Learning organization (LO) określenie zaproponowane przez Petera Senge w książce "Piąta Dyscyplina". Koncepcja organizacji uczącej się rozwinęła się w latach dziewięćdziesiątych i należy do grupy nowoczesnych teorii zarządzania organizacją. Według Petera Senga organizacja ucząca się to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. Zgodnie z tą koncepcją organizacja ucząca się jest miejscem, gdzie ludzie nieustannie rozwijają swe zdolności do osiągania celów, do których autentycznie zdążają. Organizacja uczącą się jest miejscem, gdzie pielęgnuje się nowe i rozwojowe wzorce myślenia, gdzie realizuje się kolektywne aspiracje oraz gdzie ludzie bez przerwy uczą się jak wspólnie się rozwijać.
Organizację ucząca się tworzy się po to by:
Aby osiągać lepsze wyniki - indywidualny rozwój wszystkich pracowników przekłada się na lepszy wynik ekonomiczny firmy
Aby coraz lepiej zaspokajać potrzeby i oczekiwania klientów - wszyscy pracownicy angażują się w przeprowadzanie zmian zmierzających do podwyższania wytwarzanych wartości z punktu widzenia klienta
Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku - zdolność szybkiego uczenia się przez wszystkich pracowników pozwala kreować nowe pomysły; dzięki temu organizacja może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną
Aby doskonalić oferowaną jakość - pracownicy funkcjonujący w ramach organizacji uczącej się mają większą świadomość problemów jakości i wiedzą, że jest to konieczny element normalnego funkcjonowania na rynku.
Peter Senge wskazuje, że większość organizacji uczy się raczej słabo, a jako przyczyny wskazuje siedem zjawisk - ułomności w uczeniu się:
Nadmierne utożsamianie się pracowników z własnymi stanowiskami - pracownicy koncentrują się wyłącznie na swoich stanowiskach; nie mają poczucia odpowiedzialności za całościowe wyniki pracy, wymagające współdziałania wszystkich stanowisk
Obwinianie za niepowodzenia innych, a nie siebie - "inni" mogą znajdować się wewnątrz organizacji (mp. inny dział) lub poza nią (klienci, dostawcy); obwinianie innych czyni prawie niemożliwym uczenie się i prawie nigdy nie wyjaśnia problemu w całości.
Iluzja aktywności - bycie aktywnym jest wysoko cenione przez szefów, często jednak aktywność jest pozorna - dzieje się tak np. wtedy, gdy zaczynamy agresywnie obwiniać "innych"; prawdziwa aktywność wynika za zrozumienia, w jaki sposób sami przyczyniamy się do powstania własnych problemów
Wyjaśnianie problemów przez koncentrację na pojedynczych, bezpośrednio poprzedzających wydarzeniach - dla funkcjonowania i rozwiązywania jej problemów dużo ważniejsze są powolne, stopniowo zachodzące procesy oraz ich przyczyny
Nieumiejętność obserwowania i reagowania na stopniowo narastające zagrożenia - jeśli zagrożenie pojawia się nagle, to łatwo je zauważyć i szybko zareagować; inaczej jest, kiedy zagrożenie narasta powoli - wtedy może nas zaskoczyć i może być zbyt późno, aby właściwie zareagować.
Złudzenie,że uczenie się jest wyłącznie wynikiem doświadczenia - uczymy się z doświadczenia, lecz w złożonych przypadkach często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji ważnych decyzji, których skutki ujawniają się często dopiero po latach; uczenie się metodą prób i błędów nie jest zatem możliwe zawsze.
Mit zgodnego i zgranego zespołu kierowniczego - aby utrzymać taki wizerunek, szefowie wyciszają różnice zdań i zachęcają do zawierania doraźnych kompromisów; kiedy jednak ujawniają się rozbieżności, są zwykle wyrażone w postaci spolaryzowanych opinii wraz z wytykaniem błędów i wzajemnym oskarżaniem się - wówczas trudno o prawdziwe uczenie się.
Aby organizacja mogła zwalczyć te przeszkody i stać się organizacją uczącą się, powinna, zdaniem P. Senge'a, stosować pięć podstawowych dyscyplin:
Mistrzostwo osobiste to idea, która zakłada, że każdy pracownik dąży do tego, by w zakresie swych działań być mistrzem (dążenie do ciągłego rozwoju). Organizacja ze swojej strony musi dbać, by dążenie to miało szansę na realizację.
Modele myślowe (systems thinking) - umiejętność analizy założeń i mechanizmów, które tkwią w nas samych, celem doprowadzenia do korzystnych zmian, odrzucenia złych nawyków, przekonań
Budowanie wspólnej wizji (shared vision) - umiejętność jasnego formułowania i komunikacji wizji i celów, które są motorem działania dla wszystkich członków organizacji, stymulują proces uczenia się; organizacja potrzebuje wizji, pod którą podpiszą się wszyscy jej pracownicy
Myślenie systemowe (mental models) - zdolność do postrzegania i analizy zjawisk, procesów przez prymat całości, dostrzegania wzajemnych relacji i powiązań oraz identyfikacji zasad działania systemów
Myślenie systemowe uznawane jest przez Petera Senge'a za kluczową dyscyplinę. Oznacza umiejętność dostrzegania wzajemnych powiązań między elementami organizacji. Zdolność ta przez wiele lat była domeną wyższej kadry menedżerskiej. W koncepcji Senge'a chodzi o to, by każdy pracownik dostrzegł, że nie jest jedynie drobną częścią systemu, lecz jego odbiciem mającym wpływ na wszystko co się dzieje.
Cechy charakterystyczne organizacji uczącej się:
- uczenie się na błędach.
- ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia.
- dostosowanie procedur pracy do sytuacji.
- kierownictwo prowadzi trening i rozwój personelu, tworzy warunki pełnego wykorzystania kompetencji pracowników.
- delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania.
- częste przeglądy procedur działania.
- podejmowanie ryzyka, zachęta do eksperymentowania.
- zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy.
- zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań.
- podejmowanie decyzji w oparciu o dane empiryczne.
- ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami.
Uczenie staje się elementem motywującym pracowników. Ludzie, przed którymi stawia się wysokie wymagania, zaczynają twórczo pracować, a przez to samorealizują się. Ważnymi elementami tej koncepcji są tolerancja dla krytyki oraz analiza popełnianych błędów, celem wyciągania z nich wniosków na przyszłość. Organizacja ucząca się nie może fukcjonować bez:
1. Wypracowania jasnej misji organizacji.
2. Określenia i sprecyzowania celu, do którego dąży organizacja oraz uświadomienia go pracownikom.
3. Sprecyzowania działań organizacji.
4. Współistnienia celów i działań ze strategią organizacji.
Można wyróżnić kilka wskaźników charakteryzujących organizację uczącą się:
może to być firma, stowarzyszenie, uniwersytet, szkoła, miasto, naród lub każda, mała czy liczna grupa osób, która ma potrzebę udoskonalania przez uczenie się6,
OU inwestuje w swoją przyszłość przez edukację i szkolenie swoich członków,
tworzy możliwości i zachęty do rozwoju potencjału dla wszystkich członków na wszystkich stanowiskach,
dzieli się z nimi wizją jutra i stymuluje ich do wyzwań, do zmiany i włączania się w rozwój,
łączy pracę z uczeniem się,
mobilizuje talenty przez położenie nacisku na uczenie się oraz planowanie edukacji i szkoleń,
daje wszystkim członkom możliwość rozwoju horyzontów, w harmonii z własnymi preferowanymi stylami uczenia się,
stosuje nowoczesne technologie w edukacji,
odpowiada aktywnie na szersze potrzeby środowiska i społeczności, wśród których działa, i zachęca do tego swych członków,
uczy się nieprzerwanie w celu pozostania innowacyjną, twórczą, ożywczą i na topie
3