W3
Teorie międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw, perspektywa mikroekonomiczna
Główne nurty badawcze:
nurt monopolu - budowa pozycji monopolistycznej
skala produkcji/sprzedaży, technologia, zarządzanie, przewaga filii KTN nad lokalnymi rywalami (dostęp do zasobów firmy-matki, korzyści zakresu)
korzyści zakresu - odpowiedni zasięg funkcji lub geograficzny przedsiębiorstwa (z kombinacji wynika efekt synergiczny)
nurt wydajnościowy - przewagi wynikające z internalizacji
minimalizacja kosztów transakcyjnych dzięki optymalnym formom ekspansji zagranicznej
Motywy internacjonalizacji przedsiębiorstw - wybrane poglądy:
Wg F. Roota:
rynkowe (market-seeking - szukamy możliwości zbytu)
zasobowe (factor-seeking - szukamy czynników produkcji, chcemy zyskać dostęp)
Wg J.H. Dunninga
pozyskiwanie zasobów (koszt, jakość, dostępność)
zdobycie rynków (rozszerzenie skali i zasięgu sprzedaży)
poprawa efektywności (racjonalizacja procesów poprzez korzyści skali i zakresu, integrację i koordynację)
pozyskanie zasobów strategicznych (przewaga konkurencyjna dzięki kontrolowaniu kluczowych zasobów)
tzw. eklektyczny paradygmat OLI - ownership (kontrola własnościowa, własność do pewnych aktywów/operacji realizowanych w ramach przedsiebiorstwa - I w mniejszym lub większym stopniu zinternalizować), location (dobór optymalnego miejsca - dzięki temu uzyskujemy też przewagę konkurencyjność), internalisation
Stymulatory umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa
Wymogi strategii rozwoju przedsiębiorstwa
Konieczność zwiększenia sprzedaży (w warunkach ograniczonych możliwości ekspansji na rynku krajowym)
Poprawa konkurencyjności w wyniku pozyskania zasobów i umiejętności na rynkach zagranicznych
Poprawa pozycji konkurencyjnej w wyniku podjęcia działań na rynkach zagranicznych (w wyniku gry - zagrożenie pozycji rywala, blokada jego rozwoju, atak na jego rynku, wyprzedzające wejście na rynek trzeci)
Sprzyjające zmiany na rynkach zagranicznych
Upodobnianie się potrzeb nabywców w skali międzynarodowej (korzyści skali dla producenta)
Internacjonalizacja odbiorców końcowych (instytucjonalni)
Internacjonalizacja pośredników handlowych (detaliści TESCO, Media Markt, Carrefour)
Internacjonalizacja dostawców
Możliwości międzynarodowego transferu instrumentów marketingu (marka globalna/wspólna nazwa - korzyści skali marketingu, nie trzeba powielać projektowania, technik sprzedaży, cech produktu - CocaCola; trudno powielić ceny i dystrybucję - rożnie kształtowane na rożnych rynkach)
Internacjonalizacja działalności konkurentów (czynnik nakłaniający i wymuszający - nie spóźnić się lub wyprzedzić rywala)
Czynniki kosztowe
Korzyści skali i zakresu działania
Korzyści uczenia się i doświadczenia (krzywa uczenia się - o ile spadną koszty na jednostkę produktu jeśli zwiększymy produkcję 2 razy -bliskie korzyści skali; działając dłużej/bardziej intensywnie uczymy się na błędach, a każdy błąd kosztuje, mając doświadczenie możemy robić coś lepiej i szybciej, co przekłada się na spadek kosztów na jednostkę; można korzystać z różnych globalnych źródeł)
Możliwości pozyskania lepszych / tańszych źródeł zaopatrzenia
Wykorzystanie różnic kosztów i poziomu kwalifikacji kadr
Możliwość wykorzystania lepszych (np. wydajniejszych - pozwalających obniżyć koszt na jednostkę produktu) technologii
Polityka gospodarcza w kraju macierzystym i goszczącym:
Polityka handlowa (liberalna bądź restrykcyjna)
Ujednolicanie standardów (technicznych, ekologicznych itp.) w skali międzynarodowej (znosi ryzyko przedsiębiorstwa, wprowadzanie regulacji branżowych - ułatwia to obroty, w chwili wejścia warunki są jednolite)
Wpływ międzynarodowej integracji gospodarczej (znoszenie barier)
Rysunek
Czynnik globalizacji branży a pięć sił Portera:
Rywalizacja wewnątrz branży
* zbliżone potrzeby odbiorców utrudniają firmom różnicowanie ofert, co intensyfikuje
W4.
Czynniki globalizacji branży a pięć sił Portera
Rywalizacja wewnątrz branży
zbliżone potrzeby odbiorców utrudniają firmom różnicowanie ofert, co intensyfikuje konkurencję kosztową
odbiorcy globalni zwiększają konkurencję, gdyż oferenci konkurują o ich pozyskanie
korzyści zakresy intensyfikują konkurencję
możliwości globalnego zaopatrzenia nasilają konkurencję w branży, ujednolicanie standardów technicznych i liberalna polityka handlowa nasila konkurencję globalną w branży
rosnąca liczba firm działających na skalę międzynarodową nasila konkurencję
Zagrożenie ze strony substytutów:
zagrożenie ze strony substytutów rośnie w przypadku ekspansji firm z krajów przodujących (pod względem technologicznym lub narzucającym wzorce konsupvji)
zagrożenie takie rośnie dzięki badaniom i rozwojowi firm globalnych, wykorzystując innowacyjność jako narzędzie konkurencji
ujednolicanie standardów technicznych
Zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów (nowych wejść)
standaryzacja potrzeb odbiorców (rosnący potencjał rynku) zwiększają groźbę wejść
wysokie korzyści skali ograniczają nowe wejścia (rosną bariery wejścia)
wysokie koszty rozwoju produktu/technologii zmniejszają grożbę nowych wejść
możliwość globalnej standaryzacji marketingu zmniejsza zagrożenia wejściem
konkurencja globalna zwiększa groźbę wejścia konkurentów na rynek krajowy
Siła nabywców i dostawców
występowanie odbiorców globalnych
występowanie dostawców globalnych
Zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów (nowych wejść):
standaryzacja potrzeb odbiorców (rosnący potencjał rynku) zwiększają groźbę wejść
wysokie korzyści skali ograniczają nowe wejścia (rosną bariery wejścia)
wysokie koszty rozwoju produktu/technologii zmniejszają groźbę nowych wejść
możliwość globalnej standaryzacji marketingu zmniejsza zagrożenia wejściem
konkurencja globalna zwiększa groźbę wejścia konkurentów na rynek krajowy
Siła nabywców i dostawców:
występowanie odbiorców globalnych może zmniejszać siłę przetargową dużych (także -globalnych) dostawców
występowanie dostawców globalnych może neutralizować siłę przetargową odbiorców o zasięgu globalnym
Globalizacja zaostrza warunki konkurowania - zła szczególnie dla małych firm.
Rys. Determinanty przewagi konkurencyjnej kraju - „diament Portera”
Firmy mogą być bardziej konkurencyjne jeśli popyt nabywców jest wymagający (wyznaczają trency).
Dostępność odpowiednich czynników wytwórczych - może decydować o powodzeniu w danej branży (dostęp do infrastruktury, siła robocza, dostęp do kapitału, niektóre branże mają specjalistyczne wymagania np. blisko surowce naturalne)
Niektóre branże/technologie sztucznie hodowane/zasilane (vide: ZSRR - przemysł radziecki itd.) - niekonkurencyjne
Konkurencja krajowa - silnia między firmami krajowymi wzmaga potrzeby nabywców (coraz wyższe) + przewaga konkurencyjna kraju
Strategie - zorientowana na ekspansję zagraniczną
Gdy silni producenci wchodzą z nowym produktem wprowadzają go w najbardziej wymagającym kraju (np. elektronika/Japonia) - jeśli tam się uda, można liczyć, że na innych rynkach tym bardziej się powiedzie
Pomoc państwa - wspieranie poszczególnych branż może wzmocnić lub zainicjować powstanie branż (Irlandia - zachęcanie/zapraszanie inwestorów HI-TECH; lokowane zagraniczne firmy w Irlandii z tej były właśnie z tej dziedziny - poprawiając konkurencyjność kraju)
W Polsce usługi: księgowość i IT
Kierunki wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa
Ekspansja (zaangażowanie) międzynarodowa (chęć dodatkowych rynków zbytu; uzyskanie dostępu do zagranicznych zasobów)
Obecnie tendencja do dezintegracji pionowej - wycofanie się z pewnych operacji w ramach łańcucha wartości.
Również trend do ograniczenia asortymentowego (często niedokrewnego) - nie można być liderem w zbyt wielu dziedzinach).
Decyzje strategiczne związane z internacjonalizacją przedsiębiorstwa
zakres geograficzny internacjonalizacji (w tym - wybór pierwszego rynku zagranicznego)
sposoby zaangażowania przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych (formy wejścia)
określenie zakresu funkcji przedsiębiorstwa (B+R, produkcja, marketing) realizowanych za granicą i ustalenie skali i lokalizacji tych działań
tempo internacjonalizacji działań przedsiębiorstwa (stopniowe angażowanie, firmy globalne „od początku” - „born globals”, szczególnie gdy produkt ma charakter wirtualny i daje się transmitować - z uwagi na charakter biznesu, jednak ten początek też musi znać)
orientacja strategiczna (typy strategii - raczej wykorzystywać podobieństwa rynków i stosować ujednolicone strategie czy adaptacja do rynków lokalnych) w biznesie międzynarodowym i modyfikacje strategii
środa, 4 listopada 2009
Rys.
Bezpośredni - pierwsi wychodzimy z inicjatywą znalezienia partnera.
Firma stara się zachować kontrole, np. w ramach niektórych kanałów dystrybucji (nielegalnych) nie oferuje gwarancji.
Ten kto ma kontrolę, ma największą marżę (bo nie daje zarabiać pośrednikom).
Trade off - albo wysoki stopień kontroli, albo niski poziom ryzyka
Polska najczęściej eksport z pośrednikiem zagranicznym (agent / dystrybutor zagraniczny) - chodzi o to, by ktoś z doświadczeniem wspomógł firmę + nie ponoszenie samodzielnie wysokich nakładów; etap ten jest pośredni (np. przed joint venture)
Forma WE |
Zalety / korzyści dla przedsiębiorstwa |
Wady / niekorzyści dla przedsiębiorstwa |
|
Możliwości uzyskania korzyści z tytułu lokalizacji i doświadczenia (w prowadzeniu działalności gospodarczej) w kraju macierzystym, niski poziom inwestycji w rynek zagraniczny, znaczna elastyczność działania, ryzyko ograniczone do wartości sprzedawanych produktów, znajomość rynków obcych i doświadczenie na tych rynkach niekoniecznie |
Wysokie koszty logistyczne (w przypadku eksportu na odległe rynki), bariery handlowe, uzależnienie od pośredników handlowych, problemy z niedostosowaniem produktu do wymagań rynków obcych, z finansowaniem i rozliczaniem transakcji, izolacja od końcowych odbiorców, ograniczona wiedza o warunkach rynkowych, brak kontroli nad przebiegiem operacji na rynku obcym |
|
Nie jest konieczne duże zaangażowanie firmy w działania rynkowe oraz doświadczenia na rynkach zagranicznych; możliwość sprzedaży nadwyżek (niezbywalnych na rynku krajowym) dla osiągania korzyści skali; możliwość dostaw na wiele rynków (pod warunkiem zdolności pośrednika handlowego do penetracji poszczególnych rynków) |
Brak kontroli nad instrumentami marketingu mix (poza produktem) na rynkach obcych, spadek rentowności … |
|
Skrócenie kanału dystrybucji, lepszy dostęp do rynku klientów) zagranicznego; możliwości zdobywania własnych doświadczeń na rynku obcym (ale wymagany także zasób informacji o rynku); wyższy poziom kontroli na marketingiem mix na rynku obcym; możliwość współpracy z lokalnymi firmami w zakresie dystrybucji, serwisu, promocji itp. Dla poprawy pozycji rynkowej firmy (i stopniowego zwiększania kontroli nad przebiegiem operacji rynkowych) |
Wzrost nakładów na infrastrukturę marketingową (zwłaszcza na organizację dystrybucji i serwisu) i działania marketingowe na rynku obcym, problemy związane z opanowaniem reguł działania na rynku obcym, opanowaniem techniki handlu zagranicznego, problemy we współpracy z partnerami zagranicznymi (bariery kulturowe, konflikty interesów itd.) |
|
Podział kosztów i ryzyka w ramach kooperującej grupy; możliwości zwiększania korzyści skali z tytułu specjalizacji i konsolidacji dostaw, możliwości oferowania pełniejszego asortymentu (oferty systemowej); możliwości podejmowania kapitałochłonnych przedsięwzięć marketingowych dzięki koncentracji zasobów |
Ryzyko wynikające ze sprzecznych interesów kooperantów, niechęć partnerów do rezygnacji z części autonomii decyzyjnej, możliwość zdominowania grupy przez silnego partnera i ograniczania ekspansji słabszych firm. |
Zielona licencja - nie jest to jeszcze nowy, gotowy produkt - rozwiązania technologiczne (ważne elementy intelektualne całości, np. linii technologicznej, czyli jakiegoś kompletnego rozwiązania)
problem: czy sprzedać od razu, czy próbować sprzedawać licencję pełną (umożliwiającą wytwarzanie produktu)
ile czasu potrzeba na dojrzenie produktu?
Od pomysłu do przemysłu (jak szybko uda się rozwinąć produkcję)
wolny czas wprowadzania do użytku w PL
czasem z powodu braku zasobów finansowych, zdolności produkcyjnych opłaca się sprzedać zieloną licencję (możliwie wielu odbiorcom)
licencjodawca może zarobić z:
opłat licencyjnych
wielkość zależy od wartości samego patentu, wyszacowanie rynkowe - za ile ktoś będzie chciał to kupić,
jakie korzyści potencjalne
zależy od skali sprzedaży biorcy - procent sprzedaży)
kwota ryczałtowa - jednorazowa zapłata
rezygnacja firmy biorcy z inwestowania we własne rozwiązania
uzależnienie od dawcy
chodzi o to by nie dać się uzależnić, ale wykorzystać patent do rozwoju
Japonia - firmy więcej licencji kupowały niż sprzedawały, udoskonalając rozwiązania (traktując jako bazę początkową).
Umowa franchisingowa - wiedza know-how (jak prowadzić hotel, jak robić hamburgery)
chodzi o rozwój sieci, które pod wspólną marką w ramach grupy franczyzobiorców/franczyzodawców tworzą…
Kluczowe kompetencje firm działających na rynku globalnym (w branży o znacznym stopniu globalizacji, czyli z wielkimi korporacjami):
zdolność do kształtowania preferencji nabywców - poprzez kreowanie „globalnych” wystandaryzowanych produktów i ujednoliconych programów marketingowych, bądź - poprzez elastyczne przystosowanie się do wymagań lokalnych klientów i innych uwarunkować danego rynku geograficznego;
Realizowanie procesów operacyjnych (produkcja, świadczenie usług) w sposób elastyczny, po niskich kosztach i przy zachowaniu wysokiej jakości;
Wysoka sprawność innowacyjna, umiejętność przyswajania najlepszych praktyk i procedur oraz wykorzystywania efektów synergicznych związanych z działaniem na wielu rynkach;
Właściwa integracja realizowanych na dużą skalę, złożonych procesów B+R, produkcyjnych, marketingowych i logistycznych, dla maksymalizacji wartości dodanej;
Umiejętność właściwej konfiguracji (lokalizacji) w skali międzynarodowej funkcji i operacji tworzących wartość oraz ich sprawnej koordynacji;
Umiejętność równoległego konkurowania i kooperacji (w tym operowania w ramach międzynarodowych sieci i aliansów) z wieloma podmiotami;
Umiejętność lobbingu na rzecz międzynarodowej standaryzacji norm prawnych, technicznych i in. oraz umiejętność utrzymywania dobrych relacji z władzami krajów goszczących i wysoka sprawność zarządzania międzykulturowego.
W7 środa, 25 listopada 2009
Decyzje strategiczne związane z internacjonalizacją przedsiębiorstwa:
zakres geograficzny internacjonalizacji (w tym - wybór pierwszego rynku zagranicznego)
sposoby zaangażowania przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych (formy wejścia)
określenie zakresu funkcji przedsiębiorstwa (B+R, produkcja, marketing) realizowanych za granicą i ustalenie skali i lokalizacji tych działań
tempo internacjonalizacji działań przedsiębiorstwa (stopniowe angażowanie, firmy globalne od początku - „born globals”)
orientacja strategiczna *typy strategii) w biznesie międzynarodowym i modyfikacje strategii
Międzynarodowe orientacje przedsiębiorstw:
orientacja etnocentryczna (działać tak jak na ryku krajowych, orientacja na krajowe centrum etniczne )
Kiedy stosować:
brak doświadczeń zagranicznych, jest natomiast doświadczenie krajowe
często wybierany jako pierwszy rynek zbytu - rynek najbardziej podobny (rozwój gospodarczy, krąg kulturowy)
arogancja - późne umiędzynarodowienie np. firm amerykańskich (inaczej np. w Japonii) - bo duży rynek wewnętrzny
Charakterystyka ogólna:
rozbudowana w kraju centrala firmy, mało rozwinięta organizacja za granicą
scentralizowane procesy podejmowania decyzji
dominujący kierunek przepływu informacji: centrala - placówki zagraniczne
krajowe procedury kontroli placówek zagranicznych
określany przez centralę system motywowania kadr placówek zagranicznych
rodzima kadra na stanowiskach kierowniczych w palcówkach zagranicznych
tendencje do narzucania kultury organizacyjnej centrali w placówkach zagranicznych
Specyfika marketingu:
rynki zagraniczne traktowane jako drugorzędne - sprzedaż nadwyżek z rynku krajowego
przekonanie o podobieństwie potrzeb, wymagań i zachowań nabywców krajowych zagranicznych
brak dostosowania programów marketingowych do warunków zagranicznych rynków zbytu. Brak systematycznych badań marketingowych tych rynków.
orientacja policentryczna
Charakterystyka ogólna:
rozbudowanie struktury firmy za granicą: duży zakres kompetencji decyzyjnych
decentralizacja decyzji; rozbudowane poziome sieci przepływu informacji
systemy kontroli i motywowania kadr dostosowany do lokalnych warunków
zatrudnianie lokalnych kadr na stanowiskach kierowniczych w placówkach zagranicznych
problemy koordynacji działań z punktu widzenia celów strategii centrali firmy
utrata efektów synergicznych i pewnych korzyści skali; możliwy wzrost kosztów
Specyfika marketingu:
każdy rynek zagraniczny traktowany jako specyficzny
potrzeby i wymagania lokalnych odbiorców uznawane za specyficzne (odmienne)
dostosowanie programów marketingowych oraz procedur działania do warunków poszczególnych rynków (dotyczy cech produktu, arki, sposobów promocji, dystrybucji, polityki cenowej itd.)
niezależnie prowadzone (zlecane) badania rynków na poszczególnych rynkach;
możliwa konkurencja między placówkami firmy z krajów sąsiedzkich
/greenfield investment/
orientacja geocentryczna
realizuje globalne cele, rezygnuje z dostosowań (lokalnych)
Charakterystyka ogólna:
rozbudowana struktura organizacyjna a całym świecie
procesy decyzyjne podporządkowane realizacji globalnych celów firmy
różnokierunkowe przepływy informacji między placówkami firmy
dążenie dotworzenia uniwersalnych systemów kontroli i motywowania kadr
zatrudnianie kadry menedżerskiej niezależnie od narodowości; udział kadr filii w zarządzaniu korporacją
dążenie do uzyskiwania korzyści skali i efektów synergii w skali globalnej
Specyfika marketingu:
cały świat traktowany jako potencjalny rynek zbytu
segmentacja rynków o charakterze transnarodowym
programy marketingowe (np. zróżnicowanie cen produktów) i procedury tworzone dla całego rynku światowego, uwzględnieniem specyfiki większych rynków regionalnych
badania marketingowe o charakterze globalnym (szukanie wspólnych cech); wyniki przekazywanie do oddziałów regionalnych/lokalnych
Formy międzynarodowej strategii przedsiębiorstwa
Silna |
rozproszona produkcja Skoordynowana strategia (np. marketingowa) |
Scentralizowana produkcja Scentralizowany marketing |
Koordynacja strategii |
III geocentryzm
II |
IV
Etnocentryzm
I |
Słaba |
Policentryzm Rozproszona produkcja Nieskoordynowana strategia (np. marketingowa) |
Scentralizowana produkcja Nieskoordynowany marketing |
Rozproszenie |
Konfiguracja geograficzna działalności |
Koncentracja |
Integracja ekonomiczna (duża skala działania) a lokalna adaptacja
…
środa, 9 grudnia 2009
Działania B+R w biznesie międzynarodowym
Czynniki determinujące lokalizację placówek B+R o zasięgu międzynarodowym
dostępność kwalifikowanej, kreatywnej kadry
istniejące sprawne placówki (osobowe i inne)
Organizacja prac B+R - determinanty sprawności
prace B+R skupione na konkretnych projektach
selekcja i ocena efektywności przedsięwzięć
odrębne zespoły realizacji projektów B+R
interdyscyplinarny, interpunkcyjny skład zespołów
zaangażowanie / poparcie kierownictwa firmy dla projektów
zaangażowanie podmiotów zewnętrznych (m.in. dostawców i odbiorców), współpraca z konkurentami
silna motywacja zespołów B+R, unikanie biurokratyzacji
szybka identyfikacja postępu, bieżąca weryfikacja wyników
sprawny przepływ informacji w ramach zespołu z otoczeniem w przedsiębiorstwie i innymi podmiotami
Przyczyny decentralizacji prac B+R w firmach międzynarodowych:
internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstw
decentralizacja zarządzania, rozwój kompetencji zagranicznych oddziałów firmy
konieczność lokalnej adaptacji produktu
możliwości pozyskiwania wiedzy lokalnych źródeł i podejmowania prac B+R w oparciu o lokalne zasoby
łatwiejsze komunikowanie się z miejscowym otoczeniem, co zmniejsza ryzyko błędu w innowacjach produktowych i organizacyjnych
przychylność miejscowych władz zainteresowanych stymulowaniem innowacji w swym kraju
wzrost / rozwój zewnętrznych firm (przejęcia, fuzje) - pozyskiwanie zaplecza B+R przejmowanej firmy
Zakresy uprawnień zagranicznych placówek B+R
jednostki ułatwiające transfer miedzy centralą i filiami (mały zakres, mała placówka)
placówka prowadząca prace B+R na potrzeby filii i lokalnego rynku na podstawie dostępnych na miejscu technologii (nowe technologie na potrzeby danego rynku; ograniczony zasięg oddziaływania placówki)
placówka prowadząca prace B+E na potrzeby własne i innych filii
placówka zajmująca się rozwojem technologii i nowych produktów na potrzeby całej korporacji
3 innowacyjne branże w PL: farmacja, motoryzacja, elektronika i komputery
Ryzyko innowacji wynika z technicznego niepowodzenia, ryzyka handlowego (sprzedaż mija się z oczekiwaniami), ryzyka ekonomicznego (wynik finansowy przedsięwzięcia gorszy niż przewidywano)
|
Zinternalizowane działania tworzące wartość dodaną |
Działania tworzące wartość dodaną zlecane na zewnątrz firmy (outsourcing) |
Działania tworzące wartość dodaną realizowane w kraju macierzystym |
Np., produkcja we własnych krajowych zakładach |
Np. produkcja zlecona podmiotowi trzeciemu na rynku krajowym |
Działania tworzące wartość dodaną realizowane zagranicą (international/globar sourcing - inna nazwa offshoringu) |
Np. produkcja przeniesiona do zagranicznego oddziału/filii |
Np. produkcja zlecona podmiotowi trzeciemu na rynku zagranicznym |
…
Styczeń
Decyzje dotyczące produkcji w biznesie międzynarodowym (1)
Określenie strategicznej pozycji funkcji produktu w przedsiębiorstwie:
Ustalenie specjalizacji produkcji (struktury asortymentu)
Zapewnienie konkurencyjności firmy
Możliwości współpracy z dostawcami komplementarnymi i konkurentami i w zakresie optymalizacji struktury asortymentu
Ustalenie stopnia integracji pionowej (decyzje make or buy) /rzutuje na/
Zakres operacji technologicznych i logistycznych w firmie
Formy powiązań z dostawcami i odbiorcami /np. dla firmy robiącej fotele samochodowej odbiorcą jest montownia/
Powyższe decyzje ulegają modyfikacji w kontekście możliwości powiązań z partnerami zagranicznymi (zagranicznymi źródłami dostaw)
Wybór sposobu (technologii) produkcji międzynarodowa konkurencyjność firmy
technologia a koszty produkcji
technologia a korzyści skali w produkcji
koszt i dostęp do lokalnych czynników produkcji (lokalne różnice kosztów w zależności os struktury czynników produkcji)
technologia a zdolność do lokalnego dostosowania produktu
technologia a elastyczność produkcji (zdolność do uwzględniania specyficznych wymagań odbiorców)
technologia a innowacyjność produktu
Wybór lokalizacji produkcji w skali międzynarodowej (ewentualny offshoring)
Lokalizacja a dostępność i ceny czynników produkcji (ludzie, kapitał, dostęp do technologii)
Lokalizacja produkcji a wielkość lokalnego rynku zbytu
Lokalizacja a dostęp do rynku zbytu lub zaopatrzenia
Lokalizacja a warunki konkurencji (klastry - firmy przyciągają się wzajemnie, partnerzy w ramach łańcucha dostaw, ciągną tam fachowcy)
Lokalizacja a polityka gospodarcza, handlowa i fiskalna kraju goszczącego (specjalne strefy ekonomiczne - ulgi i zwolnienia podatkowe, infrastruktura, preferencyjne kredyty udzielane przez państwo goszczące)
Lokalizacja zakładów danej firmy o różnej specjalizacji w ramach łańcucha wartości a konkurencyjność firmy (m.in. możliwości wykorzystania cen transferowych)
/jakie operacje w jakich krajów, Toyota - silniki w PL, a montownia w Czechach/
/dzięki odpowiedniemu rozmieszczeniu w różnych krajach optymalizuje się podatki, kraj z wysokim opodatkowaniem - wykazać straty lub niskie zyski/
Lokalizacja a dystans kulturowy i efektywność zarządzania
Określenie wielkości zakładu produkcyjnego (ustalenie zdolności wytwórczych)
Technologia a minimalna opłacalna skala produkcji (wielkość zakładu musi zapewnić rentowność; break-even point)
Zdolności wytwórcze a chłonność lokalnego rynku
Zdolności wytwórcze a możliwości i koszty zaopatrzenia i możliwości finansowania operacji
Liczba zakładów produkcyjnych, ich lokalizacja międzynarodowa a możliwości sprzedaży (w skali globalnej) i koszty logistyczne.
Próg rentowności nie powinien znajdować się blisko zdolności wytwórczej, nachylenie ważne
Gdy cena niższa, musimy więcej sprzedać by wyjść na zero
Związek między wielkością zdolności wytwórczych a wolumenem sprzedaży:
Planując określony wolumen sprzedaży należy mieć na uwadze, że nominalne zdolności wytwórcze muszą być większe - zapewniać większą podaż niż planowana sprzedaż, gdyż należy uwzględnić sytuacje niepełnego wykorzystania zdolności oraz straty produktów (zatem Ne przynoszące przychodu).
Przykładowe przyczyny niepełnego wykorzystania zdolności wytwórczych:
Braki w zaopatrzeniu (przestoje w produkcji)
Niższa od możliwej wydajność pracowników
Przeglądy, naprawy maszyn/urządzeń
Niska sprawność zarządzania procesami produkcji i logistyki zaopatrzeniowej (może ona wynikać m.in. z braku doświadczenia)
Strategia, struktura firmy oraz jej konkurencja krajowa
Czynniki wytwórcze
Popyt krajowy
Branże pokrewne i wspomagające
ekspansja międzynarodowa
Integracja pionowa
Redukcja, wycofanie się, likwidacja
Koncentracja na początkowej dziedzinie
Dywersyfikacja
FORMY HANDLOWE
(eksport/import)
Eksport pośredni
Stopień kontroli
Sprzedaż licencji
Agent / dystrybutor zagr.
Joint venture zagranicą
Oddział handlowy zagranicą
Własny zakład produkcyjny - ZIB
Poziom ryzyka
Pośredni
Bezpośredni
agent handlowy
zagraniczny dystrybutor
FORMY KOOPERACYJNE
SAMODZIELNA DZIAŁALNOŚĆ GOSP.
Kooperacja niekapitałowa:
umowa licencyjna
umowy franchisingowe
kontrakty na zarządzanie
kontrakty na poddsotawy
kontrakty na inwestycje „pod klucz”
konsorcja
Kooperacja kapitąłowa:
Joint ventures
Oddział handlowy zagranicą
Zakład produkcyjny zagranicą
Jednostka B+R zagranicą
Zagraniczne inwestycje bezpośrednie
I strategia globalna
Coca Cola, Saatchi & Saatchi (agencja reklamowa), Matsushita, IKEA, Wal-Mart, Nokia, Ericsson, Disney
III strategia transnarodowa
Procter & Gamble, Nortel Networks, P & O (spedytor logistyczny)
II strategia międzynarodowa
IV Strategia wielonardowa
Philips, Unilever, Kingfisher
niski Stopień lokalnej adaptacji wysoki
wysoki
niski
Stopień integracji ekonomicznej