ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Jakość w procesie zarządzania przedsiębiorstwem

1. Istota i pojęcie zarządzania przez jakość

Pierwsze zapisy dotyczące jakości znajdujemy już w Kodeksie Hamburskim wydanym ok. 1750 r. przed Chrystusem, gdzie odpowiedni przepis nakazywał ukarać śmiercią murarza, jeśli dom przez niego zbudowany nie był odpowiedniej jakości, zawalił się i zabił mieszkańca. Przepis ten jest także przykładem uregulowania prawnego odpowiedzialności wytwórcy - usługodawcy za skutki spowodowane wadami jego wyrobu - usługi.

Z Kodeksu Hamburskiego (1728-1696 p.n.e.)

• Jeśli budowniczy wybuduje dom dla mieszkańca i dla niego go wykończy, to tamten powinien mu dać jako zapłatę 2 szekle srebrne za jeden sar

(1 szekla = 360 ziaren pszenicy = 9,1 g; 1 sar = 14,88 metra kwadratowego).

• Jeśli budowniczy wybuduje dom dla mieszkańca i wykona jego konstrukcję tak słabą, że dom zawali się i spowoduje śmierć właściciela, to budowniczy ten powinien zostać zabity.

• Jeśli zawalenie domu spowoduje śmierć syna właściciela domu, to należy zabić syna budowniczego.

• Jeśli przy tym zginie niewolnik właściciela domu, to budowniczy ma dać niewolnika równej wartości.

• Jeśli przy zawaleniu się domu zostanie zniszczone dobro, to budowniczy ma wykonać to wszystko, co zostało zniszczone; ponieważ niw wybudował domu wystarczająco mocno, powinien więc wybudować go na własny koszt.

• Jeśli budowniczy buduje dom i uczyni jego konstrukcję nie dość mocną tak, że zawali się jedna ściana, to powinien na własny koszt odbudować ją jako wzmocnioną.¹

Problemy z oceną jakości rozpoczęły się w momencie, gdy powstały duże zakłady produkcyjne. Robotnik wytwarzający wyrób nie miał już bezpośredniego kontaktu z klientem i nie mógł ocenić stopnia jego zadowolenia z wyrobu. Zrodziło to konieczność wypracowania metod oceny jakości.

O konieczności zapewnienia jakości pisał w 1664 r. Jean Baptiste Colbert wielki reformator gospodarki francuskiej. W jego raporcie do króla Ludwika XIV czytamy: „ jeśli nasze fabryki, dzięki starannej pracy, zagwarantują jakość naszych wyrobów, wówczas obcokrajowcy chętnie będą zaopatrywać się u nas i pieniądze popłyną do naszego Królestwa”. ²

W czasach współczesnych okres I wojny światowej zaowocował wieloma zmianami w podejściu do jakości. W 1916 r. francuski przemysłowiec Henri Fayol przedstawił pięć etapów zarządzania:

• przewidywanie,

• organizacja,

• decydowanie,

• koordynacja,

• kontrola.

W 1945 r. A. V. Feigenbaum opublikował artykuł opisujący wyniki doświadczeń w zakresie jakości. Była to pierwsza propozycja kompleksowego sterowania jakością - TQC.

W Japonii politykę jakości rozwija Kaoru Ishikawa. W 1949 r. powstają pierwsze grupy badawcze QC (Quality Control). W latach 1950-51 Deming i Juran organizują konferencje na temat nowych koncepcji jakości.³

TEZY DEMINGA

1. Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy, wyrobów i usług.

2. Przyjmij nową filozofię postępowania; odrzuć dotychczasowe normy dotyczące problemów wadliwości, opóźnień, reklamacji.

3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości, stosuj metody statystyczne, potwierdzające, że jakość wyrobów jest wbudowana w twój system produkcji.

4. Nie dokonuj zakupów kierując się wyłącznie ceną. Wybieraj dostawców (kooperantów) uwzględniając całkowitą obniżkę kosztów, a nie tylko kosztów początkowych.

5. Wspieraj nieustannie wszelkie działania poprawiające jakość i produktywność. W ten sposób zmniejszysz swoje koszty.

6. Wprowadź instytucjonalną zasadę ciągłych i nauki pracowników. Do tej aktywności włącz bezwzględnie kierownictwo przedsiębiorstwa lub instytucji.

7. Stosuj właściwe formy nadzoru. Jego celem powinna być pomoc w osiąganiu lepszych wyników w pracy.

8. Odrzuć strach. Wprowadź swobodę pytań i sugestii tak, by pracownik nie czuł żadnej obawy związanej z prezentowaniem swoich wątpliwości lub propozycji i pomysłów.

9. Usuń bariery między wydziałami firmy. Rozwijaj ich współdziałanie a także współpracę z dostawcami, kooperantami i klientami.

10. Nie stosuj pustych sloganów dla podwyższania produktywności i jakości. Pokazuj pracownikom jak rozwiązywać problemy.

11. Z rozwagą używaj norm pracy opartych o liczby; mogą one mieć szkodliwy wpływ na jakość i poziom produkcji. Stosuj metody opisowe i nadzór wspomagający wykonanie pracy.

12. Usuń przeszkody i pozwól pracownikom oceniać własną pracę. Daj im prawo do odczuwania dumy z jego wykonania.

13. Stosuj dokształcanie w zakresie najnowszych metodologii oraz idei. Ucz pracowników nowych umiejętności. Są one konieczne do wprowadzenia zmian w zakresie nowych technik, materiałów i procesów.

14. Daj każdemu pracownikowi możliwość uczestniczenia w pracy zespołowej w celu organizowania i dokonywania zmian.¹

Na wzmożone zainteresowanie problematyką jakości w powojennej działalności gospodarczej miał wpływ splot wielu tendencji, uwarunkowań i osiągnięć. Do najistotniejszych można zaliczyć:

• Bardzo silna konkurencja między dużymi przedsiębiorstwami

• Ewolucja technologiczna

• Szybki rozwój ilościowy jakości i dobrobytu społeczeństw

• Coraz to nowe wymagania nowoczesnych gałęzi przemysłu

• Rosnący nacisk wielu organizacji (konsumenckich, ochrony środowiska itp.) na ciągłą poprawę jakości funkcjonowania przedsiębiorstw oraz produktów

Jakość wyrobów i usług, jakość pracy stało się dzisiaj wyzwaniem rzuconym przez świat, dyktatem epoki. Ten nakaz był przyczyną i elementem przyśpieszającym integrację Europy Zachodniej w formie jednolitego Rynku Europejskiego. Doprowadzenie do utworzenia Unii Europejskiej sprawiło, że pojęcie jakości traktowane jest nie w kategoriach przetrwania ale rozwoju, ekspansji, sukcesu firm i gospodarki jako całości. Zainteresowanie zagadnieniami jakości w skali powszechnej było i jest dyktowane potrzebami praktyki, występującymi głównie w obszarach: wytwarzania, wymiany handlowej, oraz eksploatowania produktów. Pojęcie jakości rozwijało się na przestrzeni lat..

Obecnie znanych jest bardzo wiele definicji dotyczących jakości. Najczęściej jakość określa się jako sumę cech i charakterystyk produktu lub usługi, które dają możliwość zaspokojenia określonych bądź ukrytych potrzeb klienta¹. Dobre dopełnienie tej definicji stanowi określenie zarządzania przez jakość jako ciągłego udoskonalania wszystkiego co robimy w całej organizacji przy użyciu powszechnie znanych metod i przy udziale wszystkich pracowników.

Jakość to także cała sfera prac prawno-organizacyjnych, którą charakteryzują takie dokumenty, jak :

• PN-ISO serii 9000

• PN-EN serii 45000

• Dyrektywy

• Normy harmonizujące

Jakość to również nowy sposób porozumiewania się między dostawcą i odbiorcą.

Rysunek 1

Philip Crosby uważa, że „jakość jest sprawą dobrowolną. Brak jakości kosztuje. Kosztują także wszystkie działania związane z tym, że praca nie została dobrze wykonana za pierwszym razem”.

W filozofii nowego podejścia do jakości obowiązuje specyficzna interpretacja tego pojęcia. Jego ewolucję można przedstawić następująco:

• Jakość to sprawność w użyciu (J.M.Juran - 1970)

• Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników (K.Ischikawa - 1980)

• Jakość jest tym, czego brak oznacz straty dla wszystkich (G.Taguchi - 1980)

• Jakość to zero błędów (P.B.Crosby -1985)¹

Wg Deminga, prekursora ruchu jakości w Japonii, jakość powinna być wytwarzana w przedsiębiorstwie przez wszystkich i na wszystkich poziomach.

Sposobem osiągnięcia oczekiwanej jakości jest wdrożenie odpowiedniego i skutecznego systemu zapewnienia jakości, w realizacji którego uczestniczą wszystkie służby przedsiębiorstwa. System ten powinien dawać pewność, że określone błędy nie powtórzą się ponieważ wg zasady jakości „błąd, któremu udało się zapobiec, kosztuje sto razy mniej od błędu, który udało się stwierdzić”¹.

Wprowadzenie systemu zapewnienia jakości jest kosztowne, ale jeszcze droższy jest brak jakości. Dlatego w jakość trzeba koniecznie inwestować. Nakłady na nią zwracają się w krótkim czasie zgodnie z reakcją łańcuchową Deminga.

Rysunek 2 Reakcja łańcuchowa Deminga

Źródło: Rączka M. Jakość totalna. Przegląd odlewnictwa nr 5,1993

Wg Garvina definicje jakości mogą się zmieniać zależnie od podejścia (od zorientowanego na użytkownika do zorientowanego na wyrób) i mogą współistnieć obok siebie. Garvin podał przyczyny, dla których jakość może mieć różne znaczenia w różnych kontekstach. Pięć współistniejących definicji to:

1. Bezwzględna (doskonałość)

2. Zorientowana na wyrób (pewna liczba pożądanych cech)

3. Zorientowana na użytkownika (przydatność do użytkownika)

4. Zorientowana na wytwarzanie (zgodność z wymaganiami)

5. Zorientowana cenowo (satysfakcja stosowania do ceny).¹

Mówiąc o jakości należy uwzględnić fakt iż jest to pojęcie wieloznaczne, różnie definiowane przez poszczególne dyscypliny naukowe. J. Gordon pisze: „przed omówieniem różnych metod mierzenia jakości niezbędne jest sprecyzowanie samego pojęcia jakości. Rzecz w tym, że tych pojęć jest wiele(np. jakość typu, jakość wykonania, jakość optymalna), zaś poszczególne instytucje i poszczególni badacze posługują się niejednokrotnie różnymi określeniami w odniesieniu do tego samego pojęcia i odwrotnie - posługują się tym samym określeniem mając na myśli zupełnie co innego².

Natomiast wg. A. Kostrzewa w literaturze podmiotu można wyróżnić trzy podstawowe podmioty dotyczące pojęcia jakości:

1. Oparty na technicznych elementach produkcji (ujecie techniczne),

2. Przyjmujący za podstawę kryteria ekonomiczne (ujęcie ekonomiczne),

3. Kompromisowy, w którym obok ujęć technicznych występują również ujęcia ekonomiczne (ujęcie techniczno - ekonomiczne).³

Zwolennikiem ujęcia technicznego jest B. A. Doubownikow, który powiada, że „przez jakość wyrobu zwykło się nazywać całokształt właściwości określających jego przydatność do użytkowania zgodnie z przeznaczeniem”.⁴

Podsumowując:

1. Jakość jest przewidywalnym stopniem jednorodności i niezawodności przy utrzymaniu niskich kosztów i dostosowaniu się do rynku - Deming;

2. Jakość jest zdatnością do danej apliakcji - Juran;

3. Jakość oznacza spełnianie wymagań - Crosby;

4. Jakość to (minimalne) straty społeczeństwa spowodowane przez produkt od chwili jego wysyłki - Taguchi;

5. Jakość jest kwintesencją sposobu zarządzania organizacją - Feigenbaum;

6. Jakość jest całością cech oraz charakterystyk produktu, usługi czy procesu, posiadającą możliwość zaspokojenia danych potrzeb; z punktu widzenia klientów - definicja norm brytyjskich;

7. Jakość jest korygowaniem i zapobieganiem stratom, a nie życie z nimi - Hoshin

8. Jakość to zrobić każdemu dobrze, zawsze i za pierwszym razem ( według Departamentu Obrony USA ).

SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ

System zarządzania przez jakość (Total Quality Management -TQM) to określenie kluczowe, oznacza ono proces w organizacji, którego celem w ujęciu strategicznym jest wzrost konkurencyjności i rentowności firmy. Jest to koncepcja zarządzania firmą, która poprzez zaangażowanie wszystkich członów organizacji w proces poprawy jakości wyrobu czy usługi dąży do jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta.

System TQM jest ukierunkowany na jakość i może być wdrożony w firmie na wiele sposobów; faktycznie firma może wprowadzić TQM i nawet tego sobie nie uświadamiać. Jeżeli poszukujesz metod produkcji produktu o lepszej jakości dla konsumenta, zamierzając do tego celu zatrudnić firmę, wówczas praktycznie stosujesz TQM. ¹

TQM- to proces zarządzania ukierunkowany na poprawie jakości produktu da konsumenta poprzez właściwe wykorzystanie wyposażenia, szkolenia oraz zasobów; wytwarzając lepszy produkt przez zatrudnienie pracowników o wyższej moralności, którzy chcą i potrafią konsekwentnie budować jak najlepszy produkt.

Zrozumienie zasad TQM oraz prawidłowe wyczucie czym jakość być powinna są ważne dla doprowadzenia firmy do najwyższych standardów jakości; chociaż nie wszystkie idee TQM będą pożyteczne dla każdej firmy w dowolnych okolicznościach. Sama idea powinna poprowadzić kierownika w prawidłowym kierunku czyli do zapewnienia jakości wszystkich produktów jakie firma wytwarza lub usług jakie świadczy. Ukierunkowanie na jakość, niezależnie od tego czy w ramach TQM czy nie, jest zdecydowanie krokiem we właściwym kierunku prowadzącym do osiągnięcia lepszej jakości w przyszłości.

Strategia TQM:

· zaangażowanie najwyższego kierownictwa

· organizacja procesu doskonalenia jakości

· komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie

· program szkoleń

· współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych

· system zapewnienia jakości ISO 9000 i inne systemy

· techniki doskonalenia jakości (analiza kosztów).²

Aby firma mogła istnieć na rynku musi być konkurencyjna wobec innych dostawców produkowanych przez nią wyrobów lub usług. W poszukiwaniu coraz to nowszych form przewagi konkurencyjnej tworzy się nowe produkty, kreuje nowe potrzeby klientów. Proces ten jest motorem postępu i rozwoju cywilizacji. Aby firma mogła sprostać temu wyścigowi, musi poszukiwać coraz to nowych, lepszych narzędzi zarządzania organizacją. Stosowanie nowych filozofii i metod zarządzania jest dla organizacji decyzją strategiczną. W gospodarce rynkowej system zapewnienia, a na wyższym poziomie - kształtowania jakości, może służyć jako podstawa planu strategicznego, a TQM (Total Quality Management - zarządzanie przez jakość) stanowi jedną z podstawowych odmian zarządzania strategicznego. Koncepcja ta dotyczy szczególnie szefów przedsiębiorstw. Zarządzanie jakością musi być traktowane jako funkcja kierownictwa, której celem jest stworzenie systemu jakości. Chodzi tu głównie o zespół obowiązków, za które szef przedsiębiorstwa jest osobiście odpowiedzialny. Inna definicja mówi o zarządzaniu jakością jako skoordynowanym działaniu dotyczącym kierowania organizacją i nadzorowania mającym na względzie jakość. M. Rączka mówi o jakości jako „aspekt całości funkcji zarządzania ,który jest decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości. Obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz jakości, takie jak planowanie jakości wykonanie, ocena”.

1. Elementy zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie

Poczynając od upowszechnienia kontroli technicznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w XX wieku nastąpił intensywny rozwój form organizacyjnych, metod i zakresu zarządzania jakością. Szczególnie ostatnie dziesiątki lat obfitowały w coraz to nowsze koncepcje w tym zakresie, które zamyka koncepcja TQM. Trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych państwach, regionach, gałęziach gospodarki, przedsiębiorstwach oraz w teorii i praktyce. Uwzględniając powyższe uwagi zestawiono charakterystyczne etapy i koncepcje w rozwoju zarządzania jakością:

1. Kontrola techniczna

Jej miejsce w strukturze organizacyjnej znajduje się w jednostkach produkcyjnych (pion produkcji lub pion techniczny). Akcentuje funkcje kontrolne odniesione do stanowiska roboczego. Obiektem kontroli jest wyrób będący rezultatem procesu technologicznego i ujmowany jedynie wyłącznie w przestrzeni cech technicznych.

2. Kontrola jakości

Wyraża postęp w stosunku do kontroli technicznej, gdyż opiera się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Ma relatywnie bardziej rozwiniętą strukturę organizacyjną o jednostki laboratoryjne, badawczo-analityczne, sztabowe i inne. Rozkłada odpowiedzialność za jakość na jednostki wykonawcze i zarządcze oraz wykorzystuje metodę samokontroli.

3. Sterowanie jakością

Ten etap rozwoju zarządzania jakością obejmuje większość funkcji zarządzania, w szczególności akcentując funkcję regulowania, składającą się z funkcji kontrolowania i korygowania. Pojawiają się także elementy planowania i stymulowania jakości. Rozwija się samokontrola oraz tzw. system pracy bezusterkowej.

4. Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość - TQM)

Wyżej wymienione koncepcje i etapy (A,B,C) uwzględniały tylko część pełnego zestawu funkcji zarządczych. Zatem, dla zarządzania jakością jako wyodrębnionej koncepcji, należy zarezerwować sytuację, w której w stosunku do obiektu zarządzania za jaki przyjmuje się jakość, ma zastosowanie pełny zestaw funkcji zarządczych. Współcześnie najdoskonalszą formą zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest zarządzanie przez jakość (TQM). Dostrzegana w piśmiennictwie idea zarządzania przez jakość sprowadza się do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) przedsiębiorstwa, powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych.

Zarządzaniem jakością nazywa się wykonywanie funkcji zarządzania w stosunku do jakości systemu zarządzanego i jakości jego składników.

Tak rozumiane zarządzanie jakością przebiega w ramach systemu zarządzania organizacji i polega na zastosowaniu jakościowego ujęcia systemu zarządzanego.

Zarządzanie jakością dotyczy zarówno jakości systemu zarządzanego traktowanego jako całość, jak i jakości składników jego struktury wewnętrznej. Zatem, ogólny zakres zarządzania jakością jest wyznaczony zasięgiem i strukturą systemu zarządzanego.¹

Zarządzaniem jakością zajmuje się system zarządzający, a jego skutki dotyczą systemu zarządzanego i całej organizacji oraz otoczenia. Skutki te rozprzestrzeniają się poprzez wzajemne oddziaływanie o charakterze materialnym, energetycznym i informacyjnym.

W zakresie zarządzania jakością wymieniono trzy główne płaszczyzny, w jakich może być rozpatrywane przedsiębiorstwo produkcyjne. Tworzą one trzy mocno zintegrowane struktury: podmiotową, działaniową i zasobową. Wybór dowolnego składnika jednej ze struktur, jako obiektu zarządzania jakością, na ogół rodzi potrzebę uwzględnienia kontekstu dwóch pozostałych struktur.

1. Podmiotowy zakres zarządzania jakością

Nie ulega wątpliwości, że zakresem zarządzania jakością może być objęta każda jednostka organizacyjna, znajdująca się na dowolnym poziomie struktury podmiotowej przedsiębiorstwa produkcyjnego. Ze względu na obszary ogólnej specjalizacji wyróżnia się trzy typy jednostek organizacyjnych:

• produkcyjne, w których dominują procesy przetwarzania tworzywa materialnego w wyroby o postulowanej jakości;

• administracyjne, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla potrzeb zarządzania;

• produkcyjno- administracyjne, w których harmonijnie i w istotnym zakresie występują zarówno procesy produkcji, jak i zarządzania.

2. Działaniowy zakres zarządzania jakością

Istotą zarządzania jakością w strukturze działaniowej jest optymalne, jakościowe wyznaczenie i osiąganie celów, poprzez wykonywanie odpowiednich jakościowo działań. Zarówno cele, jak i adekwatne do nich działania są ustrukturalizowane wielopoziomowo, z uwzględnieniem wymaganej dokładności i szczegółowości. W całym kompleksie działań przedsiębiorstwa można wyróżnić działania standardowe i powtarzalne, które tworzą zbiór funkcji w sensie organizacyjnym. Przedsiębiorstwo produkcyjne w sposób ciągły prowadzi niezwykle złożoną działalność. Najogólniejszy i adekwatny do potrzeb zarządzania jakością podział tej działalności, wyróżnia jej dwa rodzaje: działalność zarządczą oraz wykonawczą.

3. Zasobowy zakres zarządzania jakością

Na podmiotową i działaniową strukturę obiektów zarządzania jakością nakłada się struktura zasobowa. Zasoby są nieodłącznym składnikiem działalności jednostek organizacyjnych. Struktura zasobów przedsiębiorstwa produkcyjnego jest niezwykle złożona i może być prezentowana oraz rozwijana w układzie wielu kryteriów (np. rodzaju, przeznaczenia, odnawialności, trwałości). Najogólniejszy podział zasobów, oparty na podziale przedmiotowego zakresu kwitologii uwzględnia:

• zasoby materialne, a w tym naturalne i sztuczne zasoby materialne,

• zasoby niematerialne, a w tym zasoby wiedzy poznawczej oraz postulowanej

• zasoby ludzkie.¹

Elementy systemu jakości (w oparciu o PN-ISO 9004-1:1996)

1.2.1 Zakres stosowania

System jakości dotyczy wszystkich działań mających związek z jakością wyrobu i wzajemnie z nimi oddziałuje. Będzie on ściśle związany ze wszystkimi etapami cyklu życia wyrobu i procesów poczynając od wstępnego rozpoznania potrzeb rynku aż do końcowego zaspokojenia wymagań. Typowymi etapami są:

1. marketing i badanie rynku;

2. projektowanie i rozwój wyrobu;

3. planowanie i rozwój procesu;

4. zakupy;

5. produkcja lub świadczenie usług;

6. weryfikacja;

7. pakowanie i przechowywanie;

8. sprzedaż i dystrybucja;

9. instalowanie i odbiór;

10. pomoc techniczna i serwis;

11. działalność po sprzedaży;

12. likwidacja po wykorzystaniu lub odzysk surowców wtórnych po zakończeniu użytkowania.

1.2.2 Struktura systemu jakości

1.2.2.1 Postanowienia ogólne

Dane z rynku są wykorzystywane do udoskonalania nowych i już istniejących wyrobów oraz do udoskonalania systemu jakości. Kierownictwo jest bezwzględnie odpowiedzialne za ustanowienie polityki jakości i za decyzje odnoszące się do inicjowania, rozwoju, wprowadzania i utrzymania systemu jakości.

1.2.2.2 Struktura organizacyjna

Zaleca się, aby służby związane z systemem jakości były przejrzyście ustanowione w ramach ogólnej struktury organizacyjnej. Zaleca się zdefiniowanie hierarchii uprawnień i kanałów informacyjnych.

1.2.2.2 Zasoby i personel

Zaleca się, aby kierownictwo zidentyfikowało zapotrzebowanie na zasoby i zapewniło ich spełnienie w stopniu dostatecznym i odpowiednim do wprowadzenia polityki jakości i osiągnięcia celów jakości. Zasoby te mogą zawierać:

1. zasoby ludzkie i specjalne umiejętności;

2. sprzęt do projektowania i rozwoju;

3. wyposażenie do kontroli, badań i sprawdzeń;

4. oprogramowanie urządzeń i komputerów

1.2.2.3 Procedury operacyjne

W celu wprowadzenia polityki jakości i zrealizowania jej celów, zaleca się ustanowienie, wydanie i utrzymanie udokumentowanych procedur operacyjnych koordynujących różne działania związane ze skutecznym systemem jakości. Zaleca się aby w tych udokumentowanych procedurach zostały wymienione sposoby postępowania dla różnych działań mających wpływ na jakość.

1.2.3 Dokumentacja systemu jakości

1.2.3.1 Ogólna polityka

Zaleca się, aby wszystkie elementy, wymagania i postępowania przyjęte przez organizację dla jej systemu jakości były dokumentowane w sposób systematyczny, uporządkowany i zrozumiały w formie polityki procedur. Jednakże, zaleca się podjęcie starań o ograniczenie dokumentacji do rozmiarów stosowanych dla potrzeb.

1.2.3.2 Dokumentacja systemu jakości

Typową formą głównego dokumentu używanego do zademonstrowania lub opisania udokumentowanego systemu jakości jest księga jakości.

Pierwszoplanowym celem księgi jakości jest zdefiniowanie zarysu struktury systemu jakości, służąc jednocześnie jako stałe podniesienie przy wprowadzaniu i utrzymywaniu systemu.

Księgi jakości wspomagają udokumentowanie procedury systemu jakości (np. instrukcje robocze projektowania, zakupów). Udokumentowane procedury mogą przybierać różne formy zależne od:

• wielkości organizacji;

• specyfiki prowadzonej działalności

• zamierzonego zakresu i struktury księgi jakości.

1.2.3.3 Plany jakości

Zaleca się, aby dla każdego wyrobu lub procesu kierownictwo zapewniło przygotowanie i utrzymywanie udokumentowanych planów jakości. Zaleca się, aby były one spójne ze wszystkimi innymi wymaganiami systemu jakości organizacji oraz by dawały pewność, że są spełnione poszczególne wymagania odnośnie wyrobu, przedsięwzięcia i umowy. Plan jakości może być częścią większego planu o charakterze ogólnym. Plan jakości jest szczególnie potrzebny dla nowego wyrobu lub procesu, albo kiedy powstanie znacząca zmiana w stosunku do istniejącego wyrobu lub procesu.

1.2.4 Audit systemu jakości

1.2.4.1 Postanowienia ogólne

Zaleca się planowanie i przeprowadzanie auditów w celu określenia czy wyniki systemu jakości organizacji są zgodne z zaplanowanymi przedsięwzięciami oraz w celu określenia skuteczności systemu jakości. Zaleca się planowanie i przeprowadzanie auditów w celu określenia czy wyniki działania systemu jakości organizacji są zgodne z zaplanowanymi przedsięwzięciami oraz w celu określenia skuteczności systemu jakości. Zaleca się, aby wszystkie elementy były regularnie poddawane auditom wewnętrznym i oceniane, z uwzględnieniem statusu i ważności auditowanych działań.

1.2.4.2 Program auditów

Zaleca się, aby program auditów obejmował:

1. plan i harmonogram specyficznych działań i obszarów mających podlegać auditom;

2. przydział personelu ze stosowanymi kwalifikacjami do prowadzenia auditu;

3. udokumentowanie procedury przeprowadzenia auditów, łącznie z dokumentowaniem i przekazywaniem wyników auditu jakości.

1.2.4.3 Zakres auditów

Zaleca się, aby obiektywna ocena systemu jakości przeprowadzana przez kompetentny personel obejmowała następujące działania lub obszary:

1. struktury organizacyjne;

2. procedury administracyjne, operacyjne i procedury związane z systemem jakości;

3. personel, zasoby materiałowe i sprzętowe;

4. obszary pracy, operacje i procesy;

5. wytwarzany wyrób

6. dokumentację, raporty i przechowywanie zapisów.

1.2.4.4 Raport z auditu

Zaleca się zapisywanie spostrzeżeń , wniosków i uzgodnień z auditu dotyczących przeprowadzenia na czas działań korygujących i dostarczenie ich kierownictwu odpowiedzialnemu za auditowane obszary.

Raport z auditu powinien zawierać następujące pozycje:

1. wszystkie przykłady niezgodności i niedociągnięć;

2. odpowiednie działania korygujące oraz terminy ich wykonania.

1.2.5 Przegląd i ocena systemu jakości

Zaleca się, aby kierownictwo organizacji zapewniło możliwość niezależnego przeglądu i oceny systemu jakości, w ustalonych odstępach czasu. Zalecane jest aby w tych przeglądach uczestniczył kompetentny, niezależny personel wyznaczony przez kierownictwo.

Przeglądy powinny składać się z dobrze ułożonych i wszechstronnych ocen uwzględniających:
a) koncentrujące się na różnych elementach systemu jakości;

2. całkowitą skuteczność w spełnianiu wytycznych arkusza norm;

3. rozważania dotyczące uaktualniania systemu jakości w związku ze zmianami spowodowanymi przez nowe: technologie, koncepcje jakości, strategie rynkowe oraz uwarunkowania społeczne i środowiskowe.

1.2.6 Doskonalenie jakości

Podczas wprowadzania systemu jakości zaleca się, aby kierownictwo organizacji upewniło się, że system ten będzie wspomagał i ciągle promował doskonalenie jakości.

Doskonalenie jakości odnosi się do działań podejmowanych w całej organizacji w celu zwiększenia skuteczności i sprawności działań oraz procesów prowadzących do uzyskania dodatkowych korzyści zarówno przez organizację, jak i klientów.

W celu zapewnienia właściwych warunków do doskonalenia jakości, zaleca się wzięcie pod uwagę:

1. zachęcanie i podtrzymywanie wspierającego stylu zarządzania;

2. promowanie wartości, postaw i zachowań, które sprzyjają doskonaleniu jakości;

3. ustalenie wyraźnych celów doskonalenia jakości;

4. zachęcenie do skutecznego komunikowania się i pracy zespołowej;

5. wyrażanie uznania dla sukcesów i osiągnięć;

6. szkolenie i kształcenie w celu doskonalenia.

System jakości jest utworzony przez strukturę organizacyjną, procedury, procesy i zasoby potrzebne do wprowadzenia zarządzania jakością.¹

1.3 Współczesne koncepcje zarządzania przez jakość

Świadomość rosnącego znaczenia jakości w walce konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych, odkrycie możliwości poprawy efektywności gospodarowania poprzez doskonalenia jakości pracy i produktów oraz nasycenie rynków produktami standartowymi motywuje przedsiębiorstwa do wdrażania systemów jakości. Poziom jakości produktów i obsługi nabywców w pierwszym rzędzie determinuje pozycję rynkową i sukces każdego wytwórcy ponieważ w gospodarce rynkowej to od jakości zależy sukces lub porażka przedsiębiorstwa¹. Coraz doskonalsza praca i jej rezultaty zapewniają długofalowy postęp cywilizacyjny oraz wzrost poziomu życia jednostek i społeczeństw.

Powszechne też są składniki jakości .

Rysunek 3. Filary jakości totalnej

Źródło: J.Mizerski : Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie wg koncepcji E.Deminga., Warszawa 1992 str. 32

W jakości możemy wyróżnić następujące składniki:

• Charakterystyka - kształt, wymiary, masa, kolor

• Parametry - zakres działania, szybkość, zużycie energii

• Bezpieczeństwo użytkowania

• Niezawodność

• Dyspozycyjność - prawdopodobieństwo, że wyrób będzie działał w momencie użycia, również po dłuższym składowaniu

• Trwałość użytkowania - czas potencjalnego zużycia wyrobu

• Trwałość funkcjonalna - rzeczywisty okres w, w którym wyrób ma do spełnienia swoją rolę

• Wygoda i przyjemność użytkowania

• Stosunek jakość /cena

Wprowadzenie systemu jakości jest decyzją kierownictwa i musi być przeniesiona z góry na dół, a do jej wprowadzenia trzeba pozyskać pracowników poprzez środki wpływające na motywację. Budowę systemu jakości rozpoczynamy od trzech P :

• Pozbierania

• Prześwietlenia

• Posortowania

wszystkich już istniejących w zakładzie instrukcji wewnętrznych wpływających na jakość (są to dokumenty związane z jakością). Strukturę zestawienia dokumentów przedstawia piramida dokumentacji systemu jakości pokazana na rysunku 4.

Rysunek 4. Piramida Dokumentacji Systemu Jakości

Dokumenty systemu jakości dzielimy na trzy grupy: instrukcje robocze i kontrolne, procedury i księgę jakości. Wskazane jest, aby z procedur, instrukcji roboczych utworzyć oddzielny suplement do księgi jakości. W ten sposób możliwe jest przekazywanie księgi jakości dalej dla celów reklamowych lub na życzenie klienta bez ujawniania instrukcji firmy. Następnym krokiem po wprowadzeniu systemu jakości jest certyfikacja o którą można się ubiegać w stanowiskach certyfikujących (jeżeli przedsiębiorstwu zależy na posiadaniu certyfikatu). Ostatecznie należy wskazać na to, że gotowych ksiąg jakości ani systemów gwarantujących tę jakość nie można kupić, ponieważ nie ma żadnego unormowanego systemu jakości dla określonej firmy. Unormowane są tylko cegiełki i rusztowania z których system jakości zostanie zbudowany.¹

Obecnie w światowej gospodarce wolnorynkowej kluczową rolę odgrywa jakość produkowanych i dostarczanych klientowi wyrobów. Coraz częściej nie ilość wytwarzanych produktów, a także nie ich cena są czynnikiem decydującym o marce firmy. Przede wszystkim liczy się zadowolenie klienta czyli wytwarzanie takich towarów lub usług, które posiadają wysoką jakość. Zagwarantowanie przez firmę jakości wyrobów i usług zapewnia szeroki rynek zbytu w kraju i za granicą.

Obecnie współczesną koncepcje zarządzania przez jakość możemy znaleźć w

Systemie Jakości ISO 9001:2000 podejście procesowe do zarządzania jakością.

Organizacje planujące wdrożenie systemu jakości w 2001 roku, będą musiały wdrażać system jakości spełniający już wymagania nowej normy ISO 9001:2000.

Nowelizacja norm i zmiana tytułu normy z systemów zapewnienia jakości, na systemy zarządzania jakością wskazuje, że system powinien obejmować wszystkie obszary zarządzania w organizacji proponując w tym celu dodatkowe narzędzia:

• Politykę i cele (dla wyrobów, procesów i komórek organizacyjnych).

• Podejście procesowe do organizacji.

• Konieczność dokonywania pomiarów , analiz ich wyników i doskonalenia organizacji i wyrobów.

• Docenia role klienta nakazując określanie jego potrzeb, ustanowienie efektywnego systemu komunikacji i ocenę satysfakcji.

Podstawowe elementy zarządzania jakością

Aby uzyskać taki rezultat, niezbędne jest zapoznanie się i zrozumienie ośmiu zasad zarządzania jakością.

Osiem najistotniejszych zasad, które należy spełnić aby osiągnąć założone cele to:

• Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić.

• Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów.

• Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.

• Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces.

• Podejście systemowe do zarządzania - Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji.

• Ciągłe doskonalenie - Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.

• Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.

• Wzajemne korzystne powiązania dostawców. Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków.

Nowa norma wprowadzając podejście procesowe podchodzi całościowo do systemu zarządzania Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji zamkniętej pętli zarządzania (z ciągłym doskonaleniem systemu) zapobiegającej powstawaniu błędów i niezgodności.

Doskonalenie procesów jest w nowej normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Doskonalenie procesu polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesu oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji jak np: audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd. a w efekcie do podejmowania decyzji uprawniających przebieg procesu jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku.

Obecnie mamy okazję, by system jakości opracowany wg wymagań nowej normy ISO 9001:2000 stał się standardowym systemem, obejmującym wszystkie obszary zarządzania organizacją. Podejście procesowe zakłada, że najistotniejszą rolę odgrywa klient. Przyjęto więc strategię zorientowaną na klienta a za główny wyznacznik skuteczności systemu uznano spełnienie jego oczekiwań. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się czy jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności.

Najistotniejsze korzyści, jakie Klient może odnieść w wyniku wdrożenia ISO 9001:2000:

• uporządkowanie realizowanych przez organizację procesów

• systematyzacja i standaryzacja wykonywanych czynności (najlepszych praktyk)

• usprawnienie realizowanych procesów w wymiarze: czasowym i finansowym oraz stałe monitorowanie wyników osiąganych przez poszczególne procesy

• zredukowane marnotrawstwo zasobów oraz ich nieefektywne wykorzystanie

• zredukowana liczba popełnianych błędów

• zrozumienie pracowników własnego miejsca w organizacji i procesach przez nią realizowanych

• określenie jasnej i czytelnej dla wszystkich polityki jakości i celów jakości

• poprawa wyników finansowych organizacji (racjonalizacja procesów)

• wzrost stopnia zadowolenia klientów i pracowników, i jego stałe monitorowanie

• wzrost wiarygodności organizacji na rynku (poprzez otrzymany certyfikat jakości)

• wzrost przychodów organizacji poprzez zwiększoną ilość zamówień klientów

• poprawie ulegnie kultura firmy i atmosfera pracy

• przygotowanie się do konkurowania na rynkach Unii Europejskiej

Główne zmiany, jakie zostały wprowadzone w zgodnej parze norm dla systemów zarządzania jakością to:

• Nowa struktura ukierunkowana na procesy i bardziej logiczna kolejność treści.

• Proces ciągłego doskonalenia jako ważny krok na drodze rozwoju systemu zarządzania jakością.

• Podkreślenie roli najwyższego kierownictwa, obejmującej jego zaangażowanie w rozwój i doskonalenie systemu zarządzania jakością, uwzględnienie wymogów prawnych i regulacyjnych, jak również ustanowienie mierzalnych celów w ramach odpowiednich funkcji i na właściwych szczeblach organizacji.

• Koncepcja "dopuszczalnych wyłączeń" z zastosowania normy, która została wprowadzona jako sposób poradzenia sobie z szerokim spektrum organizacji i działalności.

• Wymaganie monitorowania przez organizację informacji na temat zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta jako miernika działania systemu.

• Znaczne zmniejszenie ilości wymaganej dokumentacji.

• Zmiany / udoskonalenia w terminologii w celu łatwiejszej interpretacji.

• Większa zgodność z normą dla systemu zarządzania środowiskowego.

• Specjalne odniesienie do zasad zarządzania jakością.

• Uwzględnienie korzyści i potrzeb wszystkich zainteresowanych stron.

• Dodanie koncepcji samooceny organizacji jako siły napędowej do doskonalenia (ISO 9004).

Praca zbiorowa pod redakcją A. Tabora, A. Zająca, M. Rączki, Zarządzanie jakością, Politechnika Krakowska, Kraków 1999

¹ Kodeks Hamburski

² Raport Jean Baptiste Colberta do króla Ludwika XIV

³ Praca zbiorowa pod redakcją A. Tabora, A. Zająca, M. Rączki, Zarządzanie jakością, Politechnika Krakowska, Kraków 1999

¹ Czternaście tez Deminga

¹ Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Wyd. ITE, Radom 1997

¹ Wojciechowski H. Iso 9000 w praktyce wyd. Gdańsk 2000 str.11

¹ Niegowska E.: ISO 9000-czy to się opłaca? problemy jakości nr 5, 1996

¹ J.J.Dahlagaard, K.Kristensen, G.K.Kanji Podstawy zarządzania jakością wyd. PWN Warszawa 2000

² J. Gordon, Jakość wyrobu, Instytut Ekonomiki Przemysłu SGPiS, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1971

³ A. Kostrzewa, Techniczne i ekonomiczne pojęcie jakości wyrobu, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1976

⁴ B. A. Doubownikow, Podstawy naukowej organizacji kierowania jakością, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1971

¹ Harris M., Human Resource Management a Practicle Approach, Dryden Press, 1997

² Marshall Sashkin, Kenneth J., Kiser, Berrett-Koehler, Putting Total Quality Management to Work,

Wiley & Sons, 1993

¹ A., Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością, Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa - Poznań, 1998, s. 90-91

¹ J., Bank, zarządzanie przez jakość, Gebetner i S-ka, Warszawa 1996

¹ Polska norma ISO 9004 - 1, Zarządzanie jakością i elementy sytemu jakości, Polski Komitet Normalizacyjny, sierpień 1996

^{11 1} Kolman R.: Inżynieria jakości. PWE, Warszawa 1993 str.18

¹ Praca zbiorowa pod redakcją prof., Dipl-Ing., Heinz Schrez, Fachhochschule Kempten, Podręcznik

wdrażania systemu jakości wg PN ISO 9002, Vitrosilicon S.A., Iława 1997, s. 5-6

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

1

jakość

odbiorca

dostawca

POLEPSZYĆ JAKOŚĆ

ZWIĘKSZYĆ UDZIAŁ RYNKOWY

WYTRZYMAĆ KONKURENCJĘ

POLEPSZYĆ PRODUKTYWNOŚĆ

OBNIŻYĆ koszty

TWORZYĆ NOWE MIEJSCA PRACY

DOCHÓD Z INWESTYCJI

OBNIŻYĆ CENĘ

WŁASNOŚCI

Instrukcje

Procedury

Księga jakości

KOSZT

TERMIN

JAKOŚĆ

---