PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA.
Przedmiot i zakres nauki organizacji i zarządzania
Przedmiot i zakres nauki
Aspekty organizacji -atrybutowy, rzeczowy, czynnościowy
Interdyscyplinarny charakter nauki organizacji i zarządzania
Geneza nauki o zarządzaniu
Ad. 1 Przedmiot i zakres nauki
Przedmiotem zainteresowania nauki organizacji i zarządzania jest działalność jednostki i zespołów ludzkich, a w szczególności ich funkcjonowanie w procesie pracy . Organizacja i zarządzanie zajmuje się badaniem i racjonalizacją zachowań indywidualnych i społecznych ,kształtowaniu środowiska naturalnego z usprawnieniem struktur i systemu społeczno - gospodarczego.
Nauka organizacji i zarządzania obejmuje twierdzenia i metody ogólne oraz zastosowania w praktyce. Często operuje własną aparaturą badawczą, a częściowo wykorzystuje i adaptuje wypracowane już wzorce w innych dyscyplinach.
Ad. 2 Aspekty organizacji - atrybutowy, rzeczowy, czynnościowy.
Organizacja może być rozumiana w 3 aspektach:
*Atrybutowy - jako pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości , tak aby części współ przyczyniały się do powodzenia tej całości
*czynnościowy - pewien splot działań, mający charakter oddziaływania na całość lub na jej części , tak aby te części współ przyczyniały się do powodzenia całości : jest to więc takie kształtowanie związków między elementami , aby uzyskać przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi.
*rzeczowy - jest to rezultat procesu organizowania charakteryzujący się określonym składem całości , oraz powiązanymi między elementami tej całości ; jest to całość złożona z części , tak aby części te przyczyniały się do powodzenia całości (np. instytucja)
Interdyscyplinarny charakter nauki organizacji i zarządzania.
Brak
Geneza nauki o zarządzaniu.
Przełom w sposobie podejścia do problematyki organizacji i zarządzania dokonuje się dopiero w następstwie rewolucji przemysłowej zapoczątkowującej proces rozwoju współczesnych form cywilizacji a zwłaszcza w wyniku epokowych wynalazków XIX w. Początki nauki organizacji i zarządzania to przełom XIX i XX wieku na terenie głownie Stanów Zjednoczonych, Anglii, Francji i Niemiec. Okres ten cechował się szczególnym silnym rozwojem przemysłu, polegającym w efekcie na pogłębiającym się podziale pracy i wynikająca z niego specjalizacja oraz wzrostem produkcji i wymiany towarowej . Wydajność pracy i jej wzrost stały się więc obiektywną koniecznością , ale problem polegał na tym w jaki sposób można to osiągnąć > Rozwój gospodarki kapitalistycznej na określonym jej etapie rozwoju(przełom XIX i XX wieku) stworzył konieczność poprawy organizacji pracy, produkcji, wyposażenia pracowników w lepsze maszyny w celu osiągnięcia wyższej indywidualnej i zespołowej wydajności pracy. Tak więc można powiedzieć , że prawa rozwoju gospodarki kapitalistycznej ( obniżenie kosztów maksymalizacja wydajności pracy, walka z konkurencją) stworzyły na przełomie XIX i XX w. Sprzyjające warunki dla rozpoczęcia badań i analiz zmierzających do opracowania zasad i reguł organizacji procesu pracy oraz procesu zarządzania w przedsiębiorstwach. Znajomość bowiem takich zasad ułatwia nam proces podejmowania decyzji co do tego , co robić, w jaki sposób to robić, aby najskuteczniej działać i funkcjonować.
Trzy główne szkoły (kierunki w rozwoju organizacji i zarządzania
1.szkoła klasyczna
naukowa organizacja pracy
klasyczna teoria organizacji
2. Szkoła behawioralna
3. Szkoła ilościowa
ad. 1a.
Szkoła klasyczna
Naukowa organizacja pracy:
Prekursorzy:
*Robert Owen - wg niego lepsze warunki życia robotników doprowadzają do zwiększenia produkcji i zysków
-Wprowadził zasadę codziennej jawnej pracy
-W trosce o efektywność i wydajność skrócił dzień pracy
-Zakazał zatrudniania dzieci poniżej 10 lat
-Wybudował dla swoich pracowników lepsze mieszkania
-Prowadził sklep przyzakładowy
*Charles Babbage - zdefiniował i uzasadnił zasadę podziału pracy ściśle związaną ze specjalizacją pracowników. Jej stosowanie daje konkretne oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. wynalazł on kalkulator mechaniczny wykorzystujący kartę perforowaną.
Naukowa organizacja pracy
Naukowa organizacja i jej:
*osiągnięcia :
-szukanie najlepszego sposobu wykonywania zadań
-wzrost wydajności 9poprzez podział pracy)
-techniki sprawnościowe
-naukowy dobór i szkolenie pracowników
*ograniczenia:
-rewolucja to nastąpiła tylko w niewielkim stopniu
-większa wydajność prowadziła do zwalniania pracowników lub zmiany norm pracy. Za tą samą płacę robotnicy musieli pracować więcej
Frederik Taylor (1856-1915) Korzyścią jaką wnosi naukowe zarządzanie jest budowana na wzajemnym zaufaniu harmonia między kierownikiem a pracownikiem. .Naukowe kierownictwo polega na przestrzeganiu 4 głównych zasad:
- opracowanie prawdziwej nauki zarządzania aby można było na przykład ustalić najlepsza metodę wykonania każdego zadania
- naukowym doborze pracowników aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę do której się najbardziej nadaje
- naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika
- utrzymanie atmosfery przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.
Klasyczna teoria organizacji.
Klasyczna teoria organizacji i jej:
*osiągnięcia :
-przekonanie o umiejętnościach kierowniczych potrzebnych na odpowiednich szczeblach
przekonanie o tym, że pewnych zasad kierownik może się nauczyć
-uświadomienie kierownikom problemów z jakimi się stykają
*ograniczenia:
-właściwa dla stabilnego otoczenia
-autorytet formalny a wykształcenie i wiedza pracowników(kontra autorytet rzeczywisty
- zasady są zbyt ogólnikowe
Henry Fayol -twórca podstaw OiZ . Na podstawie doświadczenie wniesionego z praktyki opracował aktualne po dzień dzisiejszy zasady kierowania organizacjami. Zdefiniował zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji:
-planowania
-organizowania
-rozkazywania
-koordynowania
-kontrolowania
Podział pracy-wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności
autorytet - do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet formalny (do wydawania poleceń) i osobisty (wynikający z wiedzy i doświadczenia).
Dyscyplina - członkowie organizacji musza szanować reguły rządzące organizacją
Jedność rozkazywania - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego
Jednolitość kierowania - podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - interesy jednostek nie mogą być przedkładane ponad cele organizacji
Wynagrodzenie - wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla organizacji
Centralizacja - władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji
Hierarchia - linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać
Ład - zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być tak koordynowane , aby znalazły się na właściwym miejscu o właściwym czasie
Odpowiednie traktowanie personelu - menadżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunki do podwładnych
Stabilność personelu - należy unikać dużej fluktuacji personelu
Inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy
Sprzyjanie poczucia przynależności do zespołu - praca zespołowa, duch zespołu poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinno być popierane i podtrzymywane.
Szkoła Behawioralna ( szkoła uniwersalna lub stosunków między ludzkich(Nurt psychologiczno - socjologiczny)
Tu zachowania ludzi analizuje się w kontekście reakcji na bodźce zewnętrzne.
Szkoła behawioralna
Osiągnięcia
-określenie potrzeb społecznych i ruch stosunków współdziałania poszedł dalej jak w klasycznej teorii , która traktowała wydajność jako problem techniczny. Opłaca się troska o robotników , o te „żywe maszyny” Podniósł się znaczenie styl kierowania i kształcenia kierowników. Podnoszono umiejętności międzyludzkich a mniej technicznych
ograniczenia
-Koncepcja człowieka społecznego była przeciwwaga dla jednostronnego modelu, człowieka racjonalnego. Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenie pracowników okazało się bardziej złożone niż początkowo sądzono.
W wyniku faktu , iż kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia powstała szkoła behawioralna. .Ciągle wzrastało zainteresowania udzielaniem kierownikom pomocy, by skuteczniej poste powali wobec „ ludzkiego aspektu „ ich organizacji . Wzmocniono klasyczna teorię organizacji za pomocą osiągnięć socjologii i psychologii.
Przedstawicielem był Hugo Munsterberg(1836-1916). Zastosował on narzędzia psychologii dla uzyskania tych samych celów wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania. Wysunął tezę, iż\ wydajność można podnieść trzema sposobami:
poprzez znalezienie najodpowiedniejszej osoby -pracownika, którego cech umysłu wyróżniają jako najlepszego wykonawcę danej pracy
poprzez stworzenie najlepszej możliwie pracy - idealnych warunków psychologicznych w celu zwiększenia produkcji i wydajności
poprzez wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników
E. Mayo (1880- 1925) - uważał że dawną potrzebę człowieka racjonalnego , motywowanego potrzebami ekonomicznymi , należało zastąpić koncepcją człowieka społecznego. Motywowanego potrzebami społecznymi , pragnącego zadawalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władze kierownika. . Mayo i jego współpracownicy twierdzili że grupy nieformalne i pozytywne stosunki społeczne w miejscu pracy mają istotny wpływ na zaangażowanie i efekt pracy. Badania te dowiodły że na wydajność mają wpływ nie tylko bodźce materialne , lecz również panujące w środowisku pracy stosunki między ludźmi, które to stosunki , kierownictwo może aktywnie kształtować. Osiągając w ten sposób korzystne efekty organizacyjne i ekonomiczne.
Chcąc wyeliminować negatywne objawy zmęczenia fizjologicznego i psychologicznego wprowadził 4 przerwy wypoczynkowe po 10 min. Wynikiem tego był wzrost wydajności pracy i 5% spadła fluktuacja kadr. Początek badań przyniósł nieoczekiwane efekty i zachęcił innych przedsiębiorców do skorzystania z tej metody.. W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono że stosunki między kierownictwem a podległym personelem determinują wyniki i wydajność pracy. Opracował metodę wywiadu wykonywania podczas badania organizacji.
Abraham Masłow. Stworzył model 5 grup potrzeb: samorealizacji, uznania, społeczne, bezpieczeństwa, fizjologiczne. Wg niego człowiek jest motywowany przez dążenia do zaspakajanie potrzeb układających się w hierarchię. U dołu tej hierarchii znajdują się potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa , u jej szczytu zaś potrzeby ego ( np., potrzeba szacunku )i samorealizacji (np. potrzeba znaczenia i rozwoju osobowości). Ogólnie biorąc potrzeby wyższe są odczuwalne dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych.
Psychologiczno - socjologiczne podejście do człowieka w organizacji zaowocowało zbadaniem problemu motywacji i zbudowaniem rozwiniętej teorii motywacji.
Szkoła ilościowa ( matematyczna lub badań operacyjnych)
Jest zastosowaniem zespołu i technik optymalizacyjnych w procesach technicznych i ekonomicznych.
Szkoła badań operacyjnych(matematyczna lub ilościowa) zajmowała się głównie badaniami operacyjnymi oraz teorią decyzji .
A) Badania operacyjne
Charakteryzują się 3 cechami:
podchodzą do badanego problemu w sposób kompleksowy
*wymagają tworzenia interdyscyplinarnego zespołu
*wykorzystują metody naukowe - zespół budują matematyczny model stymulujący problem . W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. Poprzez zmianę wartości zmiennych modelu (np. zwiększenie kosztów materiałowych ) i analizowanie na komputerze poszczególnych równań modelu można określić skutki każdej zmiany. W rezultacie zespół przedstawia kierownictwu najbardziej racjonalna podstawę podjęcia decyzji
B)Teoria decyzji:
Szkoła ta rozpatruje problemy zarządzania pod kątem wyboru najlepszej decyzji . Do swych rozważań teoretycznych wprowadza cybernetykę - jako narządzie ułatwiające podejmowanie słusznej decyzji.
*osiągnięcia
-budowa modelu symulacyjnego
-zastosowanie metody w planowaniu finansowym, programowaniu produkcji, strategia wdrażania nowych wyrobów , doskonalenia siły roboczej, utrzymanie zapasów na optymalnym poziomie.
*ograniczenia
-koncepcje i język decyzji są zbyt skomplikowane.
Podejście systemowe
Dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie , podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na całość, a zarazem na cześć szerszego środowiska zewnętrznego . |W ten sposób teoria systemów wskazuje ,że działanie każdej części organizacji wpływają na działanie pozostałej części.
-Podsystem - części składające się na całość
-Synergia- całość jest większa od sumy jej części
-System otwarty -współdziała z otoczeniem (zamknięty niewspółdziała)
-Granice systemu - w systemie zamkniętym granice są sztywne, w otwartym są elastyczniejsze.
-Przepływ- system ma przepływ informacji , materiałów energii
-Sprzężenie zwrotne- (inaczej system kontroli)- ocena przebiegu prac i w razie potrzeby korekta
Podejście sytuacyjne
Jest wynikiem prac kierowników , doradców, badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcję głównych szkół do sytuacji występujących w rzeczywistości. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym zadaniem kierowników jest zatem ustalenie , jaka metoda w danej sytuacji , w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.
Podejście prakseologiczne
W myśli poświęconej naukowemu zarządzaniu upowszechniła się prakseologiczna definicja organizacji zaproponowana przez T. Kotarbńskiego , która określa ja jako pewną całość., której wszystkie czynniki (elementy) współprzyczyniają się do jej powodzenia.
Teoria zarządzania przyjęła z prakseologii szereg zasad dobrej roboty:
-Postulat sprawnego działania (czyli skutecznego prowadzenia do celu)
-Działania ekonomicznego ( oszczędnego i efektywnego)
-Maksymalizacji efektu
-Minimalizacje inwestycji (nie interweniować tam gdzie procesy przebiegają sprawnie)
-Potencjalizację (osiągnięcie efektów przez samo ujawnienie możliwości działania)
-Preparację (czyli jak najlepszym przygotowaniu zamierzonych czynności
-Symplifikację (polegająca na możliwym uproszczeniu podejmowanych decyzji)
-Kooperacji pozytywnej (współdziałanie)
- Kooperacji negatywnej(walki)
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
II. Istota działania zorganizowanego
Ewolucja poglądów na organizację działania zespołowego ( od strategicznego do dynamicznego ujęcia działania pracy: podział pracy, specjalizacja, standaryzacja,
Cechy działania zorganizowanego
Cykl działania zorganizowanego
Działanie zorganizowane i zespołowe
II Ad 1. Ujecie statystyczne i dynamiczne w organizacji:
Statystyczna struktura organizacji
Stateczna część organizacji - to te jej elementy, których cechy , miejsce, rola nie są uwarunkowane następstwem zdarzeń (np. obowiązki, uprawnienia. Nie zależą od stopnia zaawansowania procesu, fazy cyklu, działania techniki, technologii działania. Do tych elementów zaliczamy przede wszystkim :
-pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji
-zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności
-powiązania hierarchiczne funkcjonalne.
Dynamiczna struktura organizacji (role elementów są uwarunkowane od czasu) .
To te elementy ( oraz powiązania między nimi) których cechy , miejsce i rola uwarunkowane są stanem zaawansowania procesu, fazę cyklu działania, realizowaną procedurą postępowania. Są to te składowe organizacji, których intensywność występowania zależy od fazy procesu działania zespołowego. Dynamiczne składowe organizacji to powiązania informacyjne i techniczne. Zmieniają się w czasie ( np. wymiana informacji).
Prawa Organizacji
Prawo podziału pracy (specjaliści)
Jeśli prace podzielimy na czynności najprostsze i (lub) możliwie uprościmy model działania , to umożliwimy wyspecjalizowania się wykonawcy w konkretnej dziedzinie , zwiększając w cen sposób skutek użyteczny pracy pod względem ilości i jakości. . Specjalizacja sprzyja dokładności oraz efektywności wykonywanych czynności i zadań. Podział uzasadniony jest zadaniami jakie ma do spełnienia każda z tych organizacji i ich struktura organizacyjną. Każdemu stanowisku przypisany jest określony specjalista (np.. w banku, czy urzędzie)
Prawo koncentracji - (środki i ludzi skupić w jednym miejscu)
Jeśli w celu wykonania zaplanowanego zadania skupimy w czasie i przestrzeni środki przystosowane do wykonywania jednorodnych funkcji , to oszczędzimy wysiłek i użyte środki., lub przy danych zasobach uzyskamy najlepszy efekt działania(aby zapewnić ciągłość pracy). Prawo koncentracji znajduje powszechne zastosowanie w każdej działalności związanej z przedsiębiorczością np. Budując dom staramy się zgromadzić taką ilość materiałów i odpowiednio przygotowanych ludzi.
Prawo optymalnej działalności (optymalna wydajność)
W trakcie optymalnej działalności zwiększając wysiłek osiąga się w pewnym punkcie optymalną wydajność, poza którą skutek użyteczny maleje(wydajność człowieka jest ograniczona)
Prawo harmonii (koordynacja czynności w czasie i przestrzeni)
W działaniu zespołowym skutek użyteczny całości jest zależny od właściwej koordynacji czynności przedmiotów kierowanych w czasie i przestrzeni. (np. Bywa często tak, że czas załatwiania jakieś sprawy uzależniony jest nie od urzędnika ja załatwiającego lecz od kolejki do kasy , w której należy wnieś stosowne opłaty )
II AD.2. Cechy działania zorganizowanego.
A) skuteczność
Miarą skuteczności jest stopień osiągnięci celu. Działanie może być:
Skuteczne, nie w pełni skuteczne, bezskuteczne, przeciw skuteczne (oddalamy się od celu), obojętne
Warunkiem skuteczności jest intensywność działań wyrażająca się w nasileniu lub zagęszczeniu w czasie i przestrzeni . Próg skuteczności -poniżej progu skuteczności działania pozostają nieskuteczne.
B) korzyść
O korzyści mówimy wtedy gdy koszty są mniejsze od dochodu. Działania mogą być:
-skuteczne ale niekorzystne, nieskuteczne ale korzystne, skuteczne i korzystne, doraźnie nieskuteczne(w przyszłości przyniosą korzyść)
C) Ekonomiczność
Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania. Działanie ekonomiczne jest wówczas , gdy W/K>1, przy czym W-wynik użyteczny , K- koszty
Ekonomia alternatywna (W dąży do maksimum, K -jest stałe) bądź (W- jest stałe. K- dąży do minimum) Ekonomia niealternatywna (W dąży do maksimum, K - dąży dominimum)
Dodatkowe cechy (walory)sprawnego działania to:
-prostota, sprawność, wydajność pracy, dokładność, udatność, niezawodność, preparacja, symplifikacja, (uproszczenie celu), energiczność, solidność, racjonalność, (im działanie bardziej przemyślane , tym bardziej racjonalne), spolegliwość(człowiek wart zaufania), czystość(im mniej czynności nie przyczyniających się do realizacji celu lub obniżających wartość osiągniętego celu), pewność, jakość pewnego działania.
Wytyczne sprawnego działania:
Są to dyrektywy , wskazania działania wytyczne , zalecenia. Stanowią one normatywną część prakseologii.
Działanie |
Przeciwdziałanie |
Specjalizacja |
Uniwersalizacja |
Aktywizacja(zachowanie energiczne) |
Minimalizacja (ograniczenia działania) |
Kunktacja (oczekiwanie właściwej chwili) |
Antycypacja - czyli uprzedzanie własnym działaniem okoliczności, które w chwili późniejszej mogłyby utrudnić lub uniemożliwić osiągnięcie celu. |
Utrzymanie określonego poziomu zasobów |
Pełne wykorzystanie zasobów |
Koncentracja |
Dywersyfikacja (zabezpieczenie wszystkich kierunków) |
II AD. 3. Cykl działania zorganizowanego.
1. Wybór celów
Przegląd i analiza sytuacji w obszarze przedsięwzięcia
Ustalenie celów przedsięwzięcia
2. Planowanie
Opracowanie wariantów realizacji przedsięwzięcia
Ocena skutków rozpatrywanych wariantów realizacji przedsięwzięcia
Zdecydowanie o sposobie realizacji przedsięwzięcia
Uszczegółowienie planu (priorytety, kolejność i czas realizacji kroków)
Ustalenie strategicznych punktów kontrolnych i dopuszczalnych odchyleń od norm
3.Organizacja
Identyfikacja i opis zadań szczegółowych
Identyfikacja uprawnień, odpowiedzialności i powiązań organizacyjnych
Ustalenie wymagań kwalifikacyjnych niezbędnych do realizacji zadań
Ustalenie środków (finansowych i rzeczowych ) niezbędnych do realizacji zadań
Dobór kadr do realizacji wyodrębnionych zadań
Dokształcenie realizatorów przedsięwzięcia
Uświadomienie zależności między celami indywidualnymi i celami przedsięwzięcia
Przypisywanie zadań i uprawnień i odpowiedzialności poszczególnym realizatorom przedsięwzięcia
4. Realizacja
Koordynowanie działań w toku ich realizacji
5. Kontrola działania
Śledzenie postępu realizacji przedsięwzięcia
Analiza wpływu poszczególnych realizatorów na realizacje przedsięwzięcia
Skorygowanie przebiegu realizacji przedsięwzięcia
Skorygowanie działań indywidualnych
II Ad. 5 Działanie zorganizowane i zespołowe
Działanie - jest to celowe i świadome wydatkowanie energii dla osiągnięcia wcześniej zamierzonych (świadomych lub podświadomych efektów.
Działanie to podstawowe pojęcie prakseologiczne , które można zdefiniować jako dowolne zachowanie się zmierzające do określonego celu.
Działanie:
indywidualne - mówimy o nim gdy interesuje nas sam proces działanie danej osoby, a wzajemne oddziaływanie jej czynników i czynów jej otoczenia (czyli tzw. Interakcja) traktujemy podobnie jak inne warunki.
Zespołowe - koncentrujemy swoje zainteresowanie nie tyle na pasmach i akordach działań poszczególnych ludzi lecz na wzajemnych oddziaływaniu tych pasm i akordów na siebie, czyli na strukturze interakcji.
Prakseologia -nauka o normach i zasadach skutecznego i sprawnego działania. Uwzględnia i koszty moralne i materialne (Kotarbiński)
Efekt synergiczny- mierzona w jednostkach cenności, przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na członka zespołu, jeżeli współdziała on z innymi ludźmi w sposób zorganizowany w ramach instytucji - w porównaniu z korzyścią, jaką mógłby osiągnąć działając w pojedynkę.
Zarządzanie organizacją
Pojęcia podstawowe: sterowanie , kierowanie, zarządzania, administrowanie.
Funkcje kierownicze.
Praca kierownika: czynności na stanowisku kierownika, role kierownicze, umiejętności i cechy kierownicze.
Ewolucja roli kierownika.
III Ad. 1 Pojęcia podstawowe: sterowanie , kierowanie, zarządzania, administrowanie.
Sterowanie - Sterowaniem jest wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego systemu w danej chwili, które uważa się za pożądane. Jest pojęciem synonimicznym kierowania. Polega na nadawaniu przedmiotom kierunku lub oddziaływania na mechanizm tak, że funkcjonuje on zgodnie z wolą sterującego.
Charakterystyczne cechu sterowania:
-zachowanie celowe obiektu
-regulacyjny charakter oddziaływań obiektu sterującego, polegający na usuwaniu odchyleń parametrów osiąganych od pożądanych.
Cele sterowania:
-działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego stanu układu w inny stan wyróżnienia, bardziej odpowiadający sterującemu
-działanie zmierzające do zachowania dotychczasowego, pożądanego stanu układu.
Kierowanie
Obejmuje zarówno kierowanie przez ludzi obiektami, maszynami, jak i kierowanie ludźmi. Jest procesem dobro walnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi , realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.
Przyczyny powstania układu: człon kierujący i człon kierowany
Chęć zdominowania innych dla zrealizowania celów kierującego
Świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu ze względu na niemożność indywidualnego osiągnięcia celów.
Grupy koordynacji działań zespołowych:
-wynegocjowanie , wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnego celu, do którego zespól winny zmierzać
-uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu.
Zakres koordynacji działań wykonywanych przez kierującego:
- charakter procesu działania
kolejność
synchronizacja
skoordynowanie parametrów
cele
skala i warunki realizacji
- poziom i struktury motywacji uczestników działania
- poziom i struktury kwalifikacji członków zespołu
Korzystanie i rozporządzania jako dwa podstawowe uprawnienia właściciela :
-Uprawnienia korzystania:
-Używanie odpowiadające właściwościom i przeznaczeniu mienia
-Użytkowanie(z prawem do pobierania pożytków)
-Zużycie
-Przekształcenie
-Użytkowanie
-Ochrona
-Zniszczenie
Uprawnienia rozporządzania:
-Wyzbycie (sprzedaż, zamiana, darowanie, przekazanie spadku, dziedziczenie)
-Obciążanie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)
-Prawo do wydzierżawiania
-Prawo do użyczenia
-Prawo do pożyczenia
Zarządzanie
Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalenie celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu . Jest tym rodzajem kierowania , w którym występują możliwości bezpośredniego jak i pośredniego koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.
Zarządzanie:
instytucjonalne -jest działaniem przełożonego (kierownika , mistrza)powodującym zachowanie się podwładnego zgodnie z ustalonym zamiarem.
Funkcjonalne - polega na wykonywaniu określonych czynności niezbędnych do realizacji celów i zadań organizacji. Składają się nań działania obejmujące:
Planowanie
Koordynowanie
Pobudzanie
Kontrolowanie
Charakterystyczne cechy zarządzania:
- Prawo zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o celach działania zespołowego
- Prawo zarządzającego do decydowania o kierunkach i sposobach wykorzystania organizacji działania zespołowego.
- Tworzenie materialnych , finansowych ,itp. Warunków realizacji misji, celów i zadań.
Osoba zarządzającego:
Zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie uprawnień i odpowiedzialności. Jego zachowanie koordynujące odnoszą się nie tylko do zachowania ludzi , lecz także do „ zachowania” organizacji.
Administrowanie
Administrowanie - sposób kierowania , w którym kierujący jest wykonawcą narzuconych przez instytucję nadrzędną. Jest pozbawiony prawa do samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego. Polega na kierowaniu zespołem osób, zarządzaniem instytucją o określonych funkcjach, lub jest to ogół czynności wykonywanych przez organy państwowe lub samorządowe w zakresie władzy wykonawczej.
Rządzenie
Rządzeniem nazywamy kierowanie polegające na spełnianiu funkcji administracyjnych w Państwie, województwie, gminie, organizacji samorządowej.
Zarządzanie , administrowanie i rządzenie nie różnią się co do istoty , lecz co do zakresu i form oddziaływania organu kierującego na organ kierowany.
III Ad. 2. Funkcje kierownicze.
Fayol przystępując do opracowywania teorii organizacji rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na 6 czynności , wśród których znajdowały się czynności kierownicze, a tym następnie przypisał funkcje:
planowanie- oznacza określenie(obmyślenie)kierunku działania umożliwiającego organizacji zrealizowania celów
organizowanie- zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenie planu w życie
rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie do tego, aby wykonali swoje zadania
koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów
kontrolowanie - sprawdzenie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania
ad. a Planowanie- określmy jako ustalenia przyszłych reakcji pomiędzy warunkami i środkami działania dla realizacji celów. Planowanie jest warunkiem racjonalnego działania i polega na :przewidywaniu, kalkulowaniu, i dokonywanie optymalnych zadań, środków finansowych i technicznych. . Podsumowując: planowanie to informacyjne przygotowanie tego co i jak zamierza się osiągnąć. Planowanie jest również metodą pracy własnej kierownika.
Plan strategiczny:- jest zbiorem decyzji strategicznych formowanych dla trzech kierunków działania: technologicznego. Metodo licznego i sytuacyjnego. Wadami tego planowania są:
-utrata styczności z wyrobami i klientami firmy
-niebezpieczeństwo zbiurokratyzowania planistów
ponoszenie znacznych nakładów na konsultantów, wyszukane modele, i programy planowania
-zespoły planistów mogą uzurpować sobie inicjatywę i władzę menadżerów
planowanie strategiczne może ograniczać jednostkę organizacyjną do decyzji pozbawionych ryzyka
-menadżerowie uczą się rozwijać tylko te strategie i zadania, które wytrzymują próbę szczegółowej analizy, unikają abstrakcyjnych okazji charakteryzujących się dużą niepewnością i trudnych do analizowania.
Plany operacyjne - polega na przystosowaniu orientacji strategicznych w bieżące programy działania poszczególnych komórek organizacyjnych
Przedmiotem planowania pracy własnej są przedsięwzięcia przewidywalne i okresowo niepowtarzalne. Plan ten powinien obejmować już wyselekcjonowane ważniejsze zadania, na których należy skupić wysiłek organizatorski.
Plany strategiczne prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów firmy, zaś plany operacyjne określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych.
Proces planowania:
-sformułowanie lub uświadomienie sobie celu
-ustalenie przesłanek planistycznych
-porównanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu
-wybór wariantu realizacji celu
-utworzenie i uszczegółowienie planu
-realizacja i kontrola poprawności planu
Cech dobrego planu:
-celowy
-wykonalny
-zgodny wewnętrznie
-możliwie najbardziej operatywny (czyli łatwy do zastosowania w praktyce)
-elastyczny
-długodystansowy ( im dłuższy okres działania tym lepsza kontrola niepewności w przyszłości)
-szczegółowy
-terminowy
-zupełny
-racjonalny
-komunikatywny
-hierarchiczny
-sprawny (skuteczny, korzystny, ekonomiczny)
Ad b. Organizowanie - jest szczególnym rodzajem działania:
-wszystkie części przyczyniają się do powodzenia całości
-etapy procesu organizowania :dzielenie celu i zadań oraz integracja struktury
-formalizowanie czyli utrwalenie relacji między elementami organizacji na piśmie , statut ,regulamin, schemat organizacyjny, struktura służbowa
-system informacji
-dobór rzeczy i ludzi
Organizacja polega na koordynowaniu ludzkich i rzeczowych zasobów organizacji tak aby jej działanie było najbardziej efektowne.
Ad. c Motywowanie -lub inaczej rozkazywanie lub pobudzanie - stwarzanie pewnych warunków i zachęt dla Pracownika , aby zachował się zgodnie z wolą przełożonego, uzyskując przy tym zadowolenie. Inaczej mówiąc jest to celowe działanie podmiotu kierującego na przedmiot kierowany tak, aby działał on zgodnie z celami organizacji.
Ad. d Kontrola - polega na porównaniu rzeczywistego przebiegu zorganizowanej całości zadań i uzyskanych wyników z planem lub wzorem.
Klasyfikacja kierowników według 2 kryteriów:
szczebla zarządzania
- liniowi
- średni
rodzaju działalności organizacyjnej
- kierownicy funkcjonalni- odpowiadają jedynie za jeden rodzaj działalności organizacyjnej(np. sprzedaż)
- kierownicy ogólni - odpowiadają za wszystkie rodzaje działalności w złożonej jednostce organizacyjnej
Kierownicy na różnych szczeblach zarządzania potrzebują odmiennych rodzajów umiejętności kierowniczych ( na niższych szczeblach bardziej wykorzystywane są umiejętności techniczne). Jeżeli chodzi o umiejętności społeczne to są one ważne na wszystkich szczeblach zarządzania w dość wysokim stopniu. Kierownicy pracują z ludzi i poprzez ludzi. Muszą równoważyć konkurencyjne cele i określać priorytety oraz myśleć analitycznie i koncepcyjne. Są rozjemcami, politykami, dyplomatami. Najważniejsze jest aby kierownik dostrzegał potrzebę zmiany roli stosowanie do potrzeb.
14 zasad zarządzania Fayola
Podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się , tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem współczesnego zastosowania jest linia montażowa.
Autorytet - kierownicy musza wydawać polecenia, żeby prace były wykonane. Autorytety formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego np. wynikające z odpowiedniej wiedzy.
Dyscyplina - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji ze sprawiedliwych układów np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wydajność oraz za wykroczenia
Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Pracownik, który podlega więcej niż jednemu przełożonemu następuje sprzeczność poleceń i zakłóceń autorytetu.
Jednolitość kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem np. dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników , z których każdy ma inna politykę zatrudnienia.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w każdym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całość.
Wynagrodzenie - wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak też dla pracodawców.
Centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zaś zwiększeni ich roli decentralizacją. Kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, lecz jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji.
Hierarchia - linia władzy w organizacji , prostokąty i odcinki w schemacie organizacyjnym przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w hierarchii przedsiębiorstwa.
Ład - każda rzecz i każdy człowiek powinni być na tych stanowiskach , które są dla nich najodpowiedniejsze.
Odpowiednie traktowanie personelu - kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy
Stabilność personelu - duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji
Inicjatywa -podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu , w realizacji swoich planów, nawet jeśli mają wyniknąć pewne pomyłki.
Zgranie personelu - sprzyjające poczucie przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności. Wg Fayola sprzyjały temu nawet drobne czynniki, np. proponował porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko było to możliwe.
DEKALOG prof. Czermińskiego
Podział zadań - zadania łączne , podzielone na wydziały a w wydziałach wg celowości , zadania dzielone są dalej na działy zakłady, biura, warsztaty, oddziały. Itp.
ZUO (Zadania, Uprawnienia, Odpowiedzialność) - zadania, uprawnienia, odpowiedzialność) musza się dokładnie równoważyć, tworzą one całość, której części muszą być dokładnie dopasowane.
Przekazywanie uprawnień - wielkość bloków wyobraża wielkość postawionych zadań, udzielone uprawnienia odpowiadają zadaniom pod względem wielkości, a odpowiedzialność jest równie wielka jak i zadania; błędy - zbyt wąskie uprawnienia, ; przywłaszczenie sobie uprawnień ponad otrzymane zadanie prowadzi do tarć, niesprecyzowane uprawnienia powodują stan niepewności.
Zasada drogi służbowej - przełożony nie powinien pomijać instytucji pośrednich ani też wkraczać w zakres działalność innych komórek , lecz zarządzenia i polecenia przekazywać bezwzględnie drogą służbową
Obowiązek informowania - między przełożonymi i podwładnymi istnieje obustronny obowiązek powiadamiania, między różnymi wydziałami istnieje także obustronna konieczność wymiany informacji wszędzie tam gdzie zadania uzupełniają się.
Zastępstwo - każdy z menadżerów powinien mięć swojego zastępcę ( jeżeli np. zachoruje, wypadek). Zastępca w każdej chwili powinien być przygotowany do podejmowania bieżących decyzji. Jeżeli tego nie ma , to zatrzymany jest tok pracy. Po powrocie kierownika zastępca informuje go jakie podjął decyzje. Tak, że zastępca powinien być w każdej chwili do dyspozycji
Nadzór - zwierzchnik ma prawo i obowiązek każdorazowo udzielać poleceń. Odpowiada ona za całość.. Każdy musi wiedzieć co ma robić i za co odpowiadać.
Koordynacja zadań - instancja zwierzchnia musi zsynchronizować zamierzenia lub skorygować poczynania. . Wszyscy kierownicy na wspólnej naradzie powinni ustalić wspólne działanie ( na zasadzie konsensusu) . działania wszystkich kierowników musza być skoordynowane (zorganizowane). Wszyscy działamy wspólnie.
Uprawnienia komórek funkcjonalnych - np. kierownik kadr może przekazywać zaświadczenia dla poszczególnych jednostek bez konieczności zachowania drogi służbowej. Tak samo księgowy (np. rozliczenie PIT -ów za cały rok pracy pracownika)nie musi robić tego drogą służbową. Wszystkie te informacje nie są poleceniami i wynikają z uprawnień poszczególnych komórek organizacyjnych takich jak: kadry, księgowość, kasa, magazyn .
Nasze przedsiębiorstwo to MY -(zasada najważniejsza) Organizacja istnieje tylko wtedy , gdy ja sam trzymam się jej zasad. Wtedy stosunki w przedsiębiorstwie będą kształtowały się jak najlepiej. Nasza instytucja to my.
III Ad. 3 Praca kierownika: czynności na stanowisku kierownika, role kierownicze, umiejętności i cechy kierownicze
Czynności na stanowisku kierownika
Czynności na stanowisku kierownika dzielimy na :
czynności nie kierownicze- są to te działania , które nie maja władczego wpływu na sytuację lub zachowanie ludzi w linii hierarchicznego podporządkowania.
czynności wykonawcze uniwersalne - to te działania kierownika , których wykonanie nie wiąże się z kwalifikacjami stanowiącymi kryterium wyodrębnienia stanowisk, komórek lub pionów organizacyjnych (tzw., działanie rutynowe, jak pisanie na komputerze, obliczenia itp.)
czynności specjalistyczne i nadzór funkcjonalny - to te działania kierownika , których wykonanie wymaga posiadania kwalifikacji zgodnych z zakresem specjalizacji komórki
czynności kierownicze- są to te prace kierownik, które mają zadanie wywieranie władczego wpływu na sytuację lub na
zachowanie osób.
Umiejętności kierownicze
Kierownik musi posiadać niezbędną wiedzę specjalistyczna o kierowanym obszarze. Im wyższe stanowisko w strukturze, tym większego znaczenia nabierają umiejętności ogólno - kierownicze, mniejszego zaś umiejętności specjalistyczne.
Umiejętności ogólno kierownicze:
-umiejętności społeczne -zdolność do współdziałania z innymi ludźmi
-umiejętności organizacyjne -zdolność postrzegania organizacji jako całość.
Techniczne - to zdolność posługiwania się narzędziami , metodami, i technologią w określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu, by potrafił poradzić sobie z mechaniką zadania. Umiejętności specjalistyczne: - są niezbędne , gdy kierownik koordynuje bieżące zachowania podwładnych
ściśle wyznacza czas realizacji zadań
dzieli zadania na czynności
narzuca sposób wykonania zadania
przydziela zadania poszczególnym osobom
kontroluje, ocenia, koryguje w/w determinanty działań
Społeczne - To zdolność współ pracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania . zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu. Umiejętności wywierania wpływu (kształtują motywację podwładnych) ;
-przywódcze (autorytet)
-motywacja bezpośrednia(kary, nagrody)
-kreowanie postaw(poczucie odpowiedzialności, rozbudzanie potrzeb)
-zdolności pedagogiczne
Koncepcyjne - to umysłowa zdolność koordynacji oraz ingerowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całość, współzależności jej części , a także rozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi są potrzebne umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji.
Umiejętności koncepcyjne czyli:
-wyznaczenie celów działania i opracowanie sposobów realizacji tych celów:
umiejętności planowania systemów (podsystemów)
organizacja systemów realizacyjnych (analiza problemowa)
pozyskiwanie środków i zasobów do realizacji zadań
dzielenie się problemami
kształtowanie obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach
Chociażby wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania to ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji.
Role kierownicze:
decyzyjne:
-innowator - wypracowuje nowe , niezbędne dotychczas sposoby działania
- rozwiązujący problemy
-alokator zasobów-dzieli kapitał organizacji
-negocjator - uczestniczy w negocjacjach pomiędzy członkami grupy, podejmuje decyzje
-obserwator
interpersonalne
-reprezentant- przedstawiciel swych podwładnych wobec władzy zwierzchniej, przełożony i podwładny jednocześnie
-łącznik -integrator interesów firmy z interesami podwładnych mu osób
-lider -ten który przewodzi zespołem
informacyjne
-odbiornik (nadajnik)-odbiera (przetwarza)sygnały od otoczenia, kieruje je do zwierzchników(lub odwrotnie)
-rzecznik-odpowiednio przetworzyć informacje, mówi to czego innym nie wypada, albo jest to dla nich niewygodne
III Ad. 4 Ewolucja kierownika
Niegdyś badania w zakresie kierownictwa koncentrowały się na temacie cech kierownika i miały na celu ustalenie cech jego osobowości. W latach 50 po głębszej analizie tego problemu zwrócono uwagę na fakt, iż niecelowe jest zastanawianie się nad specyficznymi cechami osobowości kierownik , ponieważ jest on jednocześnie czyimś podwładnym, a więc wykonawcą poleceń i ustaleń swego przełożonego. Z praktyki wynika ż pojecie sprawnie działającego kierownika zaziębia się z pojęciem dobrego wykonawcy, a charakterystyka kierownika nie stanowi przeciwieństwa charakterystyki wykonawcy.
Wielu teoretyków starało się opracować zestaw cech, które powinny cechować dobrego kierownika. Jednak każdy z nich inaczej sobie jego wyobrażał. W polskiej literaturze okresu przedwojennego, wymieniono takie cechy jak: zdrowie, inteligencja, doświadczenie, inicjatywa, zdolność do podejmowania decyzji o koordynowania prac. Jednakże w wyniku badań przeprowadzonych przez L.Portera z Uniwersytetu w Barkeley ustalało cechy kierownicze o nieci innym charakterze. Przykładami mogą być: inteligencja, umiejętność współpracy, elastyczność działania, energia , wytrwałość, samokontrola, niezależność oraz dominowanie nad innymi. > polscy teoretycy zagadnień kierowania jako cechy sprawnego kierownika wymieniali miedzy innymi : wytrwałość konsekwencję , zdecydowanie, odpowiedzialność oraz budzenie zaufania.
Po dokładnej analizie różnorodnych punktów widzenia autorów oraz bardzo zróżnicowanych cech determinujących działanie sprawnego kierownika i menadżera można dojść do wniosku, iż jedną z cech powtarzających się dość często jest inteligencja. Jednak niektórzy wybitni naukowcy podważają korelacje pomiędzy inteligencją a trafnością podejmowania decyzji kierowniczych. Tłumaczą to faktem, że trafność tych decyzji zależy znacznej mierze od właściwej hierarchii wartości, co nie jest równoznaczne z inteligencją. Twierdzą także, iż wysoki poziom inteligencji idzie zwykle w parze z wysokim stopniem specjalizacji co ogranicza pole widzenia. Z rozważań innych naukowców (np. KH Chung) wynika że, inteligencja jest cechą ważną z punktu widzenia sprawnego kierownika lecz nie dominująca. Uważają oni że najlepszymi potencjalnymi kierownikami są ludzie średnio - inteligentni, bowiem ci o bardzo dużej inteligencji mogą uznawaj czynności kierownicze za nie dość dla siebie interesujące co powoduje znaczne osłabienie motywacji.
Rozwój kierownictwa
Rozwój kierownictwa jest działaniem dążącym do zapewnienia organizacji ludzi o wymaganym talencie kierowniczym, którzy umożliwiają firmie zdecydowana odpowiedź na obce i przyszłe wyzwania. Jest on związany z podwyższeniem poziomu wykonywania pracy przez obecnie zatrudnionych kierowników. Stworzeniem im możliwości wzrostu i rozwoju osobistego oraz przygotowaniem przyszłej wymiany kierowników (tj. sukcesji kierownictwa). Do systemu rozwoju kierownictwa zalicza się następujące cele:
-rozpoznanie kierowników dysponujących potencjałem i zapewnieniem im możliwości nabywania doświadczenia , szkolenia i rozwoju,
-stawianie osiągalnych dających się zmierzyć celów dotyczących podwyższania poziomu wykonywania pracy przez jasne określenie obowiązków,
-stworzenie atmosfery w której poważnie traktuje się wprowadzenie regularnie kontrolowanego systemu sukcesji.
Cechy charakterystyczne skutecznego kierownika
potrzeba kierowania - tylko człowiek który chce wpływać nawyki działalności innych ludzi i który z tego czerpie zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem.
Potrzeba władzy -dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych wywołuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska lecz swoją szeroką wiedzę i umiejętności.
Zdolność empatii - skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi reakcjami emocjonalnymi innych członków organizacji (jest to potrzeba pozyskiwania ich współpracy).
III Ad. 4 Style kierowania
Styl demokratyczny - Główną cecha to fakt, że pozwala on kierownikowi na zajęcie się najistotniejszymi sprawami wzmacniając jednocześnie zaangażowanie podwładnych i ich integracje z firmą
Inna zaleta - umożliwienie pełnego wykorzystania umiejętności pracowników oraz poczucie odpowiedzialności podwładnych za wykonane zadania.
Wady - konieczność uzgadniania stanowisk co przedłuż czas potrzebny na podjecie decyzji oraz niebezpieczeństwo chaosu w przypadku działań wymagających koordynacji.
Styl demokratyczny zalecany jest głównie , gdy:
-podwładni są ambitni i samodzielni,
-cele firmy i interesy pracowników są zbieżne,
-pracownicy dysponują umiejętnościami pozwalającymi na sprawną realizację zadań,
-praca wymaga inwencji pracowników
Styl autorytarny -to styl m, który umożliwia panowanie nad całością zapewniając jednocześnie łatwe i szybkie podejmowanie decyzji
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
8
18