ALIANSE STRATEGICZNE

1. WSTĘP

Ulegająca zmianie struktura konkurencji oraz burzliwy rozwój otoczenia wymuszają nową orientację przedsiębiorstw. Wzrastające tendencje globalizacyjne wzmagają konkurencję. Przedsiębiorstwa międzynarodowe są zmuszone do poszukiwania nowych opcji strategicznych. Wśród korporacji transnarodowych (KTN) zaznacza się trend do działalności kooperacyjnej, w której coraz więcej przedsiębiorstw zawiera alianse strategiczne. Liczne przykłady dowodzą rosnącego zainteresowania kooperacyjnymi strategiami konkurowania.

Alianse strategiczne nie są nowym zjawiskiem, bowiem występowały one w gospodarce amerykańskiej już w latach trzydziestych. Jednakże dopiero lata osiemdziesiąte przyniosły gwałtowny rozwój tej formy współpracy, co świadczy o tym, że przedsiębiorstwa uważają je za dogodny i ekonomiczny sposób rozwoju.

Znaczenie aliansów strategicznych na tle innych form międzynarodowego zaangażowania KTN można ocenić w sposób pośredni. Szacuje się, że w latach osiemdziesiątych liczba aliansów zawartych przez amerykańskie KTN 3-4 razy przewyższała liczbę ich zagranicznych filii o pełnej własności. W 1990 roku ponad 51% amerykańskich firm stosowało sojusze strategiczne jako główny instrument światowej ekspansji, co znacznie przewyższało wykorzystanie innych form międzynarodowego zaangażowania przedsiębiorstw.

Zawieranie aliansów strategicznych stało się jedną z wyraźnych tendencji rozwoju przedsiębiorstw w Unii Europejskiej. Na terenie Unii uwidacznia się rosnące zainteresowanie procesami integracyjnymi, a nie jak to było wcześniej dążenie do działania w skali regionalnej. Zniesienie granic między krajami, unifikacja systemów finansowych, wzorców spożycia i kultury stwarzają każdemu krajowi UE możliwość działania w skali globalnej. Taki rynek inspiruje przedsiębiorstwa do zawierania aliansów.

Jeśli chodzi o Unię Europejską to można zaobserwować dwojaką tendencję. Z jednej strony występuje dążenie do kontrolowania jak największej liczby aliansów, aby nie dopuścić do ograniczenia przez nie konkurencji, z drugiej zaś zachęcanie do rozszerzenia współpracy w Europie i podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw europejskich wobec ich konkurentów i innych części świata.

Alianse międzynarodowe mogą bardzo silnie oddziaływać nie tylko na stosunki ekonomiczne kraju, ale również na politykę. Niewątpliwie też alianse zawierane z partnerem z innego kraju mogą przynieść ich uczestnikom szczególne korzyści, ale też ryzyko niepowodzenia jest większe niż w przypadku aliansów krajowych.

2. ISTOTA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

2.1. Pojęcie aliansów strategicznych

Alians strategiczny jest formą realizacji międzyorganizacyjnych strategii co najmniej dwóch partnerów, którzy zachowują wspólnie uzgodnioną autonomię i pozostają jednostkami niezależnymi w zakresie działań nie wchodzących w obszar porozumienia. Alians jest względnie trwałym układem kooperacji między przedsiębiorstwami, związanymi z przepływami i więziami wykorzystującymi zasoby i/lub struktury zarządcze autonomicznych organizacji. Alians jest strategią wspólnej realizacji indywidualnych celów konkurencyjnych związanych z misją każdej z uczestniczących firm.

Alianse strategiczne (ang. Strategic alliances) to porozumienia, przymierza, sojusze pomiędzy działającymi na rynku, niekoniecznie w tej samej branży, mające na celu wzajemne umocnienie przez to osiągnięcie sporych korzyści gospodarczych.

Alians oznacza współdziałanie konkurentów. Kiedy w stosunkach między przedsiębiorstwami dominuje rywalizacja to mamy do czynienia z konkurencją. Natomiast, gdy dominuje współpraca to wówczas konkurenci zmierzają do integracji. Alians może powstać wtedy, kiedy nie ustaje rywalizacja miedzy przedsiębiorstwami, ale jest ona czasowo w wybranym obszarze działania świadomie ograniczona.

Alianse strategiczne zawierane przez korporacje transnarodowe mogą być realizowane w różnych formach, jako: pomoc techniczna, montowanie, poddostawy, franchising, licencje, kontrakty menedżerskie, wspólne przedsięwzięcia i filie mieszane. Jednak w rzeczywistości nie wszystkie tego typu umowy są aliansami strategicznymi. O wykorzystaniu danej umowy jako aliansu decyduje charakterystyka współpracy przedsiębiorstw. Współpraca nabiera charakteru strategicznego, co oznacza długofalowe, wspólne lub skoordynowane prowadzenie działań w ściśle ustalonym zakresie (np. prac badawczych, produkcyjnych i innych działań), które zmierzają do poprawy konkurencyjności i rynkowego udziału przynajmniej jednego z partnerów. Partnerami strategicznych porozumień najczęściej są korporacje transnarodowe (KTN) z różnych krajów, co nadaje ich porozumieniom charakter międzynarodowy.

2.2. Cele aliansów strategicznych

Cele aliansów strategicznych mogą być różne. Przystępując do kalkulacji opłacalności projektu nie można zapominać, że podstawowym celem porozumień pomiędzy firmami jest osiągnięcie zysku z zainwestowanego kapitału.

Cele aliansów -według kolejności ważności celu:

1. rozwój wspólnego produktu

2. produkcja

3. rozwój i produkcja

4. marketing

5. rozwój, produkcja, marketing

Przedsiębiorstwa na rynku Unii Europejskiej zawierają alianse strategiczne w działalności marketingowej realizując strategię rozwoju produktu i asortymentu, stworzenia produktów komplementarnych czy też strategię rozwoju rynku. Alianse strategiczne są jedną z form internacjonalizacji przedsiębiorstw. Dzięki aliansom możliwa jest też organizacja sieci dystrybucji, w szczególności powiązań logistycznych. Przedsiębiorstwa podejmują współpracę w zakresie działań promocyjnych.

2.3. Przyczyny zawierania aliansów strategicznych na świecie

Znaczny wzrost ilości aliansów strategicznych jest fenomenem gospodarczym lat 80-tych i 90-tych. Popularność wspólnych przedsięwzięć o charakterze strategicznym w dużej mierze wynika ze zjawisk makroekonomicznych (rys.1).

Rys.1. Czynniki wpływające na zawieranie aliansów strategicznych

Źródło: www.biz.reporter.pl

Fuzje i przejęcia w wielu przypadkach okazały się bardzo kosztownymi niepowodzeniami i nie spełniły pokładanych w nich nadziei na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw.

Gwałtowna globalizacja światowej gospodarki zmusza wiele przedsiębiorstw do konkurowania i działania na obcych rynkach. Współpraca z firmami dobrze znającymi lokalne otoczenie stwarza szansę zdobycia niezbędnej wiedzy i doświadczenia, a także wejścia na rynki chronione barierami.

Postęp naukowy i technologiczny wymaga obecnie nie tylko coraz większych nakładów finansowych, ale także wiedzy i kompetencji, które ze względu na ich wielostronność wykraczają poza możliwości pojedynczych przedsiębiorstw.

Prawo i polityka państwa poprzez regulacje antymonopolowe ograniczają możliwości koncentracji za pomocą fuzji i przejęć, szczególnie przez podmioty zagraniczne. Typowymi przykładami są przemysł obronny i transport lotniczy, gdzie alianse strategiczne są często jedyną możliwością konsolidacji.

2.4. Motywy aliansu

Motywy aliansu według kolejności ważności motywu:

1. uzyskanie dostępu do lokalnego rynku

2. przekształcenie firmy w firmę globalną

3. zmniejszenie ryzyka działalności

4. pokonanie barier wejścia na rynek

5. rozwinięcie związków kulturowych

6. zminimalizowanie inwestycji kapitałowych

7. stabilizacja dochodów

8. zwiększenie udziału w rynku regionalnym

9. zmniejszenie kosztów rozwoju produktu

10. skorzystanie z miejscowej siły roboczej

11. pobudzić wewnętrzną przedsiębiorczość

12. wykorzystać lepiej majątek trwały

13. uzyskać poparcie polityczne

14. zmniejszyć udział wydatków na badania

15. zmniejszyć konkurencję

16. zaspokoić ambicje kierownictwa

17. nabyć zagraniczną technologię

18. poznać doświadczenie w zarządzaniu zagraniczną firmą

19. obejść ograniczenia inwestycyjne.

2.5. Korzystne efekty aliansów strategicznych

Wśród korzystnych efektów aliansów strategicznych wymienia się:

• korzyści skali wynikające z akumulacji doświadczeń,

• zmniejszenie kosztów dotyczących badań, a także poprzez udostępnienie sobie wynalazków technologii bez konieczności kupowania licencji,

• minimalizacja ryzyka, związanego z wejściem na nowe rynki oraz z inwestowaniem w nieprzyjaznym otoczeniu,

• wzmocnienie pozycji poszczególnych firm na rynku, a także wzrost siły przetargowej,

• uzyskanie wiedzy na temat słabych i mocnych stron partnera.

2.6. Warunki sukcesu w aliansach strategicznych

Na podstawie modeli teoretycznych i badań największych światowych aliansów strategicznych wyodrębniono następujące czynniki decydujące o sukcesie w aliansach:

• wspólnicy powinni wnieść do aliansu komplementarne umiejętności, potencjał i pozycję rynkową;

• pokrywanie się rynków, na których działają wspólnicy, powinno być minimalne, aby uniknąć konfliktu interesów;

• spółka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów własnościowych pomiędzy wspólnikami;

• alians musi mieć pewną autonomię, z silnym przywództwem oraz stałym zaangażowaniem i poparciem ze strony podmiotów dominujących;

• alians musi być zbudowany na zaufaniu pomiędzy wspólnikami i nie opierać się jedynie na prawach i obowiązkach wynikających z kontraktu;

• różnice stylów zarządzania i kultur obu firm muszą być traktowane z wyczuciem, w wyniku ewolucji musi się wykształcić nowy, wspólny styl zarządzania i nowa kultura przedsięwzięcia, odrębne od stylu i kultury podmiotów dominujących.

Jednym z głównych czynników decydujących o dynamice i trwałości aliansu jest stopień jego symetryczności. Spółka joint venture o równym udziale partnerów (po 50%) oraz porównywalnym potencjale i pozycji rynkowej uważana jest za najlepsze rozwiązanie. Symetryczność aliansu można ocenić na podstawie: udziałów partnerów - ich potencjału na rynku - sposobu zarządzania aliansem.

3. RODZAJE ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze klasyfikacją aliansów według form organizacyjno-prawnych jest podział na alianse udziałowe, gdzie mamy do czynienia z utworzeniem nowej, odrębnej jednostki gospodarczej i alianse pozostałe, gdzie współpraca odbywa się w obrębie istniejących dotąd podmiotów gospodarczych.

Alianse udziałowe to spółki typu joint venture, które odróżniają od innych form aliansów następujące cechy: stworzenie odrębnego podmiotu prawnego, w którym partnerzy obejmują ustalone udziały, zachowanie niezależności aliansów, wspólne zarządzanie spółką przez odrębnie powołany zarząd, dzielenie korzyści i ryzyka.

W grupie aliansów nie tworzących nowych podmiotów gospodarczych można wyróżnić: alianse kapitałowe i umowy o współpracy w różnych dziedzinach.

Do najczęściej spotykanych umów o współpracy należą: umowy o współpracy w wyodrębnionej dziedzinie, np. dotyczące badań, marketingu i innych działań tworzących łańcuch wartości każdego z partnerów, umowy licencyjne, umowy franchisingowe oraz umowy o stowarzyszaniu się przedsiębiorstw.

FORMY FORMALNYCH ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

Źródło: www.exporter.pl

Z punktu widzenia doboru partnera można wyróżnić dwa typy aliansów strategicznych tj. alianse typu X, polegające na doborze partnera na zasadzie komplementarności zasobów oraz alianse typu Y, odznaczające się tym, że partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia takich samych zasobów.

Alianse komplementarne X są zawiązywane przez przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki możliwościom drugiego. Alianse komplementarne z reguły ograniczają się do wspólnej dystrybucji produktu już opracowanego przez któregoś z partnerów, chociaż zdarza się, że obejmują również produkowanie wspólnego wyrobu.

Alianse integracyjne typu Y są nawiązywane przez firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego.

Stosunkowo nową strategią budowania marek globalnych jest tworzenie aliansów strategicznych w dziedzinie promowania marek. Tego rodzaju strategię zastosowała firma Whirpool, wchodząc na rynek sprzętu gospodarstwa domowego w Europie. Miała ona na celu wprowadzenie na rynek europejski nieznanej wcześniej marki Whirpool oraz przejęcie skojarzeń związanych z jedną z najsilniejszych marek europejskich - Philipsem.

4. ALIANSE STRATEGICZNE W POLSCE

Biorąc pod uwagę rozwój polskiej gospodarki w latach 90-tych nasuwa się refleksja, że zbyt wcześnie jest mówić o wielkich aliansach strategicznych podobnych do tych, które mają miejsce pomiędzy wielkimi korporacjami na świecie w ramach powszechnie postępującej globalizacji.

W warunkach polskich można wyróżnić następujące formy aliansów strategicznych:

1. spółki joint ventures

2. konsorcja przedsiębiorstw

3. związki kupujący-sprzedawca (JIT)

4. wspólne prace B+R

5. wspólny dostęp do technologii i rynków

6. umowy marketingowe

7. umowy licencyjne

8. franchising

Podczas, gdy tworzenie spółek typu joint ventures stało się popularną formą zaangażowania kapitału zagranicznego w Polsce, alianse kapitałowe nie są upowszechnioną formą porozumień strategicznych z partnerami zachodnimi. Inwestorzy zagraniczni zamiast wykupywania mniejszościowych udziałów w polskich firmach, wobec dużej atrakcyjności inwestycyjnej polskiej gospodarki i malejącego ryzyka inwestycyjnego, wolą przejmować pakiety kontrolne. Alianse z firmami zagranicznymi mają miejsce jako etap przechodni przed zakupem pakietów kontrolnych akcji. Sztandarowym przykładem jest prywatyzacja firmy PLL LOT, w której początkowo inwestor zagraniczny przejmie 10% akcji i w następnych latach będzie zwiększał swe udziały.

Jeśli do aliansu strategicznego dochodzi w Polsce to dyrekcja firmy powinna dążyć do:

• zminimalizowania ryzyka transakcji postrzeganego przez inwestora zagranicznego. Dobrze jest dysponować stosownymi gwarancjami.

• Jak najkorzystniejszego udokumentowania przyszłości finansowej firmy.

• Zaprezentowania dokumentów finansowych firmy w formie zrozumiałej przez partnera zagranicznego.

Po skrupulatnym przygotowaniu powyższych dokumentów warto znaleźć kilku potencjalnych inwestorów w celu wynegocjowania najlepszego porozumienia.

Motywy tworzenia aliansów strategicznych na świecie są odmienne od tych, jakimi kierują się firmy działające w Polsce. O aliansach w skali globalnej często decyduje czynnik technologiczny. W Polsce natomiast podstawowym celem jest sprowadzenie do kraju nowej technologii i kapitału w celu podniesienia pozycji konkurencyjnej wobec rodzimych i zachodnich konkurentów. Ze strony inwestorów zagranicznych motywem aliansów jest wejście z ograniczonym ryzykiem na polski rynek, z ewentualną możliwością zwiększenia udziału w rynku i poznanie lokalnych warunków przed podjęciem decyzji o wykupie strategicznego pakietu. Na niekorzyść dla polskiej strony, często porozumienia z partnerami zagranicznymi przybierają formy aliansu niesymetrycznego (zawierające go przedsiębiorstwa mają nierówne potencjały ekonomiczne, techniczne i organizacyjne) i często kończą się przejęciem większościowych udziałów przez zagranicznego partnera.

W Polsce znaczenie strategicznej współpracy między przedsiębiorstwami jest relatywnie mniejsze niż w krajach najbardziej rozwiniętych. Biorąc pod uwagę trendy makroekonomiczne w światowej gospodarce, a zwłaszcza wzrost znaczenia globalizacji i gwałtowność postępu naukowo-technicznego, należy się spodziewać w dłuższej perspektywie zwiększenia dynamiki tworzenia aliansów strategicznych w kilku ważnych sektorach polskiej gospodarki (np. telekomunikacja, przemysł zbrojeniowy, transport lotniczy, przemysł farmaceutyczny).

5. PRZYKŁADY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

5.1. Międzynarodowy alians strategiczny browaru Grolsch:

Przykładem aliansu strategicznego może być przedsięwzięcie znanego holenderskiego koncernu Grolsch. Musiał on sprzedać swój browar w Niemczech Wickuler GmbH firmie niemieckiej Brau & Brunnen AG, która zajęła się dystrybucją piwa Grolscha w Niemczech. Dzięki takiemu rozwiązaniu holenderski producent piwa mógł dokonać penetracji niemieckiego rynku. Konieczność podjęcia takiej decyzji wynikła stąd, że rynek niemiecki jest wyjątkowo trudny dla zagranicznych browarów chcących rozwijać tam swą działalność. Piwo jest produktem, którego nabywcy odznaczają się dużą lojalnością wobec lokalnych marek i wejście na rynek z obcą marką jest trudne. Umowa z browarem Brau & Brunnen umożliwiła Grolschowi dotarcie do ok. 30 tys. kawiarń i barów należących do niemieckiego koncernu.

Przykładem aliansu strategicznego, stworzonego na takiej samej zasadzie doboru partnerów i w tej samej branży, może być związek polskiego browaru Żywiec z holenderskim Heinekenem. Polski producent piwa sprzedał Holendrom część swych akcji, licząc przede wszystkim na to, że dzięki możliwości korzystania z badań marketingowych partnera i z jego sieci dystrybucji będzie miał lepszy dostęp do rynków zagranicznych.

5.2. Międzynarodowy alians strategiczny w branży komputerowej:

Przykładem takiego właśnie aliansu strategicznego może być współdziałanie trzech czołowych firm komputerowych - IBM, Motorola i Apple Computers przy pracach nad stworzeniem nowego mikroprocesora. Zapewne żadnej z tych wielkich firm nie udałoby się samodzielnie opracować tego istotnego elementu komputera.

Alians strategiczny miał charakter czasowy, tzn. po opracowaniu nowego elementu komputera firmy konkurują między sobą finalnymi produktami.

5.3. Międzynarodowe alianse strategiczne Philipsa:

Innym przykładem takiego aliansu strategicznego jest joint venture między holenderskim Philipsem a niemieckim Siemensem. Stworzono wspólny projekt badawczy o wartości 1 mln USD pod nazwą MegaSubmicrom, którego celem było rozwijanie produkcji półprzewodników. Te dwie firmy, będące od lat konkurentami, postanowiły podjąć współpracę, aby podzielić koszty i ryzyko.

Interesującym przykładem aliansu strategicznego na rynku europejskim jest joint venture Philipsa i amerykańskiej firmy Whirpool , co miało umożliwić firmie z USA wejście na rynek europejski. Korzyścią dla Philipsa miało być skoncentrowanie się na wybranych grupach produktów w celu umocnienia pozycji rynkowej w związku z wprowadzeniem zasad Jednolitego Rynku Wewnętrznego Unii Europejskiej po 1992 roku.

Inne spektakularne przykłady aliansów strategicznych w krajach Unii Europejskiej przedstawia tab.1.

Tabela.1. Przykłady aliansów strategicznych w Europie.

Firmy	Branże
Elektrolux - AEG	Sprzęt gospodarstwa domowego
Maersk - P & O	Transport morski do krajów Bliskiego Wschodu
Siemens - IBM - Toshiba	Rozwój jednostek pamięci komputerowej
Rolls-Roys - Pratt & Whitney	Silniki lotnicze
GEC - Alshom	Urządzenia energetyczne
Westland - Agusta	Śmigłowce
Olivetti - Digital	Komputery osobiste
Lufthansa - United Airlines	Przewozy lotnicze
Nestle - Coca-Cola	Herbata i kawa rozpuszczalna
Unilever - PepsiCo.	Produkcja i dystrybucja napojów na bazie herbaty
Unilever - BSN	Produkcja i sprzedaż lodów i jogurtów

Źródło: A. Sznajder, op. cit., s.118.

6. KRYTYKA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

Po okresie zachwytów nad „nową formą konkurencji”, jak nazywa się niekiedy alianse, w literaturze pojawia się coraz więcej opinii krytycznych, wskazujących na pułapki i niebezpieczeństwa podejmowania współpracy ze swoimi konkurentami. Wątpliwości te pojawiły się w okresie eksplozji aliansów międzynarodowych, szczególnie zawieranych przez korporacje amerykańskie i zachodnie z firmami japońskimi i koreańskimi. Zauważono, że niezależnie od tego, co stanowią umowy między przedsiębiorstwami i statuty spółek podział korzyści nie zawsze jest zgodny z oczekiwaniami partnerów, a skutkiem aliansu jest umocnienie się na rynku tylko jednego z partnerów. W przypadku zawierania aliansów między przedsiębiorstwami jednego kraju skutki nierównych korzyści nie miały większego znaczenia. Można nawet stwierdzić, że było to zjawisko korzystne, gdyż umacniało sprytniejszego, silniejszego partnera. Natomiast w przypadku aliansu międzynarodowego problem ma inny wymiar. Duża liczba niekorzystnie zawieranych aliansów zagranicznych może przyczynić się do pogorszenia pozycji gospodarczej danego kraju, utraty rynku, osłabienia obronności, odpływu kapitału itp.. Staje się zatem nie tylko problemem gospodarczym ale i politycznym. Z tego powodu politycy i rządy starają się interweniować, jeżeli międzynarodowy alians grozi naruszeniem interesów państwa.

Niebezpieczeństwo zdominowania jednego z uczestników aliansu przez drugiego i nierównego podziału korzyści może wynikać z wielu czynników: z intencji uczestników, celu i formy aliansu, potencjałów uczestników, a wreszcie z wpływu otoczenia konkurencyjnego i globalnego. Można przypuszczać, że już w momencie zawierania aliansu uczestnicy mogą mieć odmienne strategie postępowania wobec siebie. Są tu dwie możliwości: alianci zawieszają konkurencję na czas trwania aliansu do osłabienia partnera-konkurenta. Oczywiście przyjęcie tej drugiej strategii przez jednego lub wszystkich uczestników aliansu może być źródłem nieporozumień we współpracy i doprowadzić do nierównych korzyści.

7. ZAKOŃCZENIE

Jak wynika z raportu Andersen Consulting od 1997 do 2000 roku przeciętna duża firma o obrotach ok. 2 mld USD zawarła: w USA 138 aliansów, w Europie 121, w Azji zaś 92. Przewiduje się iż w 2004 roku dokonujące się na świecie alianse strategiczne będą miały wartość od 25 do 40 bilionów dolarów.

Z raportu Andersen Consulting wynika, że tylko 39% aliansów, które się dokonały w ciągu ostatnich 4 lat spełniło oczekiwania firm. Większość przyniosła straty akcjonariuszom, a zarządom firm kłopoty z oczekiwaniem strategii działania po podpisaniu porozumienia.

Raport AC obala najczęściej powielane mity o aliansach:

1. Nie jest prawdą, że integracja po fuzji wygląda tak samo, jak po każdym aliansie. W przypadku fuzji liczy się szybkość przeprowadzenia operacji połączenia aktywów, bo na to czeka rynek kapitałowy. O powodzeniu aliansu decyduje natomiast siła przetargowa. 90% z nich polega na ciągłym integrowaniu firmy.

2. Kolejne mity dotyczą nadzoru i doświadczenia zespołu odpowiedzialnego za proces integracji łączących się firm. Tego procesu nie da się scentralizować ani zoperacjonalizować, bowiem każdy alians jest specyficzny, a o jego powodzeniu często decyduje elastyczność menedżerów i zaangażowanie pracowników. Bardziej przydaje się sprawna komunikacja, niż doświadczenie wyniesione z przeprowadzenia podobnych operacji w innych firmach.

3. Obalając ostatni mit, mówiący o tym, że skutków aliansu nie da się zmierzyć Andersen Consulting wprowadza własny miernik wpływu podania informacji o porozumieniu strategicznym firm na kurs akcji spółek (PVA - Partnership Value Assessment).

BIBLIOGRAFIA:

1. E. Barlik, Nie zawsze udane związki, „Rzeczpospolita” z dnia 05.IV.2000.

2. M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 1998.

3. A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 1997.

4. A. Sznajder, Euromarketing. Uwarunkowania na rynku Unii Europejskiej, PWN, Warszawa 1999.

5. R. Zembura, Alianse w marketingowej działalności przedsiębiorstwa na rynku Unii Europejskiej, w: Euromarketing - koncepcje, strategie, metody, pod red. J. W. Wiktora, AE, Kraków 1999.

6. A. Zorska, Ku globalizacji?, PWN, Warszawa 1998.

7. www.biz.reporter.pl

R. Zembura, Alianse w marketingowej działalności przedsiębiorstw na rynku Unii Europejskiej, w:

Euromarketing - koncepcje, strategie, metody, pod red. J. W. Wiktora, AE, Kraków 1999r., s.223.

A. Zorska, Ku globalizacji?, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s.132.

R. Zembura, op. cit., s.223.

Ibidem, s. 223-224.

M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 1998, s.145.

A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 1997r.,

s.72.

Ibidem.

A. Zorska, op. cit., s. 129.

www.exporter.pl

R. Zembura, op. cit., s. 226.

www.exporter.pl

www.tf.pl

ww.biz.reporter.pl

R. Zemburska, op. cit., s. 224.

R. Zembura, op. cit., s. 225.

Ibidem.

R. Zemburska, op. cit., s. 227.

www.biz.reporter.pl

www.biz.reporter.pl

www.exporter.pl

www.biz.reporter.pl

A. Sznajder, Euromarketing. Uwarunkowania na rynku Unii Europejskiej, PWN, Warszawa 1999r., s.117.

Ibidem, s.117.

Ibidem, s.118.

M. Romanowska, op. cit., s. 147.

Ibidem.

Ibidem, s.148.

E. Barlik, Nie zawsze udane związki, „Rzeczpospolita” z dnia 05.IV.2000r.

Ibidem.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Koszty fuzji

Globalizacja

Technologia

Alians strategiczny

Prawo i polityka

państwa

Ryzyko związane z fuzja

Alianse formalne

Alianse bezudziałowe

Alianse udziałowe

Alianse kapitałowe

Umowy

Joint venture

Licencje

Udziały mniejszościowe

Franchising

Wzajemny wykup udziałów

Umowy o współpracy

Umowy o stowarzyszeniu

---