1. ISTOTA ZARZĄDZANIA Zarządzanie jest to dziedzina wiedzy, która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć wyznaczone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi. Zarządzanie jest sztuką, czyli twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego. Wymaga ona 3 składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła oraz skutecznego komunikowania się. Zarządzanie jest formą praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji i dotyczy jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów: 1). Rzeczowych (zarządzanie procesami pracy, zasobami rzeczowymi lub zarządzanie produkcją), które wyznaczają poziom nowoczesności przedsiębiorstwa; 2). Kapitałowych (zarządzanie finansami), które stanowią wizytówkę wiarygodności firmy; 3). Ludzkich (zarządzanie kadrami lub personelem, stopień zadowolenia pracowników, niska fluktuacja, wysoka wydajność) będąca obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji; 4). Informacyjnych (zarządzanie informacjami, czyli danymi niezbędnymi do skutecznego podejmowania decyzji w celu realizacji złożonych zadań w sposób sprawny, mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa oraz skuteczny (działając z powodzeniem) dla zapewnienia stałego i harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa.

2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA 1). Planowanie - formułowanie celów organizacji, określanie sposobów ich określania oraz niezbędnych do tego zasobów; 2). Organizowanie - grupowanie działań i zasobów, zmierzających do ustalenia lub modyfikowania zbioru stosunków organizacyjnych, określających pozycje i role poszczególnych składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról; 3). Przewodzenie - pobudzanie kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie celów organizacji; 4). Kontrolowanie - stwierdzanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich z podstawą odniesienia, którą stanowią przyjęte stany wzorcowe, w celu ustalenia odchyleń i formułowania zaleceń, a następnie podejmowania działań kierowniczych zmierzających do korekty odchyleń od ustalonych wzorców.

3. RODZAJE OTOCZENIA ORGANIZACJI Otoczeniem organizacji nazywamy wszystko to, co jest poza organizacją i może na nią oddziaływać. Rodzaje otoczenia: 1). Makrootoczenie (otoczenie ogólne tworzące warunki działania i funkcjonowania organizacji głównie polityczne, ekonomiczne, społeczne, techniczne, infrastrukturalne); 2). Mikrootoczenie - tworzą go konkretne organizacje lub grupy (konkurencja, dostawcy, odbiorcy, konsumenci); 3). Sterowalne (może na nie wpływać - popyt); 4). Niesterowalne - prawo (stałe, zmienne, burzliwe. # Cechy otoczenia wpływające na strukturę organizacji:
Potencjał otoczenia, złożoność otoczenia, niepewność otoczenia.

4. CECHY ORGANIZACJI WG PETERA DRUCKERA Cechy organizacji wg. Petera Druckera: 1). Zarządzanie dotyczy ludzi, którzy są najważniejszym zasobem organizacji, w związku z tym, aby wykorzystać umiejętności człowiek powinien umieć stworzyć efektywne zespoły i prawidłowy dobór pracowników. Należy umieć dokładnie wyjaśnić cele działalności oraz zakres odpowiedzialności poszczególnych ludzi z realizują tych celów. Ważne również jest zauważenie grup formalnych i nie formalnych. 2). Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze, musi bowiem uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy odróżniające inne firmy od innych w związku z tym należy znać wartości poszczególnych kultur. 3). Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych celów działania oraz zasad jednoczących wszystkich uczestników. 4). Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się tzn. umiejętności adaptacji do zmiennych warunków w otoczeniu oraz stałego doskonalenia się pracowników. 5). Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli biegle wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. 6). Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających na stałe i wszechstronne monitorowanie i poprawną efektywność działania. 7). Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolenie klienta.

5. PLANOWANIE JAK0 FUNKCJA ZARZĄDZANIA Planowanie jest to proces określania celów i sposobów ich realizacji. Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. Etapy planowania: 1). Ustalenie celu lub zbioru celów - jasne określenie celów, identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń w celu koncentracji zasobów; 2). Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji? Jakie są zasoby do realizacji celów? 3). Ustalenie, co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów - jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić osiąganie celów? Jakie czynniki mogą sprawiać problemy? 4). Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu - opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanych celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich. Na tym etapie najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji.

6. CZYNNIKI KSZTAŁTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Organizo-wanie jest zadaniem wieloetapowym: Etap 1: dotyczy ustalenia niezbędnego zakresu pracy, którą należy wykonać dla realizacji zamierzonych celów. Etap 2: dzieli zadania całościowe na zadania częściowe i czynności szczegółowe (co pozwala odpowiednio dobrać ludzi do powierzonych zadań.). Etap 3: to łączenie stanowisk organizacyjnych grupy. Etap 4: to ustalenie mechanizmów koordynacji miedzy poszczególnymi komórkami. Etap 5: związany jest z kontrolą rozwiązań organizacji i ich koordynowanie w celu utrzymania lub zwiększenia poziomu sprawności. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA STRUKTURĘ ORGANIZACJI:

1). Strategia organizacji: to określenie długofalowego celu działalności oraz środków i metod ich realizacji. W zależności od przyjętej strategii kształtujemy strukturę organizacji np.: jeżeli chcemy przyjąć pozycje lidera na rynku struktura musi być temu podporządkowana (rozbudowujemy dział badań i rozwoju. 2). Czynnikiem jest kultura organizacji i ludzie. Strategia organizacji zależy od wykształcenia pracowników i ich kwalifikacji formalnych jak i nieformalnych umiejętności pracy zespołowej. W związku z tym różny jest podział na grupy. Dobrze jest, jeżeli grupa formalna pokrywa się z grupą nieformalna. Kultura organizacji zależy od: a). Przedmiotu działalności (sektor, branża, rodzaj produkcji, ekonomika w skali działania); b). Cechy organizacji, a więc wielkość, struktura własności, poziom niezależności szczebla decyzyjnego, poziom niezależności szczebla naczelnego; c). Struktura demograficzna, wartości, postawy. 3). Technologia produkcji masowej polegającej na wytworzeniu standardowego produktu. a). Technologia produkcji jednostkowej małoseryjnej obejmującej projektowania i produkcję wyrobu zaprojektowanego jednorazowo w niewielkiej liczbie egzemplarzy np.: produkcja filmowa; b). Produkcja ciągła polega na produkcji niezróżnicowanych wyrobach produktów w ciągłym ruchu urządzeń. 4). Otoczenie: a). otoczenie ekonomiczne, obejmujące stan gospodarczy (koniunkturę, kursy walut, trendy rozwojowe, stopień bezrobocia, koszty paliw i energii); b). Otoczenie prawno-polityczne; c). Otoczenie socjalnokulturowe.

7. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Struktury organizacyjne dzielimy z różnych względów. Oto one: 1). Wg kryterium rozpiętości kierowania: A). Struktura płaska - organizacje, w których występuje duża rozpiętość kierowania (kierownikom podlega więcej osób lub działów). Pomiędzy szczytem a dołem hierarchii istnieje tu niewiele szczebli pośrednich, procesy decyzyjne są szybsze; B). Struktura smukła - organizacje, w których występuje mała rozpiętość kierowania (jednemu kierownikowi podlega bezpośrednio niewiele osób czy działów). Istnieje tu wiele szczebli pośrednich pomiędzy kierownikami najwyższego i najniższego szczebla. Wydłużone linie podporządkowania wydłużają tu procesy decyzyjne, co jest negatywnym zjawiskiem w warunkach szybkich zmian w otoczeniu; 2). Ze względu na układ więzi organizacyjnych: A). Struktura liniowa - na czele znajduje się dyrektor, który kieruje całą działalnością przedsiębiorstwa. Zaletami owej struktury jest obowiązująca zasada jednoosobowego kierownictwa, prostota oraz wyraźny podział zadań i odpowiedzialności. Wadą natomiast jest zbyt duża ilość zadań należąca do zwierzchników. Struktura ta ma zastosowanie w małych przedsiębiorstwach; B). Struktura funkcjonalna - nie obowiązuje tu zasada jednoosobowego kierownictwa. Podwładni mają swoich przełożonych służbowych i funkcjonalnych. Do wad należy zaliczyć możliwość wystąpienia sprzecznych poleceń; C). Struktura sztabowo-liniowa - na czele każdej komórki znajduje się dyrektor, który kieruje działalnością i on z kolei jest podporządkowany drugiemu dyrektorowi wyższego szczebla. Wadą owej struktury jest rozbudowany aparat funkcjonalny; 3). Ze względu na stopień formalizacji: A). Struktura sformalizowana - zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania; B). Struktura niesformalizowana - koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.. # Poza tymi kryteriami jest jeszcze struktura macierzowa. Pracownik podlega tu równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu (zespołu). Jest to struktura, w której podział według wyrobu jest nałożony na układ funkcjonalny. Zalety: duża koordynacja, elastyczność, oszczędność (unikanie dublowania prac). Wady: trudne wdrożenie, możliwość konfliktów, niejasnych zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

8. MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Kierowanie ludźmi wymaga odpowiednich umiejętności od kierowników jak również znajomości potrzeb pracowników (piramida Maslowa). Funkcja ta rozpoczyna się już z chwilą rekrutacji pracownika na odpowiednie stanowisko. Dobrego kierownika powinny charakteryzować następujące cechy: 1). Dbałość o interesy pracownika, inaczej może on stanowić przeszkodę założonego celu organizacji; 2). Znajomość potrzeb ludzkich; 3). Etyka - wysoki poziom moralny, stałość charakterów, wiara w ludzi; 4). Fachowość, a więc kwalifikacje zawodowe, ale nie tylko; 5). Poczucie więzi grupowej. # Instrumenty kierowania ludźmi mogą mieć charakter materialny i nie materialny. Style kierowania - każdy kierownik w okresie zaradzania posługuje się czterema podstawowymi elementami, mianowicie: 1). Strategie działania (długofalowy plan); 2). Struktura organizacji, czyli ze względnie stabilnym podziałem zadań i władzy w organizacji; 3). Procedury operacyjne, czyli przełożenie strategii działania na krótkookresowe działania: 4). Kultura organizacyjna poprzez kreowanie odpowiednich postaw.

9. KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Kontrola - Regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów. Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty. Odpowiedział-ność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera, a także — w coraz szerszym zakresie — pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane. Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy: 1). Ustalanie norm - Norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki. Powinny one logicznie wynikać z celów organizacji; 2). Mierzenie faktycznych wyników - czynność stała i powtarzalna, którą kontrolują menedżerowie; 3). Porównanie wyników z normami - Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy; 4). Podjęcie stosownych działań - ocena wyników i następnie podjęcie stosownych działań. # Formy kontroli operacji: 1). Kontrola wstępna - Zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu; 2). Kontrola równoległa - Zwana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania; 3). Kontrola końcowa - Polega na obserwacji produktów lub wyników organizacji po zakończeniu procesów przetwarzania. # Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne: • Integracja z planowaniem: uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów. • Elastyczność: skuteczny system kontroli musi być dostatecznie elastyczny, by dostosować się do zachodzących zmian. • Dokładność: zapewnić dokładność wykorzystywanych informacji. • Aktualność: skuteczny system kontroli musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników. • Obiektywizm: system kontrolny powinien dostarczać informacji możliwie obiektywnej.

10. STRUKTURA PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI

11. KIEROWANIE KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI - MOŻLIWOŚCI ZAPOBIEGANIA KONFLIKTOM Pięć stylów kierowania konfliktem: 1). Rywalizacja - polega na tym, że jedna strona zaspokaja swoje potrzeby lub osiąga cel kosztem przegranej drugiej strony. Podłożem tej postawy jest założenie wygranie za wszelką cenę. 2). Dostosowanie się - strona świadomie rezygnuje z zaspokajania własnych potrzeb lub osiągnięcia celów, aby dać możliwości zaspokajania potrzeb drugiej strony. Dobry kontakt. 3). Kompromis - postawa ta ma założenie, że każda ze stron częściowo korzysta i traci przy realizacji danego celu. (Konsensus). 4). Unikanie konfliktu - polegające na tym, że jedna strona nie realizuje danego celu jak i druga strona. Obie strony ponoszą straty. 5). Praca - w tym przypadku wysiłek obu stron prowadzi do rozwiązania, które obu stroną przynosi korzyści.

12. TQM - TOTAL QUALITY MENAGEMENT (ZARZĄDZANIE POPRZEZ JAKOŚĆ jest to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa. # Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach: 1). Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian; 2). Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki; 3). Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej; 4). Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność. 13. REENGINEERING Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość. R. jest określany jako proces ciągły, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej doskonałości nie ma, jest to więc proces zmian, który nie ma końca. Jest to metoda dla ludzi ciągle niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Dlatego końcowym rezultatem podejścia reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. Jest to pewna filozofia, która nie zajmuje się samym produktem, lecz procesem zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.

14. BENCHMARKING Jest to jedna z koncepcji zarządzania, wywodząca się ze słusznego założenia, że każda firma ma pewne słabe strony. Polega ona na porównywaniu się z najlepszymi, dorównywaniu im, orientowaniu na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. Przedmiot zaintereso-wania B. jest bardzo szeroki, mianowicie może dotyczyć produktów, usług, metod, procesów, miejsc pracy, struktury firmy bądź nawet całego przedsiębio-rstwa. Jak widać, owa koncepcja ma szerokie zastosowanie, w związku z czym dzieli się na: 1). B. wewnętrzny; 2). B. zorientowany na konkurencję; 3). B. funkcjonalny. Oczywistym jest to, że nie ma firmy idealnej, więc można powiedzieć, że B. jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

15. OUTSORCING Jest to jedna z interesujących koncepcji zarządzania. Samo pojęcie wywodzi się z języka angielskiego, z połączenia dwóch słów: outside, co znaczy zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz, oraz resource, co z kolei znaczy zasoby, zapasy, środki, możliwości. Koncepcja ta odnosi się do funkcji zaopatrzenia firmy i ma miejsce wówczas, gdy firma rezygnuje z dotychczasowej produkcji komponentów czy podzespołów, a zaczyna je sprowadzać z zewnątrz - od innych dostawców, którzy dobierani są według specjalnych kryteriów, do których zalicza się dobrą współpracę w dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści. Bez wątpienia jest to bardzo rozsądne rozwiązanie ze względu na to, iż może to doprowadzić nawet do integracji firmy z dostawcą. Głównym argument-tem przemawiającym za O. jest obniżenie kosztów firmy.

16. LEAN MANAGEMENT Jest to jedna z nowych koncepcji zarządzania mają-ca japoński rodowód, mówiąca o „odchudzonym” czy „wyszczuplonym” zarządza-niu. Ściślej mówiąc LM ma swoje źródło w koncepcji Lean Production, czyli „odchudzonej” produkcji. Zastosowanie LM ma miejsce wtedy, gdy podczas rozwoju pojawia się problem braku zasobów. Rozwiązanie owego problemu polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji, czyli ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itp. LM ma bardzo szerokie zastosowanie: 1). Jest stosowana na całym świecie; 2). Wykorzystuje się ją w różnych gałęziach przemysłu; 3). Skłania do zmiany wewnętrznych i zewnę-trznych funkcji przedsiębiorstwa; 4). Zwiększa zdolność konkurencyjną firmy. Wprowadzanie w życie tej koncepcji niesie za sobą także szereg możliwych zagrożeń: 1). Obniżenie płynności, spadek jakości i zaniedbywanie usług; 2). Stres pracowników i spadek motywacji; 3). Powierzchowną redukcję personelu; 4). Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

17. TIME BASED MANAGEMENT (CZAS JAKO ATUT STRATEGICZNY) Czas zawsze był, jest i będzie istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. Czas można wykorzystać na różne sposoby: 1). Poprzez skrócenie procesów, dzięki czemu oszczędzamy czas; 2). Poprzez dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność); 3). Poprzez uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu). # W procesach zarządzania czas otrzymuje priorytet, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Koncepcja TBM składa się z kilku części: 1). Procesów, które dzielą się na różne grupy w zależności od teorii uczonych; 2). Ustalenia pojęć dotyczących czasu różnych cyklów; 3). Zasad kształtowania optymalnej struktury procesu; 4). Pomiarów czasu; 5). Barier kulturowych, wynikające z oporu wobec zmian; 6). Procesu uczenia się (m.in. na własnych błędach).

18. WIRTUALNA ORGANIZACJA Organizacja wirtualna polega na współpracy przedsiębiorstw. Jej członkiem może być zarówno samodzielny konsultant, jak i korporacja międzynarodowa. Przedsiębiorstwa te zachowują swoją prawną i ekonomiczną niezależność. Organizacja wirtualna jest otwarta na każde przedsiębiorstwo, nie istnieją instytucjonalne bariery we współpracy. Może łączyć przedsiębiorstwa z tej samej branży, jak i z branż odmiennych. Jej celem jest optymalne wykorzystanie okazji pojawiających się na rynku. W większości przypadków organizacja wirtualna istnieje tylko do czasu zrealizowania zadania, dla którego została powołana. # Organizacja wirtualna wyróżnia się następują-cymi cechami: 1). Skupia się na realizacji podstawowego celu działalności gospodarczej; 2). Dzięki strukturalnym i proceduralnym uproszczeniom osiąga maksimum gospodarności; 3). Wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia kosztów; 4). Rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub specjalne usługi; 5). Zapewnia elastyczność; 6). Jest otwarta na wszelkie zmiany.

19. TECHNIKI ORGANIZATORSKIE ANALIZA ABC - Metoda ta należy do grupy technik formowania problemów i służy do wyboru przedmiotu badań, pozwala, bowiem ustalić kolejność, jakiej należy prowadzić szczegółowe badania nad rozwiązaniem danego problemu organizacyjnego. Opiera się na zasadzie PARETO, która mówi, że 20% naszych działań jest znaczących dla pozostałych 80%. Analiza wyników podziału działalności przedsiębiorstwa, ABC pozwala nam na wyodrębnienie od zbioru A które zawiera elementy kluczowe, istotne dla danego problemu i którymi warto się zająć; podzbiór B - Elementy tego podzbioru mogą być brane pod uwagę, jeśli przemawiają za tym względy w oznaczeniu marginalnym. ANKIETA - Należy przestrzegać następujących etapów: 1). Jasne sformułowanie celów i przedmiotu badań. 2. Opracowanie kwestionariusza ankiety, który powinien się składać z 4 części: a). Tytuł ankiety - powinien być sformułowany w sposób jasny; zwięzły przy pomocy hasła; b). Wstęp - powinno się w nim umieścić cel badania, sposób wykorzystania wyników, problem badany, typ ankiety. Powinien zachęcać do udzielania prawdziwych odpowiedzi; c). Pytania ankietowe - nie za dużo pytań (max 20), każde pytanie powinno zawierać dokładną instrukcje sposobu udzielania odpowiedzi, pytania otwarte, półotwarte; d). Metryczka - powinna zawierać niezbędne informacje o respondencie potrzebne do spisania cech respondentów z rodzajów udzielanych odpowiedzi np. wiek, płeć, środowisko. # Przy formułowaniu pytań należy uważać na: a). Zrozumiałe i krótkie, dostosowane do poziomu wiedzy wypełniającego; b). Układ pytań powinien stanowić logiczny ciąg; c). Każde pytanie ma dotyczyć 1 problemu; d). Pytanie powinno sugerować odpowiedzi; e). Pytanie nie powinno mieć charakteru emocjonalnego; f). Należy unikać kłopotliwych pytań dla respondentów. WYKRES ISHIKAWY - Jest to graficzna forma przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych za pomocą wykresu. Zasady sporządzenia wykresu to: 1). Dla każdego problemu sporządzić osobny wykres; 2). Nie przeładowywać go szczegółami; 3). Być przygotowanym na zmianę kategorii przyczyn; 4). Należy unikać niejasnych sformułowań; 5). Należy wyróżnić poprzez zakreślenie przyczyny, które są dość istotne. BURZA MÓZGÓW - Jest techniką poszukiwania rozwiązań problemu i dzieli się na poszczególne etapy: Etap 1: Sformułowanie problemu; Etap 2: Zebranie zespołu ludzi około 15 osób; Etap 3: Pierwsza sesja - polega na wytarzaniu pomysłu bez przydawania im określonych wag; Etap 4: Druga sesja - polega na ocenie pomysłu. # Tworzy się 3 listy pomysłu: 1). Do natychmiastowego zastosowania; 2). Nadające się do zastosowania po pewnym czasie wymagające nakładu; 3). Pomysły niemożliwe do wykonania w danej chwili. TECHNIKA DELFICKA - jako metoda ekspertów - służy głównie do opracowania prognoz, ale także do rozwiązywania problemów. Składają się na nią poszczególne etapy: 1). Wybór ekspertów, osób, które dobrze znają się na swojej dziedzinie, nie mniej niż 25 osób. Warunkiem badań jest izolacja, więc z tego powodu badania są prowadzone metodą korespondencji; 2). Opracowanie scenariusza oraz rozesłanie go grupie eksperckiej, kwestionariusz z odpowiedziami, zwrócenie go po 10-14 dniach; 3). Opracowanie wyniku i rozesłanie z powrotem do ekspertów.

---