ANALIZA PRACY

1. Pojęcie i metody analizy pracy

Analiza pracy to proces zbierania i analizowania informacji o:

- czynnościach wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy

- sposobach wykonywania pracy

- wymaganiach (kwalifikacjach) wobec osób wykonujących tę pracę

- kontekście, w jakim jest wykonywana praca.

Wyniki analizy pracy są wykorzystywane do określenia wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowych

Metody analizy pracy:

- metody obserwacji (wizja lokalna stanowiska - zapis na karcie obserwacji stanowiska pracy; fotografia dnia pracy; obserwacja migawkowa; samoobserwacja - autoopis)

- metoda ankietowa - wypełnianie kwestionariuszy rozdanych pracownikom

- metoda wywiadu

- desk audit -demonstrowanie pracy przez pracownika ekspertowi

- metoda analizy wytworów pracy - metoda pośrednia i uzupełniająca

- metody analizy dokumentacji - techniczno-technologicznej, organizacyjnej, ekonomicznej, osobowej i dzienników pracy.

2. Elementy opisu stanowiska pracy:

- identyfikacja stanowiska pracy (nazwa stanowiska)

- główny cel uzasadniający stworzenie stanowiska

- zakres obowiązków

- miejsce danego stanowiska w organizacji

- informacje o wymaganiach kwalifikacjach

- zakres i rodzaj współpracy z innymi stanowiskami (zależności służbowe)

- kontakty zewnętrzne stanowiska

- warunki pracy

- informacje dotyczące specyfiki danego stanowiska i jego znaczenia

REKRUTACJA I SELEKCJA

Celem rekrutacji jest obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi kandydatami, czyli takimi, którzy w przyszłości będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązków.

1. Kryteria oceny kandydatów

W procesie rekrutacji i selekcji bardzo istotnym elementem jest określenie cech, które chcemy brać pod uwagę szukając nowych pracowników - przygotowanie profilu cech i kompetencji. Do profilu tego dodajemy predyspozycje osobowościowe natomiast odejmujemy te kompetencje, których kandydat nie miał szansy posiadać (np. są to kompetencje firmowe takie jak: znajomość produktów czy procedur wewnątrzfirmowych). W ten powstaje profil rekrutacyjny, w którym dodatkowo warto zaznaczyć pożądany poziom wytypowanych kompetencji i cech. Profil ten można przedstawić za pomocą wykresu (radarek lub tabela). Oto przykładowe kryteria, według których będziemy dokonywać oceny kandydatów:

• Wykształcenie cv i list motywacyjny

• 
  Doświadczenie zawodowe

• Cechy osobowościowe rozmowa kwalifikacyjna i testy diagnostyczne

• Motywacja

2. Błędy w ocenie kandydatów

• Błąd tendencji centralnej (w testach)- polega na unikaniu wyboru ocen skrajnych, w wyniku czego uzyskuje się przeciętne wyniki

• Błąd kontrastu - polega na wyolbrzymianiu cech kontrastujących z oczekiwaniami , tłem, stereotypami

• Błąd aureoli - przypisywanie osobom cech, których one nie mają a o których sądzi się na podstawie innych cech, którymi dysponują

• Efekt „halo”, „rogu”

• Błąd łagodności - polega na tendencji do pozytywnej oceny osób podobnych pod jakimś względem do oceniającego

• Pierwsze wrażenie

• Uleganie stereotypom, uprzedzenia

3. Metody selekcji

Metodami selekcji są sposoby postępowania, które pozwalają wybrać najlepszych kandydatów.

W doborze (selekcji) najlepszych kandydatów na dane stanowisko wykorzystuje się następujące narzędzia lub techniki:

• Analiza dokumentów (życiorys, list motywacyjny), w tym analiza referencji,

• Analiza danych biograficznych,

• Rozmowa kwalifikacyjna,

• Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata,

• Testy psychologiczne,

• Ekspertyzy grafologiczne,

• Metody grupowe

• Assessment centre

Dobór zestawu odpowiednich technik zależy od rodzaju stanowiska pracy, na które dokonuje się doboru.

OCENIANIE I MOTYWOWANIE

1. Teoria potrzeb Maslowa

Zajmował się problematyką motywacji, postawił hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb.

Potrzeby u Maslowa tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco:

1. potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód,posiłek)

2. potrzeby bezpieczeństwa

3. potrzeby społeczne (przynależności i miłości)

4. potrzeby szacunku

5. potrzeby samorealizacji.

Oprócz pięciu podstawowych są także dodatkowe, nie występują u wszystkich, np. potrzeby wiedzy i potrzeby estetyczne.

2. Model motywacji Herzberga

W tej teorii wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji:

• czynniki zewnętrzne (zwane czynnikami higieny lub niezadowolenia)

• czynniki wewnętrzne (zwane motywatorami lub czynnikami zadowolenia)

Motywatory odnoszą się do treści pracy, dotyczą m. in:uznania,awansu,zainteresowania pracą, odpowiedzialności. Czynniki te przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

Czynniki higieny powodują niezadowolenia z pracy, są to polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy.

3. Assessment Centre - jest jedną z najbardziej kompleksowych metod oceniania. Istotą AC jest dokonywanie oceny grupy osób przez zespół ekspertów przy wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania. Celem tej metody jest rozpoznanie zdolności, cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób na potrzeby doboru i rozwoju personelu. Obserwacje i badania są poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników wykonujących określone zestawy ćwiczeń typu testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, „koszyk” i gry kierownicze.

W typowej procedurze AC można wyróżnić następujące etapy:

Etap I

• Wybór kandydatów, którzy mają być oceniani,

• wyłonienie ekspertów, którzy będą oceniać,

• ustalenie wymogów i cech zachowań

• przygotowanie sesji

Etap II

• trening oceniających,

• informacja dla ocenianych,

• przygotowanie zestawów ćwiczeń

Etap III

• przeprowadzenie sesji oceniającej (wykonanie przygotowanych ćwiczeń),

Etap IV

• analiza wyników oceniania (zespół ekspertów)

Etap V

• omówienie wyników oceniania z uczestnikami

Etap VI

• rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

Kształt AC powinien być dopasowany do potrzeb konkretnej firmy. Metoda ta dostarcza najpełniejszej informacji o ocenianych osobach ; jest jednak skomplikowana i kosztowna.

WARTOŚCIOWANIE PRACY I SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

1. Pojęcie wartościowania pracy

Wartościowanie pracy jest to proces analizy i oceny wymagań danej pracy, którego celem jest zróżnicowanie i wycena prac pod względem trudności, wykorzystany w zzl, w tym w kształtowaniu relacji wynagrodzeń stałych.

Wartościowanie stanowi podstawę do tworzenia efektywnych systemów wynagrodzeń, planowania ścieżek kariery oraz budowania systemów świadczeń dodatkowych. Dzięki przeprowadzonemu procesowi wyceny stanowisk firma zyskuje:

• przegląd struktury firmy,

• konsekwencję w nazewnictwie stanowisk,

• przejrzystą strukturę gradacji stanowisk, dzięki której

• możliwe będzie tworzenie systemu wynagrodzeń,

• wprowadzenie systemu opartego na sprawiedliwości wewnętrznej,

• przejrzystą strukturę ścieżek kariery.

Proces wartościowania ma kilka etapów:

• Przygotowanie kryteriów do wartościowania, jeśli wykorzystywana jest np. metoda profilowa

• Przegląd lub przygotowanie opisów stanowisk

• Wybór komitetu wartościującego. Jest to zespół pracowników z różnych działów firmy znających bardzo dobrze daną organizację i cieszących się zaufaniem pracowników.

• Wartościowanie stanowisk pracy i ustalenie ich gradacji

2. Metoda UMEWAP 2000

Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy (w skrócie UMEWAP) jest najbardziej znaną polską metodą, należącą do grupy analityczno-punktowych.

Metoda ta powstała w 1985 roku i funkcjonuje w czterech wersjach noszących nazwę od roku jej modyfikacji - przystosowane do warunków funkcjonowania organizacji w gospodarce rynkowej.

Metoda UMEWAP 2000 składa się z czterech głównych kryteriów wartościowania pracy:

1. złożoność pracy (wykształcenie, doświadczenie zawodowe, innowacyjność, twórczość, zręczność)

2. Odpowiedzialność za (przebieg i skutki pracy, decyzje, finanse oraz środki i przedmioty pracy, bezpieczeństwo innych osób, kierowanie)

3. Współpraca (współdziałanie, motywowanie, kontakty zewnętrzne)

4. Uciążliwość pracy (wysiłek fizyczny, psychonerwowy, umysłowy, monotonia, warunki pracy)

Maksymalna liczba punktów w metodzie tej wynosi 470

3. Funkcje wynagrodzeń

Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje wynagrodzeń:

- dochodowa - polega na tym, że wynagrodzenia dla większości ludzi są głównym, a często jedynym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin

- kosztowa - polega na tym, że wynagrodzenia stanowią istotny składnik kosztów pracy, wpływają więc na konkurencyjność firm na rynku,

- motywacyjna - polega na ty, że wynagrodzenia stanowią instrument kształtowania zachowań i postaw pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy

- społeczna - polega na tym, że wynagrodzenia wpływają pozytywnie bądź negatywnie na relacje społeczne w organizacji, a także wpływają na zachowanie uczestników rynku pracy i systemu edukacyjnego.

4. Formy wynagrodzeń

Forma wynagrodzenia jest sposobem, w jaki wynagrodzenie jest wiązane z pracą. Tak więc forma wynagrodzenia jest ważna zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracownika. Wpływa ona na efektywność pracy, stosunki międzyludzki, kulturę organizacyjną.

Można wyróżnić następujące formy wynagrodzeń:

- czasowe - podstawowa część wynagrodzenia zależy od czasu jaki pracownik przepracował (w założeniu); w praktyce często zależy ona tylko od czasu jaki pracownik pozostawał w dyspozycji pracodawcy. Płace miesięczne, dniówkowe, tygodniowe, godzinowe oparte tylko na stawce taryfowej

- premiowe - służy selektywnemu wzmocnieniu zainteresowania pracowników realizacją celów i zadań uznanych za szczególnie ważne dla organizacji

- akordowe - polega na tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy; występuje bezpośredni związek między wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia

- zadaniowe - łączy w sobie formę czasową, premiową i akordową, płaca za wykonanie konkretnego zadania

- prowizyjne - to procent (prowizja) od transakcji dokonywanej przez pracownika na rzecz firmy

- kafeteryjne - polega na tym, że pracownik w ramach określonej kwoty pieniężnej stanowiącej jego wynagrodzenie może swobodnie kształtować zestaw interesujących go świadczeń.

- pakietowe - polega na tym, że ogólna pula środków przeznaczonych na wynagrodzenia jest ustalana wcześniej i następnie dzielona na różne składniki (stałe, zmienne, krótko-długoterminowe), które powinny stworzyć zharmonizowany, spójny pakiet wynagrodzeń całkowitych, wspierający realizację strategii firmy.

SZKOLENIE I ROZWÓJ PRACOWNIKÓW

1. Metody diagnozy potrzeb szkoleniowych

• Metoda „czystej karty”

• Metoda kafeterii wiedzy i umiejętności

• Wywiad diagnostyczny z pracownikami i przełożonymi

• Ankieta diagnostyczna

2. Zalecenia dotyczące realizacji szkoleń

Metody utrwalania efektów szkoleń za pomocą etapu follow-up

• raport poszkoleniowy

• ankieta podsumowująca szkolenie

• sesja sprawdzająca (testy wiedzy, egzamin pisemny)

• krótka (do 8 godz) sesja dla menadżerów

• wywiady diagnostyczne z pracownikami i przełożonymi

• sesje follow-up- poligon umiejętności praktycznych

STRATEGICZNE ZZL

Założenia modelu „sita” Założenie modelu sita

model ten zakłada, że człowiek jest ukształtowany i nie można go dowolnie zmieniać, poza tym jest niechętny i konserwatywnie nastawiony do zmian. Ponadto model taki zakłada rywalizację i konkurencję pomiędzy pracownikami, którzy są poddawani ciągłym ocenom, na podst, których pracownicy są przypisywani do jednej z trzech grup: najlepsi, przeciętni i pozostali. Najlepsi są doceniani za pomocą awansów i podwyżek, przeciętnym zwraca się uwagę na braki a „pozostałym”obniża się pensje, w ostateczności zastępuje się ich lepszymi pracownikami. .

Strategia personalna, a strategia organizacji

Typologia zależności m-dzy strategią organizacji i strategią zasobów ludzkich (Ludwiczyński):

• model reaktywny: strategia organ. jest wiodąca i wyznacza strategie funkcjonalne, w tym strategię zasobów ludzkich

• model aktywny: budowę strategii organ. rozpoczyna się od analizy potencjału ludzkiego, który dostarcza konstruktywnych elementów do tworzenia strategii organiz.

• model interaktywny: wypadkowa dwóch poprzednich, ogólny kierunek działania nadaje strategia organizacji, ale analiza potencjału ludzkiego prowadzi do modyfikacji zarówno strategii organizacyjnej jak i zasobów ludzkich.

Pojęcie systemu personalnego.

ELEMENTY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1. Umiejętności, a szczeble kierownictwa

Umiejętności koncepcyjne - zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji naczelne kierownictwo

Umiejętności społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ichi motywowania, indywidualnie i grupowo kierownicy średniego szczebla

Umiejętności techniczne - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie kierownicy najniższego szczebla

2. Style kierowania wg koncepcji Herseya i Blancharda

Styl dyrektywny (Z+, R0) - lider wskazuje cele i zadania; wskazuje sposób realizacji zadań; określa standardy i normy wydajności; wyznacza terminy realizacji zadań; ściśle kontroluje pracę podwładnych; koryguje błędy, egzekwuje decyzje.(początkujący entuzjasta)

Styl konsultacyjny (Z+, R+) - lider wyznacza cele i zadania; wsłuchuje się w opinie i pomysły; prowadzi dyskusję z pracownikami; zachęca do pracy zespołowej; utrzymuje partnerskie stosunki z pracownikami; podejmuje ostateczna decyzję.(rozczarowany uczeń)

Styl partycypacyjny (Z0; R+) - lider wyjaśnia zespołowi sytuacje, cele; zachęca zespól do podawania pomysłów; podejmuje decyzje wspólnie z zespołem; zachęca do podejmowania odpowiedzialności; pracownicy podejmują bieżące decyzje podczas realizacji zadania; lider dodaje wiary i mobilizuje.(niechętny uczestnik)

Styl delegujący (Z0, R0) - lider wyznacza cele długoterminowe; przekazuje uprawnienia i odpowiedzialność; pracownicy ustalają sposób realizacji celów; zespół podejmuje bieżące decyzje i rozwiązuje problemy; pozostawia swobodę i nie ingeruje; mobilizuje, zachęca, udziela pomocy.(mistrz)

ELEMENTY PSYCHOLOGII ORGANIZACJI

Przewidywanie poziomu osiągnięć zawodowych na podstawie inteligencji ogólnej

Inteligencję należy traktować jako sprawność rozumowania, czyli analizę i syntezę informacji, sprawność logicznego myślenia i wnioskowania związanego z przetwarzaniem wiedzy i informacji.

Inteligencja koreluje ze sprawnością zawodową przy stanowiskach związanych z pracą złożoną, tam gdzie jest istotna sprawność myślenia. W sytuacji gdzie kandydat na dane stanowisko nie posiada żadnego doświadczenia, ważne jest by był sprawny intelektualnie, wtedy jest duża szansa, że nauczy się wszystkiego.

Istnieje pewna zależność pomiędzy poziomem inteligencji i poziomem rozwoju zawodowego, ale tylko do pewnego stopnia: do poziomu inteligencji nieco powyżej średniej, tzn.:im wyższy poziom inteligencji tym wyższy rozwój zawodowy. Ale dużo powyżej średniego poziomu i. ta korelacja nie wytępuje.

ELEMENTY SOCJOLOGII ORGANIZACJI

1. Rodzaje grup w organizacji - podaj przykłady

Grupy formalne (grupy zadaniowe i strukturalne) - zarządzane przez menadżerów, np. dział, grupa zadaniowa,

Grupy nieformalne (grupy interesów i grupy koleżeńskie) - nawiązane na podstawie wspólnych celów, przyjaźni, zarządzane przez liderów grupy, np. grupy koleżeńskie, kliki

2. Typy władzy

- władza charyzmatyczna

- władza nagradzania

- władza karania

- władza odniesienia (osobowości)

- władza wynikająca ze znawca (ekspercka)

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

1. Modele procesu komunikacji

• Model komunikacji jednostronnej (wg Shannona i Weavera) - elementy procesu: źródło informacji (wiadomość) - nadawca (koder) - kanał - odbiorca (dekoder) - przeznaczenie (wiadomości)

• Model komunikacji interpersonalnej (wg Morgana) - elementy procesu: źródło (zakodowanie) - wiadomość (zakłócenia ) - kanał - odbiorca (dekodowanie) - sprężenie zwrotne

• komunikacja werbalne - komunikowanie pisemne i ustne

• komunikacja niewerbalna - od 3 do 18 kategorii) - np. wygląd fizyczny, parajęzyk, kinezyka, zmienne i kierowane, chronemika itd.

2. Wystąpienia publiczne

- autoprezentacja - pierwsze wrażenie; mowa ciała (postawa i ruchy, głos, mimika, gestykulacja, dystans); komunikacja werbalna; wiarygodność i atrakcyjność mówcy

- przygotowanie merytoryczne - struktura prezentacji (przedstawienie się, przedstawienie celu prezentacji, ustalenie kwestii formalnych, prezentacja, podsumowanie, zakończenie, pożegnanie); priorytety; prezentacja - zasada 3P; moduły+podsumowania

- efektywne komunikowanie się ze słuchaczami - nawiązanie kontaktu; wzbudzanie i podtrzymywanie zainteresowania (krzywa uwagi); zasady retoryki (jakości, ilości, relewancji, zaplanowania); pytania (wyjaśniające, techniczne-szczegółowe, dygresyjne, antycypujące, zaczepne);

- zapanowanie nad tremą - przygotowanie; kontrolowanie oznak zdenerwowania; wzmacnianie pozytywnego nastawienia

BUDOWANIE ZESPOŁÓW

1. Traktowanie obcych w organizacji

Wobec obcych w organizacji stosowany jest autokratyczny styl kierowania, okazywany jest im brak zaufania (zawsze praca pod kontrolą), nie dbamy o ich rozwój, ale wymagamy kompetencji, co do zasady otrzymują niższe wynagrodzenia i są niżej premiowani, szef rzadko bywa zadowolony z ich pracy.

2. Decyzje indywidualne, a grupowe.

Decyzje podjęte przez grupę są dokładniejsze; grupa popełnia mniej błędów. Z badań wynika, że decyzje grupowe SA lepszej jakości niż decyzja podjęta przez przeciętnego członka grupy, ale rzadko lepsza niż decyzja najlepszego członka grupy. Grupa podejmuje decyzje wolniej niż jednostka. Decyzje grupy są bardziej akceptowane.

Jednostka jest wydajniejsza w podejmowaniu decyzji niż grupa - zazwyczaj podjęcie decyzji zajmuje mniej czasu. Wyjątkiem są sytuacje kiedy podjęcie decyzji wymaga wielu informacji (np. z różnych dziedzin), których zdobycie zajęłoby jednostce bardzo dużo czasu. Jednostka jest bardziej twórcza niż grupa - wytwarza więcej pomysłów o wyższej jakości.

Decyzja czy podejmować decyzje indywidualnie czy grupowo zależy od oceny czy zysk na efektywności jest większy niż straty w wydajności.

KULTURA ORGANIZACYJNA

1. Poziomy kultury organizacyjnej wg E. Scheina

- podstawowe założenia - niewidoczne, podświadome, niepodważalne elementy kultury organizacyjnej odnoszące się do otoczenia, prawdy, natury człowieka, stosunków społecznych

- normy i wartości - elementy kultury na wyższym poziomie uświadomienia odnoszące się min. do postaw wobec pracy, władzy, statusu, jakości, zysku, lojalności oraz norm czy sposobów realizacji wartości

- artefakty - widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementy kultury organizacyjnej (werbalne, behawioralne, fizyczne)

Diagnoza poziomów kultury organizacyjnej.

-diagnoza poziomu i sposobu organizacji pracy (efektywności)

-diagnoza obecnego poziomu wiedzy pracowników na temat celów, misji i strategii rozwoju organizacji

-relacje między działami, przepływ informacji i dokumentów, poziom motywacji

- diagnoza efektywności i wpływu funkcjonowania systemu i sposobu zarządzania personelem w firmie (struktura, system wynagrodzeń, relacje podwładny-przełożony, system delegowania, zarządzania i motywowania).

NEGOCJACJE I ROZWIĄZYWANIE KONFLIKÓW

1. Formułowanie problemów negocjacyjnych - zawiera sprzeczności interesów, stanowisk stron.

„Co zrobić, żeby było moje i jednocześnie twoje ???”

2. Typy perswazji

Perswazje - faktów (pozytywnych i negatywnych) i emocji (pozytywnych i negatywnych)

Skuteczne jest odwoływanie się do faktów (+) i (-). Odwoływanie się do emocji pozytywnych (inwestycje w społeczeństwo)

MIERNIKI EFEKTYWNOŚCI ZZL

1. Zrównoważona karta wyników zzl

Zrównoważona karta osiągnięć (Balanced Scorecard) organizacji to próba połączenia długoterminowych, strategicznych wyznaczników wzrostu firmy z krótkookresowymi miernikami dokonań w obszarach: obszar finansowy, obszar klienta, wewnętrzny potencjał, obszar innowacji. Zbilansowane karty dokonań pomagają w implementacji zarządzania strategicznego poprzez łączenie strategii zarządu i działań operacyjnych. Można w tej dziedzinie wyróżnić cztery procesy zarządzania:

- ujęcie misji firmy w wyspecyfikowane cele i ich mierniki np. finansowe i dotyczące klientów jak: miary wzrostu, rozwój nowych produktów, czy produktywność pracowników, szkolenia, motywacje

- komunikowanie i translacja zadań do jednostek podległych dla działań operacyjnych

- planowanie i integrowanie inicjatyw dotyczących zmian z celami strategicznymi firmy i jej czynnikami krytycznymi sukcesu, które są identyfikowane w zbiorowych kartach dokonań (osiągnięć)

- sprzężenie zwrotne i uczenie się.

2. Model kapitału ludzkiego pracownika.

Kapitał ludzki stanowi jeden z głównych czynników determinujących poziom produktywności pracy, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zagregowanym. Model kapitału ludzkiego pracownika to skapitalizowane koszty utrzymania, skapitalizowane koszty edukacji i czynnik doświadczenia.

1

EGZAMIN - WSPIZ WARSZAWA - 23.06.2007

---