Reorganizacja procesu serwisowego

Grzegorz Jokiel

CEL

a) poznawczy:

Ćwiczenie ukazuje ogromny potencjał poprawy efektywności działania przy zastosowaniu podejścia procesowego do zarządzania przedsiębiorstwem. Zmiany organizacji pracy pozwalają uzyskać znaczący wzrost wydajności nawet bez nakładów inwestycyjnych. Zaznajomienie się z mapą procesu jako wizualizacją sekwencji działań w ramach procesu.

b) praktyczny:

Wykorzystanie mapy procesu w modelowaniu i doskonaleniu procesów biznesowych. Kształtowanie umiejętności kreatywnej reorganizacji procesów biznesowych z wykorzystaniem metod heurystycznych.

SŁOWA KLUCZOWE: proces, reorganizacja, reinżynieria.

WARUNKI WSTĘPNE

a) wymogi dla studentów:

Studenci powinni zaznajomić się z koncepcją podejścia procesowego w zarządzaniu oraz metodami mapowania procesów gospodarczych. Umiejętności te powinny być przedstawione im na wykładach z przedmiotu zarządzanie procesami poprzedzających te ćwiczenia.

b) wskazówki dla prowadzącego:

Przynajmniej z tygodniowym wyprzedzeniem należy zaznajomić studentów z treścią przypadku. Na zajęcia należy przygotować sugerowane rozwiązanie i spróbować przemyśleć kilka alternatywnych możliwości reorganizacji procesu.

c) czas realizacji:

270 min. w trzech blokach zajęć po 90 min każdy:

• pierwszy blok (90 min.) należy poświęcić wprowadzeniu do przypadku - omówieniu podstawowych danych i wstępnej diagnozie przyczyn głównego problemu w procesie jakim jest deficytowość (warto wykorzystać do diagnozy takie narzędzie jak wykres Ishikawy);

• drugi blok (90 min.) powinno się poświęcić generowaniu pomysłów na rozwiązanie problemu jakim jest brak rentowności analizowanego procesu - w tym celu należy wykorzystać techniki heurystyczne (sugeruje się wybór najprostszej z nich - burzy mózgów);

• trzeci blok (90 min.) powinien być poświecony prezentacji przez studentów własnej propozycji restrukturyzacji procesu serwisu urządzeń i konfrontacji tej propozycji z rozwiązaniem zastosowanym rzeczywiście w firmie wzorcowej dla tego case study, które powinien przedstawić prowadzący.

OPIS PRZYPADKU

Przykład opisuje system serwisu pozagwarancyjnego jednego ze znanych markowych producentów narzędzi dla budownictwa, leśnictwa, ogrodnictwa itp. Są to takie narzędzia jak:

• młoty udarowe

• wiertarki

• szlifierki

• piły łańcuchowe

• i inne

Biuro Obsługi Klienta we Wrocławiu ma za zadanie obsługiwać obszar Polski południowej pod względem serwisu tych urządzeń. Opisany proces serwisu dotyczy napraw poza trybem gwarancyjnym.

Opis procesu przedstawiony jest w formie mapy procesu oraz struktury organizacyjnej Wydziału Serwisu (modele w oprogramowaniu ARIS Easy Design). Proces jest zamodelowany przy wykorzystaniu notacji eEPC (extended Event-Driven Process Chain). Mapa procesu przedstawiona jest na rysunku 1, schematy organizacyjne na kolejnych rysunkach 2, 3, 4, 5, 6.

Opis działania procesu w wersji początkowej

Sekwencja działań przedstawia się następująco:

1. Klient zgłasza uszkodzenie do Punktu przyjęć sprzętu dostarczając niesprawne urządzenie. Czas trwania przyjęcia urządzenia do naprawy szacuje się średnio na ok. 15-45 min.

2. Po przyjęciu uszkodzonego narzędzia w Punkcie przyjęć jest ono przekazywane do Komisji ds. wyceny napraw. Tutaj dokonywana jest identyfikacja uszkodzenia, a następnie szacowane są koszty i termin naprawy tego urządzenia. Szacowany czas wykonania kosztorysu naprawy zależny jest od urządzenia i trwa od 20 minut do 160 minut, przy czym Komisja ds. wyceny napraw dokonuje analizy sprzętu, który dostarczany jest przez pracowników Punktu przyjęć sprzętu dnia następnego.

3. Punkt przyjęć sprzętu kontaktuje się z klientem i przedstawia mu koszt naprawy (na podstawie przygotowanego kosztorysu przez Komisję ds. wyceny napraw. Zwykle jest to dokonywane dnia następnego po przyjęciu wycenionych pod względem naprawy urządzeń od Komisji ds. wyceny napraw (co oznacza, że klient dowiaduje się o koszcie naprawy z 2 dniowym, lub większym opóźnieniem).

4. W przypadku decyzji klienta o naprawie urządzenia jest ono przekazywane do Działu serwisu gdzie fizycznie dokonuje się naprawy. Fizyczna naprawa trwa w zależności od rodzaju sprzętu i awarii od 40 minut do 320 minut, jednak są również przypadki przedłużonego czasu naprawy ze względu na brakujące części, których nie posiada się na magazynie (czas ściągnięcia brakujących części zamiennych z innych składów producenta trwa do jednego tygodnia, w tym celu są często wykorzystywane posiadane przez Wydział serwisu samochody służbowe). Wykonanie bieżących napraw nie jest czasami natychmiastowe ze względu na kolejki uszkodzonych urządzeń, których nie zdołano naprawić w dniu przyjęcia ich do Działu serwisu.

5. Po wykonanej naprawie wystawiana jest faktura za usługi

6. Klient jest informowany przez Punkt przyjęć o wykonanej usłudze i proszony o odbiór naprawionego urządzenia (ewentualnie można wysłać naprawione urządzenie do klienta posłańcem, jednak preferuje się osobisty odbiór urządzenia przez klienta - spowodowane jest to wymogiem podpisania faktury, podpisaniem dokumentu odbioru technicznego już sprawnego urządzenia, jak również demonstracji na oczach klienta działającego urządzenia po naprawie), w ostateczności akceptuje się transport do klienta własnym transportem samochodowym.

7. Klient dokonuje płatności za usługę serwisu.

8. Sprzęt wydawany jest klientowi w Punkcie przyjęć (lub ewentualnie wysłany posłańcem lub własnym środkiem transportu).

Pracownicy Wydziału serwisu pracują 20 dni w miesiącu po 8 godzin dziennie na jedną zmianę. Wynagrodzenie wszystkich pracowników jest stałe (bez części ruchomej - premii)

Siatka płac przedstawia się następująco:

Dyrektor Wydziału serwisu - 10 500 zł/ miesięcznie brutto na osobę 1 os.

Kierownicy działów - 7 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 4 os.

Doradcy klienta - 3 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 6 os.

Eksperci ds. serwisu urządzeń - 6 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 6 os.

Serwisanci - 3 500 zł/ miesięcznie brutto na osobę 10 os.

Fakturzyści - 3 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 2 os.

Kasjerzy - 3 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 2 os.

W sumie 31 osób budżet płac w dziale wynosi 139 500 zł/ mies.

1200 klientów, którzy zgłaszają się do Punktu przyjęcia uszkodzonych narzędzi w trybie pozagwarancyjnym,

Jedna trzecia z nich rezygnuje z naprawy, gdy dowiadują się, że nie mogą naprawić urządzenia od ręki, a muszą czekać na kosztorys.

60% klientów, którzy otrzymują kosztorys naprawy zleca usunięcie awarii urządzenia (daje to średnio miesięcznie 480 zleceń naprawy urządzeń w trybie pozagwarancyjnym).

Uśredniona cena (obliczona średnią arytmetyczną) usługi naprawy sztuki urządzenia wynosi przeciętnie dla klienta około 400 zł.

Uśredniony koszt (obliczony średnią arytmetyczną) części zamiennych wstawionych do naprawianego urządzenia wyniósł około 100 zł/ szt.

Średnia płaca (obliczona średnią arytmetyczną) przypadająca na jednego pracownika w Wydziale serwisu wyniosła 4 500 zł / miesięcznie brutto (31 osób x 4 500 zł = 139 500 zł / mies. - tyle wynosi miesięczny budżet płac brutto dla Wydziału serwisu)

W miesiącu ponosi się koszty ogólnowydziałowe szacowane na 40 tys. zł / mies. [prąd, woda, czynsz za wynajmowane pomieszczenia, utrzymanie porządku, amortyzacja środków trwałych, koszty eksploatacji 5 samochodów służbowych itp.] koszty te należy przyjąć za stałe (trudno redukowalne)

W grubszym rozliczeniu pozagwarancyjny proces serwisu urządzeń jest deficytowy.

PRZYCHODY = 192 000 zł [ 480 szt./ mies. x 400 zł/ szt. = 192 000 zł]

KOSZTY = 214 000 zł [139 500 + 40 000 + 480 szt. x 100 zł/ szt. = 227 500 zł]

STRATA = 192 000 - 227 500 = - 35 500 zł

Dodatkowe założenia upraszczające:

Sytuacja jest bardzo stabilna - co miesiąc obserwuje się takie same poziomy zainteresowanych klientów, ilości zleceń, rozkładów czasowych itp. Oznacza to, że sytuacja obserwowana nie wykazuje żadnych fluktuacji miesięcznych, np. ze względu na sezonowość.

STATYSTYKI MIESIĘCZNE OBSERWACJI SZCZEGÓŁOWYCH

Jako bazowy przyjęto rozkład beta o charakterystyce: 1/6; 4/6/ ; 1/6 - czyli o środku 2/3

Punkt przyjęć sprzętu przyjmuje miesięcznie 1 200 interesantów. Czas potrzebny na obsłużenie klienta zależy od rodzaju sprzętu i uszkodzenia i wynosi. Statystyczny rozkład czynności obsługi klientów przez pracowników Punktu przyjęć wygląda miesięcznie w uproszczeniu następująco:

a) obsługa zgłoszeń

200 zgłoszeń trwa 15 min

800 zgłoszeń trwa 30 min

200 zgłoszeń trwa 45 min

czyli 1200 zgłoszeń trwa 600 roboczo-godzin (rbh.) w miesiącu

b) wydawanie naprawionego sprzętu (punkt przyjęć realizuje również wydawanie sprzętu klientom, którzy zlecili dokonanie napraw).

80 wydań 15 min.

320 wydań 45 min

80 wydań 75 min

czyli 480 wydań trwa 360 roboczo-godzin (rbh.) w miesiącu

W ramach 80 wydań o najdłuższych czasach realizacji są wyjazdy do klientów służbowymi samochodami. Wydania są grupowane do klientów usytuowanych w pobliżu celem optymalizacji tras.

Komisja ds. wyceny napraw wykonuje miesięcznie 800 ekspertyz i kosztorysów.

Szczegółowe obserwacje wg rozkładu beta wynoszą w uproszczeniu:

133 ekspertyz na kwotę 100 zł (robocizna 50 zł + koszt części zamiennych 50 zł)

534 ekspertyz na kwotę 400 zł (robocizna 300 zł + koszt części zamiennych 100 zł)

133 ekspertyz na kwotę 700 zł (robocizna 550 zł + koszt części zamiennych 150 zł)

czyli 800 ekspertyz na kwotę łączną 320 000 zł

Analogicznym rozkładem beta cechuje się czas wykonywanych ekspertyz i kosztorysów i wynosi on w uproszczeniu:

133 ekspertyz 20 min.

534 ekspertyz 90 min

133 ekspertyz 160 min

czyli 800 ekspertyz to 1 200 roboczo-godzin (rbh.) w miesiącu

W przeliczeniu na 480 zleceń naprawczych statystyki są analogiczne do wcześniej podanych, (cechujące się rozkładem beta) i przedstawiają się one w uproszczeniu następująco:

80 ekspertyz 20 min.

320 ekspertyz 90 min

80 ekspertyz 160 min

czyli 480 ekspertyz to 720 roboczo-godzin w miesiącu

Podobnie na podstawie przyjętego rozkładu beta cechuje się czas wykonywanych napraw przez serwisantów w Dziale serwisu i wynosi on w uproszczeniu:

80 napraw 40 min.

320 napraw 180 min

80 napraw 320 min

czyli 480 napraw to 1 440 roboczo-godzin w miesiącu

Dział księgowości/ kasa

Wystawienie faktury dla klienta trwa średnio 15 min

przyjęcie wpłaty, lub sprawdzenie przelewu trwa średnio 15 min

Rysunek 1. Mapa procesu serwisu pozagwarancyjnego przed reorganizacją w notacji eEPC

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 2. Struktura organizacyjna Wydziału Serwisu

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 3. Struktura organizacyjna Punktu przyjęć sprzętu

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 4. Struktura organizacyjna Komisji ds. wyceny napraw

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 5. Struktura organizacyjna Działu serwisu

Źródło: opracowanie własne

Rysunek 6. Struktura organizacyjna Działu księgowości/ kasy

Źródło: opracowanie własne

POLECENIA DLA STUDENTÓW

Zadaniem studentów jest przeanalizowanie obecnej postaci procesu serwisowego w przykładowym przedsiębiorstwie.

1. Etap - na podstawie spostrzeżeń własnych należy zidentyfikować obszary odpowiedzialne za niską efektywność działania procesu w obecnej postaci (diagnoza procesu przy wykorzystaniu diagramu Ishikawy).

2. Etap - przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej pomysłów na reorganizację procesu.

3. Etap - w zespołach kilkuosobowych studenci powinni przygotować propozycje reorganizacji omawianego procesu serwisowego, na zajęciach nastąpi skonfrontowanie wzajemne propozycji.

HARMONOGRAM ĆWICZEŃ

Czas min.	Zdarzenia	Uwagi
Etap 1. 0-45	Omówienie podstawowych założeń przypadku	Prezentacja mapy procesu, omówienie logiki funkcjonowania procesu w obecnej postaci, przedstawienie danych z ubiegłych (historycznych) okresów, odpowiedzi na pytania i wątpliwości studentów
45-60	Przedstawienie narzędzia diagnozy procesu	Ustalenie podstawowych parametrów diagramu Ishikawy (wykresu ryby)
60-90	Diagnoza procesu serwisu
Etap 2. 0-30 czas łączny (90-120)	Pierwsza część Burzy mózgów - Sesja zbierania pomysłów ZASADA - BRAK KRYTYKI!	Prowadzący prowadzi sesję porządkując kolejność zabierania głosu i pilnując aby nie doszło do chaosu wywołanego np. nadmiarem chętnych do przedstawienia swoich koncepcji jednocześnie. Z drugiej strony, gdy przychodzi impas w zgłaszaniu pomysłów, rolą prowadzącego jest aktywowanie studentów podsuwając dodatkowe pomysły, punkty spojrzenia, czy wprowadzając dodatkowe informacje - wzbogaca to propozycje generowane przez studentów i może być katalizatorem nowych rozwiązań. Protokolanci zapisują wszystkie zgłoszone propozycje (chyba, że się powtarzają)
30-35 czas łączny (120-125)	Przerwa - zgodnie z techniką prowadzenia Burzy mózgów.	Wyborem prowadzącego może być ona realizowana w jakieś konwencji np. całkowitej ciszy sprzyjającej skupieniu, czy medytacji przed drugą częścią Burzy mózgów.
35-90 czas łączny (125-180)	Sesja oceny	Wraz ze studentami należy wybrać ciekawe pomysły - pogrupować je na: interesujące (do natychmiastowego wdrożenia) odrzucone (nierealistyczne, zbyt kosztowne), do dalszego rozpatrzenia,
Etap 3. 0-30 czas łączny (180-210)	Prezentacje zespołów studenckich
30-80 czas łączny (210-260)	Konfrontacja studenckich najlepszych pomysłów reorganizacji procesu z sugestiami prowadzącego	Należy poddać dyskusji wszystkie pomysły reorganizacji procesu - przedstawiane przez studentów jak i sugerowane przez prowadzącego.
80-90 czas łączny (260-270)	Rekapitulacja zajęć

LITERATURA

Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwie Wyd. AE Wrocław 2007, rozdz. 7.3. Business process reengineering jako podstawa zarządzania procesami s. 331-344.

Brache A.P. Rummler G., A: Podnoszenie efektywności organizacji: jak zarządzać "białymi plamami" w strukturze organizacyjnej? PWE, Warszawa 2000.

Goldratt E., Cel I. Doskonałość w produkcji. Mint books 2007

Goldratt E., Cel II. To nie przypadek. Mint Books Warszawa 2007

Hammer M., Champy J.: Reenginering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996.

Nowosielski S., Procesy i projekty logistyczne. Wyd. UE Wrocław 2008

1

---