1. Pojęcie kultury organizacyjnej, koncepcje, geneza zjawiska

1.1. Pojęcie kultury organizacyjnej - wybrane definicje

Tabela. Wybrane definicje kultury organizacyjnej.

autor:	definicja
Geert Hofstede (1980: 21)	„Kultura organizacyjna jest zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, który odróżnia członków jednej organizacji od drugiej”
Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy (1982: 4)	„Kultura korporacji to kohezja wartości, mitów, bohaterów i symboli, która nadaje dużej ilości znaczeń i interpretacji według ludzi pracujących w przedsiębiorstwie”
Edgar Schein (1985: 6)	„Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty”
Rob Goffee, Gareth Jones (1996: 134)	„Kultura to wartości podzielane przez wspólnotę”. (...) Kultura jest „głównym elementem tożsamościowym przedsiębiorstwa. Bez wzorców kulturowych przedsiębiorstwu brak jest trwałych wartości, kierunku i celu działania(...). (...) kultura to rodzaj wspólnoty”

Źródło: Opracowanie na podstawie literatury przedmiotu

W teorii organizacji i zarządzania dominuje pojęcie kultury organizacyjnej jako systemu wartości i norm dotyczących racjonalnego działania i jest ono utożsamiane z efektywnością rozwiązań organizacyjnych.

1.2. Analityczno - badawcze ujęcia kultury organizacyjnej

1. Perspektywa subiektywno - interpretatywna: cała organizacja jest kulturą a zarządzanie zawiera się w kulturze będąc jednym z jej przejawów.

2. Perspektywa funkcjonalno - obiektowa: kulturę organizacyjną, jako czynnik wewnętrzny można oddzielać od innych czynników i celowo kształtować.

3. Podejście zintegrowane: postrzeganie kultury jako czynnika zewnętrznego co oznacza, że kultura rozwija się i kształtuje pod wpływem kontekstu kultury społeczeństwa.

2. Uwarunkowania kultury organizacyjnej - czynniki determinujące KO

Kostera, Kownacki i Szumski [1998: 465]:

• otoczenie, typ organizacji, cechy organizacji, cechy uczestników

Lambert [1998: 295]:

• wpływ liderów

• historia i tradycja firmy

• technologia, produkty i usługi

• klienci

• oczekiwania przedsiębiorstwa

• systemy informacji i kontroli

• ustawodawstwo i otoczenie firmy

• system nagród

• organizacja i zasoby

• cele, wartości i przekonania

3. Funkcje kultury organizacyjnej

Tabela. Funkcje kultury organizacyjnej.

funkcje kultury organizacyjnej związane z dostosowaniem zewnętrznym

funkcje kultury organizacyjnej związane z funkcjonowaniem wewnętrznym

umożliwia zrozumienie misji i strategii oraz identyfikację celu podstawowego; umożliwia osiągnięcie zgody co do celów; umożliwia osiągnięcie zgody co do środków służących realizacji celów; oferuje jednolite sposobu pomiaru i kryteria oceny wyników; oferuje jednolite sposoby „korygowania” celów działań organizacyjnych; umożliwia „korygowanie” organizacji dotyczące pożądanej strategii zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i w sytuacji szans zintensyfikowania osiągnięć.

oferuje możliwość wypracowania wspólnego języka i kategorii pojęciowych; określa granice autonomii grupy, tożsamość, kryteria przyjęcia i odrzucenia; „wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu; zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji; zawiera kryteria nagradzania i karania; wyjaśnia, wskazuje i kształtuje odpowiednie postawy i zachowania; oferuje wspólną ideologię, interpretacje i wyjaśnienia nieprzewidzianych zjawisk.

Źródło: Schein (1985): Organizational Culture and Leadership. A dynamic view, San Francisco, CA: Jossey - Bass
Pub [za: Kostera, Kownacki, Szumski (1998: 462 - 464) oraz Williams, Dobson, Walters (1989: 28)]

Funkcja integracyjna polega na tym, że poszczególne składniki kultury są wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku. Czynnikami integrującymi kultury organizacyjnej mogą być:

• wspólne wzory myślenia, wspólne wierzenia, uczucia, wartości, doświadczenia, wspólne uczenie się, wspólne uczestnictwo;

• integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności;

• budowanie tożsamości organizacji.

Percepcyjna funkcja kultury organizacyjnej to postrzeganie otoczenia i nadawania odpowiedniego znaczenia życiu organizacji. Funkcja percepcyjna umożliwia zrozumienie sensu rzeczywistości w której organizacja działa.

Adaptacyjna funkcja kultury organizacyjnej polega na stabilizowaniu rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Dzięki kulturze grupa może planować, przewidywać, co oznacza zwiększenie poczucia bezpieczeństwa.

Kontrolna funkcja kultury organizacyjnej polega na dostarczaniu wspólnych układów odniesienia, a także wskazówek umożliwiających znalezienie rozwiązań nietypowych problemów. Kultura organizacji zawiera wzory założeń, które są na tyle wyartykułowane, by mogły być przekazywane nowym członkom jako poprawny sposób postrzegania, myślenia i odczuwania.

4. Przejawy i składniki kultury organizacji

4.1. „Diagram cebuli” Geerta Hofstede'go

Rysunek. Składniki kultury na różnych poziomach głębokości.

Źródło: Opracowanie na podst.: Hofstede (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Warszawa: PWE, s. 43.

4.2. Model kliniczny Edgara Scheina

Rysunek. Model kultury organizacyjnej według Scheina.

Źródło: Opracowanie na podst.: Schein (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey - Bass, s. 14.

Tabela. Rodzaje artefaktów organizacyjnych.

ARTEFAKTY FIZYCZNE	ARTEFAKTY JĘZYKOWE	ARTEFAKTY BEHAWIORALNE
sztuka, sztuka użytkowa, technologia, logo, budynki - wygląd, wystrój, układ przestrzenny, architektura, sposób ubierania się, wygląd, oznaki statusu: np. tytuł, wyposażenie biura, dyplomy, samochód służbowy, sekretarka, inne przedmioty materialne.	język, wspólne wyrażenia, skróty myślowe, żargon, specyficzny styl komunikowania się, hasła, zawołania, przydomki, przezwiska, anegdoty, dowcipy, opowieści, mity, legendy o ważnych wydarzeniach w firmie i bohaterach organizacyjnych.	ceremonie: wręczanie nagród i odznaczeń, , prowadzenie negocjacji, rytuały: witanie się, przyjmowanie nowych członków, spędzanie przerw w pracy i dni wolnych, tradycje, obyczaje, obchodzenie świąt, jubileuszy, szczególnych uroczystości.

Źródło: Opracowanie za: [Steinmann, Schreyögg (1998: 446), Sikorski (1999: 236-237) (2002: 10-11), Zbiegień - Maciąg (1999: 43-51)].

1. Artefakty to widzialne, namacalne i słyszalne pozostałości zachowań zakorzenione w kulturowych normach, wartościach i założeniach [Gagliardi (1990)].

2. Wartości to wyobrażenia tego, co jest ważne i pożądane w indywidualnych
i grupowych zachowaniach, w danym środowisku i w danej sytuacji. Wartości wskazują, co powinno być w odróżnieniu od tego, co jest. Normy wyrażają praktyczne sposoby realizacji przyjętych wartości.

Rodzaje norm i wartości w przedsiębiorstwie [Chris Argyris (1982)]:

• deklarowane - łatwo zauważalne, ponieważ uczestnicy kultury otwarcie je głoszą, deklarują, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe i naganne,

• przestrzegane - trudno jest je uchwyć z tego względu, że ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co deklarują, a czasem nawet zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią.

3. Założenia są tym, co członkowie kultury uznają za rzeczywistość, a więc czynnikiem decydującym o tym, co postrzegają, jak myślą i przeżywają. Istnieją one poza świadomością i stanowią niekwestionowaną prawdę. Aby określić główne założenia kultury należy określić kilka kwestii z zakresu podstawowych problemów egzystencji dotyczących: natury organizacji, natury rzeczywistości i prawdy, natury czasu, istoty natury ludzkiej, natury ludzkiego działania, natury stosunków międzyludzkich, stosunku jednorodności do różnorodności.

4.3. Inne składniki kultury organizacji

Rysunek. Organizacyjna góra lodowa.

Źródło: Opracowanie na podst.: Stoner, Wankel (1992): Kierowanie, Warszawa, PWE, s. 316, wg koncepcji S. N. Hermana.

5. Istota zmieniania kultury organizacyjnej

Cechy kultury organizacyjnej sprzyjającej wprowadzaniu zmian:

• wysoka umiejętność radzenia sobie w sytuacjach niepewnych;

• tworzenie dynamicznej sieci więzi kooperacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa:

• spłaszczenie struktury organizacyjnej,

• przejście z zarządzania przez kontrolowanie na zarządzanie przez zaangażowanie,

• zwiększenie elastyczności funkcjonowania organizacji;

• tworzenie odpowiedniego środowiska działania grup pracowniczych: orientacja na rezultaty i procesy, nastawienie na klienta, dynamiczność;

• postrzeganie informacji z otoczenia przez pryzmat szans, a nie zagrożeń;

• styl kierowania sprzyjający usamodzielnieniu pracowników;

• kształcenie pracowników w kierunku zdolności korzystania z informacji, wyzwalania kreatywności i potrzeby zmian.

5.1. Przyczyny zmieniania kultury organizacyjnej

• bodźce zewnętrzne:

• zmiany otoczenia,

• pojawienie się nowych konkurentów,

• zmiany systemu wartości społeczeństwa,

• zmiany gustów klientów,

• zmiany kierunku działania firmy,

• nowe perspektywy rozwoju,

• faza cyklu życia organizacji.

• bodźce wewnętrzne:

• potrzeba określenia lub weryfikacji strategii,

• potrzeba redefiniowania wizji, misji lub celów strategicznych,

• zmiany kierownictwa,

• identyfikacja słabych stron organizacji,

• planowane akwizycje i fuzje,

• różnice kulturowe zintegrowanych firm.

5.2. Przebieg procesu zmieniania kultury organizacyjnej

Rodzaje zmian kulturowych ze względu na głębokość i charakter zmiany [Kostera, Kownacki, Szumski (1998: 473)]:

• zmiana regresywna: „cofnięcie się” w procesie uczenia i sięganie po stare, sprawdzone rozwiązania;

• zmiana adaptacyjna: dodanie nowych rozwiązań do starych lub modyfikacja pewnych elementów na nowe;

• zmiana innowacyjna - twórcza i dogłębna.

Strategie zmiany kulturowej według Gagliardiego [za: Kostera, Kownacki, Szumski (1998: 474)]:

• „błędne koło”: kiedy organizacja reaguje na problemy w sposób rutynowy, tradycyjny, organizacja nie uczy się z własnych doświadczeń; za brak sukcesu wini się czynniki zewnętrzne; w efekcie- niska efektywność i niezadowolenie;

• zmiany ewolucyjne, inaczej „inkrementalizm kulturowy”: powolne, stopniowe dokonywanie zmian systemu norm i wartości metodą „drobnych kroczków” z zachowaniem wartościowych elementów kultury;

• rewolucja kulturowa: jest to szybka i radykalna zmiana; odrzucenie i zwalczanie starych i tradycyjnych zachowań; często - zmiany personalne.

6. Typologie kultur organizacyjnych - wybrane koncepcje

Tabela. Charakterystyka typów kultur według Terrencea E. Deal'a i Allana A. Kennedy'ego.

	wysokie ryzyko działań	niskie ryzyko działań
sprzężenie natychmiastowe	KULTURA TWARDEGO MACHO: pokaż mi górę, a zdobędę ją Bohaterowie: młodzi, wykształceni; indywidualiści; gwiazdorzy z wielkimi ideami, przebojowi, dynamiczni; Atmosfera pracy - WALKA I INDYWIDUALIZM: szybkie działania, wysokie ryzyko, ostra walka; liczy się sukces; dynamiczne kariery; Rytuały: duża rola talizmanów, przesądów, entuzjastyczne świętowanie sukcesów rynkowych;	KULTURA PRACUJ CIĘŻKO I BAW SIĘ: pracuj ciężko i baw się, kiedy czas po temu; otoczenie jest pełne możliwości, trzeba je tylko wykorzystać Bohaterowie: aktywni; ujmujący; oddani pracy; „super sprzedawcy”; Atmosfera pracy - OPORTUNIZM I OGRANICZONA WSPÓŁPRACA: aktywność; wplatanie zabawy w pracę; preferowany błyskotliwy styl; nastawienie na współpracę w zespole i kontakty osobiste; Rytuały: świętuje się wiele uroczystości, odznaczenia i nagrody; liczne spotkania;
sprzężenie opóźnione	KULTURA STAWIANIE NA FIRMĘ: otoczenie jest zagrożeniem, więc należy podejmować właściwe decyzje Bohaterowie: ludzie z uporem realizujący plany; dojrzali; racjonalni; rozważni; mentorzy; Atmosfera pracy - PARTNERSTWO I DZIAŁANIE GRUPOWE: naukowo-techniczna racjonalność; działanie planowe i systematyczne; duże znaczenie hierarchii i porządku posiedzeń i przemówień; Rytuały: częste narady, ścisły porządek posiedzeń i przemówień;	KULTURA PROCESU: należy skoncentrować się na procesie Bohaterowie: ludzie pracowici, nie popełniający błędów; protektorzy; Atmosfera pracy - BEZOSOBOWOŚĆ, MINIMALIZM I PODPORZĄDKOWANIE REGUŁOM: perfekcyjna i bezbłędna realizacja zadań oparta na regułach i procedurach; duże znaczenie pozycji formalnych, porządku hierarchicznego; Rytuały: duża rola tradycji, świętowanie jubileuszy, cenione symbole statusu;

Źródło: Opracowanie własne na podstawie : Deal, Kennedy (1982/2000): Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,
Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing, s. 107 - 127.

Tabela. Typologia kultur według Roba Goffee'ego i Garetha Jonesa.

	wysoki poziom solidarności	niski poziom solidarności
wysoki poziom towarzyskosci	KULTURA KOMUNALNA: „Jesteśmy rodziną” silna identyfikacja z organizacją i członkostwem; równe podzielanie ryzyka i nagród; podzielanie jasno określonych, głęboko zakorzenionych wartości; jasno określone kompetencje i system ocen; jasno określona konkurencja; silne rytualne wyróżnianie; rozwój nie jest właściwy dla tej kultury.	KULTURA SIECI: „W kręgu przyjaciół” ważniejsze są więzi osobiste niż lojalność wobec miejsca pracy; omijanie procedur formalnych; brak jasno określonych przepisów i rozwiązań systemowych; umiejętność rozpowszechniania informacji; liczą się znajomości i koligacje rodzinne; duża rola rytuałów; trudności we współpracy filii, działów.
niski poziom towarzyskości	KULTURA MERKANTYLNA: „Pracuj w niedzielę” interes pracowników często zbieżny z założeniami przedsiębiorstwa; szybkie i sprawne wykorzystywanie okazji i skuteczne odpieranie zagrożeń; liczą się sprawozdania zawierające konkretne dane; niewskazane jest popełnianie błędów; rozdział między życiem osobistym i zawodowym; świętuje się tylko udane posunięcia strategiczne.	KULTURA FRAGMENTARYCZNA: „Wszyscy razem ale osobno” identyfikacja z grupą zawodową; realizacja celów indywidualnych; brak identyfikacji z celami organizacyjnymi; niepożądane jest okazywanie emocji; niechęć do przekazywania informacji; oddzielanie spraw zawodowych i prywatnych; rytuały i obrzędy są stratą czasu; niechęć do zmian i rozwoju.

Źródło: Opracowanie i tłumaczenie własne na podstawie: Goffee, Jones (1998): The Character of a Corporation. How your Company's
Culture can make or break your Business, Harper Collins Publishers, New York: Harper Business, s. 21 - 43.

6

Podstawy Zarządzania: Kultura organizacyjna - podstawowe zagadnienia

TECHNIKA, PROCEDURY,
ZASADY POSTĘPOWANIA,
CELE, MISJA, PLAN
STRUKTURA ORGANIZACYJNA,
ZAKRES UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI

POSTRZEGANIE (PERCEPCJA), PRZEKONANIA,
UCZUCIA, ODCZUCIA, WSPÓLNE ZWYCZAJE, POWIEDZENIA, UPODOBANIA, POSTAWY I WARTOŚCI, KONTAKTY NIEFORMALNE, NIEFORMALNA STRUKTURA, NORMY WEWNĄTRZGRUPOWE, ZASADY WSPÓŁPRACY

---