6174


  1. Założenia szkoły pozycyjnej

Główną przesłanką szkoły pozycyjnej jest twierdzenie, że rodzaj strategii konkurowania jest uwarunkowany pozycją przedsiębiorstwa w ramach otoczenia, pozycja w stosunku do aktualnych i potencjalnych konkurentów. Prawidłowe zdefiniowanie własnej pozycji stanowić powinno punkt wyjścia do rozważań o możliwych ruchach strategicznych.

  1. Założenia szkoły planistycznej

-przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne długotrwałe decyzje - jest to tzw. paradygmat strategicznego myślenia; decyzje podejmowane teraz przynoszą oczekiwane rezultaty w przyszłości

-decyzje strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego procesu, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie, a przebieg informacji regulowany jest przez jasno określone procedury

-najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa naczelne kierownictwo firmy, które jest odpowiedzialne nie tylko za sam proces tworzenia strategii, ale również jej realizację

-w rezultacie stosowania odpowiednich procedur, z chwilą ich zakończenia, powstaje pełna wersja strategii, gotowa do realizacji.

  1. Profil ekonomiczny przedsiębiorstwa

  2. Rentowność a bariery WE i WY

    3. BARIERY WYJŚCIA

    niskie

    wysokie

    BARIERY WEJŚCIA

    niskie

    NISKIE STAŁE DOCHODY

    NISKO RYZYKOWNE DOCHODU

    wysokie

    WYSOKIE STAŁE DOCHODY

    WYSOKO RYZYKOWNE DOCHODY

    1. Czynniki wejścia wg Portera

    To warunki jakie musza być spełnione aby firma zmieniła swoją domene, ich wysokość zależy od specyfiki posiadanego majątku produkcyjnego. Jeżeli bariery są wysokie to ma to wpływ na wzrost intensywności konkurencji.

    1. Benchmarking - rodzaje

    1. Benchmarking wewnętrzny

    2. Benchmarking zorientowany na konkurencję (z liderem)

    3. Benchmarking funkcjonalny (porównanie z przedsiębiorstwem nie z tego sektora)

    1. Zasoby potrzebne by mieć trwałą strategię

    Powinny posiadać cechy:

    - być strategicznie wartościowe,

    - charakteryzować się rzadkością posiadania przez konkurentów,

    - być trudne do imitacji,

    - niezastępowalne przez inne zasoby

    1. Etapy procedury budowania grup strategicznych

    1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

    2. zbiór istotnych konkurentów

    3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

    1. Pytania przy formułowaniu misji

    Klienci: kim są aktualni klienci firmy? komu firma chce służyć w przyszłości? czyje potrzeby chce zaspakajać w przyszłości?

    Produkty i/lub usługi: jakie są podstawowe produkty firmy lub oferowane usługi? co firma mogłaby robić oprócz tego w przyszłości przy pomocy posiadanego potencjału?

    Obsługiwane rynki: na jakich rynkach, charakteryzowanych według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i konkuruje? czy funkcjonować w skali lokalnej, regionalnej, krajowej czy międzynarodowej (globalnej)? Dziś geograficzny zasięg przedsiębiorstwa nie zależy od jego wielkości

    Technologie: czy firma nadąża za postępem technologii? - czy firma ma ambicje żeby być liderem, czy będzie tylko imitatorem technologii

    Zainteresowanie kwestiami przetrwania, wzrostu, zyskowności: czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji finansowej? Jest to ważna kwestia dla pracowników - jeżeli firma jest zainteresowana rozwojem, oznacza to, że istnieją duże możliwości awansu w firmie

    Filozofia działania: jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje, priorytety etyczne firmy?

    Określenie specyfiki firmy: jakie są wyróżniające umiejętności firmy lub na czym polegają jej główne przewagi konkurencyjne?

    Zaangażowanie w sprawy publiczne: czy firma jest wrażliwa na problemy społeczne i związane z ochrona środowiska?

    Zaangażowanie w sprawy pracownicze: czy firma traktuje swoich pracowników jako cenny zasób?

    1. Model lojalności Pascala

      2. Analiza potrzeb personalnych

      0x08 graphic

      0x08 graphic

      staranna selekcja pracowników

      0x08 graphic

      uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy

      0x08 graphic

      chrzest bojowy nowych pracowników

      0x08 graphic

      spójny system kontroli i wynagrodzenia

      0x08 graphic

      0x08 graphic
      rozbudowa folkloru organizacyjnego

      spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

      1. Ocena wariantów strat. -istota

      żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:

      1 kryterium dopasowania - sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej

      2 kryterium wykonalności - polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania.

      3 kryterium akceptacji (akceptowalności) -

      1. Wady szkoły ewolucyjnej

      1. odchodzenie od czystego opisu funkcjonowania organizacji i tworzenie dyrektyw praktycznych

      -strategia rozwija się samorzutnie, powstają idee i pomysły tworzą strategię, które często wypierają planowane strategie

      -jednak ciężko jest ustalić dokąd podąża taka samorzutna strategia, nie wiemy jak nią sterować

      -budowanie wzorców sprawnych firm zapominając o tych które upadły

      2. ułomność założenia, że organizacje mają zdolność do uczenia się

      -organizacje nie mają czasu na uczenia się na podstawie błędów -> jest to zbyt kosztowne i ryzykowne

      -proces uczenia się jest zbyt skomplikowany i długotrwały, nie tak efektywny jak zakłada szkoła ewolucyjna

      -jest procesem dynamicznym, na wielu poziomach -> konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny

      -uczymy się wykorzystując Informacje z najbliższego sąsiedztwa

      -ograniczoność w przetwarzaniu informacji

      1. Macierz Ohmae

        2.  

        PRODUKTY / RYNKI

         

        istniejące

        nowe

        Frontalna konkurencja

        STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI

        STRATEGIA AGRESYWNEJ INICJATYWY

        Unikanie konkurencji

        STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI

        STRATEGIA MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI NABYWCY

        Strategia budowy funkcjonalnej odmienności- opiera się głównie na analizie uwarunkowań które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce

        Strategia relatywnej przewagi- polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi

        Strategia agresywnej inicjatywy-celem poszukiwań są innowacje i idee które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy

        Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy- punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu

        1. Krzywa doświadczeń - jej wady (kiedy jest zła)

        -efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu a koszt odgrywa drugorzędna role w kształtowaniu ceny,

        -efekt doświadczenia może być zmniejszony lub nawet eliminowany przez konkurenta lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością,

        -wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc kosztów mogą osiągać porównywalne pozycje kosztowe,

        -konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania cenami mogą doprowadzić zarówno do zmniejszenia rentowności sektora jak i do strat wszystkich jego uczestników,

        -zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia kosztów jednostkowych

        -fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów,

        1. Etapy tworzenia analizy metodą kluczowych czynników sukcesu

        Lista KCS dla każdego sektora może być inna i zależy od jego specyfiki. KCS różnią się między sektorami, ale również zmieniają się w miarę upływu czasu. Niezależnie jednak od specyfiki sektorów sformułować można listę względnie uniwersalnych czynników ważnych dla każdego sektora. Następnie można zastosować procedurę dla metody KCS

          1. w pierwszym kroku identyfikujemy KCS ważne dla sektora, do którego należy konkretne przedsiębiorstwo.

        1. krok następny polega na określeniu znaczenia tych czynników dla sukcesu - problem polega na tym, aby zróżnicować ich znaczenie. Określenie tych wag dokonywane jest w sposób subiektywny przez analityka, który przeprowadza analizę

        2. krok następny polega na ocenie w jakim zakresie dany czynnik sukcesu jest spełniony przez firmę. Tu ocena dokonywana jest w skali punktowej od 1 do 5, gdzie 5 jest to pełne spełnienie danego czynniki, 1 - sytuacja niezadowalająca: oznacza że przedsiębiorstwo nie spełnia danego warunku sukcesu.

        3. krok następny prowadzi do ogólnej oceny siły przedsiębiorstwa. Wyliczamy ją poprzez wymnożenie wag przez oceny i zsumowanie tych wartości.

        1. Walka konkurencyjna wewnątrz sektora (Portera)

        punktowa ocena atrakcyjności sektora. Punktem wyjścia do stosowania tej procedury jest identyfikacja czynników atrakcyjności sektora. CZYNNIKI ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA

        1. czynniki rynkowe

            1. czynniki konkurencji

                1. czynniki technologiczne

                    1. czynniki ekonomiczne

                        1. rola państwa

                        1. dostawcy

          1. czynniki geograficzne

              1. czynniki społeczne

        LUB Punktowa ocena pozycji konkurencyjnej sektora: czynniki rynkowe , technologiczne, produkcyjne, osobowe, finansowe

        I potem które są ważne, przypisać wagi, określić sile oddziaływania czynnika, i przemnożyć i porównać z max i min wynikiem w sektorze.

        1. Macierz BCG - diagnostyczno - prognostyczna

          2. UDZIAŁ W RYNKU

          wysoki

          niski

          TEMPO WZROSTU RYNKU

          wysokie

          GWIAZDY

          TRUDNE DZIECI (DYLEMATY, ?)

          niskie

          DOJNE KROWY

          PSY

          Dojne krowy - produkty w zakresie których przedsiębiorstwo posiada duży udział w rynku, co oznacza, że ma niskie koszty wytworzenia, a to oznacza, że te produkty charakteryzują się wysoką rentownością. Natomiast z punktu widzenia koncepcji cyklu życia produktu nie są one najlepsze, bo znajdują się w fazie dojrzałości, a następna faza to spadek - dają one dziś wysoką nadwyżkę, ale ich przyszły byt jest zagrożony.

          Gwiazdy - produkty w zakresie których firma posiada wysoki udział w rynku, czyli koszty produkcji są stosunkowo niskie, korzyści doświadczenia wysokie, ale są to produkty będące na rynku o wysokiej dynamice wzrostu. Gwiazdy wypracowują nadwyżkę, ale także ją konsumują - są to produkty o równowadze finansowej. Gwiazdy jednak warto mieć w portfelu po to, aby z czasem stały się dojnymi krowami.

          Trudne dzieci - produkty o niskim udziale w rynku, a więc o niewielkich korzyściach wynikających z krzywej doświadczenia - można powiedzieć mało rentowne i dodatkowo jeszcze sprzedawane na rynku o wysokiej dynamice.Takie produkty są potrzebne, bo jeżeli przedsiębiorstwo będzie w nie inwestować to przesuną się na pozycję gwiazd.

          1. Macierz Ansoffa

            2. RYNEK

            stary

            nowy

            PRODUKT

            nowy

            STRATEGIA NOWEGO PRODUKTU

            STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

            stary

            STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

            STRATEGIA ROZWOJU RYNKU

            Strategia penetracji rynku - firma poszukuje coraz to nowych klientów na stary produkt na tych rynkach, na których dotąd była obecna. Taka sytuacja wymaga odpowiedniej strategii konkurowania, która dostosowana jest do specyfiki segmentów rynkowych, na których firma funkcjonuje; wymaga odpowiedniej strategii marketingowej, która też może być zależna od specyfiki rynku.

            Strategia nowego produktu - na rynek, na którym firma była dotychczas obecna, wprowadza nowe produkty lub produkt o nowych cechach.

            Strategia rozwoju rynku - przedsiębiorstwo rozszerza geograficzny zasięg swojego działania. Wymiary tej strategii ulegają zmianom, w zależności od tego czy firma funkcjonuje na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym czy globalnym. Firma zawsze chce powiększać swój obszar działania.

            1. Ocena zmienności otoczenia - metody oceny zmienności otoczenia - ekstrapolacji, eksperci, scenariusze

            -ekstrapolacje-w oparciu o badania z przeszłości staramy się przewidzieć jakie zmiany nastąpią w przyszłości. zakładamy te sama strukturę przyczynowo-skutkową,

            -metody scenariuszy-identyfikacje elementów otoczenia wpływających na przedsiębiorstwo

            -określenie kierunku zmiany poszczególnych elementów otoczenia,

            -określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia,+5max pozytywny wpływ,-5max negatywny wpływ,

            -metody eksperckie

            a)quest- określić przedmiot prognozy o co nam chodzi

            -celowo dobrany zespół którym kieruje lider,

            -analiza trendów występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa,

            b)etapy metody delfickiej

            -trzeba zidentyfikować przedmiot prognozy,

            -dobór ekspertów,

            -budowa prognozy

            1. Ocena wdrażania strategii (logika, wyniki badań, dopasowanie pod względem kultury)

            Ocena wdrażania strategii stwarza wiele problemów trudności. Ma to związek z tym, że proces wdrażania strategii w największym stopniu uzależniony jest od specyfiki przedsiębiorstwa. A ponieważ przedsiębiorstwa bardzo różnią się między sobą, trudno jest stworzyć zalecenia jak realizować strategię - muszą sobie radzić same.

            Przyczyny problemów z wdrażaniem strategii:

            1. Związane z oceną otoczenia: przedsiębiorstwa nie są w stanie dokładnie przewidzieć tego co się będzie dziać w otoczeniu.

            2. Związane z ocena zasobów: niedokładność analizy zasobów i błędnych decyzji dotyczących ich alokacji

            3. Związane z określeniem wizji, misji i celów firmy:

              • brak zrozumienia celów przez pracowników

              • błędna identyfikacja celów

              • brak porozumienia odnośnie celów pomiędzy głównymi grupami „zainteresowanych” „

          • Związane z określeniem działań niezbędnych dla realizacji celów

            1. Związane z monitorowaniem rezultatów - aby móc stwierdzić czy następuje postęp w procesie realizacji strategii trzeba obserwować na bieżąco co się w firmie dzieje

                1. Związane z realizacją działań nakierowanych na wdrożenie strategii: np.braki koordynacji wewnętrznej

        1. Źródła informacji o makrootoczeniu

        - sejm, rząd i jego agendy,

        - GUS,

        - instytucje międzynarodowe,

        - instytucje naukowe i biblioteki,

        - środki masowego przekazu,OBOP,fundacje

        1. Cechy zasobów przedsiębiorstwa warunkujące trwałość przewagi konkurencyjnej

        1. wartość strategiczna zasobów

        2. rzadkość zasobów

        3. trudność imitacji : zależności historyczne, niejasność związków przyczynowo-skutkowych, społeczna kompleksowość, unikalność

        4. substytucyjność

        1. Kiedy misja przedsiębiorstwa jest dobra?

        -jest krótka a jednocześnie wiele wyraża,

        -powinna mieć element marzenia a jednocześnie wskazywać operacyjna drogą jego realizacji,

        -musi być zarazem ogólna ale i konkretna, na tyle ogólna aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości

        1. Przesłanki szkoły ewolucyjnej

        - przedsiębiorstwa mają immanentną zdolność do uczenia się,

        -menadżerowie stale zdobywają inf. o tym co się w firmie dzieje,

        -system formalny i nieformalny,

        -sprawni menadżerowie mają talent koncentracji na niewielu problemach,

        -musza być sprawnymi politykami,

        -są nieprecyzyjni, zostawiają sobie swobodę manewru,

        -nie tworzą od A do Z koncepcji strategii

        1. Krytyka szkoły planistycznej MINTZBERGA

        1.badacze wykazywali ze w rzeczywistej org. menadżerowie działają inaczej niż to zakładała szkoła,

        2.sugerowano te zachowanie postulowane przez szkole są szkodliwe. Minzberg krytykuje szkole na 2 poziomach:

        I poziom-cechy procesu planowania które osłabiają jego praktyczna skuteczność:

        -ograniczane zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania gdyż jest on scentralizowany i odizolowany od wykonawców,

        -planowanie ogranicza elastyczność działania, planowanie wyzwala wiele politycznych manewrów

        II poziom- błędy leżące u podstaw planowania:

        -deterministyczny charakter rzeczywistości org.,

        -możliwość rozdzielenia procesu tworzeniu strategii od jej egzekucji

        1. Macierz cena - jakość

          2. CENA

          niska

          wysoka

          JAKOŚĆ

          niska

          OKAZJA RYNKOWA

          UDERZ I ZNIKAJ

          wysoka

          PENETRACJA RYNKU

          OFERTA LUKSUSU LUB WYSOKIEJ JAKOŚCI

          Okazja rynkowa- mała rentowność mimo dużej sprzedaży, produkty o niskiej jakości nie zawsze muszą oznaczać niskie koszty, słaby wizerunek firmy, strategia „bubla rynkowego”

          Penetracja rynku- strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku, problem kosztów -> wysoka jakość i sprzedaż po niskiej cenie

          Oferta luksusu lub wysokiej jakości- zapewnia bardzo duże zyski, wyrabia renomę, oznacza świadome ograniczenie udziału w rynku

          Uderz i znikaj- szybkie przemieszczanie się po segmentach rynku lub regionach -> klient jednorazowy, który nie ma możliwości sprawdzenie wyrobu przed zakupem

          1. Etapy budowy lojalności pracownika wg Pascala

          1. Analiza potrzeb personalnych, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam potrzeba.

          2. Staranna selekcja pracowników

          3. Uczenie pracowników pokory. Wiele firm daje pracownikom specjalnie za dużo pracy, aby pracowali pod presja czasu, zestresowani. Wtedy albo pracownik to przezwycięży, albo rzuci pracę.

          4. Chrzest bojowy nowych pracowników - pracownicy poznają prace nie tylko ze swojej działki

          5. Spójny system kontroli i wynagradzania - system posiada wiele potencjalnych nagród jak i kar, sama nagroda i płaca nie jest motywatorem. Jest spójny, bowiem wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Prosty, nie należy stosować więcej niż 3 wskaźniki lub cele za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Nagród i kar może być wiele ale celów lub zadań max 3

          1. Alternatywne metody realizacji strategii

          1. rozwój wewnętrzny (realizacja strategii w oparciu o własne możliwości)

          2. aktywizacja :fuzja (dobrowolne połączenie przedsiębiorstw), przejęcie,

          3. wspólny rozwój: konsorcja, franszyza (zezwolenie na użytkowanie znaku firmowego), licencjonowanie, agenci

          1. Etapy budowy scenariuszy otoczenia

          1. identyfikacja elementów otoczenia wpływających na organizację

          2. określenie kierunku wpływu zmiany poszczególnych elementów otoczenia na organizację

          3. określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia

          4. określenie prawdopodobieństwa zmian danego elementu otoczenia

          5. konstrukcja scenariuszy: najbardziej prawdopodobny, pozytywny (optymistyczny), negatywny (pesymistyczny), niespodziankowy

          1. Czynniki groźby nowych wejść wg Portera

          -wymagania kapitałowe

          -dostęp do kanałów dystrybucji

          -korzyści skali produkcji

          -korzyści w zakresie kosztów niezależne od skali produkcji

          -zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji sektora

          -koszty zmiany dostawcy

          -obowiązujące prawo i działania rządu

          1. Cel analizy grupy strategicznej

          Określenie tych zmiennych które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności w sektorze. Tworząc grupy musimy jasno określić grupy dominujące, ważne i marginalne. Określenie warunków jakie muszą być spełnione aby możliwe było przemieszczanie się między grupami. 3 ścieżki podążania:

          -wzmacnianie pozycji własnej grupy strategicznej

          -przesunięcie się do lepszej

          -opuszczenie starej grupy i stworzenie nowej, własnej

          1. Macierz SWOT

            2. UWARUNKOWANIA STRATEGII

            ZEWNĘTRZNE

            szanse

            zagrożenia

            WEWNĘTRZNE

            silne strony

            STRATEGIE AGRESYWNE (MAXI-MAXI)

            STRATEGIE KONSERWATYWNE (MINI-MAXI)

            słabości

            STRATEGIE KONKURENCYJNE (MAXI-MINI)

            STRATEGIE DEGRESYWNE (MINI-MINI)

            1. Rodzaje strategii konkurencji wg Portera

            1. Strategia minimalizacji kosztów i utrzymywania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem porównywalnej jakościowo- z przeciętną rynkową- oferty produktowej lub usługowej

            2. Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usługi który jest szczególny pod jakimś względem ceniony przez klientów wyraźnie się odróżnia na tle przeciętności rynkowej

            3. Strategia koncentracji-polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej:

            -regionalnej

            -szczególnego segmentu rynku

            1. Etapy zmiany kultury

            1.proces odmrożenia

            2.adaptacja nowych reguł

            3.akcje symboliczne

            1. Podstawowe elementy bezpośredniego otoczenia

            -właściciele

            -konkurenci

            -klienci

            -dostawcy

            -sojusznicy strategiczni

            -regulatorzy

            -związki zawodowe

            -instytucje finansowe

            1. Strategie w macierzy BCG

              2. PRZEWAGA STRATEGICZNA NAD KONKURENCJĄ

              nieznaczna

              istotna

              MOŻLIWOŚCI BUDOWY PRZEWAGI

              wiele

              SEGMENTACJA (ZRÓŻNICOWANIE)

              SPECJALIZACJA

              niewiele

              PAT STRATEGICZNY

              SKALA DZIAŁANIA

              1. skala działania (mamy istotną przewagę ale mało możliwości konkurowania -> należy dążyć do dominacji w zakresie niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży bo w zasadzie możemy konkurować za pomocą ekonomii skali i zakresu działania)

              2. specjalizacja (istotna przewaga i dużo możliwości konkurowania -> należy dążyć do opanowania segmentu rynku albo dyferencji- unikalności w odbiorze produktu na szerokim rynku)

              3. segmentacja, zróżnicowanie (nieznaczna przewaga, możliwości konkurowania -> zbudować strategie w oparciu o silne strony firmy)

              4. pat strategiczny (strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów, maksymalną produktywność)

              1. Poglądy szkoły pozycyjnej

              Fundamentem tej szkoły jest założenie że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy, istotą strategii jest walka z konkurencja. Istnieją 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy-minimalizacja kosztów i zróżnicowanie oferty

              1. Krytyka szkoły zasobowej

              - dosyć abstrakcyjna, ogólnikowa, niejasność niektórych pojęć (kluczowe kompetencje) mało informacji odnośnie zasobów -> jak je nabyć itp. -> opowiada głównie metaforami, przykładami

              - stosuje wiele uproszczeń, mało konkretyzacji odnośnie tego jak działać

              - koncentracja na sukcesach firmy -> łatwo je przeanalizować -> ciężko stwierdzić co zabrakło w firmie, która właśnie zbankrutowała

              1. Siła odbiorców wg Portera

              -liczba nabywców

              -istnienie substytutów

              -zróżnicowanie wyrobów

              -koszty zmiany dla nabywców

              - zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy

              -możliwości integracji wstecz przez nabywców

              -udział dostaw w kosztach

              -znaczenie dostaw dla zysków odbiorców

              1. Macierz sukcesu na rynku wg Obłoja

                2. PRZEWAGA STRATEGICZNA

                skoncentrowana (liniowa)

                rozproszona (lateralna)

                STRATEGIA

                ataku konkurencji

                STRATEGIA FRONTALNEGO ATAKU

                STRATEGIA OMIJANIA KONKURENCJI

                zaspokajania potrzeb

                STRATEGIA ZDOBYWANIA RYNKU

                STRATEGIA TWORZENIA NOWEGO RYNKU

                Strategia frontalnego ataku- zidentyfikowanie słabości konkurenta i wykorzystanie zasobów w tym konkretnym celu aby zwyciężyć konkurenta

                Strategia zdobywania rynku- mocne strony firmy aby zaspokoić potrzeby

                Strategia omijania konkurencji- zaatakować konkurenta delikatnie ale na wielu frontach

                Strategia tworzenia nowego rynku- innowacyjność produktu na wielu płaszczyznach

                1. Etapy budowy grup strategicznych

                1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

                2. zbiór istotnych konkurentów

                3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

                1. Łańcuch wartości

                Łańcuch wartości to zbiór działań (procesów) realizowanych w przedsiębiorstwie, dzięki którym powstaje oferta (produkt lub usługa), a konkretnie wartość oferty przedsiębiorstwa. Oferta jest kształtowana przez konkretne działania, procesy wykonywane w przedsiębiorstwie. Koncepcję łańcucha wartości wprowadził na stałe do zarządzania strategicznego M.E. Porter.

                1. Korzyści stosowania metody portfelowej

                -pomagają menadżerom zwłaszcza gdy przedsiębiorstwo ma szeroki asortyment,

                -określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych itp. Pomagają alokować zasoby

                -dobrze skomponowany portfel daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze

                -możemy zidentyfikować luki w portfelu lub przerosty i podjąć odpowiednie działania korygujące

                -oceny dokonujemy z wielu perspektyw

                1. Etapy budowy analizy atrakcyjności punktowej przedsiębiorstwa

                1-identyfikacja czynników które są ważne dla danego sektora,

                2-okreslenie wrażliwości tych czynników(skala1-5,ocena subiektywna w oparciu o wiedze analityka),

                3-ocena siły oddziaływania czynnika(skala od-5do+5),

                4-dokonanie rachunków,

                5-interpretacja wyniku poprzez porównanie do maksymalnego minimalnego wyniku dla sektora

                1. Istota luki strategicznej

                Analiza luki strategicznej jako metoda analizy i planowania strategicznego w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zogniskowania strategii na analizie zamknięciu luki.

                Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

                -zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

                -luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

                -luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

                1. Cele strategii przedsiębiorstwa: rynkowe i finansowe

                Rynkowe:

                -większy udział w rynku,

                -wyższa jakość produktów i usług,

                -konkurencyjne ceny,

                -lepszy wizerunek,

                -przywództwo technologiczne

                Finansowe:

                -wzrost wartości firmy,

                -wzrost zysków,

                -wzrost dochodów,

                -wyższe dywidendy,

                -wyższa efektywność majątku,

                -lepsza płynność finansowa,

                -zróżnicowanie źródeł przychodów.

                1. Ocena wariantów strategii

                Żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:

                1. kryterium dopasowania - sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej (logika strategiczna, wyniki badań, dopasowanie pod względem kultury)

                2. kryterium wykonalności - polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania. (ocena ryzyka)

                3. kryterium akceptacji (akceptowalności) - polega na odpowiedzi na pytanie na ile poszczególne warianty strategii trafiają w oczekiwania poszczególnych grup zainteresowania. (zyskowność, ryzyko, polityka)

                1. Strategie konkurowania z punktu widzenia traktowania innych przedsiębiorstw

                1-str walki -walka totalna twarzą w twarz wykorzystuje się wszystkie inst. konkurowania, cel to zniszczenie przeciwnika.

                2-str imitacji- kopiowanie+ulepszanie, wczesna imitacja, elastyczna adaptacja, późna imitacja; związana z benchmarkingiem, obserwacja konkurentów i kopiowanie, może być produktowa lub procesowa

                3.stra kooperacji- wykorzystywana przede wszystkim we wczesnych stadiach produkcji, korzyści są wysokie

                4.str luk rynkowych -wyszukiwanie segmentów którymi nie są zainteresowani konkurenci

                1. Kryteria w odniesieniu do decyzji strategicznych

                2. Krytyka szkoły pozycyjnej

                - nie każdy menedżer wie jak użyć odpowiednich narzędzi analitycznych na ich podstawie zbudować strategie

                - budowanie przewagi głównie w oparciu o minimalizację kosztów lub zróżnicowanie

                - co wskazuje na sukces firmy -> wg szkoły pozycyjnej sukces firmy to pozycja lidera

                -sprawa horyzontu czasowego strategii (nie patrzyła w przód, perspektywa krótkookresowa, statyczność)

                - stała się zbyt racjonalna

                1. Szkoła zasobowa

                1.aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfiguracje jej unikatowych zasobów i umiejętności

                2.odp na pytanie co powoduje ze dane zasoby i umiejętności są cenne

                3.miedzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie

                1. Typologia zasobów

                Zasoby organizacji można podzielić na:

                1. materialne - mają fizyczną postać, można je zobaczyć, dotknąć, zmierzyć, wycenić itd. Są to aktywa z bilansu przedsiębiorstwa, czyli elementy majątku przedsiębiorstwa

                2. niematerialne - są czasami ważniejsze niż zasoby materialne. Można je podzielić na kilka kategorii:

                ∗relacje przedsiębiorstwa - od nich w wielu przypadkach zależy rozwój przedsiębiorstwa ∗umiejętności, wiedza (indywidualna lub organizacyjna) - czyli sposób łączenia zasobów tak, aby uzyskać maksymalny możliwy efekt

                ∗nastawienie - relacje pomiędzy ogółem posiadanych zasobów i celami jakie przedsiębiorstwo sobie stawia (przedsiębiorstwa mogą być bardziej albo mniej ambitne) ∗kultura wewnętrzna (organizacyjna) - rozumiana jako zbiór powszechnie uznawanych wartości, norm do których odwołują się pracownicy w swojej codziennej pracy

                1. Macierz ADL

                  2. FAZY CYKLU ŻYCIA SEKTORA

                  wprowadzenie

                  wzrost

                  dojrzałość

                  spadek (schyłek)

                  POZYCJA KONKURENCYJNA

                  dominująca

                   

                  0x08 graphic
                   

                   

                  silna

                  I

                   

                   

                  przeciętna

                   

                  0x08 graphic
                   

                   

                  słaba

                  0x08 graphic

                   

                  0x08 graphic
                   II

                   

                  0x08 graphic
                  bardzo słaba

                   

                  III 

                   

                  bez przyszłości

                   

                   

                   

                   IV

                   

                   

                   

                  I. Rozwój naturalny II. Rozwój selektywny III. Próba odrodzenia - restrukturyzacja0x08 graphic
                  IV. Rezygnacja

                  1. Zasoby, które przyczyniają się do przewagi konkurencyjnej

                  Zasoby te musza być rzadkie, trudnodostępne, trudne do imitacji i nie może być w stosunku do nich substytutów.

                  1. Etapy budowania macierzy punktowej

                  ??? jako podstawę przyjmuje się 2 kryteria: liczbę obsługiwanych segmentów która może być niewielka, średnia lub duża oraz cenę jakośc która może być niska , przeciętna lub wysoka. W zależności od tego jakie te wyróżnione cechy są spełnione przez poszczególnych producentów to zajmować one będą różne pozycje w ramach sektora.

                  1. Bilans strategiczny

                  - polega na systematycznej wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach

                  - poddawaniu jej bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

                  - wśród mocnych znajdują się zasoby kluczowe jak również to co w niewielkim stopniu wpływa na losy przedsiębiorstw

                  1. Etapy profilu ekonomicznego

                  Metoda do opisu sektora, porównania atrakcyjności sektora. Cechy opisujące sektor:

                  -rozmiar rynku

                  -zakres konkurowania

                  -tempo wzrostu rynku

                  -liczba nabywców

                  -liczba konkurentów i ich udział w sektorze

                  -wysokość barier wejścia i wyjścia

                  -możliwe integracje w przód i w tył

                  -tempo zmian technologii

                  -zakres zróżnicowania produktów

                  -korzyści skali

                  -wymagania kapitałowe

                  -rentowność sektora

                  1. Krzywa uczenia się

                  0x08 graphic
                  Krzywa doświadczenia jest odzwierciedleniem empirycznie stwierdzonej zależności pomiędzy wolumenem produkcji a poziomem kosztów jednostkowych. Stwierdzono, że w miarę jak rośnie wolumen produkcji, to spadają koszty jednostkowe. Przy czym tempo spadku kosztów jednostkowych (kąt nachylenia krzywej doświadczenia) jest różne w różnych rodzajach działalności. Są też takie sektory, w których korzyści nie występują, tzn. krzywa doświadczenia jest równoległa do osi poziomej, co oznacza że koszty jednostkowe nie są zależne od wielkości produkcji. Są takie dziedziny, w których efekt doświadczenia nie ma znaczenia - nie jest brany pod uwagę jako jeden ze strategicznych parametrów.

                  0x08 graphic

                  0x08 graphic

                  0x08 graphic

                  0x08 graphic
                  0x08 graphic
                  0x08 graphic

                  0x08 graphic
                  0x08 graphic
                  0x08 graphic

                  0x08 graphic
                  0x08 graphic
                  0x08 graphic

                  0x08 graphic
                  0x08 graphic

                  0x08 graphic
                  0x08 graphic

                  1. Siła przetargowa dostawców

                  -liczba dostawców

                  -istnienie substytutów

                  -zróżnicowanie wyrobów

                  -koszty zmiany dostawcy

                  -zagrożenie integracją w przód ze strony dostawcy

                  -możliwości integracji wstecz przez odbiorców

                  -udział dostaw w kosztach

                  -znaczenie dostaw dla zysków dostawcy

                  1. Struktura strategii w przedsiębiorstwie

                  1-strategia rozwoju całego przeds,

                  2-strategia rozwoju działalności,

                  3-strategie funkcjonalne(marketingowe, produkcji, badań i rozwoju, personalne, finansowe)

                  1. Istota grupowania strategicznego

                  Polega na budowaniu map grup strategicznych. Istota tych map jest to, że grupuje się przedsiębiorstwa należące do danego sektora według wybranych cech. U podstaw tej metody leży założenie że przedsiębiorstwa należące do danego sektora różnią się między sobą ze względu na wiele cech, ale z drugiej strony są podobne. To zróżnicowanie przedsiębiorstw ma daleko idące konsekwencje:

                  • różne mogą być szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw znajdujących się w tym samym sektorze

                  • różne są ich relacje w stosunku do sił konkurencyjnych Portera

                  • mogą realizować różne strategie

                  1. Istota, cel i zakres analizy strategicznej przedsiębiorstwa (wyjaśnić)

                  2. Podstawowe elementy bezpośredniego konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstwa (wymienić)

                  3. Podstawowe rodzaje metod przewidywania przyszłych zmian otoczenia przedsiębiorstwa (wymienić)

                  4. Podstawowe rodzaje strategii funkcjonalnych przedsiębiorstwa)wymienić)

                  5. Czynniki warunkujące intensywność konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze - zgodnie z modelem Portera

                  - równowaga w ramach sektora

                  - tempo wzrostu sektora,

                  - udział kosztów stałych w calości produkcji,

                  - zakres zróżnicowania produkcji,

                  - wysokie stawki strategiczne,

                  - wysokość barer wyjscia

                  1. Alternatywne metody realizacji strategii przedsiębiorstwa (wyjaśnić0

                  2. Podstawowe kryteria grupowania strategicznego (wymienić)

                  - zakres zróżnicowania produkcji,

                  -geograficzny zakres dzialania,

                  -liczba obsługiwanych segmentow rynkowych,

                  -wykorzystanie kanałów dystrybucji,

                  - zakres wykorzystania znaku firmowego,

                  -przywodztwo technologiczne,

                  -pozycja w zakresie kosztow,

                  -polityka cenowa

                  1. Kryteria oceny wariantów strategii przedsiębiorstwa (objaśnić)

                  I kryterium dopasowania : logika strategiczna, wyniki badan, dopasowanie pod względem kultury

                  II kryterium wykonalności

                  III kryterium akceptacji

                  1. Podstawowe wymiary strategii zgodnie z macierzą BCG (wymienić)

                  2. Analiza PEST: wyjaśnić istotę oraz zakres

                  To ocena ogólnego otoczenia, należy zadać pytanie które elementy wpływają na przedsiębiorstwo i które z nich maja największy wplyw, a które będą wplywać w przyszlości. W zakres wchodzą:

                  - ogolna sytuacja gospodarcza,

                  - czynniki demograficzne i socjokulturowe,

                  - technologia,

                  - prawo i polityka

                  1. Istota zarządzania strategicznego

                  Zarządzanie strategiczne

                  -jest procesem polegającym na formułowaniu i wdrażaniu strategii w organizacji,

                  -może być rozumiane jako zbiór (zespół) procedur i technik analitycznych przydatnych do formułowania i wdrażania strategii

                  1. Podstawowe elementy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstw (wymienić)

                  -analiza strategiczna

                  -wybór strategii

                  -wdrożenie strategii

                  1. Podstawowe etapy analizy otoczenia przedsiębiorstwa

                  -ocena makrootoczenia i jego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

                  -ocena zmienności otoczenia

                  -analiza struktury sektora i ocena jego atrakcyjności

                  -ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w sektorze

                  -identyfikacja szans i zagrożeń

                  -pozycja strategiczna

                  1. Czynniki warunkujące groźbę nowych wejść - zgodnie z modelem konkurencyjności Poretera

                  -wymagania kapitałowe

                  -dostęp do kanałów dystrybucji

                  -korzyści skali produkcji

                  - korzyści w zakresie kosztów niezależnie od skali produkcji

                  -zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze

                  -koszty zmiany dostawcy

                  -obowiązujące prawo i działania rządu

                  1. Podstawowe grupy (rodzaje) czynników atrakcyjności sektora

                  -czynniki rynkowe

                  -czynniki konkurencji

                  -czynniki technologiczne

                  -czynniki ekonomiczne

                  -czynniki państwa

                  -dostawcy

                  -czynniki geograficzne

                  -czynniki społeczne

                  1. Istota koncepcji cyklu życia sektora (wyjaśnić)

                  Sektory powstają, rozwijają się, trwają, zanikają. Przebieg cyklu życia sektora jest podobny do cyklu życia produktu, ale nie jest to to samo. Z reguły cykl życia produktu jest krótszy od cyklu życia sektora. Atrakcyjność sektora jest związana z tym, w jakiej fazie swojego życia się on znajduje. Ogólnie można powiedzieć, że najbardziej atrakcyjny jest sektor, który znajduje się w fazie wzrostu. Następnie w kolejności są sektory będące w fazie wprowadzania bądź w fazie dojrzałości. Najmniej atrakcyjne są sektory schyłkowe. Sektor, który jest w fazie wprowadzania nie jest zbyt atrakcyjny, bo może on zaniknąć i nie przejść do kolejnych faz. Sektor będący w fazie dojrzałości też nie jest zbyt atrakcyjny, bo intensywność konkurencji jest w nim większa niż w sektorze będącym w fazie wzrostu.

                  1. Podstawowe cechy zasobów przedsiębiorstwa warunkujące trwałość przewagi konkurencyjnej (wymienić)

                  -powinny być strategicznie wartościowe, tzn. że dzięki nim przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać szanse lub przeciwstawiać się zagrożeniom

                  -powinny charakteryzować się rzadkością posiadania przez dzisiejszych potencjalnych konkurentów

                  -powinny być trudne do imitacji, kopiowania przez konkurentów

                  -powinny być nie zastępowalne prze inne rodzaje zasobów

                  1. Istota koncepcji łańcuchów wartości (przedstawić schemat)

                    2. DZIAŁALNOŚĆ WSPIERAJĄCA

                    INFRASTRUKTURA

                    ZARZĄDZANIE ZASOBAMI PRACY

                    0x08 graphic
                    TECHNOLOGIA (rozwój produktów i procesów)

                    POZYSKIWANIE ZASOBÓW

                    DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA

                    ZAOPATRYWANIE

                    PRODUKCJA

                    DYSTRYBUCJA

                    MARKETING I SPRZEDAŻ

                    USŁUGI

                    1. Proces formułowania misji przedsiębiorstwa (wyjaśnić)

                    Należy zadać pytania o to kim są i i kim mają być nasi klienci, jakie rynki chcemy obsługiwać, jakie produkty będziemy proponować. Neleży pamiętać że misja przedsiębiorstwa powinna być krótka i zawierac elementy marzenia.

                    1. Typologia strategii konkurowania z punktu widzenia relacji między konkurentami

                    -strategia walki : walka totalna, ograniczona walka, zdrowa rywalizacja, ciche współdziałanie, porozumienie

                    -strategia imitacji, czyli naśladownictwa: kreatywna, wczesna imitacja, elastyczna adaptacja, późna imitacja

                    -strategia kooperacji

                    -strategia luk rynkowych (niszy rynkowych)

                    1. Koncepcja cyklu życia produktu - przedstawić graficznie

                    Parabola

                    1. zarządzanie zmianami -etapy

                    2. czynniki makrootoczenia

                    - otoczenie ekonomiczne,

                    - otoczenie prawno-polityczne,

                    -otoczenie technologiczne,

                    -otoczenie socjokulturowe

                    1. etapy analizy otoczenia

                    2. siły kształtujące konkurencję - 5 sił Portera

                    - groźby nowych wejść,

                    - groźby substytutów,

                    - siła przetargowa dostawców,

                    -siła przetargowa klientów,

                    - rywalizacja konkurentów w sektorze

                    1. kryteria grupowania strategicznego

                    - zakres zróżnicowania produkcji,

                    - geograficzny zakres działania,

                    - liczba obsługiwanych segmentów rynkowych

                    1. dopasowanie strategiczne - kryterium dopasowania

                    2. strategie imitacji - rodzaje

                    -kopiowanie+ulepszanie,

                    -wczesna imitacja,

                    -elastyczna adaptacja,

                    -późna imitacja; związana z benchmarkingiem,

                    -obserwacja konkurentów i kopiowanie, może być produktowa lub procesowa

                    1. proces kontroli wdrażania strategii …

                    2. Macierz GE

                    3. Analiza SWOT

                    Jest to macierz w ramach której identyfikowane są warianty strategii w zależności od możliwych kombinacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań.

                    1. kryteria akceptacji przy wyborze strategii

                    2. Analiza otoczenia ogólnego (makrootoczenia)

                    3. strategia kooperacji

                    4. na czym polega strategia ważności zasobów (zasoby zapewniają trwał przewagę konkurencyjną)

                    5. Procedura tworzenia grup strategicznych (mapa grup strategicznych)

                    - Identyfikacja charakterystyk różniących poszczególne przedsiębiorstwa wywierających wpływ na charakter realizowanych strategii - można je nazwać kryteriami grupowania strategicznego

                    - Dobór parami kryteriów grupowania i naniesienie ich na układ współrzędnych

                    - Grupowanie przedsiębiorstw według wybranych kryteriów i naniesienie ich pozycji w układzie współrzędnych - dla niektórych sektorów mogą nie powstać grupy, ponieważ każde przedsiębiorstwo będzie inne lub powstanie tylko jedna grupa strategiczna, gdy wszyscy producenci mają podobną ofertę

                    - Określenie przy pomocy okręgu wielkości poszczególnych grup.

                    1. macierz McKinseya

                    2. czynniki - bariery wejścia wg Portera

                    3. strategia konkurencji wg Portera

                    Wyróżnia się dwa rodzaje strategii konkurowania:

                    • strategię przywództwa kosztowego - firma zmierza do tego, żeby mieć najniższe koszty w sektorze

                    • strategia odróżniania się - firma stara się wyróżnić własną ofertę w widoczny dla klienta sposób, tak aby klienci byli nawet w stanie więcej za tą specyficzną ofertę zapłacić.

                    Trzeci możliwy rodzaj to strategia koncentracji - polega jednak ona na tym, że przedsiębiorstwo stosuje jedną z w/w strategii na wybranych segmentach rynkowych.

                    1. Co służy do analizy portfela/ Narzędzia analizy portfelowej produktów

                    Macierz bostońska BCG, której konstrukcja jest oparta na koncepcji krzywej doświadczenia i koncepcji życia produktu

                    1. stosowanie strategii wobec konkurentów

                    2. warunki przyjęcia strategii

                    3. szkoła ewolucjonistów

                    Rzeczywista strategia przedsiębiorstwa jest bardziej wynikiem bieżących decyzji dostosowawczych , podejmowanych pod presją zmieniających się warunków zewnętrznych oraz możliwości firmy niż zespołem skoordynowanych, wcześniej zaplanowanych działań zmierzających do osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów.

                    1. założenia i krytyka strategii pozycyjnej

                    2. cechy zasobów strategicznych

                    3. szkoła zasobowa

                    Główna uwaga szkoły zasobowej skupia się na poszukiwaniu związków pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa i osiąganymi wynikami. Zgodnie z ustaleniami tej szkoły strategia powinna być formułowana od wewnątrz na zewnątrz.

                    1. analiza SWOT i wynikające z jej normatywne strategie

                    W zależności od tego jakie są relacje pomiędzy tymi uwarunkowaniami, można mówić o czterech możliwych wariantach strategii:

                    • najbardziej korzystna jest sytuacja, gdy szanse istniejące w otoczeniu przedsiębiorstwa układają się po stronie silnych stron. Oznacza to, że przedsiębiorstwo przy pomocy istniejących zasobów i struktury jest w stanie wykorzystywać te szanse. Taka sytuacja umożliwia formułowania agresywnych strategii rozwoju

                    • uwarunkowania mogą się układać w taki sposób, że zagrożenia są po stronie słabości firmy - taka sytuacja zmusza firmę do formułowania strategii likwidującej słabości . Tego rodzaju strategie to strategie defensywne (obronne). Firma jest zmuszona podejmować takie decyzje alokacyjne, aby likwidować słabości po to, aby bronić się przed zagrożeniami. W przeciwnym razie zagrożenia te mogą być destrukcyjne dla firmy. Jest to najmniej korzystny wariant

                    • gdy szanse układają się po stronie słabości - po to żeby te szanse wykorzystać, firma musi zlikwidować słabości. Niestety te szanse mogą zidentyfikować nasi konkurenci i mogą chcieć je wykorzystać. Ale zrobią to tylko te firmy, które będą najbardziej konkurencyjne, które pierwsze zlikwidują własne słabości. Takie strategie nazywane są strategiami konkurencyjnymi

                    • gdy zagrożenia układają się po stronie silnych stron - oznacza to, że firma nie musi dokonywać istotnych zmian wewnętrznych po to, żeby chronić się przed zagrożeniami. W takiej sytuacji formułowane są strategie konserwatywne - jednak na dłuższą metę taki „samo zachwyt” może być niebezpieczny

                    1. analiza 5 sił do czego służy

                    Służy do oceny atrakcyjności sektora - jest to 1 z 3 metod. Porter połączył działania 5 sił w spójny model, a dodatkowo zidentyfikował czynniki które decydują o każdej z tych sił.

                    1. związek zasobów z budowaniem trwałej przewagi konkurencyjnej

                    2. główne elementy strategii finansowej i jej cele

                    3. różnice w podejściu liniowym i lateralnym

                    4. etapy tworzenia sinej strategii

                    Koszty jednostkowe

                    A

                    B

                    C

                    D

                    Wolumen produkcji


                    Wyszukiwarka

                    Podobne podstrony:
                    6174
                    6174
                    6174
                    6174
                    6174
                    6174

                    więcej podobnych podstron