Koncepcja ECR
ECR to z angielskiego: Efficient Consumer Response.
Efficient: określa działanie efektywne, ekonomiczne, wyregulowane, dające rezultaty przy minimalnym nakładzie pracy i wysiłku, zdolne do wytwarzania tego co jest wymagane;
Consumer: osoba, która kupuje, lub używa dobra i usługi.
Response: odczucie, lub ruch powstałe na skutek bodźca lub jakiejś akcji, odwzajemnienie, reakcja.
Jak widać, ECR to sposób na wywołanie pozytywnej reakcji klienta, przynoszącej korzyści zarówno dla niego samego jak i dla sprzedawcy. ECR ma na celu reorganizację starych sposobów handlu produktami spożywczymi i towarami częstego zakupu. System ten to strategia zarządzania łącząca dystrybutorów, dostawców, detalistów i dostawców usług logistycznych w całym łańcuchu dostaw prowadząca do połączenia ich wspólnych wysiłków mających na celu dostarczenie możliwie największej wartości dla konsumenta. ECR przenosi element konkurencji na zewnątrz łańcucha dostaw, stając się źródłem jego przewagi konkurencyjnej w otoczeniu rynkowym. Poprzez skupienie się raczej na efektywności wszystkich komponentów systemu niż na jego pojedynczych elementach powoduje on redukcje całkowitych kosztów, zapasów i zasobów, przyspieszając jednocześnie obieg informacji, produktów i podnosząc całkowitą użyteczność całego łańcucha dla końcowego klienta.
Celem ECR jest stworzenie wrażliwego i sterowanego przez konsumenta systemu, którego rytm pracy uzależniony jest od aktualnego (dziennego) zapotrzebowania na rynku, w którym wszyscy uczestnicy są sojusznikami w biznesie, zastępując nieefektywne relacje między nimi typu “wygrany - przegrany” na “wygrany - wygrany”. Skutkiem takiej zmiany jest zupełnie inne rozumienie celów pracy każdego ogniwa łańcucha w porównaniu do tradycyjnych sposobów handlu i dystrybucji. Każdy podmiot pracuje nie tylko w celu uzyskania zysków lub innych korzyści tylko dla siebie, lecz dla wszystkich jednostek gospodarczych mających swój udział w łańcuchu. Dzięki temu tworzy się sieć wzajemnych powiązań opartych w bardzo wysokim stopniu na zaufaniu i wiedzy, iż każda wartość wniesiona dla jakiegokolwiek uczestnika podnosi efektywność i wydajność systemu jako całości przyczyniając się do dodania wartości każdemu partnerowi, a tym samym także dla jednostki, która tę wartość wniosła.
Szybkość reakcji na zmiany rynkowe i minimalizacja kosztów całkowitych może być osiągnięta dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii informatycznych umożliwiających bezpapierowy obieg dokumentów i informacji bez zbędnych opóźnień, zafałszowań lub ich zaginięcia zarówno u partnerów handlowych, jak i pomiędzy nimi. Ogromne znaczenie ma także definiowanie, a co za tym idzie późniejsze eliminowanie procesów, które zwiększają koszty i czas bez tworzenia wartości dodanej.
Powodzenie koncepcji ECR związane jest z pięcioma przewodnimi zasadami, określającymi główne sfery działania, na których system ten bazuje:
Stały nacisk na dostarczanie lepszej wartości dla konsumenta: lepszego produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi magazynowej, lepszych udogodnień, przy mniejszym koszcie całkowitym łańcucha.
ECR musi być kierowany przez liderów biznesu zdeterminowanych do wykorzystania szansy zdobycia określonych profitów z wymiany starych paradygmatów stosunków handlowych typu “wygrany - przegrany”, na przynoszące obu stronom zyski sojusze typu “wygrany - wygrany”.
Właściwa i na czas informacja musi być użyta jako podpora efektywnego marketingu, produkcji i decyzji logistycznych. Ta informacja ma przepływać zewnętrznie pomiędzy partnerami handlowymi poprzez system elektronicznej wymiany danych - EDI, a wewnętrznie ma wpływać na najbardziej produktywne i wydajne wykorzystanie jej w komputerowym systemie.
Produkt musi przepływać z maksymalizacją procesów dodających wartości od końca linii produkcyjnej / punktu pakowania do koszyka konsumenta tak aby zapewnić mu pożądany produkt o właściwym czasie.
Musi być zastosowany powszechny i konsekwentny system pomiaru jakości funkcjonowania łańcucha i system nagradzania, które skupiałyby się na efektywności całego systemu ECR (tj. większej wartości poprzez zredukowane koszty, niższy poziom zapasów, lepsze wykorzystanie zasobów), muszą być jasno określone potencjalne nagrody (tj. wzrost przychodu lub zysku) i zapewniony sprawiedliwy podział tych nagród.
Hasło przewodnie organizacji ECR Europe zajmującej się wprowadzaniem w życie tego systemu, które jest jednocześnie wyrażeniem misji współpracujących przedsiębiorstw: “Pracować razem, aby spełnić lepiej i szybciej życzenia klientów przy mniejszym koszcie” ma swoje głębsze znaczenie. “Pracować razem” nie oznacza tylko zwykłych sformalizowanych relacji pomiędzy partnerami, ograniczającymi się do wypełniania wobec nich narzuconych obowiązków, lecz do czynnego szukania możliwości udogodnień i usprawnień mogących dać korzyści innym uczestnikom łańcucha. Taki sposób działania oznacza zmianę w nastawieniu zarządów podmiotów jak i samych pracowników. Osiągnięcie tego stanu współpracy jest najtrudniejszym zadaniem we wprowadzaniu w życie ECR. W rzeczywistości, każda dyskusja o re-engineeringu, restrukturyzacji, lub re-sizingu opiera się na założeniu, iż 20% procesów zależy od technologii, a aż około 80% zależy od zmian w nastawieniu. Najważniejszą rzeczą jest to, że wszyscy partnerzy handlowi mogą doprowadzić do znaczącej obniżki kosztów dystrybucji produktów tylko wtedy gdy usuną oni wszystkie bariery, spowalniające i komplikujące ich działania doprowadzając do ściślejszych stosunków zarówno pomiędzy nimi samymi, jak i klientami.
Strategia ECR opiera się na czterech podstawowych elementach:
efektywne zarządzanie asortymentem;
efektywny proces uzupełniania towarów;
efektywna promocja;
efektywne wprowadzanie produktów.
Efektywne zarządzanie asortymentem to zestaw narzędzi i sposobów umożliwiających zaopatrzenie detalisty w te grupy towarów, na które występuje popyt w danym momencie przy zachowaniu odpowiedniej struktury asortymentu opartej na kalkulacji zyskowności poszczególnych grup towarów. Ponadto zostaje zoptymalizowane użycie przestrzeni sklepowej, co razem z zarządzaniem kategoriami produktów w znacznym stopniu przyczynia się do zwiększenia wolumenu sprzedaży (i zysku) przy jednoczesnym obniżeniu kosztów w przeliczeniu na poszczególne sklepy. Lepsze wykorzystanie przestrzeni, a tym samym ograniczenie powierzchni nie używanej skutkuje lepszym wykorzystaniem kosztów stałych, na które składa się między innymi koszt utrzymania powierzchni sklepowej .
Efektywny proces uzupełniania towarów tworzy system wysoce efektywnych połączeń informacyjno - rzeczowych, w którego skład wchodzą: klienci, sklep detalisty, centrum dystrybucyjne i dostawca. Wszyscy uczestnicy (oprócz oczywiście klienta) dzięki połączeniu informatycznemu - EDI zaopatrywanie są we wszystkie konieczne informacje na czas, co umożliwia skoordynowanie procesów dostarczania towarów do następnego ogniwa łańcucha. Dzięki temu cały przepływ towarów odbywa się bez zbędnych operacji przeładunkowych oraz tych, które są związane z obsługą ładunków. Wykorzystanie przeładunku kompletacyjnego umożliwia ograniczenie tychże operacji do niezbędnego minimum .
Efektywna promocja koncentruje się na maksymalizacji efektów działań promocyjnych, czyli na zapewnieniu przez odpowiednie rodzaje i częstotliwość promocji skutecznej i związanej z celami strategicznymi stymulacji zakupów dokonywanych przez konsumentów, oraz na ich efektywnym i oszczędnym planowaniu i wykonaniu.
Efektywne wprowadzanie nowych produktów udoskonala wszystkie procesy związane z wprowadzaniem nowych produktów na rynek. Poprzez współpracę dostawcy, dystrybutora i detalisty możliwe jest wprowadzenie produktu lepiej odpowiadającego wymaganiom rynku po niższym koszcie, znacznie zmniejszając niebezpieczeństwo nieudanego wprowadzenia produktu na rynek.
Rezultatem wprowadzenia powyższych czterech elementów, które są podstrategiami systemu ECR jest dostarczenie lepszego produktu, lepszej jakości, lepszych pozycji asortymentowych, lepszej obsługi magazynowej, lepszych udogodnień i lepszej wartości, które razem wzięte oznaczają większą satysfakcję klienta.
Cztery powyższe elementy tworzą z grubsza obraz funkcjonowania systemu ECR, w skład którego wchodzą. System ten można jednak rozpatrywać w nieco odmienny sposób: Wszystkie techniki i narzędzia zawarte w podstrategiach podzielić można na te, które odnoszą się do strony popytowej ECR i strony podażowej. Strona popytowa odnosi się do czynności związanych ze sterowaniem popytem, promocjami, zarządzaniem asortymentem i wszystkimi pochodnymi elementami, strona podażowa zaś obejmuje te elementy, które umożliwiają prawidłowe reagowanie na czynniki popytowe. Czyli prawidłowy przepływ towarów i informacji.
Przedstawiony powyżej podział funkcji systemu na odnoszące się do popytu i podaży ma na celu ukazanie tych elementów składowych czterech podstrategii, które mają największy wpływ na tworzenie wartości i zysku po wprowadzaniu ECR.
Do strony podaży zaliczyć można sześć głównych funkcji (z podziałem na miejsce występowania w łańcuchu dostaw):
ELEMENT: |
MIEJSCE WYSTĘPOWANIA: |
Zintegrowanie dostawców |
Dostawcy opakowań i surowców |
Niezawodne operacje |
Dostawcy opakowań i surowców, |
|
Linia produkcyjna producenta |
Zsynchronizowana produkcja |
Linia produkcyjna producenta |
Przeładunek kompletacyjny (cross-docking) |
Centrum dystrybucji producenta, |
|
Regionalne centrum dystrybucji |
Ciągłe uzupełnianie towarów |
Centrum dystrybucji producenta, |
|
Regionalne centrum dystrybucji, |
|
Detalista |
Zautomatyzowane zamówienia |
Detalista |
Omawiana koncepcja mająca na celu integrację z dostawcami ma ogromne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania całości systemu ECR. Dostawcy - jako pierwsze ogniwo łańcucha dostaw tworzą jak gdyby “korzeń” organizacji dostarczający składników do jej zasilenia w celu jej prawidłowego funkcjonowania i wypełniania postawionych przed nią zadań gospodarczych. Prawidłowy dobór dostawców i ich integracja z producentem jest warunkiem niezakłóconego przebiegu procesów na całej długości łańcucha. W przypadku występowania jakichkolwiek nieprawidłowości w dostarczaniu materiałów, surowców i opakowań do producenta, negatywne skutki takiego stanu rzeczy momentalnie wystąpią w każdym ogniwie. Co więcej w każdym następnym będą one zwielokrotnione. Niedostarczenie określonych dóbr przeznaczonych do produkcji pociągnie za sobą wzrost kosztów związanych ze zmniejszoną efektywnością produkcji. Zastoje w dostawach spowodują także braki w centrach dystrybucji i na półce sklepowej, a to z kolei doprowadzić może do widocznego zmniejszenia poziomu obsługi klienta. Powtarzające się takie sytuacje doprowadzą do negatywnego postrzegania sklepów należących do systemu dostaw przez klientów, skutkiem czego będzie obniżenie wolumenu sprzedaży.
Z powyższego wywodu wynika jasno, że integracja z dostawcami ma kluczowe znaczenie dla sukcesu ECR. Z przeprowadzonych badań wynika, iż owa ściślejsza współpraca między dostawcami, a producentem jest w stanie przynieść około 30 procentową obniżkę kosztów operacyjnych w całym systemie ECR! Wynika to z tego, że zakupy towarów, składników do produkcji i opakowań stanowią lwią część kosztów operacyjnych.
Dostawcy stanowią bardzo ważny element w Koncepcji Ciągłego Uzupełniania Towarów (o której będzie mowa w dalszej części tego rozdziału) i muszą zostać połączeni z innymi uczestnikami łańcucha i informacjami dochodzącymi z rynku, aby reagować na czas na zmiany w wymaganej przez producenta strukturze towarów, wynikających z nowych akcji promocyjnych, zmian produktów i wahań sezonowych.
Oczywiście integracja z każdym dostawcą nie jest możliwa, ani nawet pożądana. Producent wybierając dostawcę kieruje się zwykle potencjalnym zyskiem (co ma związek z ceną kupowanych dóbr) oraz poziomem ryzyka niezrealizowanych dostaw i pewności dostaw w dłuższym czasie. Z kolei dostawca będzie miał na uwadze atrakcyjność przyszłej współpracy z danym producentem, oraz relatywny jego udział w całości sprzedaży dostawcy. Wybór kandydata do integracji z systemem nastąpi wtedy, gdy pozycja kontrahenta ustali się na wysokim poziomie. Może w tym pomóc poniższa matryca:
W celu uzyskania maksymalnych korzyści z integracji i wyboru optymalnego kandydata przez producenta muszą być podjęte następujące kroki:
Analiza portfolio zakupów tj. kategorii zakupów i dostępnych dostawców;
Określenie w jakim miejscu matrycy umiejscowiona jest firma w danym momencie oraz jakie miejsce chciałaby zająć w przyszłości;
Wewnętrzna ocena organizacji producenta i strategii dostawcy;
Określenie pożądanej strategii i modelu organizacji;
Wyselekcjonowanie dostawcy, który odpowiada strategii producenta;
Implementacja koncepcji ECR wraz z wybranym dostawcą.
Obniżenie stanów magazynowych na skutek lepszej synchronizacji całego łańcucha dostaw może być utrzymany jedynie wtedy, gdy każdy uczestnik łańcucha uzyska pewność co do kompletności i jakości dostaw w przyszłości. Niezawodne operacje wiążą się bezpośrednio z koncepcją łańcucha totalnej wartości (TQM) i mają one wpływ na:
udoskonalenie wszystkich procesów związanych z zamawianiem i wysyłaniem towarów do kolejnego ogniwa;
redukcję czasu niewykorzystania mocy produkcyjnych;
powiększanie przestrzeni użytkowej i zdolności produkcyjnych;
poprawę niezawodności dostaw;
poprawę wskaźnika kompletności dostaw i wskaźnika dostawy na czas do centrum dystrybucji producenta, regionalnego centrum dystrybucji i na półkę sklepową.
Zbieranie informacji mających na celu znajdowanie i eliminowanie źródeł nieprawidłowych działań u producenta skupia się na trzech elementach powodujących zakłócenia: niezaplanowanym czasie nieużywalności maszyn, urządzeń i części linii produkcyjnych; stratach w szybkości produkcji; odpadach i ich ponownym użyciu w procesie produkcyjnym (poniższy rysunek). Dokładne zbadanie przyczyn powstawania dwóch pierwszych elementów i sposobów radzenia sobie z ostatnim z nich umożliwia zdefiniowanie konkretnych rozwiązań służących polepszeniu procesów produkcji. Powszechnie uważa się, iż wprowadzenie zmian w tym zakresie wiąże się z relatywnie niewielkimi inwestycjami.
Poprawa efektywności w sferze samej dystrybucji wiąże się z ustanowieniem mierników niezawodności dostaw począwszy na centrum dystrybucji producenta, poprzez regionalne centrum dystrybucji, a kończąc na półce sklepowej. Zidentyfikowanie powodów przyczyniających się do obniżenia kompletności i pewności dostaw musi się opierać na wspomnianych wskaźnikach umożliwiających ciągłą analizę procesu dystrybucji. Analiza ta może być przeprowadzana wewnętrznie dla każdego uczestnika łańcucha, jak i pomiędzy nimi.
Synchronizacja produkcji polega na stosowaniu takich rozwiązań systemowych, które umożliwiają dostarczanie towarów w ilościach odpowiadających aktualnej wielkości popytu. Poprzez skrócenie czasów dostaw i dostarczenie niezafałszowanej informacji o popycie przedsiębiorstwo produkcyjne nie musi się więcej opierać na długoterminowych prognozach co do wielkości produkcji (które najczęściej znacznie odbiegają od wielkości rzeczywistych) zmniejszając tym samym zapasy buforowe (obniżka poziomu zapasów towarów objętych produkcją synchroniczną wynosi nawet 75%!) i niepotrzebne koszty ich utrzymania, poprawiając jednocześnie poziom obsługi. Oto kroki prowadzące do implementacji koncepcji produkcji synchronicznej w przedsiębiorstwie:
zdefiniowanie optymalnych sekwencji produkcyjnych opartych na minimalnych stratach w wydajności produkcji, minimalnej sile roboczej i minimalnych stratach w odpadach;
wykonanie analizy asortymentu produkcyjnego mającej na celu zidentyfikowanie produktów stanowiących 80 % towarów produkowanych w przedsiębiorstwie;
wykonanie analizy popytu od strony konsumenta i od strony zamówień i załadunków;
zmiana sposobu produkcji wspomnianych 80 % towarów ze “stałej wielkości produkcji - zmiennej sekwencyjności” na “stałą sekwencyjność - zmienną wielkość produkcji” w celu minimalizacji czasów przejścia z produkcji jednego wyrobu na drugi. Produkcja taka odbywa się zazwyczaj raz w tygodniu lub częściej.;
zdefiniować udoskonalające projekty w celu wprowadzenia ulepszeń opartych na większym udziale klienta w dostarczaniu informacji o popycie;
praca z dostawcami na zasadach “dostawców zintegrowanych” w celu synchronizacji dostaw surowców i opakowań.
Przeładunek kompletacyjny (cross-docking) eliminuje składowanie dostarczonego do centrum dystrybucji lub magazynu towaru przekształcając go na ładunek, który ma być dostarczony do sklepu detalisty w ciągu 24 godzin. Następstwem tego rozwiązania jest zupełna zmiana funkcji i wykonywanych operacji w magazynie. Korzyści osiągnięte z wprowadzenia tego typu przeładunku to:
zmniejszenie do minimum nieproduktywnych zapasów w centrum dystrybucji;
zmniejszenie czasu i kosztów wprowadzenia i wyprowadzenia towarów z magazynu;
oraz zmniejszenie ilości działań administracyjnych z tym związanych.
Przeładunek kompletacyjny może być wprowadzony w trzech etapach, przy czym każdy następny charakteryzuje się wyższym poziomem komplikacji, ale i lepszą efektywnością:
Przeładunek kompletacyjny pełnych palet
Palety z produktami są bezpośrednio przeładowywane z dowożącej ciężarówki na wywożącą bez dodatkowego przygotowania lub sortowania ładunku.
Przeładunek kompletacyjny z sortowaniem jednostek wysyłkowych
Jednostki wysyłkowe (kartony, palety, skrzynie itp.) w drodze do detalisty są w centrum dystrybucji sortowane względem określonego sklepu.
Przeładunek kompletacyjny z wcześniejszym sortowaniem wg. Zamówienia z określonego sklepu
Towary na zamówienie określonego sklepu są od razu sortowane u producenta w multi - towarowe jednostki wysyłkowe w celu dokonania u detalisty pojedynczego wyładunku.
Przeładunek kompletacyjny wymaga wzięcia pod uwagę następujących czynników mających wpływ na jego prawidłowe wprowadzenie, są to: dzienna wielkość przewożonej masy towarowej; wartościowe zajęcie przestrzeni ładunkowej (jaki jest stosunek wartości przewożonego towaru do zajmowanej przestrzeni); jakim wyposażeniem do przewozu towarów świeżych, mrożonych i obojętnych na warunki otoczenia i czas przewozu dysponuje przewoźnik; utrzymanie świeżości przewożonych towarów; problem ubytków i strat w czasie przewozu.
Z przeprowadzonych badań wynika, że przeładunek kompletacyjny jest w stanie zapewnić największe korzyści przy transporcie towarów świeżych, mrożonych i towarów częstego zakupu obojętnych na warunki otoczenia oraz czas transportu.
Koncepcja ciągłego uzupełniania towarów z założenia odwraca tradycyjny sposób przepływu towarów z “wypychanego” do magazynów kolejnych uczestników łańcucha na “wyciągany” w kierunku półki sklepowej w odpowiedzi na aktualny popyt. W początkowej fazie sygnały o zakupie przekazywane są do kolejnego ogniwa, z którego po pewnym czasie przekazywane są do następnego. W bardziej zaawansowanej formie ciągłego uzupełniania towarów punkty sprzedaży automatycznie przekazują informację o wielkości zakupów w sklepie w formie elektronicznej od razu do każdego ogniwa łańcucha umożliwiając bardzo szybkie reagowanie całego systemu na zmiany popytu. Efektem takiego wysoce efektywnego funkcjonowania organizacji jest obniżenie stanów magazynowych w każdym ogniwie łańcucha dostaw oraz wzrost wrażliwości na zmiany rynkowe. Dla producenta oczywistą korzyścią będzie zlikwidowanie sztucznych wahań popytu generowanych w tradycyjnym - niezintegrowanym systemie zamówień, które uniemożliwiały planowanie wielkości produkcji odpowiadającej rzeczywistemu popytowi. Do wprowadzenia pierwszego poziomu koncepcji ciągłego uzupełniania towarów niezbędne jest połączenie wszystkich uczestników poprzez system elektronicznej wymiany danych - EDI. Zaawansowany poziom wymaga jednak oprócz EDI systemu automatycznego składania zamówień - ASO.
Zautomatyzowanie składanie zamówień umożliwia połączenie danych pochodzących z punktów skaningowych sprzedaży z procesem ciągłego uzupełniania towarów. Zapewnia to lepsze wykorzystanie półek sklepowych oraz natychmiastową odpowiedź na efekty promocji w postaci szybkiej dostępności produktów. Innym efektem jest dostarczanie informacji o zakupach w sklepach, która służy kontroli uzupełniania zapasów w każdym punkcie łańcucha dostaw. Pełna implementacja systemu komputerowych zamówień znacznie skraca czas i zmniejsza koszty tworzenia zamówień i komunikacji pomiędzy ogniwami łańcucha. Wprowadzenie powyższej koncepcji nie zawsze jest wystarczające i tworzenie zamówień wymaga czasem ręcznych poprawek. W celu osiągnięcia maksymalnej efektywności tegoż systemu konieczne jest udoskonalenie go o moduły mające na celu zanalizowanie dziennej struktury sprzedaży, efektów promocji, zmian przestrzeni użytkowej, sezonowości. Muszą również zostać uwzględnione pewne procedury uwzględniania strat podczas sprzedaży (ubytki, kradzieże, itp.). W celu wprowadzenia zautomatyzowanych zamówień konieczna jest wcześniejsza implementacja EDI i tzw. Electronic Commerce (kodowanie pozycji asortymentowych i wspomaganie systemem baz danych).
Po stronie popytowej systemu ECR wszelkie wysiłki skierowane są na realizowanie zadań wyłaniających się z potrzeb konsumentów oraz na przewidywaniu popytu i uaktywnianiu bodźców mających na celu aktywizowanie sprzedaży i sterowanie popytem. Główne elementy strony popytowej to:
Optymalizacja asortymentu;
Optymalizacja promocji;
Optymalizacja wprowadzeń nowych produktów;
Optymalizacja komunikacji z rynkiem;
Rozwijanie zdolności zarządzania popytem.
Pierwsze trzy elementy są podstawowymi obszarami działania po stronie popytowej i pokrywają one zadania trzech głównych podstrategii systemu ECR opisanych pokrótce w podrozdziale 2.2.1
Optymalizacja komunikacji z rynkiem jest ich rozwinięciem i ma za zadanie zintegrowanie ich z pozostałą częścią systemu. Umożliwia ona ciągły dopływ informacji pochodzących z rynku do każdego uczestnika systemu na czas, tak aby zmiany popytu rynkowego wywołane działaniami promocyjnymi, wprowadzeniem nowych produktów, zmianami zachowań konsumpcyjnych i sezonowości sterowały procesem ciągłego uzupełniania produktów i materiałów w całym łańcuchu dostaw. Ten element jest swoistym łącznikiem pomiędzy działaniami strony popytowej, a podażowej zapewniając wzajemne efektywne dopasowanie informacji i działań o charakterze rynkowym i marketingowym z procesem wysoce efektywnego przepływu dóbr od producenta do konsumenta.
Rozwijanie zdolności zarządzania popytem jest sposobem zarządzania mającym na celu ciągłe udoskonalanie pracy systemu poprzez wdrażanie zadań strategicznych w postaci określonych sposobów zarządzania popytem, pomiar zaawansowania i wykonania postawionych zadań, ustalenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, wybór kadry zarządczej i odpowiednich systemów informacyjnych, które mają być podłożem do sprawnego funkcjonowania organizacji w odniesieniu do czterech podstrategii ECR: Efektywnego Zarządzania Asortymentem, Efektywnego Procesu Uzupełniania Towarów, Efektywnej Promocji i Efektywnego Wprowadzania Produktów.
Należy nadmienić, że w ujęciu popytowym z wyszczególnionych powyżej elementów wyłoniły się pewne części składowe, na które położono największy nacisk w trakcie wprowadzania i rozwijania systemu ECR. Są to:
Wspólna Praca; korzyści wynikające ze specjalizacji poszczególnych uczestników łańcucha mogą mieć miejsce tylko wtedy gdy w poszczególne zadania będą coraz bardziej angażowani wszyscy partnerzy, a ilość dzielonej informacji o każdym uczestniku i części łańcucha będzie coraz większa przy jednoczesnym dodawaniu do informacji ogólnohandlowej informacji związanych z planowaniem i działaniami operacyjnymi.
Wspólne Zarządzanie Kategoriami; celem tego elementu jest połączenie określonych towarów i usług w pojedyncze pakiety (kategorie) umożliwiające dogodne nimi zarządzanie skierowane na dostarczenie maksymalnej satysfakcji klientowi. Pojęcie kategorii odnosi się także do pewnych grup konsumentów, promocji, dostawców, a także łańcuchów dystrybucji. Uzyskanie dobrych efektów nie jest tu jednak możliwe bez uprzedniego dokładnego i prawidłowego wyboru partnerów handlowych. Najważniejszą rzeczą jest tutaj ich zdolność do wspólnego partnerstwa i możliwość informacyjnego penetrowania wewnątrz innego uczestnika. Największym niebezpieczeństwem może być tutaj różnica w pojmowaniu określonych grup asortymentowych oraz perspektywy, z jakiej jest widziany potencjalny klient przez poszczególnych uczestników łańcucha. Zarządzanie kategoriami przenika wszystkie elementy systemu ECR, wywierając wpływ na wszystkie czynności i procesy mające miejsce. Planowanie, analiza kosztów, zyskowności, działania promocyjne i proces uzupełniania towarów podporządkowane są kategorialnemu, czyli grupowemu ujmowaniu elementów składowych ECR.
Taktyki Promocyjne; w ostatnich latach zagadnienie promocji bardzo zyskało na znaczeniu. Szacuje się, że około 40 - 50% obrotu producenta i detalisty uzyskane jest dzięki zastosowaniu jakichś działań promocyjnych jednak niewłaściwa ilość lub jakość promocji może przyczynić się do pogorszenia wizerunku marki. Poprawa efektywności w tej materii wiąże się ze wspomnianą wcześniej Wspólną Pracą, i jest ona możliwa wtedy gdy producent i detalista dogłębnie poznają powody określonych rodzajów promocji, zdefiniują cele i prawidłowo dobiorą techniki promocyjne.
Zarządzanie Wartością Konsumenta; w początkowym stadium rozwoju ECR, kładziono nacisk głównie na podstawowe techniki, które są jego trzonem uzyskując wysoką wydajność systemu dzięki obniżeniu kosztów, w ostatnich latach został uczyniony krok naprzód kierując się od wydajności do efektywności, która wynika z kreowania większej wartości dla konsumenta. Pomimo tego iż koszty działalności pozostają nadal bardzo ważne to jednak możliwości uzyskania znacznego wzrostu wyników finansowych leżą w tworzeniu dogodniejszych ofert dla klientów, którzy będą je wyżej wartościować. Stworzenie wartości dla klienta wiąże się z innym spojrzeniem na cały proces kupowania dóbr. Nacisk położony jest nie na sam moment zakupu, ale na każdą fazę konsumpcji: rozpoczęte są one czasem zdobywania informacji o produkcie i zorientowaniu się w substytutach, następnie występuje sam moment zakupu, dostarczenia do klienta, wreszcie używanie go, ewentualna konserwacja, naprawy lub wymiana i pozbycie się go. Każda wymieniona część procesu konsumpcji umożliwia tworzenie wartości poprzez określone działania i udogodnienia. Dlatego poznanie całego tego procesu wraz z poznaniem potrzeb konsumenta jest kluczowe. Należy również poznać jaka grupa konsumentów będzie zainteresowana określonym poziomem dostarczanej wartości oraz jak zarządzać coraz trudniejszym procesem tworzenia i dostarczania wartości w sposób jak najbardziej efektywny i przynoszący korzyści. Dostarczanie wartości klientowi powinno skutkować również zwiększeniem korzyści dla firmy, jednakże szacowanie jaką wartość firma otrzymuje od klienta nie powinno być rozpatrywane z punktu widzenia pojedynczego zakupu, lub w krótkim okresie lecz z perspektywy całości przychodów jakie klient może wnieść w ciągu całego swego życia.
Stworzenie zróżnicowanej wartości dla konsumentów musi być poprzedzone pewnymi krokami:
Zebranie i analiza informacji o konsumentach na podstawie następujących czynników: zachowania osobowe, styl życia, czynnik demograficzny, uwarunkowania psychologiczne; zbieranie informacji z procesu dostarczania im określonych produktów, dane historyczne, przychody, analiza regionu. Umożliwia to dostosowanie oferty produktowej do wymagań rynku, a także pozwala określić, którzy z klientów przynoszą firmie największe zyski. Uzyskane z badań informacje pozwalają również określić jaki na rynku typ akcji marketingowej zastosować: masowy, skierowany do docelowego segmentu rynku, zindywidualizowany, czy może kombinacje tych trzech.
Wyznaczyć strategiczny kierunek. Istnieją dwa główne trendy w polityce marketingowej wobec klienta, które wyznaczają kierunek w utrzymywaniu lojalności klienta oraz zwiększaniu wartości i ilości zakupów przez niego dokonywanych. Pierwszy z nich polega na przejściu ze sprzedawania do dostarczania określonych rozwiązań dla całego procesu konsumpcji, drugi polega na zastąpieniu transakcji z klientem na budowanie z nim partnerskich stosunków. To pociąga za sobą dwustronną komunikację konsumenta z firmą umożliwiając lepsze poznanie potrzeb klienta i lepsze ich zaspokojenie. Rezultatem uznania tych dwóch trendów za podstawowe kierunki polityki marketingowej skutkuje powstaniem matrycy strategii możliwych do osiągnięcia przez organizację.
Prawe górne okienko ukazuje najlepszą opcję - kiedy to klient staje się lojalnym klientem przez całe życie, pozostałe kwadraty przedstawiają poszczególne rodzaje podejść do klienta, przy czym żadna z nich nie wykorzystuje maksymalnych korzyści wynikających z “posiadania” klienta. Osiągnięcie docelowej strategii (prawy, górny kwadrat) może odbywać się stopniowo po wcześniejszym zastosowaniu którejkolwiek opcji strategicznej jednak przy założeniu, że Podstawowe Zarządzanie Kategoriami traktowane będzie jako punkt wyjścia.
Zaprojektowanie działań marketingowych jest następnym krokiem umożliwiającycm kreację wartości. W drodze do uzyskania konkretnych rozwiązań na polu usług i rozwiązań skierowanych na cały proces konsumpcji muszą zostać powzięte odpowiednie działania w dzidzinach:
Oferowania produktów:
Rozwój marki;
Innowacje produktowe i kategorii;
Komunikacji z konsumentem:
Działania promocyjne i reklamowe;
Działania związane z zarządzaniem lojalnością konsumenta;
Działania związane z zarządzaniem stosunkami klient - firma;
Warunków sprzedaży:
Działania związane z atrakcyjnością kanału marketingowego: udoskonalanie pojedynczego kanału, tworzenie różnych kanałów, integracja i zarządzanie wieloma kanałami dystrybucji takimi jak: supermarkety, stacje benzynowe lub zakupy przez Internet.
Pomiar Wartości dla Konsumenta jest kolejnym elementem, na który został położony duży nacisk podczas udoskonalania systemu ECR. Dostęp do nowoczesnych technologii informatycznych umożliwia analizę wielu tysięcy rekordów komputerowych opisujących zdażenia ekonomiczne organizacji w bardzo krótkim czasie. Poddanie danych napływających od klientów systematycznej obróbce komputerowej daje szansę zobrazowania pewnych grup konsumentów, przynoszących dla firmy różne poziomy przychodów. Wobec nich stosowanie akcji marketingowych nie miałoby większego sensu gdyby nie możliwość sprawdzenia ich skuteczności i poziomu dostarczenia wartości w odczuciu klienta oraz poziomu wartości wniesionej do organizacji.
Wiadomo, iż oprócz celu społecznego istnienia firmy jakim jest zaspokajanie potrzeb ludzkich istnieje cel nieco mniej idealistyczny - zapewnienie dochodu akcjonariuszom. Proces generowania zysku zapoczątkowany jest ustanowieniem celów biznesowych i planów służących ich realizacji, następnym etapem jest zdefiniowanie rynku docelowego, planów i akcji operacyjnych. Następnie ujawnia się potrzeba pomiaru wartości dostarczonej konsumentowi i wartości uzyskanej przez organizację, ostatecznie poprzedni element mówi o wartości dostarczonej do akcjonariuszy. Jak widać wyraźnie celem pomiarów będących w zainteresowaniu firm będą dwa przedostatnie elementy przedstawionego procesu, jednak przedtem muszą zostać określone rynki i segmenty rynkowe, które mają największe znaczenie dla organizacji.
Pomiar wartości dostarczonej konsumentowi można podzielić na badanie zaspokojenia potrzeb funkcjonalnych i emocjonalnych:
Funkcjonalne:
satysfakcja (np. wykonanie, jakość);
wskaźnik dystansu satysfakcji (np. w porównaniu z produktami lub kanałami konkurencyjnymi);
entuzjazm (np. pomoc ze strony firmy);
satysfakcja “odkrywcza” (np. nowa jakość, zaspokojenie nieuświadomionych dotąd potrzeb).
Emocjonalne:
wartość przywileju (np. wzbudzenie pozytywnych uczuć, prestiż);
wskaźnik dystansu wartości przywileju (np. w porównaniu z produktami lub kanałami konkurencyjnymi);
udział w świadomości klienta (wskaźnik ten mówi o dominacji określonej marki lub produktu w świadomości klienta, odpowiada on udziałowi firmy w “potfelu” klienta co ma bezpośredni oddźwięk w przychodach).
Pomiar wartości otrzymanej przez firmę (zarówno w długim, jak i krótkim okresie):
Zestaw wskaźników odzwierciedlających liczbę konsumentów, wolumen zakupów, ilość pieniędzy wydanych na zakupy, koszt produktów i uzyskany z nich zysk;
Podstawowy model pomiarowy zawierający kroki, które muszą być powzięte w celu oszacowania i zarządzania akcjami komercyjnymi;
Bardziej zaawansowany model wartości konsumenta, który rozszerza podstawowe miary w celu oceny wpływu lojalności konsumenta;
Proces umożliwiający zastosowanie powyższych modeli, stworzenie planów, pomiar rezultatów powziętych akcji .
1