Organizacja ucząca się

Procesy i procedury

związane z rozwojem

organizacyjnym

Organizacja ucząca się

Warunki
• Jeśli w przedsiębiorstwie ważna jest

jakość wykonywanych wyrobów i
świadczonych usług

• Jeśli jest odpowiednia rentowność

przedsiębiorstwa

• Jeśli zależy to od kompetencji

członków organizacji

Organizacja ucząca się

To ciągłe szkolenie jej pracowników

„ …to firma gdzie ludzie stale

poszerzają swoje zdolności do coraz
lepszych wyników, gdzie ludzie stale
odkrywają ,
że tworzą nową rzeczywistość” P.
SENGE

Organizacja ucząca się, a

klimat

„ Taka organizacja charakteryzuje się

klimatem, w którym poszczególnych

członków zachęca się do uczenia i

rozwijania swojego pełnego potencjału,
a strategię rozwoju zasobów ludzkich

traktuje się jako centralny element

polityki firmy”

P. SENGE

Co z tego wynika?

• Trzeba dokonywać stałych przeglądów

potrzeb szkoleniowych pracowników

• Wybrać osoby które będą

odpowiedzialne za szkolenia w
poszczególnych jednostkach
organizacyjnych

• Wybrać osoby które będą

odpowiedzialne za szkolenia w całej
firmie

Co z tego wynika

Ważne jest by wiedzieć JAKIE SĄ

NAJWAŻNIEJSZE CELE SZKOLENIOWE
w poszczególnych komórkach?

JAKIE SĄ NAJWAŻNIESZE CELE W

CAŁEJ ORGANIZACJI?

Co z tego wynika?

• Teraz można przystąpić do

opracowywania konkretnych planów
szkoleń

• Zaplanować i opracować budżet

Strategia szkolenia

permanentnego

• Wytworzenie w przedsiębiorstwie atmosfery

która sprzyja ciągłemu podnoszeniu swoich

kwalifikacji zawodowych przez pracowników

( pracownicy są zachęcani do podejmowania

nauki.

• Zwraca się uwagę na to czy techniki

szkolenia są odpowiednio dobrane.

• Najczęściej taka strategia prowadzi do

konieczności opracowania własnej strategii

szkoleniowej ukierunkowanej na osiąganie

konkretnych celów edukacyjnych.

Strategia zorientowana na

zdobywanie umiejętności

twardych (lub miękkich)

• Umiejętności twarde – uczą być

profesjonalistą w zawodzie

• Umiejętności miękkie – uczą

postępowania z ludźmi i komunikacji
interpersonalnej

Od czego zależy wybór

strategii szkoleniowej?

Po wyborze strategii

Opracowanie Standardu

Szkoleń

1. Rodzaje i formy szkoleń
2. Rodzaje i zawartości informacyjna planów szkoleń
3. Sposób i miejsce zbierania danych o szkoleniach
4. Cele szkoleń według komórek organizacyjnych i

osoby odpowiedzialnej za szkolenie i ich obowiązki

5. Opracowanie planów szkoleń
6. Opracowanie budżetów szkoleń
7. Sposób realizacji szkoleń
8. Sposób kontroli i oceny wyników szkoleń

ETAPY
procesu kształcenia i rozwoju
personelu

• Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych:

indywidualnych i organizacyjnych (RAPS)

• podjęcie decyzji o formie, metodach

i poziomie kształcenia

• ocena efektywności

programu

Zdefiniowanie

celów rozwoju

Zaprojektowanie

procesu nauczania

Realizacja

Procesu

nauczania

Wykorzystanie

i wzmocnienie

uczenia

Określenie

potrzeb

firmy

Ocena korzyści

indywidualnych

i całej organizacji

Michael Armstrong : KARUZELA ROZWOJU
Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych

PROCEDURA

1.OKREŚLENIE POTRZEB FIRMY
(RAPS)

Określenie luki pomiędzy dzisiejszymi

kompetencjami personelu, a tymi które
będą niezbędne w bliższej i dalszej
przyszłości dla sprostania wymogom
konkurencyjnego ( globalnego ) rynku.

Podczas analizy potrzeb

Zbieramy informacje z różnych

poziomów:

1 ) ORGANIZACYJNEGO

2) STANOWISKA

3) PRACOWNIKA

według W. Mc Gehee’a i P.W. Thayera

Uwzględniamy

• Interes organizacji: jej przetrwanie,

rozwój, wydajność, produktywność,

cele strategiczne, kulturę

• Perspektywę stanowiska pracy,

umiejętności i kwalifikacje niezbędne

na danym stanowisku

• Obecne i przyszłe korzyści pracownika

Metody RAPS

1. Rozpoznanie aktualnej sytuacji i planów firmy
2. Przegląd (choćby ogólny) stanu personelu
3. Rozmowy z pracownikami / przełożonymi/ klientami
4. Ankiety/ testy umiejętności
5. Dokumentacja i ocena efektywności prowadzonych

wcześniej szkoleń

6. Obserwacje procesów zachodzących w

przedsiębiorstwie

7. Obserwacje cyklu produkcyjnego
8. Obserwacje relacji między pracownikami a klientami
9. Analiza w jakim stopniu oderwanie pracownika od

jego zadań i wysłanie go na szkolenie wpłynie na

funkcjonowanie firmy

10. Obserwacja/ wywiad na ile pracownicy są

zainteresowani własnym rozwojem, jak są

nastawieni do celów firmy, do jej rozwoju

( planowanie karier)

ANALIZA POTRZEB

• Dokonujemy agregacji danych

• Cel: wykształcić w miarę zbieżny obraz

oczekiwań pracodawcy i pracowników

* Nigdy nie będzie idealnie dopasowany

Zdefiniowanie celów rozwoju

(celów szkoleniowych)

Na podstawie analizy potrzeb można

zdefiniować cele szkoleniowe.

Cele muszą być SMART:
- Specyficzne
- Mierzalne
- Akceptowalne
- Realistyczne
- Terminowe

Zdefiniowanie celów rozwoju

(celów szkoleniowych)

Ustalenie celów „od ogółu do szczegółu”:
1.

Określić cele wyznaczające kierunek działania ( ogólne i

niespecyficzne)

2.

Określić cele ogólne

3.

Zdefiniować cele szczegółowe w kategoriach wiedzy,

umiejętności czy postaw ( np.. znajomość zasad, procedur,

kompetencji – rozumieć, wiedzieć, umieć coś zrobić

4.

Ustalić hierarchię ważności poszczególnych celów

5.

Sprawdzić czy cele są możliwe do osiągnięcia w praktyce

6.

Uporządkować cele w logiczny ciąg zmierzający do

osiągnięcia rezultatu ( uczestnicy dowiadują się czegoś,

potem ćwiczą to w praktyce, następnie rozumieją dlaczego

warto działać w określony sposób)

Zderzenie potrzeb

szkoleniowych

z możliwościami organizacji

• Plany i cele przedsiębiorstwa mają

określony wymiar finansowy.

• Strategia przedsiębiorstwa

ukierunkowuje proces szkolenia pod

kątem swoich potrzeb
( zapotrzebowania na wiedzę,

kompetencje, kwalifikacje)

Zaprojektowanie procesu

nauczania

Istnieją różnorodne wzorce budowy

planów szkoleniowych

ZAGADNIENIE

FORMA PRACY

SPODZIEWANY EFEKT

Formy i metody szkolenia

• Ich dobór zależy też od
a) Treści i celu szkolenia
b) Podmiotu szkolącego
c) Podmiotu szkolonego ( jednostka, zbiór,

skład grupy)

d) Kosztów szkolenia ( ile osób, miejsce, czas

trwania)

e) Doświadczenia

Wybór metody

• Metody służące przekazaniu informacji

( wykłady, konferencje, seminaria i narady)

• Metody symulacyjne ( analiza przypadków,

odgrywanie ról, pakiet ćwiczeń, gry kierownicze,
staże szkoleniowe)

• Szkolenia na stanowisku pracy ( rotacja

stanowisk, szkolenie wstępne, uczestnictwo w
grupach problemowych, szkolenie pod nadzorem
specjalistów, szkolenie przez obserwację)

Wzmocnienie procesu

uczenia

• Cel: utrwalenie efektu szkoleń

Repetytoria, warsztaty poszkoleniowe,

szkolenia indywidualne ( coaching),
mentoring

Ocena korzyści indywidualnych

i całej organizacji.

Szkolenie oceniają uczestnicy szkolenia

Szkolenie oceniają prowadzący

Kurs oceniony zostaje z punktu

widzenia efektywności organizacji

( ocena kierowników i menedżerów )

Ostateczna diagnoza

Ostatecznym podsumowaniem oceny

będzie diagnoza programu
szkolenia z punktu widzenia
strategii organizacji.

Co program wniósł ze strategicznego

punktu widzenia?

Pracownicy dziś wykształceni jutro

będą realizować będą cele firmy i
pracować na jej sukces na rynku.

Literatura

1.

Boydell Tom, Leary Malcolm: Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Dom Wydawniczy

ABC. Kraków 2001

2.

Rae Leslie: Planowanie i projektowanie szkoleń. Oficyna

ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. Kraków 2001

3.

Bramley Peter: Ocena efektywności szkoleń. Wyd ABC A

Wolters Kluwer business. Kraków 2007

4.

Ściborek Zbigniew: Inwestowanie w personel.

Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006

5.

Kossowska Małgorzata , Sołtysińska Iwona: Szkolenia

pracowników a rozwój organizacji. Oficyna ekonomiczna.

Kraków 2002

6.

Starr Julie: Coaching. Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne. Warszawa 2005

7.

Borkowska Stanisława ( red. ) Zarzadzanie Talentami.

IPiSS. Warszawa 2005