ZARZĄDZANIE KADRAMI

W - 1 24.02.03

Zakres tematyczny:

1. Podstawowe terminy i pojęcia związane z zarządzaniem kadrami

2. Miejsce i rola zarządzania kadrami w nowoczesnym przedsiębiorstwie

3. Strategiczne zarządzanie kadrami a strategie rozwoju przedsiębiorstwa

4. Analiza (opis) stanowisk pracy

5. Rekrutacja i selekcja pracowników

6. Metody i techniki oceny pracowników

7. Rozwój i doskonalenie pracowników

8. System wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

9. Wybrane problemy prawa pracy

10. Działalność służb pracowniczych (personalnych)

11. Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie kadrami

W wyniku realizacji przedmiotu student powinien w szczególności znać:

1. Podstawowe terminy i pojęcia występujące w zarządzaniu kadrami

2. Miejsce zarządzania kadrami w strategii rozwoju przedsiębiorstwa

3. Zasady i procedury planowania potrzeb kadrowych

4. Metody analizy (opisu) stanowisk pracy

5. Metody rekrutacji i selekcji pracowników

6. Zasady tworzenia systemów oceniania i wynagradzania pracowników

7. Zasady planowania rozwoju i doskonalenie kadr

8. Podstawowe przepisy prawa pracy w zakresie zatrudniania, wynagradzania i zwalniania pracowników

9. Cele i metody informatycznego wspomagania zarządzania kadrami

HUMAN RESOURCES

TEORIA „Z” (Ouci) 1958-

- zarządzający powinien zdecydować się na metodę najlepiej odpowiadającą obiektywnym wymogom obiektywnie istniejącej sytuacji

- tam gdzie ma do czynienia z ludźmi inteligentnymi, którzy mogą się jeszcze rozwijać, przesłanki teorii „Y” są prawidłowe i będą skuteczne ale tylko w odniesieniu do osób znajdujących się na szczycie drabiny rozwojowej

- pewna część ludzi nie potrafi przyjmować na siebie odpowiedzialności, boi się wolności, która wywołuje niepokój

- ludzie nie są doskonali, ale można ich udoskonalić

- dobry menedżer - jest to wstępny warunek psychologiczny - musi być zdolny do odczuwania przyjemności z kształcenia i rozwijania innych

- koncepcja członka organizacji - zasoby ludzkie

- postulowana rola kierownicza „decydent”

Funkcje Fayola:

Przewidywanie - badanie przyszłości i ustalenie programu działania

Organizowanie - powoływanie do życia organizmu przedsiębiorstwa: materialnego i społecznego

Rozkazodawstwo - powodowanie funkcjonowania personelu

Koordynacja

Kontrola

Funkcje zarządzania:

Planowanie (planning), Organizowanie (organizing), Zabezpieczenie kadr (staffing), Kierowanie/ w węższym znaczeniu/ (directing), Kontrola (controlling)

Proces zarządzania:

1. Planowanie zatrudnienia

a. prognozowanie zapotrzebowania (w ramach przygotowanej strategii firmy)

b. planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem:

- analizy pracy na stanowiskach roboczych

- badania sytuacji na rynkach pracy

- analizowania mobilności ludzi

c. projektowanie „ścieżek kariery” i planowanie karier

d. promowanie firmy jako pracodawcy

2. Zatrudnianie

a. rekrutacja pracowników

b. selekcja pracowników

c. wprowadzenie do pracy

3. Ocenianie pracowników

a. ustalanie standardów wyników

b. wybór metody i kryteriów oceniania

c. szkolenie oceniających

d. przeprowadzenie oceny

e. omówienie wyników oceny

f. wdrożenie wniosków z ocen

g. doskonalenie systemów oceniania

4. Rozwój pracowników

a. określanie potrzeb edukacyjnych na podstawie:

- oceny pracowników

- analizy pracy (opisu stanowisk)

b. ustalanie priorytetów szkolenia i doskonalenia

c. ocena efektywności szkolenia i programu rozwoju kadr

d. ścieżki i planowanie kadr

5. Wynagradzanie

a. przygotowanie i wdrażanie „zakładowego systemu wynagrodzeń”

b. ustalanie/ negocjowanie zmian w „zakładowym systemie „ uwzględniając:

- zdolności płatnicze firmy

- szanse utrzymania się na rynku

- zróżnicowanie wymagań na stanowiskach

- produktywność zatrudnionych

- poziom wynagrodzeń w danym regionie

• poziom wynagrodzeń w skali państwa

6. Ochrona zdrowia i bezpieczeństwo pracy

a. ustalanie zakładowych standardów zdrowia i bezpieczeństwa pracy

b. realizacja wewnętrznych „programów bezpieczeństwa pracy”

7. Usługi socjalne dla pracowników

a. formułowanie oferty socjalnej jako formy promocji firmy

b. kreowanie poziomu usług socjalnych jako funkcji „kondycji firmy”

c. kreowanie poziomu usług socjalnych jako metody zatrudniania „najlepszych”

W - 2 06.03.03

Zarządzanie zasobami ludzkimi

wg „Szkoły Harvardzkiej” (Beer i Spector)

- należy aktywnie zmieniać firmę, ze szczególnym uwzględnieniem tych elementów, które wiążą zarządzanie zasobami ludzkimi z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi;

- ludzie stanowią społeczny kapitał, który ciągle potrafi się rozwijać;

- możliwe jest wytworzenie świadomości wspólnoty interesów między osobami, które są finansowo zaangażowane w firmę;

- należy dążyć do zachowania równowagi władzy, zaufania i współpracy;

- należy tworzyć kanały komunikacji, by pobudzać zaufanie i poświęcenie;

- koncentrować się na dążeniu do celu;

- kładzie się nacisk na udział i świadomy wybór pracowników

Zarządzanie zasobami ludzkimi

CELE

- osiągnięcie celów firmy poprzez zaangażowanie personelu

- wykorzystanie w pełni wiedzy i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób

- motywowanie pracowników poprzez ocenę jakości ich działań i całej organizacji

- integrowanie polityki kadrowej z planami rozwoju firmy oraz umacnianie swoistej kultury w firmie

- opracowanie zasad polityki kadrowej i zatrudnienia (optymalna obsada stanowisk oraz poprawa jakości pracy)

- tworzenie takich warunków pracy, aby wykorzystać energię i kreatywność kadr

- tworzenie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć

Zarządzanie zasobami ludzkimi

ZADANIA

- opracowanie systemu selekcji i rozwoju pracowników (awansów) wspierającego realizację strategii firmy

- stworzenie wewnętrznego przepływu pracowników w celu dostosowania do wymogów strategii firmy

- obsadzenie samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi ludźmi

- traktowanie przez kierowników spraw związanych z zasobami ludzkimi na równi z takimi, jak np. finanse, marketing i produkcja

Przesłanki do doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi

wg „Szkoły Harwardzkiej” 1984 (Beer i Spector)

1. rosnąca międzynarodowa konkurencja

2. rozrastające się struktury organizacyjne oraz ich zawiłość

3. rewolucja w technologii i w zakresie nowatorskich modeli organizacji. Otwierają się zupełnie nowe możliwości

4. słabszy rozwój i kurczące się rynki, co ogranicza perspektywy awansu dla szczególnie uzdolnionych pracowników

5. coraz wyższy poziom przeciętnego wykształcenia, zmuszający firmy do korekty wyobrażenia o możliwościach pracowników, a zatem do przyznania im większej odpowiedzialności

6. zmieniające się oczekiwania pracowników, którzy chcą się coraz mocniej angażować w sprawy firmy

7. coraz większe zainteresowanie pracowników własną karierą i osiągnięciem zadowolenia z życia

8. zmiany demograficzne na rynku pracy, zmuszające pracodawców do zweryfikowania dotychczasowych zasad zatrudniania pracowników i ich rozwoju

Ogólny schemat procesu zarządzania zasobami ludzkimi

KULTURA

- Kultura jest wielopoziomowym układem podobnym do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, pozostałe zaś są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je obserwować, a zatem i zrozumieć. (E. Schein)

Model kultury wg E. Scheina:

Artefakty

Normy i wartości

Podstawowe założenia kulturowe

Artefakty kulturowe:

- język danej kultury (język narodowy, mity, legendy)

- artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały, savior-vivre)

- artefakty fizyczne (materialne wytwory danej kultury)

- Kultura organizacyjna jest kompleksem zawierającym:

wiedzę, wierzenia, sztukę, prawo, moralność, obyczaje, inne zwyczaje, przyzwyczajenia, nawyki przyswojone przez jednostkę jako członka danej zbiorowości

Kultura

Zachowanie Wartości

Podstawy

Kultura organizacyjna jest:

- czymś, co podzielane przez wszystkich albo przez prawie wszystkich członków danej zbiorowości

- czymś, co starsi członkowie zbiorowości próbują przekazać młodszym

- czymś, co kształtuje zachowania oraz dostarcza wzorów postrzegania świata (strukturalizuje sposób patrzenia na świat) - M. P. Carrol

Kulturę przedsiębiorstwa tworzą wspólne przekonania, postawy i wartości, które - choć nie zawsze artykułowane - wpływają na kształt działań i wzajemnych kontaktów międzyludzkich (M. Armstrong)

Wartości odnoszą się do co uważamy za ważne i istotne („dobre”, „najlepsze”) dla firmy oraz determinują pożądane zachowanie i postawy.

Dziedziny, w których wartości mogą znaleźć odbicie:

- troska i zainteresowanie innymi

- troska o klientów

- konkurencyjność

- przejawianie inicjatywy

- równe traktowanie podwładnych

- koncentracja na kliencie

- pierwszeństwo potrzeb firmy nad potrzebami ludzi

- koncentracja na wynikach ludzi

- produktywność

- jakość

- odpowiedzialność społeczna

- praca zespołowa

Normy to niepisane zasady postępowania, które stanowią nieoficjalny poradnik zachowania. Sugerują ludziom co powinni robić, mówić, w co powinni wierzyć, a nawet w co się ubierać. Normy zapisane to przepisy.

Normy odnoszą się do następujących aspektów zachowania:

Stosunki interpersonalne, dominująca postawa pracy, pozycja, status, ambicje, wyniki pracy, władza, zaangażowanie polityczne, lojalność, gniew, złość, dostępność, formalność, oficjalność.

Diagnozowanie kultury organizacyjnej polega na badaniu (ocenie) artefaktów, wartości, norm postępowania, emocji, stosunków międzyludzkich itp. dla projektowania zmian (np. wzmocnienia kultury organizacyjnej) w przedsiębiorstwie. W tym celu stosuje się następujące techniki diagnostyczne:

- obchód przedsiębiorstwa

- analizę dokumentacji

- uczestnictwo w naradach kierownictwa

- rozmowy indywidualne z kadrą kierownicza i z pracownikami różnych działów

- ankiety

Obchód firmy umożliwia ocenę:

- wyglądu budynków, hal, magazynów, otoczenia, dojazdu, parkingów itp.

- wystroju wnętrz, rytuałów powitalnych i pożegnalnych

- tzw. „pierwszego wrażenia” w kontakcie z kierownictwem i pracownikami, atmosfery w działach, warunków pracy, stanu maszyn, ubioru ludzi itp.

Analiza dokumentacji firmy:

- dot. historii i podstawowych informacji o firmie, jej polityce, pozycji na rynku, produktach, strategii, rozwoju itp.

- statutu i regulaminu organizacyjnego, zakresów obowiązków, arkuszy ocen pracowników, programów szkoleń i doskonalenia

- dot. planowania i organizacji produkcji, kontroli, sprawozdań, analiz itp.

- materiały reklamowe, broszury wewnętrzne, informatory, komunikaty...

Uczestnictwo w naradach kierownictwa firmy umożliwia analizę:

- celu i treści narad

- interakcji pomiędzy uczestnikami (kto przewodzi, kto milczy, kto przerywa, kto inspiruje, kto kogo akceptuje itp.)

- rytuałów i symbolicznych zachowań uczestników (usytuowanie, przebieg, zachowanie w sytuacji konfliktu itp.)

Rozmowy indywidualne i ankiety powinny koncentrować się na:

- strategii przedsiębiorstwa - celach

- słabych i mocnych stronach przedsiębiorstwa jako całości

- słabych i mocnych stronach ludzi

- cechach i własności członków zarządu (kierownictwa)

- sprawności systemu informacyjnego

- dominujących motywacjach pracowniczych, mechanizmach karier itp.

W - 3 10.03.03

Podstawowe profile kultury organizacji przedsiębiorstwa

Profil kultury organizacyjnej: MARKETINGOWA

Przykładowe cechy kultury organizacyjnej: zainteresowanie procesami zachodzącymi w otoczeniu, badanie rynku, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów, zorientowanie na jakość.

Profil kultury organizacyjnej: INNOWACYJNA

Przykładowe cechy kultury organizacyjnej: preferowanie przez kadrę kierownicza postępu technicznego i organizacyjnego, otwartość na pomysły zgłaszane przez pracowników i krytykę, wspieranie liderów kreatywności, tolerancja dla niekonwencjonalnych idei i sposobów postępowania.

Profil kultury organizacyjnej: EFEKTYWNOŚCIOWA

Przykładowe cechy kultury organizacyjnej: ukierunkowanie świadomości pracowników na wzrost produktywności pracy, zainteresowanie kierownictwa postawami, opiniami i potrzebami pracowników, brak podziału miedzy pracownikami różnych szczebli, pionów czy służb.

Przedsiębiorstwo jest to SYSTEM złożony z celowo powiązanych części, dążący do optymalnej realizacji celów, tak uporządkowany, że zapewnia identyfikacje i harmonizację celów (postaw i działań) najważniejszych czynników, jakimi są ludzie, cele.

Charakterystyka elementów otoczenia przedsiębiorstwa

A. Makrootoczenie

Imperatywy kulturowe

- charakterystyczne wspólne wartości akceptowane przez ludzi, tworzące postawę ich postępowania i manifestowanych przez nich postaw

- źródła kultury tkwiące w tradycji, jej ewolucji, w wyznaniach religijnych, zwyczajach, prawach

- akceptacje określonych wyrobów i usług, poziomu konsumpcji w zależności od stosunku do ochrony środowiska czy zdrowia, akceptacje mody

- przenoszone określone wartości i zwyczaje do kultury i organizacji (np. stosunek do pracy, uprawnień, odpowiedzialności)

System polityczny

- kierunki polityki gospodarczej

- przepisy ochrony środowiska

- system podatkowy

- ochrona zdrowia i normy bezpieczeństwa

- zasady negocjowania płac

- prawa związków zawodowych

- prawa akcjonariuszy

- systemy motywacyjne pracowników (zachęty, ulgi podatkowe, szkolenia i podwyższenie kwalifikacji, preferencje eksportowe)

- oddziaływanie różnych grup nacisku (konsumentów, stowarzyszeń zawodowych, klubów biznesu, cechów...)

Sytuacja ekonomiczna

- poziom inflacji

- realne dochody konsumentów

- popyt na produkty firmy

- stopy zysku

- dostępność kredytów

- poziom wzrostu gospodarczego

- skala wymiany gospodarczej z渆 zagranic

ą- dostęp do surowców, energii i półproduktó

w- poziom, struktu i tendencje w....................

Pozycja technologiczna

- technologiczne zaawansowanie

- przyjęty system dystrybucji produktów

- dostęp do zaawansowanej technologii (hitech) i maszyn

- podatność innowacyjna

Sytuacja demograficzna

- wielkość i struktura populacji

- procesy migracyjne

Otoczenie bliższe

Klienci przedsiębiorstwa

- rozpoznawanie i kreowanie potrzeb

- znajomość populacji stałych, sporadycznych i potencjalnych klientów (lokalizacja, cechy demograficzne, poziom dochodów, preferencje konsumpcyjne, podatność na reklamę)

Dostawcy przedsiębiorstwa

- znajomość ich pozycji na rynku, wiarygodność, kondycja finansowa

- dostępność kredytów

- sposoby finansowania

- optymalizacja okresów i zasad współpracy

Otoczenie bliższe (bezpośrednie)

Sytuacja konkurencji

- umiejętność obiektywnej oceny siebie w porównaniu z konkurencją w sytuacji rywalizacji o konsumentów oraz z uwzględnieniem wejścia nowych konkurentów na „nasz rynek”

- umiejętność analizy: udziałów w rynku, zyskowności, produktywności, badań i rozwoju, mocnych i słabych stron produktów, reputacji, innowacyjności technologicznej

Zasoby ludzkie

- możliwość skutecznego przyciągania i zatrzymywania odpowiednio wykwalifikowanych pracowników

Rynek pracy w Unii Europejskiej - problemy i strategia w XXI wieku

„Strategia przywracania do pracy” (re-employment strategy) Essen 1994, Cannes 1995

Tendencje na rynku pracy:

- spadek przeciętnej stopy aktywności zawodowej ludności w wieku produkcyjnym (15-64 lat)

- wzrost aktywności zawodowej kobiet

- stały wzrost bezrobocia także długookresowego

- stopniowe obniżanie się przeciętnego czasu pracy

- wzrost wykształcenia zatrudnionych

- wzrost zatrudnienia w ramach pracy na własny rachunek (samozatrudniania)

- „wymiana” miejsc pracy w skali 10%

Dualność rynku pracy

- bezrobotni (praca „na czarno”)

- firmy hi-tech → brak specjalistów

Niższe tempo wzrostu finansów publicznych i silniejsza presja na nie

Pozyskiwanie (dobór) pracowników

- planowanie potrzeb ilościowych długo- i krótkookresowych

- ustalanie potrzeb jakościowych (opisy zadań, charakterystyki stanowisk pracy)

- pozyskanie pracowników

- selekcja pracowników

- adaptacja pracowników do stanowisk pracy

Identyfikacja potrzeb personalnych

- dekompozycja celów strategicznych firmy

- określenie niezbędnej do realizacji celów ilości zatrudnionych i dokonanie ich charakterystyki jakościowej

- zestawienie potrzeb zatrudnienia z posiadanym potencjałem ludzkim

- określenie wielkiego realnego zapotrzebowania na pracowników

- opracowanie planów zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia - uwarunkowania

A. zewnętrzne

- rynek pracy (tendencje popytu i podaży siły roboczej)

- regulacje prawne (zmiany w zakresie prawa pracy i inne)

- rozwój szkolnictwa i oświaty

- związki zawodowe (ich pozycja na rynku pracy, siła przetargowa)

- demografia siły roboczej

B. wewnętrzne

- cele i strategia firmy

- wydajność i produktywność

- zmiany w technologii produkcji

- organizacyjne warunki pracy

- dostępne formy czasu pracy

- mobilność wewnętrzna pracowników

Prognozowanie potrzeb zatrudnienia

A. badanie i mierzenie pracy (norma wzorcowa określa prawdopodobną liczbę stanowisk pracy przy zakładanym poziomie produktywności pracy)

B. metody statystyczne

- ekstrapolacja trendów zatrudnienia i badanie korelacji między stanem zatrudnienia a np. wielkością sprzedaży przy założonym poziomie produktywności

- „podejście z dołu do góry”, agregacja informacji od liniowej kadry kierowniczej o potrzebach zatrudnienia na poszczególnych szczeblach hierarchii stanowisk pracy

- „analiza zerowa” badanie uzasadnienia obsady wakującej na określonych stanowiskach

- „Analiza Markowa” zakładająca utrzymywanie się trendów historycznych również w przyszłości

- „metoda delficka” zbieranie w kilku rundach anonimowych eksperckich opinii aż do zbliżenia stanowisk w szacowaniu zjawiska

- symulacja komputerowa wykorzystanie modeli matematycznych do prezentacji możliwych i prawdopodobnych sytuacji w zatrudnieniu (np. wprowadzenie drugiej zmiany)

- analiza dokumentów kadrowych, uzupełniona wywiadami, obserwacjami, ustalaniem stanu zatrudnienia netto itp.

- bilansowanie liczby stanowisk o ustalonych wymaganiach z uwzględnieniem rezerwy pracowników do zatrudnienia w przypadkach losowych (choroby, wypadki, szkolenia itp.)

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA W OPARCIU O PRACOCHŁONNOŚĆ ZADAŃ

- metoda uniwersalna

- może mieć różny zakres stosowania (produkcja, usługi, inne zadania itp.)

- umożliwia nie tylko określenie liczby potrzebnych pracowników ale także strukturę zawodowo - kwalifikacyjną

- metoda wymaga precyzyjnego opracowania norm oraz prowadzenia statystyki ich wykonania i wielkości braków

- pracochłonność zadań może też ustalić szacunkowo podstawy wiedzy, doświadczenia, planisty, danych statystycznych, porównania z innymi zadaniami

Wielkość zatrudnienia oblicza się wg wzoru:

n

Zp = ∑qi*ti*bi / E*N

i=1

Zp - planowana wielkość zatrudnienia

qi - ilość produkcji wyrobu „i-tego”

ti - pracochłonność jednostkowa dla wyrobu „i-tego”

bi - wskaźnik braków dla wyrobu „i-tego”

n - ilość wyrobów

E - roczny efektywny czas pracy na jednego pracownika

N - średni wskaźnik wykonania norm

Wadą może być duża pracochłonność, ale także trudność określenia wzorców norm i normatywów pracochłonności zwłaszcza gdy dotyczy to nowej produkcji, usług itp.

Zaletą metody jest względna dokładność obliczeń.

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA W OPARCIU O FORMUŁY PRZYROSTOWE

- zakłada się, że wzrost (spadek) planowanego zatrudnienia zależy od wzrostu (spadku): produkcji, wydajności pracy, pracochłonności i efektywnego czasu pracy

- należy podkreślić te zależności między wskaźnikiem wzrostu przyjętego parametru ekonomicznego a wzrostem zatrudnienia nie zawsze jest wprost proporcjonalna

- metoda jest najczęściej stosowana w zakładach o produkcji jednorodnej lub gdy planowany jest podobny wzrost produkcji poszczególnych wyrobów oraz gdy pracochłonność poszczególnych wyrobów jest zbliżona

- pracochłonność zadań można tez ustalić szacunkowo na podstawie wiedzy, doświadczenia planisty, danych statystycznych, porównania z innymi zadaniami.

Wielkość zatrudnienia oblicza się wg wzoru:

Zp = Zb*∆P*K

Zp - planowana wielkość zatrudnienia

Zb - wielkość zatrudnienia w okresie bazowym

∆P - wskaźnik wzrostu lub spadku parametru ekonomicznego o wartości powyżej i poniżej 1

K - wskaźnik korygujący, uwzględnia progresywność wzrostu zatrudnienia w stosunku do wzrostu parametru ekonomicznego

Wadą tej metody jest konieczność precyzyjnego określenia właściwego poziomu zatrudnienia w okresie bazowym.

Zaletą metody jest względna dokładność.

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA W OPARCIU O FORMUŁY UDZIAŁOWE

- służy obliczeniu wielkości zatrudnienia uwzględniając poszczególne grupy zawodowe w firmie

- wymaga wyboru tzw. wiodącej grupy zawodowej, mającej zasadnicze znaczenie dla realizacji celów firmy

- zatrudnienie dla tej wiodącej grupy zatrudnienia oblicza się w pierwszej kolejności innymi metodami

- zatrudnienie pozostałych grup pracowników ustala się w relacji do wielkości grupy wiodącej.

Przykład: Jeśli przyjąć, że grupą wiodącą są np. pracownicy bezpośrednio produkcyjni, to wielkość zatrudnienia pracowników umysłowych można wyliczyć wg wzoru:

Zu = Zr*P

Zu - wielkość zatrudnienia pracowników umysłowych

Zr - wielkość zatrudnienia robotników (grupa wiodąca)

P - wskaźnik udziału zatrudnienia pracowników umysłowych do zatrudnienia robotników

Wadą metody jest konieczność ustalenia - w miarę stałych - relacji zatrudnienia między grupą wiodącą a pozostałymi grupami pracowników w firmie.

Zaletą metody jest prostota obliczeń.

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA W OPARCIU O CZAS PRACY

- metoda opiera się na założeniu, że na wielkość zatrudnienia ma wpływ długość czasu pracy pracowników, co jest związane głównie z ilością zadań i ... „kondycją firmy”

- miernikiem obrazującym poprawę lub pogorszenie jest wskaźnik wykorzystania efektywnego czasu pracy

- wyższa planowana wielkość tego wskaźnika oznacza mniejsze zapotrzebowanie na pracowników, jeśli nie planuje się równocześnie zwiększenia ilości zadań

- metoda umożliwia także ustalenie wartości zatrudnienia uwzględniając - poza czasem pracy - również

wskaźnik wzrostu planowanych zadań.

Wielkość zatrudnienia oblicza się wg wzoru:

Zp = Zb*∆Z*(Tb /Tp)

Zp - planowana wielkość zatrudnienia

Zb - wielkość zatrudnienia w okresie bazowym

∆Z - wskaźnik zmiany wielkości planowanych zadań w stosunku do okresu bazowego

Tb - wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie bazowym

Tp - wskaźnik wykorzystania czasu pracy w okresie planowanym (należy dążyć do jego maksymalizacji)

Wadą metody jest to, że nie nadaje się do planowania globalnej wielkości zatrudnienia.

Zaletą metody jest względna dokładność obliczeń.

W - 4 17.03.03

Analiza sytuacji kadrowej w firmie

- jakie są niedobory (lub przerosty) zatrudnienia w poszczególnych jednostkach organizacyjnych?

- jakie problemy organizacyjne i psychologiczno-społeczne istnieją w tych jednostkach lub całej firmie?

- jakie są opinie pracowników o projektowanych zmianach lub rozwiązaniach organizacyjnych, jakie są ich potrzeby w tym zakresie?

- jakie są typowe postawy lub nastawienia wobec problemów produkcyjnych itp. i jak mogą wpływać na powodzenie (lub nie-) określonych przedsięwzięć?

PLANOWANIE ZATRUDNIENIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

(RYS.)

Opis stanowiska pracy

A. nazwa stanowiska

B. miejsce w strukturze organizacyjnej

- jednostka nadrzędna to...

- jednostka podrzędna to...

- współpraca z...

- wymiana informacji z...

- wpływa na...

- jest zależna od...

C. główny przedmiot działań

D. cele funkcjonowania

E. racja istnienia (znaczenie w firmie)

F. podstawowe wymagania na stanowisku

G. kryteria doboru

H. kryteria oceniania pracownika

Kwestionariusz Lubelski analizy stanowiska pracy

A. Część wstępna dot. stanowiska (opisowa) - nazwa, przeciętny miesięczny zarobek itp.

B. Część 1 - środowisko pracy i charakter stanowiska pracy:

- miejsce pracy

- mikroklimat

- oświetlenie, hałas, wibracja

- struktura pracy

- rodzaj aktywności i kwalifikacje

- źródła informacji

- urządzenia i narzędzia

- ubiór

- czas pracy

- stosunki interpersonalne

- odpowiedzialność i ryzyko

- sytuacje trudne i ekstremalne

C. Część 2 dot. funkcjonowania w środowisku pracy

- cel profesjonalny

- strategie funkcjonowania w środowisku pracy

D. Część 3 dot. procesów poznawczych i decyzyjnych:

- wzrok i słuch

- inne rodzaje i cechy spostrzegania

- uwaga i czujność umysłowa

- pamięć

- doświadczenie - wiedza

- czynności przetwarzania danych

- rozumowanie w rozwiązywaniu problemów

- planowanie i podejmowanie decyzji

E. Część 4 dot. czynności manualnych i lokomotorycznych:

- czynności manipulacyjne

- pozycja ciała przy pracy

- koordynacja ruchowa

- obciążenie czynnościami fizycznymi

F. Część 5 dot. cech osobowości

- cechy charakteru:

-- wytrwałość, konsekwencja, poczucie odpowiedzialności, zdyscyplinowanie, sumienność, uczciwość, zamiłowanie do porządku, schludność, stałość - zmienność zasad i ocen...

- cechy temperamentu:

-- aktywność, wigor fizyczny, rzutkość, przywódczość, inicjatywa, zrównoważenie, opanowanie emocjonalne, pogoda usposobienia, towarzyskość, refleksyjność, ścisłość myślenia itp. ...

- inne cechy osobowości:

-- gotowość do działania w warunkach trudnych i niebezpiecznych, znajdowanie wyjścia w trudnych problemach, odporność na stres itp. ...

»do oceny służy skala „W” wagi:

- nie ma znaczenia

- bardzo mała

- niska

- średnia

- wysoka

- nieodzowna

PREZENTACJA FIRMY DLA POTRZEB REKRUTACJI

A. „Flypaper approach”

- wielu kandydatów

- więcej oczekiwań wobec firmy

- jeszcze większa frustracja po-

B. Realistic Job Preview (RIP)

- uznanie firmy jako uczciwej i godnej zaufania

- „autoselekcja” kandydatów

- obniżenie oczekiwań

- wyższa motywacja w obliczu znanych problemów w firmie

Realistyczna Informacja o Pracy

- zalecenia-

A. wykorzystanie różnorodnych źródeł informacji:

- pracownicy na danym stanowisku

- bezpośredni przełożeni

- opisy stanowisk

- instrukcje dla pracowników

- pracownicy działu kadr

- opinie byłych pracowników itp.

B. wykorzystanie różnorodnych form informacji:

- rozmowy

- ulotki, plakaty i informacje

- filmy, informacja w mediach

C. wykorzystanie informacji dla wszystkich grup kandydatów

Formy rekrutacji

- awans wewnętrzny

- referencje pracowników

- aplikanci „z ulicy”

- ogłoszenia (gazety, RTV, listy)

- absolwenci szkół (np. Centra Karier)

- stowarzyszenia zawodowe - NOT, DIL itp.

- agencje środowiskowe PFRON

kościoły itp. ...

- agencje pośrednictwa pracy

a. urzędy pracy

b. prywatne agencje zatrudnienia

c. firmy poszukujące pracowników

d. firmy wynajmujące pracowników

- giełdy pracy („Dni otwarte”)

Formy i metody rekrutacji pracowników

Rekrutacja wewnętrzna:

- adaptacja pracowników w procesie szkolenia (rola kadry rezerwowej)

- wolny nabór (zgłoszenia kandydatów; selekcja pozytywna/ negatywna - metody: testy wiadomości, umiejętności, kompetencji, osobowości itp.)

- rekomendacja (np. metoda „zgadnij kto?”)

- konkursy wewnętrzne

Rekrutacja zewnętrzna:

- wolny nabór

- zachęty i poszukiwanie

a. ogłoszenia w prasie: lokalnej, ogólnokrajowej, specjalistycznej

b. ogłoszenia na budynkach zakładów

c. biura pośrednictwa pracy

d. urzędy zatrudnienia

- korzystanie z usług firm specjalistycznych

Wewnętrzne źródła rekrutacji

Zalety;

- dobre rozpoznanie pracownika przez firmę i odwrotnie

- silny wpływ na postawy i morale pracowników

- poprawa efektywności gospodarowania zasobami ludzkimi

- lepsze wykorzystanie efektów szkoleń wewnętrznych i staży

Wady:

- „rozgrywki personalne”

- mozliwośc rozbicia „nieformalnych struktur organizacyjnych”

- „zasada Petera” (szczeble niekompetencji)

- inercja zachowań pracowników

„zawsze tak robiliśmy i było dobrze”.

Zewnętrzne źródła rekrutacji

Zalety:

- szeroka (regionalna, krajowa) penetracja „rynku talentów”

- często niższe koszty pozyskania określonych pracowników

- bogate źródło nowych wizji i pomysłów, zapału do pracy

Wady:

- konieczność poniesienia nakładów czasu i kosztów

- dłuższa adaptacja pracowników do specyfiki i celów firmy

- pominięcie własnych pracowników w awansie osłabia ich motywację do dalszej pracy

Narzędzia wspomagające rekrutację wewnętrzną

- księga sukcesorów - informacje dot. aktualnej obsady stanowisk i tych pracowników, którzy, w razie pojawienia się wakatu, byliby zdolni i skłonni do jego obsadzenia;

- księga kadry kierowniczej - informacje dot. kierowników wszystkich szczebli o: doświadczeniu, wykształceniu, wynikach pracy, umiejętnościach, celach i aspiracjach;

- księga kwalifikacji - informacje o kadrze nie kierowniczej (dane personalne, wiedza, doświadczenie, ukończone kursy, szkolenia);

• docelowe wskaźniki fluktuacji - normy do planowania, uwzględniające zwolnienia z przyczyn pracownika, naturalnych, firmy itp.

Najczęściej stosowane metody selekcji kandydatów:

• Rozmowa kwalifikacyjna indywidualna

• Przesłuchanie przez komisje kwalifikacyjną - „wywiady panelowe”

• Metody psychologiczne (specyficzne formy diagnozy stosowane przez odpowiednio przygotowanych psychologów)

• Testy psychologiczne

• Kwestionariusze osobowości

• Testy wiedzy (umiejętności)

• Metoda konkursowa

• „ośrodki oceniania”

Wybrane metody w selekcji kandydatów do pracy:

• ramowa indywidualna - ukierunkowana na sprawdzenie pewnych założeń dotyczących rozmówcy, przestrzegająca pewnych reguł komunikacyjności, racjonalności i krytycyzmu;

• kwestionariusze - metody „strukturyzowane” (zamknięte”, tj. oparte na gotowych listach pytań i twierdzeń, z których badany dokonuje wyboru - ocena poprzez porównywanie z wzorami;

• metody projekcyjne (metody „otwarte”) - oparte na swobodnej interpretacji pewnych wieloznacznych bodźców: rysunki, plamy atramentowe, sytuacje, po czym dokonuje się ich analizy;

• testy:

• wiadomości; sprawdzające wiedzę badanego w jakimś obszarze (np. prawo, księgowość lub zarządzanie);

• sprawności (umiejętności): badające efektywność konkretnych sposobów działania (np. mówienie po angielsku, obsługa komputera, tokarki itp.);

• uzdolnień; sprawdzające możliwości nabywanie oraz rozwijania pewnych umiejętności (np. uzdolnień matematycznych lub twórczych)

Określenie wymagań wobec kandydatów na dane stanowisko

Metoda „7 punktów” Aleca Rodgera

1. cechy fizyczne; co jest potrzebne w zakresie zdrowia, cech fizycznych, siły, wyglądu, itp.?

2. wykształcenie: jaki rodzaj i typ wykształcenia, przeszkoleń i doświadczeń jest wymagany?

3. Ogólna inteligencja; jakie są wymagania danej pracy w aspekcie myślenia, intelektu, możliwości umysłowych?

4. Zdolności specjalne: jaki rodzaj umiejętności i uzdolnień jest wymagany na tym stanowisku?

5. Zainteresowania; czy istnieją szczególne zainteresowania sprzyjające powodzeniu w danej pracy?

6. Dyspozycje psychiczne; jaki typ osobowości lub jej cechy są pożądane?

7. Warunki zewnętrzne; czy istnieją szczególne okoliczności, sytuacja życiowa lub warunki jakimi powinien dysponować kandydat?

Metoda badania osobowości kandydatów

Klasyfikacja cech psychologicznych tzw. „Big five”

1. otwartość, towarzyskość, ekstrawersja

2. zgodność, życzliwość, przychylność

3. rzetelność, staranność, odpowiedzialność

4. zrównoważenie emocjonalne, opanowanie, spokój

5. wrażliwość umysłowa, otwartość, inteligencja

TECHNIKI SELEKCJI KANDYDATA

1. Podania, świadectwa, dyplomy, ankiety personalne

• mówią niewiele o faktycznych umiejętnościach i motywacjach kandydatów

• potwierdzają jedynie kwalifikacje formalne

• wyniki w nauce są mało wiarygodne i nie jednoznaczne, stosowane do planowania dokształcania i doskonalenia zawodowego;

• coraz częściej stosuje się ankiety personalne z układem pytań i systemem punktowania odpowiedzi (ważone formularze aplikacyjne - Weighted Application Blanks);

• j.w. formularze szkoleń i doświadczenia zawodowego (training and exerience forms)

• niskie koszty stosowania

• chętnie i często stosowane

• wartość predykcyjna poniżej 0,2 (WFA 0,56)

2. Życiorys

• jest zazwyczaj pierwszą, a często jedyną rozpatrywaną informacją o kandydacie;

• dostarcza głównie informacji o spełnieniu przez kandydata wymagań formalnych;

• układ i forma życiorysu (czytelność, układ, styl, itp.) dostarczają także wielu pośrednich informacji o osobowości kandydata;

• często jest uzupełniany tzw. listą osiągnięć (accomlishment record), zawierającą opis osiągnięć zawodowych, ich datę oraz ew. wskazanie kto może je poświadczyć;

• niskie koszty stosowania

• chętnie i często stosowany

• wartość predykcyjna 0,3 i powyżej

3. Referencje

• mogą być wykorzystane dwojako;

• do pozyskania nowych informacji o kandydacie (kandydat sam dokonuje wyboru referencji)

• po potwierdzenia informacji już posiadanych;

• techniki te są stale doskonalone poprzez porządkowanie informacji i opracowanie wzorów (pytań) referencji

• referencje w formie zapytania o kandydata są wysyłane do poprzedniego miejsca pracy

• preferowane są referencje telefoniczne, bo:

• są szybsze do uzyskania

• dostarczają bardziej kompletnej informacji

• osoby udzielające informacji telefonicznej są bardziej otwarte i szczere

• sposób odpowiedzi rów

• również „wiele mówi”

• niskie koszty stosowanie

• umiarkowanie stosowane

• wartość predykcyjna około 0,25

4. Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)

• sformalizowane/ niesformalizowane

• ustrukturyzowane/ nieustrukturyzowane

• nakierowane/ nieukierunkowane

• celem wywiadu może być nie tylko przyjęcie do pracy, ale i ocena, awans, udzielenie porady, rozwiązanie stosunku pracy, działanie dyscyplinujące itp.

• wywiad niesformalizowany „ciepłego uśmiechu” powszechnie stosowany - wartość predykcyjna niska ok. 0,3

• wywiad sformalizowany- merytoryczny- stosowany przez 1/3 firm- wartość predykcyjna wysoka około 0,6

5. Testy zdolności umysłowych

• wymagania stawiane „prawdziwym testom”:

• taki dobór pytań, aby stanowiły adekwatną (reprezentatywną) próbkę mierzonego zachowania (wiedzy, umiejętności itp.)

• porównywalność wyników (standaryzacja)

• wiarygodność wartości predykcyjnej

• celem pisemnych testów zdolności jest pomiar inteligencji ogólnej i uzdolnień

• najczęściej są testowane:

• zdolności werbalne (słownictwo, czytanie ze zrozumieniem, rymowanie, tworzenie wyrazów)

• zdolności numeryczne (proste wyliczanie)

• zdolności przestrzenne (manipulacja przedmiotem w wyobraźni, w przestrzeni 2-D, 3-D)

• pamięć (szybkie zapamiętywanie)

• rozumowanie (rozwiązywanie problemów)

• relatywnie niedrogi (ok. 30% firm stosuje je - urzędnicy)

• wartość predykcyjna powyżej 0,4 (do 0,8)

6. Testy zdolności związane z pracą

• opracowywane dla grup zawodów (np. urzędniczych) i oceniają zdolności kandydata w kilku obszarach niespecyficznych dla poszczególnych zawodów

• testują zdolności umysłowe kandydatów w zmodyfikowanym zakresie w formie baterii testów

• np. zdolności werbalne bada się poprzez postępowanie zgodne z instrukcja słowną i na piśmie, klasyfikowanie i kodowanie informacji według podanego klucza, sprawdzanie formularzy, szeregowanie wyrazów w porządku alfabetycznym itp.

• jedne z popularniejszych to GATB - General Aplitude Test Battery (uzdolnień ogólnych)

• wartość predykcyjna ponad 0,4

7. Próbki pracy i symulacje pracy

• próbki pracy to inaczej test doświadczenia kandydata w wykonywaniu pracy, o którą się ubiega przebiegający w warunkach w jakich będzie ona wykonywana

• np. standaryzowany test komputeropisania, przetłumaczenie tekstu biznesowego, wykonanie obliczenia konstrukcji, obsługa „zniecierpliwionego” klienta

• do tej grupy testów należy także zatrudnienie na okres próbny

• symulacje pracy to test wykonania pracy w warunkach sztucznie stworzonych, ale też:

• testy psychomotoryczne (zdolności manualnych)

• testy umiejętności i zawodowych

• testy wiedzy zawodowej

• chętnie i często (60% firm) stosowane

• wartość predykcyjna powyżej 0,4

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---