zwbizie, Studia, ZARZĄDZANIE


W3

Teorie międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw, perspektywa mikroekonomiczna

Główne nurty badawcze:

Motywy internacjonalizacji przedsiębiorstw - wybrane poglądy:

Wg F. Roota:

Wg J.H. Dunninga

tzw. eklektyczny paradygmat OLI - ownership (kontrola własnościowa, własność do pewnych aktywów/operacji realizowanych w ramach przedsiebiorstwa - I w mniejszym lub większym stopniu zinternalizować), location (dobór optymalnego miejsca - dzięki temu uzyskujemy też przewagę konkurencyjność), internalisation

Stymulatory umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa

  1. Wymogi strategii rozwoju przedsiębiorstwa

    1. Konieczność zwiększenia sprzedaży (w warunkach ograniczonych możliwości ekspansji na rynku krajowym)

    2. Poprawa konkurencyjności w wyniku pozyskania zasobów i umiejętności na rynkach zagranicznych

    3. Poprawa pozycji konkurencyjnej w wyniku podjęcia działań na rynkach zagranicznych (w wyniku gry - zagrożenie pozycji rywala, blokada jego rozwoju, atak na jego rynku, wyprzedzające wejście na rynek trzeci)

  2. Sprzyjające zmiany na rynkach zagranicznych

    1. Upodobnianie się potrzeb nabywców w skali międzynarodowej (korzyści skali dla producenta)

    2. Internacjonalizacja odbiorców końcowych (instytucjonalni)

    3. Internacjonalizacja pośredników handlowych (detaliści TESCO, Media Markt, Carrefour)

    4. Internacjonalizacja dostawców

    5. Możliwości międzynarodowego transferu instrumentów marketingu (marka globalna/wspólna nazwa - korzyści skali marketingu, nie trzeba powielać projektowania, technik sprzedaży, cech produktu - CocaCola; trudno powielić ceny i dystrybucję - rożnie kształtowane na rożnych rynkach)

    6. Internacjonalizacja działalności konkurentów (czynnik nakłaniający i wymuszający - nie spóźnić się lub wyprzedzić rywala)

  3. Czynniki kosztowe

    1. Korzyści skali i zakresu działania

    2. Korzyści uczenia się i doświadczenia (krzywa uczenia się - o ile spadną koszty na jednostkę produktu jeśli zwiększymy produkcję 2 razy -bliskie korzyści skali; działając dłużej/bardziej intensywnie uczymy się na błędach, a każdy błąd kosztuje, mając doświadczenie możemy robić coś lepiej i szybciej, co przekłada się na spadek kosztów na jednostkę; można korzystać z różnych globalnych źródeł)

    3. Możliwości pozyskania lepszych / tańszych źródeł zaopatrzenia

    4. Wykorzystanie różnic kosztów i poziomu kwalifikacji kadr

    5. Możliwość wykorzystania lepszych (np. wydajniejszych - pozwalających obniżyć koszt na jednostkę produktu) technologii

  4. Polityka gospodarcza w kraju macierzystym i goszczącym:

    1. Polityka handlowa (liberalna bądź restrykcyjna)

    2. Ujednolicanie standardów (technicznych, ekologicznych itp.) w skali międzynarodowej (znosi ryzyko przedsiębiorstwa, wprowadzanie regulacji branżowych - ułatwia to obroty, w chwili wejścia warunki są jednolite)

    3. Wpływ międzynarodowej integracji gospodarczej (znoszenie barier)

Rysunek

Czynnik globalizacji branży a pięć sił Portera:

Rywalizacja wewnątrz branży

* zbliżone potrzeby odbiorców utrudniają firmom różnicowanie ofert, co intensyfikuje

W4.

Czynniki globalizacji branży a pięć sił Portera

Rywalizacja wewnątrz branży

Zagrożenie ze strony substytutów:

Zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów (nowych wejść)

Siła nabywców i dostawców

Zagrożenie ze strony potencjalnych konkurentów (nowych wejść):

Siła nabywców i dostawców:

Globalizacja zaostrza warunki konkurowania - zła szczególnie dla małych firm.

Rys. Determinanty przewagi konkurencyjnej kraju - „diament Portera”

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Kierunki wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Decyzje strategiczne związane z internacjonalizacją przedsiębiorstwa

środa, 4 listopada 2009

Rys.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Bezpośredni - pierwsi wychodzimy z inicjatywą znalezienia partnera.

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Forma WE

Zalety / korzyści dla przedsiębiorstwa

Wady / niekorzyści dla przedsiębiorstwa

  • Formy handlowe

Możliwości uzyskania korzyści z tytułu lokalizacji i doświadczenia (w prowadzeniu działalności gospodarczej) w kraju macierzystym, niski poziom inwestycji w rynek zagraniczny, znaczna elastyczność działania, ryzyko ograniczone do wartości sprzedawanych produktów, znajomość rynków obcych i doświadczenie na tych rynkach niekoniecznie

Wysokie koszty logistyczne (w przypadku eksportu na odległe rynki), bariery handlowe, uzależnienie od pośredników handlowych, problemy z niedostosowaniem produktu do wymagań rynków obcych, z finansowaniem i rozliczaniem transakcji, izolacja od końcowych odbiorców, ograniczona wiedza o warunkach rynkowych, brak kontroli nad przebiegiem operacji na rynku obcym

  • Eksport pośredni

Nie jest konieczne duże zaangażowanie firmy w działania rynkowe oraz doświadczenia na rynkach zagranicznych; możliwość sprzedaży nadwyżek (niezbywalnych na rynku krajowym) dla osiągania korzyści skali; możliwość dostaw na wiele rynków (pod warunkiem zdolności pośrednika handlowego do penetracji poszczególnych rynków)

Brak kontroli nad instrumentami marketingu mix (poza produktem) na rynkach obcych, spadek rentowności

  • Eksport bezpośredni

Skrócenie kanału dystrybucji, lepszy dostęp do rynku klientów) zagranicznego; możliwości zdobywania własnych doświadczeń na rynku obcym (ale wymagany także zasób informacji o rynku); wyższy poziom kontroli na marketingiem mix na rynku obcym; możliwość współpracy z lokalnymi firmami w zakresie dystrybucji, serwisu, promocji itp. Dla poprawy pozycji rynkowej firmy (i stopniowego zwiększania kontroli nad przebiegiem operacji rynkowych)

Wzrost nakładów na infrastrukturę marketingową (zwłaszcza na organizację dystrybucji i serwisu) i działania marketingowe na rynku obcym, problemy związane z opanowaniem reguł działania na rynku obcym, opanowaniem techniki handlu zagranicznego, problemy we współpracy z partnerami zagranicznymi (bariery kulturowe, konflikty interesów itd.)

  • Formy kooperacji w eksporcie (np. biura eksportu grup producentów)

Podział kosztów i ryzyka w ramach kooperującej grupy; możliwości zwiększania korzyści skali z tytułu specjalizacji i konsolidacji dostaw, możliwości oferowania pełniejszego asortymentu (oferty systemowej); możliwości podejmowania kapitałochłonnych przedsięwzięć marketingowych dzięki koncentracji zasobów

Ryzyko wynikające ze sprzecznych interesów kooperantów, niechęć partnerów do rezygnacji z części autonomii decyzyjnej, możliwość zdominowania grupy przez silnego partnera i ograniczania ekspansji słabszych firm.

Zielona licencja - nie jest to jeszcze nowy, gotowy produkt - rozwiązania technologiczne (ważne elementy intelektualne całości, np. linii technologicznej, czyli jakiegoś kompletnego rozwiązania)

Umowa franchisingowa - wiedza know-how (jak prowadzić hotel, jak robić hamburgery)

Kluczowe kompetencje firm działających na rynku globalnym (w branży o znacznym stopniu globalizacji, czyli z wielkimi korporacjami):

W7 środa, 25 listopada 2009

Decyzje strategiczne związane z internacjonalizacją przedsiębiorstwa:

Międzynarodowe orientacje przedsiębiorstw:

  1. orientacja etnocentryczna (działać tak jak na ryku krajowych, orientacja na krajowe centrum etniczne )

Kiedy stosować:

Charakterystyka ogólna:

Specyfika marketingu:

  1. orientacja policentryczna

Charakterystyka ogólna:

Specyfika marketingu:

/greenfield investment/

  1. orientacja geocentryczna

realizuje globalne cele, rezygnuje z dostosowań (lokalnych)

Charakterystyka ogólna:

Specyfika marketingu:

Formy międzynarodowej strategii przedsiębiorstwa

Silna

rozproszona produkcja

Skoordynowana strategia (np. marketingowa)

Scentralizowana produkcja

Scentralizowany marketing

Koordynacja strategii

III geocentryzm

II

IV

Etnocentryzm

I

Słaba

Policentryzm

Rozproszona produkcja

Nieskoordynowana strategia (np. marketingowa)

Scentralizowana produkcja

Nieskoordynowany marketing

Rozproszenie

Konfiguracja geograficzna działalności

Koncentracja

Integracja ekonomiczna (duża skala działania) a lokalna adaptacja

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

środa, 9 grudnia 2009

Działania B+R w biznesie międzynarodowym

Czynniki determinujące lokalizację placówek B+R o zasięgu międzynarodowym

Organizacja prac B+R - determinanty sprawności

Przyczyny decentralizacji prac B+R w firmach międzynarodowych:

Zakresy uprawnień zagranicznych placówek B+R

3 innowacyjne branże w PL: farmacja, motoryzacja, elektronika i komputery

Ryzyko innowacji wynika z technicznego niepowodzenia, ryzyka handlowego (sprzedaż mija się z oczekiwaniami), ryzyka ekonomicznego (wynik finansowy przedsięwzięcia gorszy niż przewidywano)

Zinternalizowane działania tworzące wartość dodaną

Działania tworzące wartość dodaną zlecane na zewnątrz firmy (outsourcing)

Działania tworzące wartość dodaną realizowane w kraju macierzystym

Np., produkcja we własnych krajowych zakładach

Np. produkcja zlecona podmiotowi trzeciemu na rynku krajowym

Działania tworzące wartość dodaną realizowane zagranicą (international/globar sourcing - inna nazwa offshoringu)

Np. produkcja przeniesiona do zagranicznego oddziału/filii

Np. produkcja zlecona podmiotowi trzeciemu na rynku zagranicznym

Styczeń

Decyzje dotyczące produkcji w biznesie międzynarodowym (1)

  1. Określenie strategicznej pozycji funkcji produktu w przedsiębiorstwie:

    1. Ustalenie specjalizacji produkcji (struktury asortymentu)

      1. Zapewnienie konkurencyjności firmy

      2. Możliwości współpracy z dostawcami komplementarnymi i konkurentami i w zakresie optymalizacji struktury asortymentu

    2. Ustalenie stopnia integracji pionowej (decyzje make or buy) /rzutuje na/

      1. Zakres operacji technologicznych i logistycznych w firmie

      2. Formy powiązań z dostawcami i odbiorcami /np. dla firmy robiącej fotele samochodowej odbiorcą jest montownia/

    3. Powyższe decyzje ulegają modyfikacji w kontekście możliwości powiązań z partnerami zagranicznymi (zagranicznymi źródłami dostaw)

  1. Wybór sposobu (technologii) produkcji międzynarodowa konkurencyjność firmy

    1. technologia a koszty produkcji

      1. technologia a korzyści skali w produkcji

      2. koszt i dostęp do lokalnych czynników produkcji (lokalne różnice kosztów w zależności os struktury czynników produkcji)

    2. technologia a zdolność do lokalnego dostosowania produktu

      1. technologia a elastyczność produkcji (zdolność do uwzględniania specyficznych wymagań odbiorców)

      2. technologia a innowacyjność produktu

  2. Wybór lokalizacji produkcji w skali międzynarodowej (ewentualny offshoring)

      1. Lokalizacja a dostępność i ceny czynników produkcji (ludzie, kapitał, dostęp do technologii)

      2. Lokalizacja produkcji a wielkość lokalnego rynku zbytu

      3. Lokalizacja a dostęp do rynku zbytu lub zaopatrzenia

      4. Lokalizacja a warunki konkurencji (klastry - firmy przyciągają się wzajemnie, partnerzy w ramach łańcucha dostaw, ciągną tam fachowcy)

      5. Lokalizacja a polityka gospodarcza, handlowa i fiskalna kraju goszczącego (specjalne strefy ekonomiczne - ulgi i zwolnienia podatkowe, infrastruktura, preferencyjne kredyty udzielane przez państwo goszczące)

    1. Lokalizacja zakładów danej firmy o różnej specjalizacji w ramach łańcucha wartości a konkurencyjność firmy (m.in. możliwości wykorzystania cen transferowych)
      /jakie operacje w jakich krajów, Toyota - silniki w PL, a montownia w Czechach/
      /dzięki odpowiedniemu rozmieszczeniu w różnych krajach optymalizuje się podatki, kraj z wysokim opodatkowaniem - wykazać straty lub niskie zyski/

    2. Lokalizacja a dystans kulturowy i efektywność zarządzania

  3. Określenie wielkości zakładu produkcyjnego (ustalenie zdolności wytwórczych)

    1. Technologia a minimalna opłacalna skala produkcji (wielkość zakładu musi zapewnić rentowność; break-even point)

    2. Zdolności wytwórcze a chłonność lokalnego rynku

    3. Zdolności wytwórcze a możliwości i koszty zaopatrzenia i możliwości finansowania operacji

    4. Liczba zakładów produkcyjnych, ich lokalizacja międzynarodowa a możliwości sprzedaży (w skali globalnej) i koszty logistyczne.

Próg rentowności nie powinien znajdować się blisko zdolności wytwórczej, nachylenie ważne

Gdy cena niższa, musimy więcej sprzedać by wyjść na zero

Związek między wielkością zdolności wytwórczych a wolumenem sprzedaży:

Strategia, struktura firmy oraz jej konkurencja krajowa

Czynniki wytwórcze

Popyt krajowy

Branże pokrewne i wspomagające

ekspansja międzynarodowa

Integracja pionowa

Redukcja, wycofanie się, likwidacja

Koncentracja na początkowej dziedzinie

Dywersyfikacja

FORMY HANDLOWE

(eksport/import)

Eksport pośredni

Stopień kontroli

Sprzedaż licencji

Agent / dystrybutor zagr.

Joint venture zagranicą

Oddział handlowy zagranicą

Własny zakład produkcyjny - ZIB

Poziom ryzyka

Pośredni

Bezpośredni

FORMY KOOPERACYJNE

SAMODZIELNA DZIAŁALNOŚĆ GOSP.

Kooperacja niekapitałowa:

Kooperacja kapitąłowa:

Zagraniczne inwestycje bezpośrednie

I strategia globalna

Coca Cola, Saatchi & Saatchi (agencja reklamowa), Matsushita, IKEA, Wal-Mart, Nokia, Ericsson, Disney

III strategia transnarodowa

Procter & Gamble, Nortel Networks, P & O (spedytor logistyczny)

II strategia międzynarodowa

IV Strategia wielonardowa

Philips, Unilever, Kingfisher

niski Stopień lokalnej adaptacji wysoki

wysoki

niski

Stopień integracji ekonomicznej



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Pranie brudnych pieniędzy - konspekt 97-2003, Studia, Zarządzanie, Handel i inwestycje zagraniczne
opracowane pytania MSI (1), Studia Zarządzanie PWR, Zarządzanie PWR I Stopień, V Semestr, Modelowani
fundusze strukturalne, Studia - zarządzanie zzdl, semestr VI, innowacje
Motywacyjne techniki zarządzania, Studia, Zarządzanie materiały wszelakie
Wybrane operacje rynku pieniężnego2, Studia, Zarządzanie WSZiB, Polityka finansowa
Forma opodatkow, Studia - zarządzanie zzdl, semestr V, Ewidencje podatkowe
wady oświadczenia woli, studia ZARZĄDZANIE, prawo cywilne
wypadki przy pracy, Studia, Zarządzanie, Ergonomia
OPERACJE GOSPODARCZE, Studia, Zarządzanie WSZiB, Rachunkowość
Zarządzanie przez konflikty - poprawiony, Materiały studia, Zarządzanie
sckolos2, Studia, Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, Metrologia
Rynek, Studia (zarządzanie), mikroekonomia
Zgrzewanie, Studia, Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, Procesy Polimerowe
POLITYKA MONETARNA, Studia zarządzanie, Makroekonomia
Zarzšdzanie+kadrami-ćwiczenia, Studia, ZARZĄDZANIE, Studia - Zarządzanie
Zarządzanie personelem, Studia, ZARZĄDZANIE, ZZL
rozliczenie umow -2009, Studia - zarządzanie zzdl, semestr VI, Komputerowe wspomaganie rachunkowosci
RACHUNKOWOŚĆ Silska, Studia, ZARZĄDZANIE, Studia - Zarządzanie

więcej podobnych podstron