Pojęcie kultury organizacji

Problem kultury organizacyjnej pojawił się w naukach zarządzania wraz z identyfikacją przyczyn sukcesów gospodarczych Japonii, kraju nie posiadającego bogactw naturalnych. Stwierdzono wówczas, że zasoby niematerialne, a w szczególności ludzie stanowią najważniejsze z zasobów strategicznych gospodarki i pojedynczych przedsiębiorstw. Prowadzone w różnych środowiskach naukowych badania nad kulturą organizacji jednoznacznie wykazały ścisłe zależności zachodzące między efektami, które uzyskuje organizacja, a systemem zachowań, norm, wartości składających się na pojęcie kultura organizacji. W literaturze przedmiotu nie ma jednej ogólnie przyjętej definicji takiego pojęcia. Według słownika języka polskiego, pojęcie kultura jest wieloznaczne i rozumiane jako: 1 całokształt materialnego i duchowego dorobku ludzkości, gromadzonego, utrwalonego i wzbogaconego w ciągu jej dziejów, przekazywanego z pokolenia na pokolenie; 2 stopień doskonałości, sprawności w opanowaniu jakiejś specjalności lub umiejętności. Na pojęcie kultura organizacji zwrócił uwagę i wprowadził je do literatury przedmiotu M.E. Porter. Określił on kulturę organizacji jako swoisty drogowskaz, który prowadzi do sukcesu. Jest to możliwe tylko w tej sytuacji, kiedy wybierzemy odpowiednią drogę. Dlatego też, kiedy dobrze ją wybierzemy, możemy liczyć zarówno na samoczynny jej rozwój, jak i na łatwiejsze przezwyciężenie ewentualnych sytuacji kryzysowych. Kostera wskazuje na następujące przyczyny zainteresowania się kulturą organizacyjną:

• po pierwsze wspomniany wcześniej rozkwit gospodarki japońskiej;

• po drugie powrót do metod jakościowych w naukach zarządzania i organizacji, socjologii;

• po trzecie recesja na rynkach zachodnich, która wpłynęła na poszukiwanie skutecznych technik zarządzania;

• po czwarte konieczność poszukiwania przewagi konkurencyjnej

W literaturze angloamerykańskiej pojęcie kultura organizacyjna (organizational culture) pojawiło się po raz pierwszy w 1960 roku jako synonim pojęcia "klimat". Spopularyzowanie tego pojęcia nastąpiło w latach siedemdziesiątych, od 1980 roku w wielu krajach prowadzone są badania naukowe zakrojone na szeroką skalę. Organizacja i jej kultura stały się przedmiotem badań szczególnie w zakresie struktury, strategii, kontroli oraz kierowania ludźmi. Kultura organizacyjna nie jest jednoznacznie definiowana. W literaturze przedmiotu występują pojęcia: kultura organizacyjna, kultura organizacji, kultura korporacji i kultura przedsiębiorstwa. Przyjęto założenie, że w pewnym uproszczeniu pojęcia te są synonimami. Griffin definiuje kulturę organizacji jako "zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji". Wg. Kieżuna kultura organizacji to wytwór historii organizacji, walorów byłych i obecnych kierowników, wpływu środowiska, w którym istnieje, specyfiki przemysłu i jego technologii. Te wszystkie elementy wykształcają system symboli, który umożliwia określoną interpretację rzeczywistości i nadawanie realnego kształtu organizacji. Kukułka określa "kulturę organizacji...jako utrwalony i przenoszony z jednego pokolenia pracowników na drugie system niepisanych wartości, wzorców zachowań, postaw i orientacji ludzi. Kultura stanowi specyficzny kod porozumiewania się ludzi między sobą, odnoszenia do siebie nawzajem, orientowania się na różne cenione w danym środowisku wartości" . Nogalski stwierdza: "Kultura organizacji gospodarczej tworzy system typowych dla niej wartości, norm i symboli, rozwijający się przez długi czas, a jego wynikiem jest uformowanie się wzorców postępowania dla danej grupy społecznej oraz określonej hierarchii wartości. Składa się on z elementów koncepcyjnych tworzących intelektualne podstawy norm i wzorców postępowania i percepcyjnych, tj. symboli i wzorów antropologiczno -socjologicznych, takich jak : wytwory sztuki, język, anegdoty, legendy, zwyczaje, rytuały, ceremonie." Zdaniem J.Stonera i Ch.Wankla "Kulturę określonej organizacji można wywnioskować ze wspólnych zwyczajów, powiedzeń, działań i odczuć. Kultura korporacji jest integralną częścią życia organizacji i płyną z niej ważne wnioski dla działania kierowników." Reasumując, kultura organizacji jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne. Na kulturę organizacji mają wpływ: - czynniki zewnętrzne, czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także lokalne systemy wartości, - czynniki wewnętrzne, czyli cel działalności danej organizacji - np. maksymalizacja zysku, maksymalizacja wartości rynkowej akcji przedsiębiorstwa; Branża, w której firma funkcjonuje - pozycja firmy na rynku, sytuacja ekonomiczna na rynku; Pracownicy (jednej narodowości czy wielu, wiek pracowników, ich kwalifikacje); Struktura organizacji (zdecentralizowana czy scentralizowana); Menedżerowie i ich wpływ na proces podejmowania decyzji w firmie - budują założenia kultury organizacyjnej; Historia firmy i tradycje związane z założycielami organizacji. Zrozumienie kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna jest kategorią społeczną, co oznacza podporządkowanie zachowań ludzi w zakładzie pracy pewnym wspólnym wzorcom i modelom. Szczególne znaczenie mogą mieć przy tym wzory osobowe, do których sięgają ludzie gdy mają występować w życiu zbiorowym. Spośród licznych sposobów rozumienia kultury organizacyjnej najbardziej użyteczne dla rozważań nad kulturą organizacyjną są te ujęcia, które akcentują podporządkowanie normom jako cechę zachowań kulturowych. Koncentrują się na zachowaniach ludzkich a nie na przedmiotach stanowiących rezultat tych zachowań, oraz podkreślają integrującą funkcję kultury, a zjawiska kulturowe traktują jedynie te zachowania, które stały się społecznym nawykiem, czyli odznaczają się regularnością dla odpowiednich licznych członków określonej grupy J. Zieleniewski - klasyk polskiej nauki o organizacji i zarządzaniu - utożsamia kulturę organizacyjną ze zrozumieniem organizacji. Uważa, że kulturę organizacyjna członków danej instytucji należy mierzyć stopniem, w jakim hierarchia podporządkowania celów odzwierciedla się u nich w świadomości i ich działaniu. Organizację traktuje jako system dynamiczny, który jest rezultatem oddziaływania wielu zmiennych. Organizację tworzą ludzie oraz ich uczucia, przekonania i oczekiwania. Natomiast kultura organizacyjna obejmuje zachowania ludzkie, ale te które stały się społecznym nawykiem, odznaczające się regularnością właściwą dla licznych członków określonej grupy, podporządkowane pewnym wzorcom i modelom, głównie osobowym oraz przedmioty stanowiące rezultat zachowań ludzi. Dotychczasowy stan badań pozwala określić istotę kultury organizacyjnej, którą konstytuują niżej wymienione jej cechy, wskazujące czym jest kultura organizacji: 1. Czynnikiem wyróżniającym daną organizację od innych z uwagi to, że kultura stanowi system norm, przekonań i wartości zbudowany na tradycji i podzielany przez uczestników organizacji. 2. Ważnym punktem odniesienia w procesie formułowania celów i strategii. 3. Wzorcem oceny, selekcji i interpretacji programów działania, czynnikiem kształtującym zachowanie i działania ludzi w organizacji. 4. Elementem integrującym, prowadzącym do ujednolicenia działań poszczególnych uczestników organizacji. 5. Odzwierciedleniem związków organizacji z otoczeniem: jej uczestnicy wnoszą własne wzorce i normy działania, a zastane wzorce kulturowe modyfikują ich dotychczasowe systemy wartości, oddziałując na kulturę otoczenia. 6. Mechanizmem uzmysławiającym nowym członkom organizacji, jak należy działać w danej kulturze organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, istotą kultury organizacji jest jej zdolność do porządkowania zasad funkcjonowania org Model Scheina W literaturze przedmiotu najbardziej znany jest model Scheina. Na bazie swej słynnej definicji kultury, E. Schein - dla którego, kultura jest całością fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej36 - stworzył model kultury organizacyjnej. Model ten może posłużyć dla lepszego zrozumienia zjawiska kultury organizacyjnej. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury (por. rys. 5) Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym poziomem kultury w organizacji są artefakty, sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na: artefakty językowe (język, mity, legendy), artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały), artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne). Artefakty fizyczne są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura - wszystko, co bywa określane mianem "kultury materialnej". Przy wejściu do firmy, przedsiębiorstwa, instytucji witają wchodzącego artefakty fizyczne - miły wystrój wnętrza, stonowane kolory, ciepło, kwiaty, reprodukcje obrazów na ścianach. Cała otoczka środowiska pracy ludzi w danej organizacji, ich, sposób ubierania również należą do artefaktów fizycznych. Artefakty językowe to język, którym posługują się uczestnicy kultury, m.in. słowa - klucze, będące wyrażeniami ze specyficznego słownika firmy. Wśród nich ważne miejsce zajmują mity i legendy. Odwołują się one do historii firmy. Mają zwykle charakter nierealny, bajkowy. Dostrzegane są po upływie czasu potrzebnego na adaptację w danej społeczności organizacji. Opowiadają o wielu istotnych momentach w życiu organizacji: epoce twórcy firmy, wizytach ważnych osobistości. Funkcjonują mity humanitaryzmu szefa, awansu społecznego, pewności i niepewności zatrudnienia itp. Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami" odnoszącymi się do schematów zachowań. Są nimi różne ceremonie, rytuały i zwyczaje. Na przykład całowanie kobiet w rękę, przyjęte w polskiej kulturze, jest rzadko spotykane gdzie indziej; zwyczaj jedzenia nożem i widelcem nie jest szczególnie rozpowszechniony w Chinach, gdzie tradycyjnie jada się przy pomocy pałeczek; w wielu kulturach europejskich pracownik młodszy rangą ma obowiązek powitać i ukłonić się starszemu rangą jako pierwszy; nakaz ten nie obowiązuje w Danii, gdzie kolejność powitania nie ma znaczenia. Przykładem ceremonii są natomiast święta narodowe obchodzone we wszystkich krajach. Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń kultury. Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury różnią się od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane jako „grzech" i „cnota", „dobre" i „złe". Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej je zaobserwować. Wśród nich wyróżnia się: • normy i wartości deklarowane, • normy i wartości przestrzegane. Pierwsze zwykle są zapisane, można je przeanalizować np. w „Kodeksie etycznym" przedsiębiorstwa. Należeć do nich będą: zasady długości czasu pracy, preferowanie punktualności. Znamy osobę pracującą w firmie, w której ewidentnie widać niezgodność tych dwóch norm. Firma wydaje się być stabilną i elegancką w działaniu, wydawać by się mogło, że to szczęście dla niej pracować. Tymczasem prawda jest zgoła inna, bo widziana oczyma pracownika przebywającego w niej od kilku do kilkunastu godzin dziennie. Teraz, analizując wartości, których każdy z pracowników przestrzega lub buntuje się z nimi, bo dalece są odległe z osobistymi, najbardziej obrazowym przedstawieniem osobowości tej organizacji byłby obraz zmanierowanego mieszczanina, czyżby dulszczyzna? Na zewnątrz wszystko w zwartym porządku, a wewnątrz brak motywacji do pracy, ceni się donosicielstwo. Każdy, kto potrafi tak działać jest w bliskim kontakcie z władzą wyciągając z tego układu osobiste korzyści, również finansowe. Cenioną wartością jest również nie narzekać, uśmiechnięte młode buzie są mile widziane. Te młode buzie często uśmiechają się, mając ciągle nadzieję na rozwijanie ich umiejętności, na inwestowanie w ich rozwój i samorealizację. Lecz nie mają jednak szans na doczekanie się takiego stanu rzeczy, bo firma najzwyczajniej kończy funkcję motywowania na kierownictwie średniego szczebla. Na przykład deklarowany nienormowany czas pracy przeradza się z biegiem czasu potrzebnego na zaaklimatyzowanie się, w nieprzychylne patrzenie na „spóźniających się". Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do: - natury człowieka, - relacji międzyludzkich, - samej organizacji, - natury otoczenia, - relacji organizacji z otoczeniem. Podstawowe założenia, posługując się metaforą, są korzeniami, którymi organizacja pobiera siłę z wartości i zachowań jej twórców. Na tę siłę składają się wartości wyniesione z domu rodzinnego, wartości zaprogramowanego umysłu wkraczającego w dorosłe życie. U ich podstaw będzie leżał stosunek do innych ludzi, postrzegania otoczenia, relacji międzyludzkich. Kultury danego przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju lub krajów, w których prowadzi ono swoją działalność, oraz od kultury narodowej jego kraju macierzystego. Przy analizowaniu kultury przedsiębiorstwa nie należy szczędzić wysiłku na poznanie historii oraz ewolucji środowiska gospodarczego, politycznego i społecznego danego kraju. Na istniejącą kulturę wpływają czynniki sytuacyjne związane z charakterem organizacji, natomiast pożądana kultura ma charakter uniwersalny i jest utożsamiana z dążeniami uczestników organizacji. Niezbędne jest umieszczenie pojęcia kultura organizacyjna w ujęciu modelowym organizacji. Organizacje mają zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie wewnętrzne składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji. Atrybuty kultury organizacji: Typologia kultur organizacyjnych (Atrybuty) Istota kultury organizacji przejawia się w jej różnorodnych cechach i aspektach, przez niektórych badaczy nazywanych wymiarami. Rozpatrywanie kultury organizacji z punktu widzenia określonego kryterium prowadzi do rozróżnienia rodzajów kultur organizacyjnych oraz ich typologii. Systemy wartości i zachowania ludzi różnią się w zależności od tego, jak zostali ukształtowani przez dziedzictwo kulturowe, w którym wzrastali. Interesujące wyniki badań uzyskał G. Hofstede, porównując poszczególne społeczeństwa pod kątem skrajnego unikania ryzyka i skrajnego unikania niepewności oraz pod kątem indywidualizmu i kolektywizmu. Typologia krajów według dominujących systemów wartości wskazuje, że mimo podobieństwa rozmiarów organizacji, ich celów oraz rodzajów zadań, organizacje w poszczególnych grupach krajów, reprezentujących typy wyodrębnione na rysunku 4.3, wykazują tendencje do tworzenia struktur o zróżnicowanym stopniu szczegółowości i o różnych zasadach i normach postępowania. W organizacjach z krajów zaliczonych do 1. typu łatwo akceptowane są struktury luźne o niezbyt ściśle określonych procesach pracy i stosunkach międzyludzkich. W organizacjach z krajów 2. typu dominują struktury pośrednie, ze ściślejszym wyznaczeniem norm, jakim podlegaj ą stosunki międzyludzkie. Dla 3. typu również charakterystyczne są struktury pośrednie, z tym że reglamentacji pod legaj ą procedury. Natomiast w 4. typie łatwo się przyjmują struktury biurokratyczne. Na podstawie badań G. Hofstede'a można tworzyć wzory wartości, odpowiadające kulturom narodowym (tab. 4.1). Kulturę organizacyjną polskich przedsiębiorstw trudno jest zaliczyć do któregoś ze wskazanych wzorów, bowiem w świetle badań charakteryzują ją następujące cechy:  duży dystans władzy;  męskość;  umiarkowany kolektywizm;  duży stopień unikania niepewności. Potrzeba wysokiej tolerancji niepewności związana jest z pojawieniem się epoki postindustrialnej, charakteryzującej się tymczasowością i zmiennością relacji społecznych i organizacyjnych. „Warunkiem zastosowania form zarządzania organizacją, adekwatnych do nowej sytuacji - jak zauważa jeden z polskich badaczy - jest zasadnicza zmiana kulturowa polegająca na przejściu od kultury organizacyjnej sprzyjającej unikaniu niepewności do kultury ułatwiającej wysoką tolerancję niepewności w środowisku społecznym organizacji" [12, 254-255]. Istnieje bowiem konieczność wypracowania i zaakceptowania wzorów wartości i kultur organizacyjnych na miarę wyzwań, przed którymi stają współczesne organizacje. Inna typologia kultur organizacyjnych została opracowana przez R. Harriso-na, a następnie zmodyfikowana przez Ch. Handy'ego. Obejmuje ona poniższe rodzaje kultur [8, 50]:  kultura władzy - sposób kierowania;  kultura zadań - nastawienie na zadania;  kultura ról - orientacja na pełnione funkcje;  kultura osobista - własny sposób bycia. W odniesieniu do kultur organizacyjnych nie można mówić o jakimś ideal¬nym jej kształcie. Każdą z dotychczas rozpoznanych kultur cechują zarówno zalety, jak i wady. Wychodząc od typów wyodrębnionych przez R. Harrisona i Ch. Handy'ego, można wskazać pozytywne i negatywne strony różnych typów kultury organizacyjnej (tab. 4.2). Zalety i wady kultur organizacyjnych Zalety Wady Kultura władzy Zjednoczenie wysiłku Szybkość działania Silny lider Pewność Lojalność Ograniczenie przez lidera Nadmiar polityki Izolacja od złych nowin Przepracowanie liderów Informacja źródłem władzy Krótkookresowe myślenie Kultura ról Dobrze zaprojektowany system Przejrzysty rozkład władzy Struktura Ograniczona władza jednostek Sprawność działania Szybkość w przyuczaniu do pracy Powolne zmiany Niski poziom zaufania Działanie zgodne z regułami Ludzie jako funkcje Niedocenianie talentów Ograniczenia Kultura zadań Wysoka motywacja Maksymalne wykorzystywanie talentów Szybkość uczenia się Jedność wysiłków Zredukowana kontrola Wspólne cele Wypalanie się Izolacja od rzeczywistości Nietolerancja Arogancja Orientacja wewnętrzna Kultura zorientowana na osobę Dobra komunikacja Zaangażowanie Duże zaufanie Samorealizacja Troska Zaniedbywanie zadań Jednostka ważniejsza od organizacji Powolne podejmowanie decyzji Powolność w zakresie zmian Utrata kierunku Frustrowanie ambicji Pojecie kultury organizacyjnej dokładniej pozwala określić szczegółowy opis jej cech: • W przeważającej mierze ukryta jest w umysłach pracowników - nie istnieje samodzielnie. Składniki kultury organizacyjnej są faktycznie zintegrowanymi konstruktami - społecznie wypracowanymi definicjami sytuacji, które są częścią i są nieoddzielne od definicji samego siebie. Konstrukty te stanowią podstawę zdroworozsądkowego widzenia przez daną osobę świata organizacji, czegoś, co jest godne uwagi ze względu na podświadomy i nierefleksyjny charakter. Kultura stanowi podstawę społecznej egzystencji, nadaje znaczenie społecznemu i organizacyjnemu istnieniu za pomocą wiarygodnego porządku, czyli racji bytu - za pomocą tego, co można nazwać projektem trybu życia. • Wspólne podzielanie - idei, znaczeń i wartości wspólnych wszystkim pracownikom. Znaczna część kultury jest podświadoma i niezauważalna. Pojęcie kultury organizacyjnej skupia uwagę na tym co wspólne i co nadaje przedsiębiorstwu spoistość - na wspólnie podzielanych perspektywach konstytuujących społeczne spoiwo utrzymujące zespolenie organizacji. • Przekazywanie kultury organizacyjnej za pomocą procesu socjalizacji. Od pracowników wymaga się uznania oraz co najmniej częściowego, podporządkowania się wzorcom myślenia i działania, które mogą mieć swe źródło w odległej przeszłości przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna wiąże teraźniejszość przedsiębiorstwa z jego przeszłością, dzięki czemu zachowywana jest ciągłość przedsiębiorstwa. Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu organizacją Istnieją różne sposoby zwiększania efektywności działań firmy, jej obecności na rynku. Jednym z nich – trudnym, ale dającym długofalowe, wymierne efekty – jest świadome budowanie kultury oraz klimatu organizacji. Kultura organizacji to pewien system norm, wartości i celów. Bardzo ściśle jest z nią związany klimat organizacyjny – czyli dominujący stan pogody firmowej. Wietrzny, z dużą częstotliwością burz. Ciepły, pogodny, łagodny. Parny, duszny, zastały. Każda grupa ludzi – zarówno towarzyska, jak i formalna – pracownicza – tworzy pewne wspólne wzorce pożądanych i niepożądanych postaw, zachowań, sposobów rozwiązywania problemów. Do kwestii związanych z kulturą i klimatem w firmie można podchodzić na dwa sposoby: albo świadomie wpływać na procesy związane z ich budowaniem lub przemianami, albo je ignorować, pozwalając, by sprawy biegły własnym nurtem. Ignorując je jednak odbieramy sobie najefektywniejszą metodę wpływania na sukces firmy. Jak ogólnie wiadomo, nieformalne, bezinteresowne opinie o usługach i produktach przekazywane sobie przez ludzi często w decydujący sposób budują ich opinię na rynku. Analogicznie - nieformalne zasady i normy budowane przez osoby, które codziennie w pracy wspólnie spędzają przerwę śniadaniową są w stanie zapobiec niejednej katastrofie. A wszystko odbywa się na zasadzie ustnych przekazów typu „u nas się to robi tak...” – aby nie było konieczne tworzenie szczegółowych procedur opisujących drobiazgowo każdy krok pracownika na terenie firmy. Każda niespójność w „oficjalnie wyznawanym” a „rzeczywiście realizowanym” systemie norm jest z punktu widzenia pracowników widoczna jak na dłoni. I w bardzo bezpośredni sposób przekłada się na wyniki firmy. Wiedza o kulturze danej firmy, o panującym w niej klimacie, o tym, jak pracownicy oceniają samych siebie, firmę i jej przyszłość na rynku pozwala z dużym wyprzedzeniem przewidzieć jej efektywność, źródła sukcesów i porażek. Rzecz jasna, jeśli odpowiednio wcześniej zadba się o to, by o tym wiedzieć.