Kultura organizacyjna a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie

1. Typologie kultury organizacyjnej (kultura władzy, ról, zadań, indywidualności, twardziela, ciężkiej pracy, gry o najwyższą stawkę i procesów).

Kultura organizacyjna odnosi się do głęboko ukrytej struktury organizacji, opartej na wartościach przekonaniach i założeniach reprezentowanych przez pracowników. Znaczenia ustala się przez socjalizację w ramach grup o różnej tożsamości, które współistnieją w miejscu pracy. Poprzez interakcję buduje się świat symboli, który z jednej strony, zapewnia kulturze dużą stabilność, a z drugiej nadaje jej pewną kruchość i chwiejność wynikającą z zależności systemu od jednostkowych zachowań i procesów poznawczych.

J. Przybyła określa kulturę organizacyjną jako system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej

instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości.

Zdaniem M. Czerskiej kultura organizacyjna to zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu.

Zewnętrznymi przejawami kultury organizacyjnej są normy, artefakty i symbole:

Normy określają jakie zachowania są właściwe, a jakie niewłaściwe. Mogą regulować takie kwestie jak strój, sposoby radzenia sobie z konfliktami. Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.

Do artefaktów zaliczamy:

• artefakty językowe (język, opowiadania, mity),

• artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),

• artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów, logo etc.)

Symbole, kryją w sobie wiele znaczeń, które determinują emocje, związane z interpretacją faktów i stają się bodźcem do działania. Mogą one przyjmować postać słowa, działania lub obiektu materialnego. Wyróżniamy symbole prywatne i symbole służbowe.

Rys. 1. Zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej

Źródło: A. Jasaphara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s.241.

Typologie kultury organizacyjnej wg Handy'ego:

1. kultura władzy (kultura Zeusa) - przypomina pajęczynę, której środek zajmuje jedna lub co najwyżej kilka osób. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome "pierścienie" w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.. Zeus nigdy nie odchodzi dlatego, że się nie nadaje, z powodu silnej osobowości Zeusa nawet decydenci nie mają odwagi mu tego powiedzieć. Odchodzi najczęściej z powodu stanu zdrowia lub jest przesuwany na inne, często wyższe, stanowisko. Charakter stosunków panujących w instytucji cechuje: apatia, bierność, brak zaangażowania, zniechęcenie. Zdarza się, że pracownicy nagle nie wytrzymują, dochodzi do strajku, nagłego wybuchu buntu. Często wówczas jeden z kręgu Zeusa przechodzi na jego miejsce. Kultura Zeusa pojawia się przeważnie w instytucjach typu policja, wojsko, gdzie potrzebne jest centrum dowodzenia, szybkie decyzje. Kultura Zeusa korzystna jest w sytuacjach kryzysu, np. trzęsienie ziemi, powódź.

Rys. 2. Kultura Zeusa

2. kultura ról (kultura Apolla) - przypomina grecką świątynię. Są w niej jasno określone kompetencje, hierarchia (dyrektor, zastępcy, szefowie zespołów, ich zastępcy itd.). Każde miejsce jest dokładnie opisane. Podane jest szczegółowo, jakie wymagania należy spełnić, aby przejść na wyższy szczebel, można dokładnie zaplanować kolejne stopnie w swojej karierze (ale sama góra już nie jest dostępna, wszędzie na świecie kierownictwo jest z klucza politycznego). Kulturami Apolla są urzędy, wyższe uczelnie. Kultura ta nazywana jest biurokratyczną. Kontrolą u Apolla jest kontrola procesu. Apollo analizuje tylko to, czy wszystko odbyło się zgodnie z prawem, nie jest dla niego ważny efekt. W takiej kulturze odnotowuje się tylko, że wszystko odbyło się zgodnie z procedurą i jest to wystarczające. Słowem kluczowym w tej kulturze jest prawo. Prawo określa funkcjonowanie instytucji. Zmiana nie następuje nigdy, jedynie się rozrasta, zmienia sie wtedy tylko, kiedy zmienia się prawo. Przykładem różnicy między kulturą Zeusa a kulturą Apolla: jeśli przychodzi pracownik do Zeusa i mówi, że zadanie jest niezgodne z prawem, Zeus odpowiada, że go to nie obchodzi; Apollo reaguje, że trzeba zmienić wersję. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy "filar" to prawie samodzielny wydział lub projekt - "filarami" mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem "dachu". Występuje w organizacjach zbiurokratyzowanych, w których główną rolę odgrywają reguły, procedury i zakres obowiązków. Doskonale sprawdza się w stabilnym otoczeniu, ale gdy nadchodzą gwałtowniejsze zmiany przystosowuje się do nich z wielkim trudem.

Rys. 3. Kultura ról

3. kultura zadań(kultura Ateny, celu, kultura ekspertów) - może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura zadań jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem "kamieni milowych" lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków. Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli. Jest ona charakterystyczna dla organizacji macierzowych, czyli takich, jakie działają na zasadzie zespołów zadaniowych tworzonych specjalnie na potrzeby konkretnego zadania, tak aby dysponowały optymalnym zestawem kompetencji i zasobów. O tym czy dana osoba cieszy się szacunkiem w zespole decyduje nie jej wiek czy status, lecz umiejętności. Takie organizacje osiągają znakomite efekty przy strategii innowacji, znacznie gorzej wypadają natomiast, gdy nacisk położony jest na ograniczenie kosztów lub ekonomię skali. Jest to kultura o strukturze organicznej; jak się zmienia organizm, wtedy też ona ulega zmianie. To najbardziej typowa kultura w placówkach oświatowych, zapewnia współpracę. Kontrola u Ateny jest kontrolą efektu. Kontrola procesu jest w rekach fachowców. Atena wie, że dała proces ludziom sprawdzonym i nie potrzebuje kontrolowania na tym etapie. Słowem kluczowym w kulturze Ateny są: kompetencje. Cechą kultury jest przydzielanie w przyszłości szerszych, trudniejszych zadań, bo człowiek się sprawdził. W kulturze Zeusa ważne są znajomości, w kulturze Apolla kwalifikacje, a w kulturze Ateny kompetencje.

Rys. 4. Kultura zadań

4. kultura indywidualności - kultura Dionizosa nazywana jest też kulturą wolności lub kulturą jednostki. Jest to bardzo rzadki typ kultury. Najczęściej spotykany jest w instytucjach kulturalnych, gdzie pod jednym szyldem działają artyści, z których co prawda jeden jest szefem, ale tylko formalnie, nie mając żadnego wpływu na działalność pozostałych. Kultura Dionizosa nie ma struktury, graficznie można przedstawić ją następująco: Opiera się na autonomii jednostki i kolektywnym działaniu zmierzających do zrealizowania osobistych zainteresowań. O podziale pracy decydują sami pracownicy, a nie jakiś organ kierowniczy. Taki rodzaj kultury występuje najczęściej na uczelniach, w pracowniach architektonicznych i kancelariach adwokackich. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Rys. 5. Kultura indywidualności

Typologia kultury organizacyjnej wg Deal'a i Kennedy'ego :

Typologia ta opiera się na założeniu dwóch wymiarów: poziomu ryzyka wpisanego w działalność przedsiębiorstwa oraz szybkość sprzężenia zwrotnego w wypadku decyzji i działań. Wyróżnia się 4 modele kultury:

1. Kultura twardziela, macho - charakteryzuje się wysokim ryzykiem i sprzężeniem zwrotnym. Koncentruje się ona na tempie działania i może doprowadzić do wewnętrznej rywalizacji i napięć, które zwiększą skłonność do ryzykownych posunięć. Nie ma w niej miejsca na współpracę, a duża rotacja personelu nie jest niczym niezwykłym.

2. Kultura ciężkiej pracy, twardej gry- niskie ryzyko i szybkie sprzężenie zwrotne. Orientacja na działanie i radość z pracy, wadą jest skłonność do prowizorycznych, formułowanych naprędce rozwiązań oraz brak namysłów w sytuacjach kryzysowych.

3. Kultura gry o najwyższą stawkę - wysokie ryzyko i wolne sprzężenie zwrotne. Charakteryzuje się większą skłonnością do współpracy i zdolnością generowania innowacji.

4. Kultura procesów - niskie ryzyko i wolne sprzężenie zwrotne. Opiera się na regulaminach, procedurach i hierarchiach. Ze względu na powolność reakcji może być zgubna w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Rys. 2. Typologia kultury organizacyjnej wg Deal'a i Kennedy'ego

Źródło: A. Jasaphara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s.248.

2. Cechy kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą

Uważa się, że istotę kultury organizacyjnej stanowi siedem podstawowych i wspólnych dla wielu organizacji cech:

1. Innowacja i podejmowanie ryzyka - siła zachęcania pracowników do innowacyjności i podejmowania ryzyka,

2. Zwracanie uwagi na szczegóły - oczekiwanie od pracowników dokładności, analitycznego podejścia i zwracani uwagi na szczegóły,

3. Nastawienie na wyniki - stopień koncentrowania przez kierownictwo uwagi na wynikach niż na metodach i procesach stosowanych do ich uzyskania.

4. Nastawienie na ludzi - stopień w jakim kierownictwo przy podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji.

5. Nastawienie na zespoły - stopień w jakim w organizacji zwraca się uwagę na pracę zespołową.

6. Agresywność - określa poziom rywalizacji pracowników.

7. Stabilność - określa czy przedsiębiorstwo chce utrzymać dany stan, czy raczej zmierza w kierunku innowacyjnym i rozwojowym.

Firma zamierzająca zarządzać wiedzą powinna skoncentrować się na powyższych czynnikach, tak aby ich kombinacja stworzyła środowisko w firmie, w którym wiedza będzie faktycznie tworzona, rozpowszechniana i użytkowana.

Kulturę organizacyjną sprzyjającą zarządzaniu wiedzą - generowaniu nowej wiedzy można budować poprzez wypełnienie następujących warunków:

1. Tworzenie wewnętrznego rynku dla generowanych pomysłów. Istnieje potrzeba sprzedania pomysłów w firmie. Zmobilizuje to pracowników do tworzenia nowych pomysłów. Pracownik, podobnie jak klient, jeśli poczuje się ważny i doceniany łatwiej godzi się na pewne wyrzeczenia

2. Inwestowanie w edukację. Poprzez ciągłe szkolenia i stwarzanie szans na podnoszenie kwalifikacji pracowników można doprowadzić do sytuacji, w której generowanie pomysłów będzie postrzegane jako kolejna okazja do zdobycia nowego doświadczenia.

3. Całkowite zanurzenie się pracowników w sprawy firmy. Pracownicy muszą wiedzieć co się w firmie dzieje. Podejmując działania muszą mieć oni wizję całości.

4. Wspólna wizja wszystkich pracowników. Wija przedsiębiorstwa powinna stanowić własność wszystkich, aby mogła stać się czynnikiem motywującym do twórczego myślenia.

5. Umacnianie stylu kierowania stawiającego na ludzi. Kultura musi gwarantować pracownikom bezpieczeństwo oraz umacniać w nich poczucie własnej wartości, mimo pole lnianych przez nich błędów. Na pierwszym miejscu winien być człowiek a nie zadanie.

3. Model organizacji podporządkowanej wiedzy

Elementy modelu organizacji podporządkowanej wiedzy:

1. Wyraźnie określone wartości - organizacja dbająca o wiedzę opiera się na następującym zestawie wartości:

• otwartość,

• zaufanie i uczciwość,

• akceptacja porażek,

• szacunek dla wkładu wnoszonego przez poszczególnych pracowników,

• szczodrość i wzajemne wsparcie,

• współpraca.

2. Otwartość na różnorodność we wszystkich możliwych wymiarach: wykształcenia, doświadczenia, poglądów.

3. Wyzwalanie kreatywności. O kreatywności człowieka decydują następujące czynniki: kompetencje, postawa, motywacja do pracy.

4. Rozmyte struktury- przedsiębiorstwo oparte na wiedzy powinno mieć strukturę, która umożliwi szybką adaptację do nowych warunków i sprzężenie z innymi strukturami. Żadna firma w pojedynkę nie ma dzisiaj szans na opracowanie rozwiązań zapewniających jej dalszy spokojny byt. Coraz większą rolę odgrywają więc alianse strategiczne oraz pojawiają się organizacje wirtualne.

5. Elastyczność. Można mówić o elastyczności czasowej, terytorialnej, pojemnościowa oraz funkcjonalna.

6. Płynność ról i zakresu obowiązków - brak sztywnego podziału funkcji i zadań sprawia, ze pracownicy nie mający określonego zakresu obowiązków muszą być przygotowani do odgrywania różnych ról.

7. Nacisk na uczenie się- powinno zaszczepić się pracownikom chęć i odwagę do przeciwstawiania się wszystkim praktykom, które obniżają sprawność i skuteczność działania. Przedsiębiorstwo musi ustalić jak bardzo chce rozwijać wiedzę pracowników itp.

8. Rozlegle kontakty- organizacja powinna nawiązywać partnerskie kontakt. Sieć kontaktów powinna mieć płynny charakter i zmieniać się wraz z przedsiębiorstwem.

9. Służebne przywództwo - firma powinna opracować nowy model przywództwa opierający się na normach etycznych, a zwłaszcza na zaufaniu. Przywódca powinien potrafić stworzyć tzw. inkubator dobrych praktyk

10. Środowisko ułatwiające pracę i uczenie się w grupie.

11. Jasno zdefiniowane wymagania wobec pracowników.

1.Pojęcie kultury organizacyjnej oraz zewnętrzne przejawy kultury

organizacyjnej (normy, artefakty, symbole).

2.Typologie kultury organizacyjnej wg Handy’ego (kultura władzy,

ról, zadań, indywidualności).

3.Typologia kultury organizacyjnej wg Deal’a i Kennedy’ego

(twardziela, ciężkiej pracy, gry o najwyższą stawkę i procesów).

4.Cechy kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą.

A. Jasaphara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s.240.

Ibidem.

Ibidem, s.246- 247.

Ibidem, s.247 - 248.

J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu, SGH, Warszawa 2005, s.28-29

Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, s.59-79.

---