BURZA MÓZGÓW

1. Burza mózgów ! Co zrobić, gdy trzeba coś wymyślić ?

2. Majonez specjalny z upływającym terminem 1/3 T.P.D.S.

3. Klub Przyjaciół Królika Bunny'ego.

1. Burza mózgów ! Co zrobić, gdy trzeba coś wymyślić ?

    

Czasem trzeba coś wymyślić. Z różnych przyczyn. Dotychczasowe rozwiązania już się przeżyły, chcemy się wyróżnić od konkurencji, klienci chcą czegoś oryginalnego, szef naciska... Wobec tego staramy się oderwać od bieganiny, biurowego zgiełku i zmusić nasz mózg do kreacji. Zwołujemy tzw. burzę mózgów, na której zachęcamy siebie i współpracowników do wymyślenia jakiś bardzo dobrych, świeżych rozwiązań. Im szybciej, tym lepiej, bo coś tam przecież czeka na nas do załatwienia. Natężamy więc mózgi i... bywa, że nic z tego nie wychodzi.

W czasie burzy mózgów okazuje się, że nie jest tak łatwo oderwać się od codziennych obowiązków. Nie jesteśmy w stanie przestawić się na tryb wymyślania z trybu załatwiania różnych spraw. Część uczestników nie bardzo rozumie temat spotkania. Niektórzy zamiast wymyślać i tworzyć wdają się z sobą w dyskusje. Pojawiają się oceny i osądzanie. A w następstwie lęki przed ośmieszeniem. Zanim jeszcze rzucimy pomysłem, zaczynamy myśleć „Eee, a może to głupie”, „To już było...”, „Świetny pomysł, ale i tak niewykonalny...”, „Czy to się spodoba szefowi?”. Do zmęczenia i zabiegania dochodzi jeszcze nasz wewnętrzny sędzia, który dba o to abyśmy się nie ośmieszyli... A przy okazji „wycina” nasze, co bardziej odważnie pomysły.

Rozpętać burzę

Jak sobie z tym poradzić? Jak przezwyciężyć zmęczenie, oderwać się od „bieżączki" i wyłączyć wewnętrzną cenzurę? Metodą najczęściej praktykowaną jest burza mózgów. Wymyślona zresztą w jednej z amerykańskich agencji reklamowych właśnie w celu zwiększenia płodności naszego mózgu. Oczywiście, nie każde spotkanie kilku osób staje się od razu burzą. Trzeba zadbać o dobre warunki pracy.
Po pierwsze, ani za dużo, ani za mało uczestników. Gdy jest ich zbyt wielu (powyżej dziesięciu) może być chaos. Jeśli zbyt mało (np. trzy osoby) nie osiągamy tzw. efektu synergii. Liczba pomysłów będzie niewielka, a uczestnicy nie będą się wzajemnie nakręcać. Podczas burzy mózgów musimy gdzieś siedzieć - najlepiej, kiedy jest to „odosobnione” pomieszczenie, w którym uczestników można posadzić w półkolu. Dlaczego? Żeby naprzeciwko postawić flipchart (duży papier na stojaku), zawiesić tablicę lub cokolwiek, na czym będziemy zapisywać pomysły. Chodzi o to, aby uczestnicy widzieli przez cały czas pomysły innych i w ten sposób ich umysły „zapładniały” się do dalszej pracy. Poza tym, kiedy siedzimy naprzeciwko siebie, mamy skłonność do rozmawiania ze sobą. A tu trzeba się zmierzyć z problemem... Co dalej? Temat burzy mózgów. Najlepiej, gdy jest postawiony w formie pytania otwartego. W stylu „Jak...?” „Co....?” Pytania zamknięte typu „Czy...?” skłaniają raczej do oceniania, a nie tworzenia. Warto, aby temat był w miarę precyzyjny, ale nie sugerujący rozwiązania.

Co jeszcze? Aby się lepiej pracowało, warto nieco odformalizować atmosferę - napoje, ciasteczka (?), panowie zdejmują krawaty, rozpinają marynarki (?). Kiedy już wszyscy siedzą rozluźnieni i zdeformalizowani, możemy zaczynać. Brakuje jeszcze tylko moderatora, czyli prowadzącego. Moderator stoi z boku. Zachęca do mówienia, prosi o nieocenianie czyichkolwiek pomysłów, pisze je na tablicy, pilnuje czasu i faz burzy mózgów. No właśnie, trzon burzy mózgów to generowanie pomysłów. Ta faza trwa na przykład dwadzieścia minut. I na tym można poprzestać. Mamy bardzo dużo, różnorodnej jakości pomysłów wymagających dalszej obróbki. Ale co z tym zrobić? Jak to wykorzystać? Nie mamy koncepcji, jak poradzić sobie z obfitym żniwem burzowania - pomysłów może być przecież kilkadziesiąt. Ludzie stają bezradni wobec olbrzymiej liczby pomysłów, z którą nie wiadomo, co zrobić.

Okiełznana burza

To jest moment krytyczny. W tym miejscu powstaje najwięcej problemów. W efekcie większość burz nie udaje się tak, jakbyśmy tego chcieli. Natomiast klasyczna, ustrukturyzowana burza mózgów składa się z trzech faz. Pierwsza, twórcza wygląda jak powyżej - dużo pomysłów. Jednak możemy na to poświęcić co najwyżej 1/3 czasu, który chcemy przeznaczyć na całą burzę.
Dwie kolejne fazy są równie ważne - służą selekcji i ocenie pomysłów.
W czasie drugiej fazy - selekcyjnej, możemy dokonać wstępnej oceny, negatywnej. Wtedy wykreślamy te pomysły, które są absolutnie nie do zrealizowania (technicznie, finansowo, czasowo itp.). Musimy też wykreślić pomysły nie związane z tematem burzy. Następnie trzeba określić zestaw kategorii, wg których chcielibyśmy pogrupować pozostałe pomysły. Kategorie powinny być związane z tematem burzy. Jeśli przedmiotem burzy mózgów było na przykład udoskonalenie metod pracy w zespole, kategoriami takimi mogłyby być: komunikacja, relacje, działania i otoczenie.
W drugiej fazie można też pominąć etap oceny negatywnej i przejść od razu do wymyślania kryteriów oceny.
W trzeciej fazie - oceniającej, wybieramy kilka najlepiej rokujących pomysłów i... do pracy! Jednak jak to zrobić? Jeden proponuje głosowanie, ktoś inny wybór przez szefa?
Najpierw trzeba podzielić pomysły na grupy - wg ustalonych kryteriów. To jest najcięższa i najdłuższa praca podczas burzy. Z reguły trwa dłużej, niż samo generowanie pomysłów.
Ale dalsza praca jest już bardzo łatwa. Po przydzieleniu wszystkich pomysłów można grupy nazwać i dokładnie się im przyjrzeć. Trzeba poprosić zespół o ocenę grup, np. poprzez głosowanie. Gdy wybraliśmy już jedną grupę, wybierzmy pomysł lub kombinację pomysłów z tej grypy. Oczywiście takich, które niosą ze sobą najlepsze rozwiązanie. Jak? Każdy ma wtedy do „rozdania” np. trzy plusy - dla najlepszych pomysłów. Czasem warto jest też dać możliwość postawienia „błyskawicy”. Przy pomyśle, który bardzo się nie podoba, jest ryzykowny, wzbudza kontrowersje...
Wszyscy podchodzą do tablicy, stawiają plusy i błyskawice... Patrzymy, który pomysł zebrał najwięcej plusów, oby żadnej błyskawicy! I już mamy gotowe rozwiązanie naszego problemu!

Posucha po ulewie

Zdarza się jednak, że burza mózgów zawodzi. Być może popełniliśmy jakiś błąd techniczny. Może wybraliśmy złą porę dnia - lepiej burzować rano, po pierwszej kawie. Wieczorem lub po lunchu może być to strata czasu. A może burza mózgów nie jest najlepszą metodą pracy nad danym tematem? W wyniku burzy otrzymujemy dużo, czasem bardzo oryginalnych pomysłów, różnej wartości. Z nich wybieramy te najlepsze. Taki tryb pracy nazywa się filtrowaniem. Dominuje tu ilość nad jakością. Jednak wiele razy zależy nam na tym, aby propozycji nie było dużo, ale za to były konkretne, wysokiej jakości, wypracowane wspólnie przez grupę. Chcemy, aby ludzie akceptowali powstałe rozwiązania, a potem zaangażowali się w ich realizację. Bywa, że temat jest trudny, a propozycji jego rozwiązania nie można opisać jednym zdaniem. Jeśli na dodatek mamy więcej czasu, to zrezygnujmy z filtrowania i wybierzmy tryb pracy zwany wzmacnianiem. Pomocna będzie tu technika zwana budowaniem. Chodzi o to, aby podczas spotkania jak najmniej rzucać własnych propozycji, a jak najuważniej słuchać innych i wypytywać. Po co? Aby budować - rozwijać propozycje innych osób, biorąc z nich to, co wydaje się najbardziej odpowiednie, dokładając do nich to, co sami chcielibyśmy zaproponować.
Co jeszcze zrobić, aby uwolnić umysł i wyłączyć cenzurę? Pomysły mogą być różne - możemy skorzystać z technik właściwych dla treningów interpersonalnych. Znam firmę gdzie pracownicy... rysują plany na następny rok. Dzięki temu plany są twórcze, zawierają różne pomysły, pokazują oczekiwania, o których trudno jest mówić wprost. Wymaga to wprawdzie pewnej wprawy w interpretacji, ale uważny obserwator powinien dać sobie radę. Uczestnicy takich spotkań świetnie się bawią. I może o to chodzi. Warto bowiem zmieniać metody tworzenia pomysłów. Nawet najlepiej poprowadzona burza mózgów po raz n-ty może nudzić. Jest wiele możliwości - wszystko zależy od inwencji prowadzącego, celu, jaki chce osiągnąć. Trochę też od „wydolności” naszych mózgów. W tej kwestii polecam lekką dietę owocowo-warzywną, dużo magnezu i nieco cukru. Dobra czekolada z orzechami bardzo ułatwia „burzowanie”. Ostatecznie - jeśli nie możemy się oderwać i zrelaksować - piwo (jedno i małe)... Zbyt duża ilość tego typu „odrywacza” może sprawić, że oderwiemy się za bardzo i odpłyniemy jak w czasie ostrego sztormu.

(na podstawie artykułu Piotra Ławacza, Macieja Kotarskiego,

HUTHWAITE INTERNATIONAL Sp. z o.o. )

2. Majonez specjalny z upływającym terminem 1/3 T.P.D.S.

Etap I

1. Informacje wyjściowe:

Majonez specjalny (zmieniona nazwa faktycznie produkowanego produktu) jest produktem z grupy majonezów, o ograniczonym zastosowaniu - służącym np. głównie jako baza do przyrządzania wszelkiego rodzaju sosów. Dlatego też jego konsystencja jest rzadsza od innych produkowanych majonezów, natomiast smak jest zdecydowanie ostrzejszy. Z racji zastosowanej receptury termin przydatności do spożycia wynosi tylko 12 tygodni. Zgodnie z zawartymi przez firmę umowami handlowymi z siecią sprzedaży 1/3 terminu przydatności do spożycia (T.P.D.S.) przypada na dystrybucję wewnętrzną, natomiast pozostałe 2/3 T.P.D.S. na dystrybucje zewnętrzną i dalszą sprzedaż detaliczną. W przypadku przekroczenia przez firmę terminu 1/3 T.P.D.S. następuje "warehouse stock" (automatyczne zablokowanie na magazynie fabrycznym tych partii towarów, które przekroczyły 1/3 T.P.D.S.) i towar taki nie trafia do sieci handlowych. Z racji bardzo krótkiego T.P.D.S. w przypadku omawianego majonezu specjalnego, czas pozostawiony firmie na dystrybucję wewnętrzną jest bardzo krótki i łatwo może nastąpić jego zablokowanie w magazynie. Dotychczasowa sprzedaż tego rodzaju majonezu kształtowała się na przestrzeni dwóch i pół roku zgodnie z podaną poniżej tabelą

	Jan. 97	Feb. 97	Mar. 97	Apr. 97	May 97	Jun 97	July 97	Aug. 97	Sep. 97	Okt. 97	Nov. 97	Dec. 97
Sales in tonns	16,0	19,7	41,9	17,1	7,9	0,0	5,8	8,7	13,8	21,0	17,9	14,8

	Jan. 98	Feb. 98	Mar. 98	Apr. 98	May 98	Jun 98	July 98	Aug. 98	Sep. 98	Okt. 98	Nov. 98	Dec. 98
Sales in tonns	16,5	20,3	43,2	17,6	8,1	0,5	6,0	9,0	14,2	21,6	18,4	15,3

	Jan. 99	Feb. 99	Mar. 99	Apr. 99	May 99	Jun 99	July 99
Sales in tonns	14,9	10,4	20,4	10,2	10,4	7,0	6,0

W wyniku znacznych wahań sezonowych sprzedaży tego rodzaju majonezu w danych miesiącach forecasting (prognoza sprzedaży na kolejne miesiące) błędnie oszacował wielkość zbytu majonezu specjalnego w miesiącu czerwcu i lipcu 1999 r. i podaż producenta znacznie przekroczyła popyt sieci handlowej. Na domiar złego, z powodu zabezpieczania systemu komputerowego przed "bombą milenijną" i utrudnioną komunikacją wewnętrzną firmy, informacja ostrzegająca o zbliżaniu się partii wielkości 5.058 kg majonezu specjalnego do krytycznego punktu przekroczenia 1/3 T.P.D.S. dotarła do działu marketingu oraz sprzedaży z tygodniowym opóźnieniem - dopiero na 3 dni przed jej automatycznym zblokowaniem w magazynie, tzn. po upływie 25 dni od daty produkcji majonezu. Dniem, w którym to nastąpiło był piątkowy poranek, a zatem de facto pozostał tylko jeden dzień na rozwiązanie zaistniałego problemu.
W tym czasie nie prowadzono żadnych działań reklamowych, promocyjnych, czy też degustacji lub animacji. W przypadku podjęcia decyzji o złomowaniu produktu powstałyby dodatkowe koszy związane z koniecznością oddzielania produktu od opakowania i osobnego złomowania szkła, nakrętek i samego majonezu.
Cena słoika 300 ml (=281 g majonezu) wynosi w cenniku 2,94 PLN natomiast na półce sklepowej przeciętnie 3,36 PLN, przy czym OP (operating profit) dla tego rodzaju majonezu skalkulowany jest na poziomie 37,4 % Konkurencja nie posiada w swej gamie produktów podobnego asortymentu, którego udziały rynkowe na polskim rynku majonezów nie przekraczają 0,4 % w skali kraju.

Pytania dyskusyjne

Proszę się ustosunkować do zaistniałej sytuacji i zaproponować własną koncepcję rozwiązania zaistniałego problemu, rozpatrując go w kontekście działań docelowych, jak również w kontekście działań średnio - i długoterminowych, dzięki którym można by było w przyszłości całkowicie wyeliminować powstawanie podobnych zdarzeń.

Rozwiązanie do Etapu I

1. Decyzje podjęte w rzeczywistości przez menedżera produktu.

Z powodu braku czasu, potrzebnego do zaplanowania i przeprowadzenia jakichkolwiek akcji promocyjnych lub reklamowych manager produktu podjął decyzję o natychmiastowej aktywizacji sieci sprzedaży i wspólnie z area sales managers oraz key accounts rozpoczęto negocjacje handlowe z dużymi sieciami sprzedaży hurtowej oraz detalicznej na poziomie cenowym zredukowanym o 50 % wartości, z jednoczesnym założeniem, że jeśli któryś z odbiorców zdecyduje się zakupić partię majonezu specjalnego za połowę ceny, będzie zobligowany złożyć zamówienie jeszcze tego samego dnia - tzn. w ów newralgiczny piątek.
W ten sposób ominięty zostałby system "warehouse stock", który z powodu zintegrowanej sieci komputerowej, automatycznie wstrzymuje dalszą dystrybucję towarów z przekroczonym terminem 1/3. Do sieci komputerowej wprowadzone zostałyby natychmiast zamówienia uwzględniające rabat oraz przede wszystkim datę sprzedaży zawierającą się w przestrzeganym terminie 1/3, natomiast rzeczywisty towar opuściłby magazyn w następnych dniach, jednakże z datą piątkową. Postępowanie takie należy do wyjątkowych, z racji chociażby późniejszych terminów płatności, które ulegają skróceniu o czas dzielący termin wystawienia faktury od terminu rzeczywistej dostawy towaru. Z tego też względu w poszukiwaniach handlowych pod uwagę brano przede wszystkim dużych odbiorców, którzy też jednocześnie charakteryzowali się wysokim stopniem płynności finansowej.
Zgodnie ze spływającymi z rynku informacjami jasnym stało się po upływie 4 godzin, iż sieci handlowe sprzedaży hurtowej zainteresowane są tylko w minimalnym stopniu ekspresową akcją rabatową i nie wykazują zbytniego zainteresowania przecenionym produktem, z racji jego krótkiego terminu przydatności do spożycia oraz braku miejsc na półkach. Zainteresowanie sieci sprzedaży detalicznej było większe, aczkolwiek na stosunkowo niskim poziomie.
W związku z powyższym product manager podjął decyzję o wstrzymaniu rozmów z odbiorcami hurtowymi i skoncentrował się na zamówieniach sieci handlowych obsługujących klientów detalicznych. Do godziny 14.00 zebrano zamówienia na łączną partię wielkości 3663 kg majonezu specjalnego, którą rozdysponowano wśród 3 ogólnokrajowych sieci supermarketów i wówczas product manager zakończył poszukiwania kanałów dystrybucji wśród supermarketów.
Pozostała ilość 1395 kg została przeznaczona przez product manager'a na promocję handlową, przeznaczoną dla największego hurtownika w regionie Polski południowej, którego obrót handlowy z "Winiary" S.A. był w tym regionie w zeszłym roku największy, przy czym warto wspomnieć, iż wybór regionu nie był przypadkowy: w tej części kraju majonez "Winiary" ma za sprawą wielu pomniejszych, regionalnych producentów najniższe udziały rynkowe. Koszt promocji całkowicie, włącznie z transportem, pokryły "Winiary", a przy wyborze zasad promocji product manager postanowił wesprzeć rotację podstawowego produktu - tzn. Majonezu dekoracyjnego 300 ml. Przy zakupie trzech opakowań zbiorczych po 12 słoików, klienci hurtowni otrzymywali jedno opakowanie zbiorcze po 6 słoików majonezu specjalnego gratis. Oczywiście w przypadku przeterminowania się produktu promocyjnego w hurtowni, fabryka była zobowiązana ponieść wszelkie koszty związane z ewentualnym złomowaniem. Promocja zakończyła się sukcesem dzięki czemu koszty takowe nie wystąpiły.

Etap II

2. Problem

W wyniku nadmiernej podaży majonezu specjalnego półki sklepowe zostały na pewien czas zablokowane dla tego produktu, wstrzymując tym samym jego sprzedaż w wysokości 100% ceny sprzed sytuacji kryzysowej. Stan ten z kolei wymusił redukcję produkcji oraz prognoz sprzedaży na następne miesiące, zagrażając tym samym niewykonaniem założonego budżetu sprzedaży rocznej tego produktu, zakładanym na poziomie o 4 % wyższym niż w roku ubiegłym, oraz nie osiągnięciem skalkulowanego na początku roku operating profit.

Proszę przedstawić dalsze koncepcje rozwiązania tego problemu i zastanowić się nad wszelkimi możliwymi metodami wykonania zakładanych na początku roku planów sprzedaży, wyłączając jednakże rozwiązanie które zakładałoby wycofanie tego produktu z rynku i zakończenie produkcji. Rozwiązanie takie nie było brane pod uwagę z racji przyjętych przed ponad dwoma laty długoterminowymi planami rozwoju rynkowego grupy produktów majonezów, które zgodnie z przeprowadzonymi wówczas badaniami rynku, zakładają rozwój sprzedaży tego produktu do poziomu 7,5% udziału rynkowego na polskim rynku majonezów.

Rozwiązanie

Ponieważ omawiany produkt należał na rynku majonezów do grupy produktów innowacyjnych i konkurencja nie zdecydowała się jeszcze na jego imitację, product manager postanowił ratować przede wszystkim operating profit, będąc w pełni świadomym, iż nie jest w stanie zagwarantować wykonania zakładanego budżetu sprzedaży, który miał być jednocześnie z racji innowacyjności produktu przewidywanym popytem krajowym. Dotychczas od momentu rozpoczęcia i wprowadzenia na rynek majonezu specjalnego, prognozy sprzedaży, z tendencją wzrostową, były realizowane na poziomie przynajmniej 98% i dlatego też nagły spadek popytu należało bardziej wiązać z ogólną stagnacją gospodarczą kraju, niż spadkiem zainteresowania konsumentów zakupem majonezu specjalnego. Oznaczało to, iż grupa docelowa tego produktu, czyli głównie kobiety w wieku od 23-54 lat, o średnim poziomie zarobków, wracają do konsumpcji podstawowej - czyli Majonezu Dekoracyjnego, będącego bazą majonezu specjalnego i w ramach oszczędności budżetu domowego wolą kupić produkt podstawowy, a następnie we własnym zakresie rozrobić go i odpowiednio zmodyfikować, rezygnując tym samym z zakupu produktu uzupełniającego. Z tego też powodu product group manager postanowił nie inwestować dużych sum w jakąkolwiek kampanię reklamową (która odbiłaby się na dalszym spadku operating profit) i poczekać na lepszą koniunkturę gospodarczą.
Posunięciem na które zdecydował się product manager była ukryta podwyżka cenowa, osiągnięta w ten sposób, iż w stosunkowo krótkim czasie (ok. 4 tygodni) wprowadzono nowe opakowanie jednostkowe, które zamiast zawierać 300 ml majonezu specjalnego, mieściło w sobie 280 ml tego wyrobu, zachowując jednocześnie starą, niezmienioną cenę. Nowy słoik został zaprojektowany w taki sposób, aby wizualnie nie różnić się zbytnio od wersji poprzedniej i ukryć zmianę swej objętości (zachowanie typoszeregu charakterystycznego dla linii majonezów dla firmy z jednoczesnym wysmukleniem słoika). Posuniecie się powiodło i podwyżka ceny nie wpłynęła w żaden sposób na dalsze zahamowanie popytu, który utrzymywał się już na mniej więcej równym poziomie.
Pod koniec roku także konkurencja wprowadziła na rynek zbliżony produkt, angażując w tą operację znaczne sumy pieniężne i stymulując tym samym popyt, z tym że jak należało się wcześniej spodziewać, rozpoczęła swą ekspansję rynkową od najbardziej dla siebie dochodowej wielkości słoika - tzn. 250 ml. W tym momencie product manager majonezu specjalnego zdecydował o wprowadzeniu na etykietę czołową dobrze widocznego stickera informującego o wyższej niż konkurencja pojemności słoika. Korzystając jednocześnie z efektu reklamowego konkurencji, który pobudził także popyt na majonez specjalny, który był przez konsumentów postrzegany jako produkt, niekoniecznie może lepszy czy smaczniejszy, jednakże "uczciwszy" z racji większej pojemności słoika przy niemalże identycznych cenach, udało się także product managerowi, w sposób niezależny już od niego samego, zrealizować zakładany na początku roku budżet sprzedaży, przy jednoczesnym, zależnym już od niego samego, zachowaniu zaplanowanego dla tego produktu operating profit.

Podsumowanie przypadku

Niniejsze studium przypadku uświadamia przede wszystkim zalety jak i niebezpieczeństwa, które towarzyszą produktom innowacyjnym, podkreślając jednocześnie siłę oddziaływania rynkowego współczesnej reklamy, bez której w branży FMCG, nawet pionierskim produktom grozi "śmierć naturalna". Wykazuje także wyższość długoterminowego planowania rynkowego, które w przypadku Nestlé zakłada 3-5 letni okres planowania strategicznego (w przeciwieństwie do amerykańskiego planowania krótkoterminowego: 3-6 miesięcy), dzięki czemu zdaje lepiej egzamin we wciąż jeszcze nieustabilizowanych gospodarkach Europy Środkowo-Wschodniej.

3. Klub Przyjaciół Królika Bunny'ego:

Etap I

Założenia wstępne:
Kakao rozpuszczalne Nesquik jest produktem przeznaczonym dla dzieci w wieku 3-12 lat, jego skład wzbogacony jest dodatkowo o witaminy (A,B,D) i minerały. (wapń, magnez), zawsze podaje się z mlekiem, jest rozpuszczalny w gorący jak również i zimnym mleku. Proponowany sposób przyrządzania to rozpuszczenie 15g kakao w 150ml mleka. Taka właśnie porcja pokrywa ok. 18% zapotrzebowania organizmu dziecka na witaminy i minerały zawarte w kakao. Działania promocyjne skierowane są do dziecka jak również do matek, gdyż właśnie matki decydują o zakupie tego produktu.

Produkt ten posiada swoją postać, która nadaje produktowi charakter i jest nierozerwalnie połączona z produktem - królika Bunny. Jest on przyjacielem dzieci, uwielbia kakao Nesquik, którego picie pomaga mu zawsze rozwiązać różne trudne sytuacje, problemy, zagadki. Występuje na wszystkich opakowaniach, materiałach reklamowych, akcjach promocyjnych, podczas degustacji to on częstuje dzieci, podczas animacji to on zachęca do kupna produktu.

Sytuacja na rynku kakao rozpuszczalnego:

	1998	JF'99	MA'99	MJ'99	JA'99	Razem 1999
Wielkość rynku (w tonach)	6 000	1021	1033	1040	1054	4148
Nesquik (w tonach)	1 425	310	341	345	346	1342
Udział w rynku	30%	30.3%	33%	33.2%	32.9%	32.3%
Penetracja gosp. domowych - ogółem kakao *	41%	17.1%	16.3%	12.4%	12.5%	34.7%
Penetracja gosp. domowych - Nesquik	12%	3.4%	3.1%	2.2%	2.8%	7.8%
Spożycie na osobę	1,1kg
Świadomość znajomości marki Nesquik	40%					44% est.

* Zakup produktu przez gospodarstwo domowe przynajmniej raz w roku

JF - January - February (Styczeń - Luty)
MA - March - April (Marzec - Kwiecień)
MJ - May - June (Maj - Czerwiec)
JA - July - August (Lipiec - Sierpień)

Pytanie dyskusyjne:
Przedstaw propozycję nawiązania bezpośredniego kontaktu z konsumentami Nesquika.

Rozwiązanie Etapu I

Aby nawiązać bezpośredni kontakt z konsumentami Nesquika, założyliśmy Klub przyjaciół Królika Bunny'ego.

Założenia ogólne klubu:

• Nawiązać bezpośredni dialog z istniejącymi konsumentami naszego produktu - dziećmi, budować identyfikację konsumenta z produktem, która ma doprowadzić do powtórnego zakupu i lojalności wobec produktu

• Nawiązać kontakty z nowymi klientami poprzez korzyści wynikające z wykorzystania specjalnych ofert klubu, poczucia szczególnej wyjątkowości i ekskluzywności

• Stworzenie bazy danych o konsumentach wraz z informacjami o ich upodobaniach psychograficznych i tym samym punkt wyjścia dla działalności z zakresu marketingu bezpośredniego
  

Etap II

Pytanie dyskusyjne:
Proszę zaproponować akcję promocyjną, której celem będzie nabór członków do Klubu, założyć ile docelowo Klub ma mieć członków oraz propozycję komunikacji z członkami klubu na najbliższy rok działalności Klubu.

Rozwiązanie Etapu II

Nabór klubowiczów był zaprojektowany jako akcja długoterminowa, bez dokładnego określenia końca akcji. Do opakowań kakao dołączane były karty zgłoszeniowe wraz z małym upominkiem. Członkiem klubu został każdy, kto dokładnie wypełnił kartę zgłoszeniową, rozwiązał zagadkę i zgłoszenie wysłał na adres klubu.
Na karcie zgłoszeniowej należało podać podstawowe informacje dziecka - dokładne imię i nazwisko, adres, datę urodzenia oraz zgodę rodzica na umieszczenie danych osobowych dziecka w bazie danych klubu Przyjaciół Królika. Dziecko, które nadesłało swoje zgłoszenie otrzymywało automatycznie list z informacją, że zostało członkiem Klubu Przyjaciół Królika, legitymację Klubową, próbkę produktu oraz drobny upominek - naklejkę z Królikiem.

Obsługą działań Klubu zajął się Dział Serwisu Konsumenta, który zaprojektował i wybrał odpowiedni soft-ware do obsługi bazy danych, zarejestrował bazę danych w Generalnym Inspektoracie Ochrony Danych Osobowych zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych. Całą korespondencję z członkami Klubu również obsługują pracownicy Działu Serwisu Konsumenta. Przygotowane zostały standardowe odpowiedzi na pytania klubowiczów oraz cała strategia takiego kontaktu.

Przygotowana została również strategia kontaktów z członkami Klubu na najbliższe 2 lata.

4. Studia wieczorowe na Wydziale Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.

Na studia wieczorowe nabór odbywa się wyłącznie na podstawie konkursu świadectw, według zasad takich samych jak na studia dzienne, a wyliczona średnia ważona decyduje o miejscu kandydata na rankingowej liście i o jego przyjęciu.

Od 2000 roku studia wieczorowe przeszły dość znaczącą modernizacje; ich struktura oraz system nauczania w znacznym stopniu zbliżył się do systemu jaki reprezentują sobą studia dzienne. W związku ze zmianą, studia wieczorowe uzyskały na kierunku Zarządzanie i Marketing status magisterskich, zaś na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji status magistersko-inżynierskich. W obu przypadkach okres kształcenia wynosi obecnie 5 lat, czyli 10 semestrów.

Liczba studentów studiów dziennych, wieczorowych i zaocznych w roku akademickim 2002/2003

z podziałem na kierunki i lata studiów - Wydział Zarządzania i Marketingu

kierunek: Zarządzanie i Marketing

Rodzaj studiów	rok I	rok II	rok III	rok IV	rok V	razem
dzienne	390	356	381	312	364	1803
wieczorowe	-	50	72	170	-	292
zaoczne inż.	-	-	-	635	-	635
zaoczne lic.	388	424	423	421	-	1656
zaoczne mgr uzupełniające	978	1434	-	-	-	2412
Ogółem	1756	2264	876	1538	364	6798

kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji

Rodzaj studiów	rok I	rok II	rok III	rok IV	rok V	razem
dzienne	128	101	93	-	-	322
wieczorowe	-	-	29	-	-	29
zaoczne	401	437	538	-	-	1376
Ogółem	529	538	660	-	-	1727

kierunek: Informatyka i Ekonometria

Rodzaj studiów	rok I	rok II	rok III	rok IV	rok V	razem
dzienne	97	-	-	-	-	97
Ogółem	97	-	-	-	-	97

kierunek: Wychowanie fizyczne

Rodzaj studiów	rok I	rok II	rok III	rok IV	rok V	razem
dzienne	130	-	-	-	-	130
Zaoczne	59	-	-	-	-	59
Ogółem	189	-	-	-	-	189

OGÓŁEM WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

	rok I	rok II	rok III	rok IV	rok V	razem
Ogółem	2571	2802	1536	1538	364	8811

Problem do rozwiązania:

Pomimo reformy studiów wieczorowych, dzięki której studenci uzyskali możliwość nieprzerwanej kontynuacji nauki aż do uzyskania tytułu magistra lub magistra inżyniera, ta forma studiowania przestała cieszyć się powodzeniem. W wyniku spadku zainteresowania w 2002 roku nie została utworzona ani jedna grupa studentów studiów wieczorowych.

Postaraj się znaleźć odpowiedzi na pytania:

Jakie czynniki spowodowały zmniejszające się zainteresowanie tą formą studiowania?

oraz:

Jakie kroki powinny poczynić Władze Wydziałowe aby studia wieczorowe znowu zaczęły cieszyć się zainteresowaniem?

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---