Niniejszy artykuł ma za zadanie:

• przybliżyć specyfikę indyjskiej działalności offshoringowej,

• zaprezentować strategie azjatyckich firm-specjalistów (np. Infosys),

• wskazać źródła ich sukcesu oraz wyzwania.

18% pracowników globalnego przemysłu usług informatycznych przypadana Indie.

Obecna popularność offshoringu wynika z:

• pozytywnych doświadczeń największych przedsiębiorstw z globalizacją łańcucha dostaw i upowszechnieniem outsourcingu = pozwala na redukcję koszów transakcyjnych organizacji-użytkowników dzięki specjalizacji dostawców i efektom skali, rozszerzał się również zakres stosowania outsourcingu - od prostych operacji zaplecza (back office), zlecanych doraźnie lub powtarzalnych, opartych na standardowych procedurach i regułach, oraz czynności administracyjnych (zarządzanie infrastrukturą informatyczną, przetwarzanie danych i dokumentów), po całe procesy gosp., wymagające kontaktów z klientami końcowymi i odpowiednich kompetencji (Business Process Outsourcing -BPO)

• dostępności i dynamicznego rozwoju technologii informatycznych i telekomunikacyjnych;

1995, Frances Cairncross - „śmierć odległości” dzięki nowy technologiom rewolucjonizującym przemysł w sposób analogiczny do historycznych skutków odkrycia elektryczności

2005, Thomas L. Friedman - „świat jest płaski” = nadejście ery powszechnego wykorzystywania offshoringu i powiązanego z nim dynamicznego rozwoju gospodarki indyjskiej

• nearshore = „offshoring za miedzą” - tendencja do przenoszenia wybranych obszarów działalności firmy do pobliskich lokalizacji

Bain & Company: w Ameryce Płn offshoring jest stosowany przez 51% dużych przedsiębiorstw, podczas gdy w Europie tylko przez 42% → duży potencjał wzrostu + ograniczone zadowolenie przedsiębiorstw z doświadczeń offshoringowych, nadal traktowany jest jako inicjatywa niszowa.

Indie: 6% wzrost rynku usług informatycznych w 2006 roku do 672,3 mld USD = 3% globalnych przychodów nie stanowiąc poważnego zagrożenia dla największych amerykańskich graczy, offshoringowych konkurentów z innych krajów.

Przykład firmy Infosys

• modelowy przykład indyjskiej firmy offshoringowej;

• założony w 1981 z kapitałem początkowym 250 dolarów;

• szczególną uwagę przywiązywał do polityki zarządzania ludźmi i ich wiedzą: kompetencji informatycznych i menedżerskich;

• wyjątkowa przejrzystość działania - informacje finansowe, dane dot. kapitału intelektualnego, zasobów ludzkich, specyfiki prowadzonych projektów

• Wydatki na działalność badawczo-rozwojową na relatywnie wysokim poz. 1,91 - 1,3%

• 14.4-tygodniowy cykl standardowych szkoleń: metodyka pracy w firmie, kompetencje społ.

• nacisk na rekrutację i rozwój młodych, niedoświadczonych pracowników (pozytywną ocenę w procesie rekrutacji uzyskuje jedynie ok. 1% kandydatów) → utrzymywanie niskich kosztów pracy

• 2001; stawki godzinowe za zaawansowane usługi informatyczne w Indiach o 40-60% niższe niż w USA

• Zatrudnienie wzrasta o ok. 40% rocznie - 2007 - 1.302.368 aplikacji! oferty pracy - 15.173; bliskie relacje z najlepszymi wydziałami informatyki w kraju - 70-80% nowych pracowników to absolwenci

• lata 90. XX w. firma opierała sprzedaż głównie na sieci kontaktów i rekomendacjach swoich klientów, w 2000 - aktywne działania promocyjne. Kontakty z zagranicznymi klientami za pośrednictwem lokalnych biur marketingowo-sprzedażowych =„Wyjście do klienta” niezbędne nie tylko w procesach sprzedaży, ale też dostarczania usług.

• Konieczność częstych interakcji z klientem jest istotnym źródłem ryzyka w projektach outsourcingowych, a poziom ryzyka dodatkowo rośnie w przypadku projektów offshoringowych, co wynika z geograficznego i kulturowego dystansu, jak również ograniczonych możliwości interakcji i kontroli.

→ projekty offshoringowe nie mogą obejść się bez bezpośredniej obecności w kraju klienta = „centra bliskości klienta” (customer proximity centers), lokalne biura w USA Kanadzie i WB,

Model zakłada podział pracy pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta (onsite) i znacznie większą grupę specjalistów w indyjskim centrum firmy (offshore). Działania offshore są bardziej zyskowne, ale potrzebę bezpośredniej bliskości klienta zredukować może jedynie specyfika projektu.

W przypadku specjalistów, skoncentrowanych na realizacji powtarzalnych procesów (np. telefonicznej obsługi klienta), działania opierają się często na procedurach i algorytmach, utrwalanych dodatkowo przez wykorzystywane systemy komputerowe, ograniczające możliwości samodzielnego podejmowania decyzji.

W większości przypadków firmy stosują model oparty na równoległej pracy dwóch zespołów - pracownicy onsite definiują wymagania klienta i przekazują je specjalistom w Indiach do opracowania szczegółowej technicznej specyfikacji, analizowanej i zatwierdzanej przez klienta. Właściwy rozwój i testowanie oprogramowania oraz jego dokumentacja prowadzone są offshore, zaś w trakcie projektu pracownicy onsite dbają o ciągły kontakt z klientem, zarządzanie zmianami a później testy akceptacyjne i wdrożenie.

Specyfika narodowej kultury wpływa na sposób funkcjonowania zespołów - stąd największe firmy jak Infosys, Wipro czy Tata Consulting Services zatrudniają w międzynarodowych biurach obywateli danego kraju, mogących nawiązać lepsze relacje z klientem.

Schemat organizacji pracy w projekcie offshoringowym

Opisane powyżej sposoby działania i formy organizacyjne nie mogą stanowić bezpośredniego wzorca do naśladowania dla polskich firm ze względu na różnice pomiędzy gospodarkami i strukturami branży usługowej w obu krajach.

3. Wyzwanie 1: budowa kompetencji pracowników

• dostarczanie usług na odległość dla zagranicznych klientów wymaga kompetencji komunikacyjnych (znajomości języków obcych, ale też np. zrozumienia kontekstu kulturowego klienta) i technicznych (w tym sprawnego wykorzystywania technologii informatycznych i telekomunikacyjnych, pośredniczących między pracownikami dostawcy usług i klienta).

• NP. Dell: w 2003 Rezygnacja z telefonicznej obsługi technicznej klientów korporacyjnych przez pracowników indyjskiego oddziału ze względu na poważne problemy w komunikacji międzykulturowej

usługi outsourcingu procesów gospodarczych (BPO): usługi związane z obsługą płatności (rozliczanie faktur, dokumentów bankowych i ubezpieczeniowych), administracją kadrową i wykonywaniem zleconych badań i rozwoju = Knowledge Process Outsourcing (KPO).

Firmy KPO (np. Evalueserve) zatrudniają w Indiach około 25.000 pracowników z wyższym wykształceniem, w tym osoby z tytułami naukowymi, którzy świadczą dla zagranicznych zleceniodawców usługi oparte na dogłębnej znajomości określonej dyscypliny naukowej

Trudności w świadczeniu usług rosną wraz z oddalaniem się od punktu przecięcia osi, czyli wzrostem znaczenia unikalnej, specjalistycznej wiedzy i powiązania z procesami gospodarczymi odbiorcy. Polskie firmy offshoringowe nie podejmują się jeszcze wielu rodzajów ambitnych projektów, w szczególności KPO.

Rodzaje usług offshoringowych

Fałszem jest iż:

• przewaga konkurencyjna zagranicznych firm usługowych wynika wyłącznie z niższych kosztów i zatrudniania nisko-wykwalifikowanych pracowników.

• pracownikami offshoringu są wyłącznie profesjonaliści z wieloletnim doświadczeniem i tytułami naukowymi.

David H. Maister - typologia projektów usługowych, uwzględniającą ich złożoność i wymagania, stawiane wobec realizujących je pracowników, odwołując się do metaforycznych określeń:

• „mózgi” - sytuacje, gdy problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradca został zatrudniony ze względu na kreatywność i potencjał intelektualny,

• „siwe włosy” - projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta,

• „procedury” - zadania powtarzalne, realizowane w oparciu o sprawdzony algorytm, które firma usługowa może wykonać sprawniej niż sam klient.

← Każdy typ projektu wymaga innych kompetencji i obsady personalnej. W każdym obszarze istotne okazują się być kompetencje społeczne, znajomość języka angielskiego i umiejętność obsługi komputera, podczas gdy wymogi dotyczące specjalistycznej wiedzy są bardziej zróżnicowane.

Wyzwanie 2: postawy wobec offshoringu

Barierą dla rozwoju może okazać się niechęć okazywana przez potencjalnych odbiorców usług:

• redukcja miejsc pracy w centrali firmy,

• ograniczenie lokalnych kompetencji (ang. deskilling) i stopniowe uzależnianie się od zewnętrznego podmiotu.

• Retoryka nacjonalistyczna

wykonawcy usług offshoringowych:

• uświadamiają sobie dysproporcje płacowe i rozumieją skalę „wykorzystywania”

• muszą wyrzec się swojej osobowości

Źle się dzieje w państwie indyjskim:

• stopniowo tracą przewagę opartą na niskich kosztach: 2002-2003 pracownicy firm informatycznych w - wzrost wynagrodzeń o 23,6-58,3%

• wysoka rotacja pracowników: 2004 - 15.4%, a dla samej branży informatycznej - 18-20% + podkupywanie pracowników (Infosys - 10% dzięki szkoleniom) ← brak perspektyw

• trudności zdobycia nowych, wykwalifikowanych pracowników.

Nieprzerwany od lat wzrost skali działalności i stale napływające zlecenia pozwalają firmom indyjskim (ale nie polskim) na komfort regularnych szkoleń, zajmujących cenny czas pracy, oraz utrzymywania „zapasowych” pracowników (organizational slack).

Polskie przedsiębiorstwa doświadczają na ogromną skalę zjawiska drenażu mózgów (brain drain).

Wyzwanie 3: granice niezbędnej formalizacji

Niebezpieczeństwo utraty kluczowych pracowników skłania firmy do poszukiwania sposobów uniezależnienia się od zmian w poziomie zatrudnienia przez zarządzanie organizacyjnymi zasobami wiedzy. → standaryzacja i formalizacja pracy, przekształcając kreatywność pracowników w jeszcze jeden element procesów produkcyjnych.

Formalizacja :

• sposób na optymalizację kosztów,

• zwiększenie trafności planowania projektów

• redukcję ryzyka operacyjnego

• może ona działać demotywująco, przypominać pracę przy fabrycznej linii produkcyjnej.

• ważny argument w negocjacjach handlowych z potencjalnymi klientami.

• wydaje się ograniczać ryzyko, zwiększać przewidywalność i ułatwiać rozliczenia z klientem.

• wzorzec najlepszych praktyk rozwoju oprogramowania - Software Capability Maturity Model (Software CMM)

• substytucyjność pojedynczych pracowników i powtarzalność wyników.

Współpraca z firmą offshoringową ogranicza możliwości kontroli zlecanego projektu.

Nieformalna kontrola, tzw. kontrola klanowa = oparta na wspólnych wartościach, rytuałach i tradycji, rekomendowana w sytuacjach, gdy trudno jest obserwować zachowania, rozumieć istotę pracy i mierzyć jej wyniki, utrudniona w odniesieniu do projektów offshoringowych.

CMM ułatwia przekształcenie firm informatycznych w swoiste fabryki, odgrywają istotne znaczenie jako sposoby przyciągnięcia klientów i inwestorów oraz jako elementy przekazu marketingowego, tworzącego wizerunek nowoczesnych, godnych zaufania firm usługowych

Analogiczne podejście w sposobie zarządzania organizacyjnymi zasobami wiedzy: wyczerpujące dokumentowanie działań, spisywanie doświadczeń, gromadzonych w projektach = kodyfikacja

Alternatywną strategią jest personalizacja wiedzy - promowanie komunikacji i współpracy, stymulujących przepływy wiedzy niezależnie od formalnych barier

Firmy offshoringowe coraz częściej spotykają się z nieetycznymi i niezgodnymi z prawem działaniami swoich pracowników

Informatyków oraz znaczącą część pracowników centrów BPO można zaliczyć do tzw. klasy kreatywnej (creative class) = grup zawodowych tworzących nową wiedzę i innowacje. Motywacja: znaczenie czynników społecznych, wygód życia codziennego i swobód spędzania czasu wolnego + PL głęboka niechęć do formalizacji i uporządkowanej pracy → obniżenie zaangażowania pracowników lub wywołanie problemów z rekrutacją → spowolnienie rozwoju.

Wyzwanie 4: otoczenie i infrastruktura

Wiodące indyjskie firmy offshoringowe budują dla swoich pracowników komfortowe biura, pomieszczenia do medytacji, przedszkola, ogrody, a nawet budynki jadalne, oferujące wybór różnorodnych restauracji. Dopiero pod koniec XX w. indyjska administracja zaangażowała się aktywnie w rozbudowę infrastruktury dla potrzeb dynamicznie rozwijającej się branży usługowej. Rozwój sektora usług offshoringowych zaczął być postrzegany przez rząd jako unikalna szansa dla gospodarki kraju.

Indyjskie stowarzyszenie firm usług informatycznych NASSCOM wspólnie z Ministerstwem Komunikacji i Technologii Informatycznych i firmami doradczymi opracowało plany strategiczne rozwoju branży. Budowa kompetencji pracowników przestała być wyłącznie problemem pojedynczych firm i stała się elementem narodowego planu rozwoju, uwzględniającego synergię pomiędzy uniwersytetami i innymi instytucjami edukacyjnymi, rządowymi inwestycjami w infrastrukturę, organizacjami zawodowymi i sektorem prywatnym. NASSCOM opracował rekomendacje zmian programów studiów informatycznych, program certyfikacji dla pracowników sektora BPO + budowa centralnej bazy danych wszystkich pracowników firm BPO w Indiach.

Analogicznych działań nie podejmuje polska administracja publiczna. W Polsce brakuje skutecznej reprezentacji firm usługowych, kompleksowych programów kształcenia kadr offshoringowych, merytorycznej pomocy i zorganizowanych form działania, mających na celu podnoszenie konkurencyjności lokalnych podmiotów

Wyzwanie 5: zamysł strategiczny

→ konieczność wypracowania strategii działania na rynku międzynarodowym.

Offshoring =

• oferowanie usług outsourcingowych zagranicznym klientom przez samodzielne firmy → rozwój firm lokalnych; długookresowe korzyści; wymaga odpowiednich zasobów

• tworzenie w ramach struktur korporacyjnych jednostek, świadczących usługi na rzecz międzynarodowych oddziałów i centrali → opiera się na inwestycjach zagranicznych międzynarodowych korporacji, shared service centres

Kraje azjatyckie, zwłaszcza Indie, z powodzeniem stosują równolegle oba modele.

Doświadczenia indyjskich firm offshoringowych - wzorzec rozwoju strategii: początkowe oparcie na zagranicznych partnerach → stopniowy wzrost skali działania i uniezależnianie się od wcześniejszych protektorów → podjęcie bezpośredniej rywalizacji, np. Infosys

Ewolucja strategii firm offshoringowych od podwykonawstwa do samodzielności

= „strategia Eve Harrington”

czynniki istotne dla komercyjnego sukcesu firmy offshoringowej:

1. bliskość klienta zlecającego usługi podwykonawcze (customer intimacy),

2. możliwość zagwarantowania powtarzalności i jakości działań, doskonałość operacji (operational excellence),

3. innowacyjność i możliwość oferowania znaczącej wartości dodanej nowym klientom

Patenty, oparte na indyjskich i polskich wynalazkach, zarejestrowane w Amerykańskim Urzędzie Patentowym (USPTO)

Co ważne dla polskich usługodawców:

1. koszty

2. inne wyróżniki wobec konkurencji tańszych usług z Bułgarii, Rumunii, Turcji, Rosji, Ukrainy.

3. Model prowadzenia projektów offshoringowych, opierający się na pracy zespołów onsite i offshore, niweluje ewentualne problemy komunikacji i koordynacji, zmniejszając atrakcyjność usług oferowanych przez dostawców z Europy Środkowo-Wschodniej.

4. umiejętności sprzedażowe, znajomości i zagraniczne rekomendacje.

Sprzedaż usług offshoringowych była kosztowna i oparta na odpowiednio planowanych działaniach międzynarodowych - jednak w długim okresie okazała się opłacalna. Skłonność do inwestowania różni firmy indyjskie od polskich - skoncentrowanych na doraźnych działaniach i liczących raczej na szczęśliwy traf niż konsekwentnie realizujących strategie ekspansji międzynarodowej.

Offshoring wiąże się z ryzykiem gospodarczym znacznie wyższym niż w przypadku operacji lokalnych - jego szacunki muszą uwzględniać czynniki ekonomiczne (m.in. poziomy płac zagranicznych, kursy walutowe, koszty komunikacji), polityczne (np. działania rządu, kampanie mające na celu przeciwdziałanie eksportowi miejsc pracy, zagraniczne zagrożenia terrorystyczne) i strategiczne (w tym dostępność wykwalifikowanych pracowników i możliwość ich utrzymania w firmie, umiejętność dostosowywania oferty usługowej do zmieniających się oczekiwań klientów, nowych regulacji prawnych i technologii). Brak doświadczeń w kalkulacji kosztów projektu lub celowe zaoferowanie zaniżonych cen dla zdobycia zlecenia mogą mieć tragiczne skutki finansowe wobec długotrwałego charakteru umów i wysokich kosztów wyjścia (tzw. przekleństwo zwycięzcy w projektach outsourcingowych - Kern, Willcocks, Heck 2002). Umiejętność zarządzania ryzykiem w usługach międzynarodowych to obszar, który dobrze poznały firmy indyjskie, a w którym polskie podmioty stawiają dopiero pierwsze kroki.

8. Podsumowanie

Dynamiczny wzrost rynku offshoringu jest ogromną szansą dla polskich podmiotów. Niewielki poziom nasycenia rynku i skala działalności indyjskich firm-specjalistów wskazują na to, że również polskie firmy będą w stanie odgrywać istotną rolę w kolejnych etapach rozwoju sektora usług międzynarodowych. Przykład Infosysa pokazał złożoność procesów zarządzania firmą offshoringową i trudności związane z koordynacją wzrostu skali działalności, któremu musi towarzyszyć rozwój zasobów ludzkich, kompetencji pracowników oraz umiejętności marketingowo-sprzedażowych. Powszechnie stosowany przez firmy indyjskie model zarządzania projektami w oparciu o zespoły pracujące onsite i offshore wskazuje na konieczność bliskiej współpracy z klientem, zwłaszcza w sytuacji świadczenia usług zaawansowanych technologicznie. Te doświadczenia azjatyckich specjalistów mogą stanowić jednocześnie ograniczenie strategii firm polskich. Sama lokalizacja nearshore, w pobliżu firm-klientów z krajów Europy Zachodniej, nie jest już znaczącym argumentem przetargowym ani wyróżnikiem.

W artykule zidentyfikowano pięć podstawowych wyzwań, stojących przed firmami offshoringowymi. Pierwszym jest konieczność budowy kompetencji pracowniczych, odpowiadających oczekiwaniom zagranicznych klientów. To wyzwanie okazuje się być istotne nawet w przypadku relatywnie prostych, powtarzalnych działań - a jego waga rośnie w przypadku ambitnych, innowacyjnych i opartych na wiedzy prac takich jak Knowledge Process Outsourcing. Drugie wyzwanie stanowią postawy wobec offshoringu - zniechęcenie zarówno odbiorców, jak i wykonujących usługi. Indyjskie firmy często spotykają się z rasistowską retoryką, od kilku lat muszą też radzić sobie z masowym zjawiskiem rotacji pracowników, podczas gdy polskie przedsiębiorstwa muszą być przygotowane na niebezpieczeństwo drenażu mózgów w ramach europejskiego rynku pracy. Trzecim wyzwaniem są granice niezbędnej formalizacji - inicjatywy mające na celu standaryzację i zarządzanie procesami świadczenia usług, szczególnie popularne w Indiach, mogą okazać się trudne do adaptacji do polskich warunków pracy, oczekiwań pracowniczych i kultur zawodowych. Czwartym ograniczeniem rozwoju offshoringu może być niewystarczające wsparcie ze strony otoczenia instytucjonalnego, uczestników narodowych i branżowych systemów innowacji. Szczególnie istotna dla polskich podmiotów jest współpraca z instytucjami edukacyjnymi i badawczymi oraz działalność stowarzyszeń branżowych, które mogłyby reprezentować ich interesy i wspólnie z administracją publiczną wypracowywać strategiczne plany rozwoju branży.

Ostatnim i najważniejszym wyzwaniem jest wreszcie budowa strategii firmy offshoringowej. W polskich realiach tematyka offshoringu jest zwykle zawężana do korporacyjnych centrów usług, zakładanych przez zagranicznych inwestorów. Doświadczenia Indii wskazują z kolei na znaczenie rodzimej przedsiębiorczości i lokalnych firm, które na przestrzeni lat ewoluowały od podwykonawstwa do samodzielności i aktywnego udziału w międzynarodowym rynku. Ten obszar jest nadal niedoceniany w Polsce, a podjęcie działalności offshoringowej przez polskie firmy wiąże się z dużym ryzykiem, wynikającym z braku zagranicznych kontaktów i doświadczeń w zarządzaniu tego typu projektami. Przykłady rozwoju firm takich jak Infosys Technologies mogą jednak inspirować i zachęcać. Wobec ogromnego potencjału międzynarodowego rynku, sprawdzonego modelu prowadzenia projektów offshoringowych i cennych kompetencji polskich pracowników, potrzeba jedynie odrobiny odwagi i zamysłu strategicznego, by rozpocząć budowę lokalnych odpowiedników opisywanych indyjskich przedsiębiorstw.

Krzysztof Klincewicz: INDYJSKI MODEL OFFSHORINGU. WNIOSKI DLA POLSKI

---