WSTĘP
Motywacja jest bez wątpienia jedną z najważniejszych spraw, z którymi styka się menedżer podczas swojej pracy. Potrzeby pracowników, ich zaspokojenie, a także ogólna z tego powodu satysfakcja w miejscu pracy powinny być głównymi motywami pracy współczesnego pracodawcy.
Nie ma wątpliwości, że motywacja jest swoistym motorem napędowym, który sprawia, że ludzie w przedsiębiorstwie chcą pracować lepiej i dokładniej. Wiedzą oni dzięki temu, iż ich praca jest doceniana i widoczny jest ich wkład w dane przedsięwzięcie. Wszystkie rodzaje motywatorów, czy to płacowe, czy też pozapłacowe, wpływają w dodatni sposób na nastroje ludzi podczas niekiedy kilkunastogodzinnego dnia pracy i zwiększają zadowolenie z pracy.
Bez czynników motywacyjnych zadowolenia z pracy wraz z długością jej trwania. Ich brak jest jednym z głównych powodów zmiany miejsca pracy i spadku efektywności działania na danym stanowisku. Właśnie z tego powodu kierownicy wszystkich szczebli poprzez motywatory powinni dbać o to, aby ich podwładni odczuwali, iż wysiłek przez nich wykonywany jest opłacalny, nie idzie na marne i jest doceniany przez pracodawców.
Rozważanie najważniejszych aspektów i faktów związanych właśnie z motywacją jest przewodnim tematem tej pracy. W wielu przedsiębiorstwach państwowych i prywatnych za dostateczne dla pracowników uważa się motywowanie za pomocą premii lub nagrody okolicznościowej. Jest to jednak twierdzenie bardzo błędne i nie mające wiele wspólnego z rzeczywistością. Wyżej wymieniony sposób motywowania jest bardzo rozpowszechnionym, ale nie jedynym istotnym sposobem wyrażania uznania przez kierownictwo dla pracownika. Istnieje jeszcze całe mnóstwo skutecznych i na pewno nie mniej efektywnych sposobów motywowania pracownika, o czym piszę w tym opracowaniu. Wielu pracodawców o tym zapomina przeważnie dlatego, że sądzą oni, iż dla pracownika liczą się tylko i wyłącznie pieniądze.
ROZDZIAŁ 1
Pojęcie motywacji.
Pojęcie motywacji nie jest proste i jednoznaczne do zdefiniowania. Istnieją różne wyjaśnienia danej kwestii. Sam termin jest zaczerpnięty z języka łacińskiego od słowa „movere”, co oznacza „poruszać się”, „wprawiać w ruch”. Pod tym względem mamy tu do czynienia ze ścisłym powiązaniem z energią i wszystkim, co pobudza do działania.
W jednym ze słowników jest następująca wzmianka na temat motywacji: „Motywacja to pobudzanie człowieka do działania przez odczuwane potrzeby. Jest to stan wewnętrznego napięcia, skłaniający człowieka do aktywności fizycznej i intelektualnej, a oddziaływanie na motywację ludzi przez stosowanie bodźców nazywane jest motywowaniem lub pobudzaniem”.
Z kolei doktor Tadeusz Oleksyn w swojej pracy pt.: „Motywacja a płace” pisze o motywacji jako o procesie, podczas którego rozpoznaje się cele, dokonywane świadome lub nieświadome wybory oraz energię, która jest wydatkowana do realizacji tych celów. Gdy zostaną one już osiągnięte, tracą swoje znaczenie, gdyż do głosu dochodzą nowe potrzeby, determinujące nowe cele.
W „Psychologii zarządzania” Bartkowiaka motywacja jest określona jako stała dyspozycja człowieka do zachowań ukierunkowanych na realizację wartości i zaspokajanie potrzeb. W tym procesie jednostka poprzez aktywizację swoich zachowań pragnie indywidualnie zaspokajać potrzeby i, co za tym idzie, osiągać wykonanie zadań organizacyjnych, związanych z wykonywaną pracą.
Z kolei Józef Penc pisze, że: „Motywacja ukierunkowująca ludzką aktywność stanowi proces regulacji czynności człowieka tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku, celu.”
Pozostałe definicje motywacji są w mniejszym lub większym stopniu powiązane z przytoczonymi przeze mnie wcześniej przykładami. Motywacja odnosi się więc do silnych niekiedy przeżyć człowieka. Od nich zależy kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi tym samym wewnętrzną siłę człowieka, umożliwiającą odpowiednie działanie. Od wielkości i struktury całej motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej energii, siły oraz trwałość i intensywność ogólnych wysiłków.
Ponieważ w procesie motywowania występuje przedmiot motywujący ( zwykle jest to przełożony bądź menedżer ), stosowane przez niego bodźce, a także przedmiot motywacji ( czyli pracownik ), to wyraźnie z tego wynika fakt, iż „motywowanie rozumiane jest jako świadome oddziaływanie przełożonego na postawy i działania podwładnych. W motywowaniu tym powinno się stosować bodźce o przeciwstawnych kierunkach ( pozytywne i negatywne ) o różnym natężeniu i różnej częstotliwości.”
Do pojęcia motywacji odwołujemy się bardzo często, gdy chcemy wyjaśnić przyczyny rozpoczynania i kontynuowania przez ludzi różnych zachowań. Mamy więc do czynienia z rozmaitymi cechami charakterystycznymi dla ludzkiego zachowania, które wskazują na wpływ działań motywacyjnych. Do najważniejszym cech należą: ukierunkowanie, mobilizacja, selektywna percepcja i koncentracja uwagi, integracja pojedynczych reakcji oraz wytrwałość.
Pierwsza z tych cech - ukierunkowanie - bierze się z faktu kierunkowania przez motywację ponoszonego wysiłku na rzecz osiągania określonych celów. Człowiek, który jest silnie umotywowany, jest zarazem dość silnie skoncentrowany na danym działaniu bądź przedmiocie.
Mobilizacja - druga z omawianych cech - jest determinowana przez energię w działaniu. Jeśli jest ona silna, dochodzi do silnej motywacji. Jeśli zaś poziom energii jest niski, motywacja także będzie niewielka. „Osoba o niskiej motywacji do pracy zazwyczaj unika przemęczania się pracą, a osoba o wysokiej motywacji działa z ogromną dozą mobilizacji bez względu na zmęczenie.”
Selektywna percepcja i koncentracja uwagi - kolejne z cech przewodnich ludzkich zachowań - są w zasadzie nierozłączne i mają zasadniczy wpływ na wysoką motywację u pracowników. Dzięki tym cechom dostrzegają oni dużą liczbę możliwości, które powodują wydajną pracę.
Przedostatnia cecha - integracja pojedynczych reakcji - jest przydatna w momencie przekształcania się umotywowanego zachowania w złożoną, wieloetapową strukturę. Oznacza to tym samym działanie wysoce zorganizowane. Dzięki temu pracownicy wykonują pracę w bardziej przemyślany sposób. Jest to także pomocne w wypadku prób przezwyciężania różnorakich przeszkód.
Wytrwałość z kolei jest swoistym gwarantem wysoce umotywowanego działania. „Motywacja nie tylko organizuje czynności, ale także zapewnia ich wytrwałą kontynuację, dopóki nie zmienią się warunki, które ją zapoczątkowały. Im wyższa motywacja, tym wyższa wytrwałość w realizacji kolejnych etapów czynności ukierunkowanej na określony cel.”
Jeśli dojdzie do spełnienia wszystkich z omawianych cech, to możemy śmiało powiedzieć, że mamy do czynienia z umotywowanym zachowaniem. Siła danego umotywowania zależy od oceny każdej z wymienionych cech, a także od stopnia, w jakim wymienione charakterystyki ze sobą występują. Oceniamy więc wysoką motywację do pracy nie tylko na podstawie zaprzątaniu sobie myśli przez pracownika o pracy, ale także poprzez niedbałość o odpoczynek w trakcie jej wykonywania oraz wykazywanie się determinacją w realizowaniu czynności zawodowych. Jeśli powyższe cechy nie występują razem, to motywacja u danej osoby jest niska.
Teorie motywacji.
Od najwcześniejszych lat, kiedy zajmowano się badaniami nad motywacją, ludzie zdawali sobie sprawę motywowanie jest skuteczne wtedy, gdy dojdzie do odpowiedniego doboru wszystkich czynników i zasad motywacyjnych. A ich wybór był zależny od właściwego wykorzystania wiedzy, która była dostępna dzięki rozmaitym teoriom i modelom.
J.L.Gray oraz F.A.Stark przedstawili klasyfikację teorii motywacyjnych, która zakładała podział wyżej wymienionych teorii na dwa typy: teorie uniwersalistyczne i indywidualistyczne. „Teorie uniwersalistyczne, mające zastosowanie do większych zbiorowości ludzkich: teoria hierarchii potrzeb Maslowa, dwuczynnikowa teoria Herzberga, dychotomiczna koncepcja hierarchii potrzeb Webera, teoria potrzeby uzyskiwania osiągnięć McClellanda. Teorie indywidualistyczne, uwzględniające różnice indywidualne między ludźmi: teoria oczekiwanej wartości Vrooma wraz z jej modyfikacją przez Portera - Lawlera, teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa, teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera.”
Jak widać teorii tych jest bardzo wiele, ale wszystkie one w zasadzie utworzone są przy założeniu, że ludzie będą działać i postępować tak, aby zaspokoić swoje codzienne potrzeby. Jednakże potrzeby te to tylko jeden z elementów procesu motywacyjnego. Także bardzo istotne są sposoby, narzędzia motywowania oraz cele, do których się dąży.
Teorie Maslowa, Alderfera, Herzberga, Webbera, McClellanda, Vrooma i Adamsa są dziś najbardziej znane. Każda z nich w specyficzny sposób opisuje problematykę zaspokojenia potrzeb.
Abraham Maslow twierdził, że zachowanie człowieka jest odzwierciedleniem jego dążeń do zaspokojenia układu hierarchicznego potrzeb, a nie jedynie okresowych stanów emocjonalnych.
Według niego człowiek najpierw dąży do zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a następnie tych, co są sklasyfikowane na wyższych rzędach. Klasyfikacja ta od podstawowych cech do najwyższych wygląda następująco: potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania ( szacunku ) i samorealizacji.
Do potrzeb fizjologicznych należą sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Mają one pierwszeństwo w zaspokojeniu przed innymi potrzebami. W przedsiębiorstwach są one zaspokajane przez odpowiednie płace.
„Potrzeby bezpieczeństwa są to potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokajane przez ciągłość zatrudnienia ( bez zwolnień ), system rozpatrywania i załatwiania skarg (...) i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.”
Potrzeby przynależności z kolei dotyczą nawiązywania bliskich stosunków z innymi ludźmi w ramach procesów społecznych. Z reguły potrzeby tego rodzaju są zaspokajane przez rodzinę, kontakty towarzyskie poza pracą oraz znajomości w samej pracy.
Jeśli chodzi o potrzeby uznania ( albo szacunku ), to mamy z nią do czynienia, gdy człowiek chce zyskać uznanie we własnych oczach i oczach innych ludzi. Pracodawca może w tym dopomóc za pomocą rozmaitych dowodów uznania, takich jak tytuły służbowe, przestronne pomieszczenia biurowe i nagrody.
Potrzeby samorealizacji zaś (...) „polegają na dążeniu jednostki do zajmowania się tym, do czego odczuwa powołanie i w czym potrafi się wyżyć. Dzięki temu jednostka ma możliwość ciągłego wzrostu indywidualnego i rozwoju.”
Klasyfikacja Maslowa była logiczna, ale autor nie wziął pod uwagę paru istotnych spraw. Okazało się, że nie zawsze u pracowników w przedsiębiorstwie występowały wszystkie dane poziomy potrzeb oraz czasami kolejność występowania potrzeb nie pokrywała się z kolejnością proponowaną przez Maslowa. Poza tym potrzeby człowieka się zmieniają. W miarę rozwoju jego osobowości przywiązuje się coraz mniejszą uwagę do potrzeb niższego rzędu, a coraz większego znaczenia nabierają potrzeby samorealizacji, uznania i przynależności, czyli wyższego rzędu.
W odpowiedzi na krytykę teorii Maslowa, Clayton P. Alderfer zaproponował teorię ERG, gdzie kolejne litery oznaczają: potrzeby egzystencji, potrzeby wiążące ( integrujące ) ludzi i potrzeby rozwoju.
„Potrzeby egzystencji, odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki, odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeby integrujące - należą do nich pragnienia człowieka, których spełnienie zapewnia poprawne relacje międzyludzkie. U Maslowa nazywano je potrzebami przynależności i szacunku. Potrzeby rozwoju dotyczą wzbogacania osobowości człowieka oraz wzrostu jego kompetencji zarówno w obszarze życia zawodowego, jak i pozazawodowego. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji u Maslowa.”
Według tej teorii procesowi zaspokajania jednych potrzeb będzie towarzyszył postępujący proces niezadowolenia, wywołany niezaspokajaniem innych potrzeb. Teoria ERG więc obejmuje elementy frustracji i regresji, których brak w hierarchii potrzeb Maslowa, który uważał, że człowiek zostanie tak długo na jednym poziomie hierarchii, aż ten poziom potrzeb nie zostanie zaspokojony. Z kolei ERG pokazuje, iż jeśli nie dojdzie do zaspokojenia danej potrzeby, to jednostka zacznie odczuwać frustrację i zejdzie na niższy poziom hierarchii, aby tam szukać sposobu na zaspokojenie swoich potrzeb.
Inną teorię wysnuł Fryderyk Herzberg. W 1956 roku opublikował on tzw. Teorię dwuczynnikową, która zakładała istnienie dwóch wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku ( continuum zadowolenia ), a drugiego z kolei od niezadowolenia do jego braku ( continuum niezadowolenia ). Autor uważał, że wyżej wymienione zadowolenie i niezadowolenie są wynikiem występowania różnych czynników w środowisku pracy. Czynniki, które miały wywoływać zadowolenie to swoiste „motywatory” ( do których należą m.in.: osiągnięcia, awans, treść pracy, odpowiedzialność ), a wywołujące niezadowolenie to „czynniki higieny” ( do których z kolei zaliczono m.in.: politykę przedsiębiorstwa, zarządzanie, wynagrodzenie, warunki pracy, zajmowaną pozycję, życie osobiste, stosunki międzyludzkie ).
Herzberg doszedł do wniosku, iż proces motywowania składa się z dwóch etapów. Po pierwsze kierownicy muszą zapewnić swoim pracownikom odpowiednie czynniki higieny psychicznej ( np. właściwe zarządzanie i warunki pracy ), dzięki czemu pracownicy nie czują niezadowolenia, ale tym samym nie jest pobudzana ich motywacja. W tym miejscu Herzberg uważał, że pracodawcy powinni przejść do etapu drugiego, którym jest odczucie przez podwładnych woli osiągnięć i uznania, czyli niektórych czynników motywacyjnych. To wszystko powodować miało odczuwanie przez pracowników zarówno wyższego poziomu zadowolenia, jak i motywacji do pracy.
„Ponadto według Herzberga, istnieje możliwość zwiększania zadowolenia z pracy nawet wtedy, gdy nie zmniejsza się niezadowolenie, i odwrotnie. Poznanie czynników wpływających na zadowolenie z pracy i wpływających niezadowolenie może, według niego, ułatwić kierownictwu przewidywanie skutków wprowadzonych zmian czynników motywacyjnych.”
Ross A. Webber wyróżnił w swojej teorii dwie grupy potrzeb: skierowane na innych i skierowane do wewnątrz. Pierwszą grupę stanowią na przykład potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, miłości i władzy, a do drugiej grupy należą m.in. potrzeby autonomii, osiągnięć, twórczości. Gdy zmienia się rozwój człowieka, zmieniają się także jego potrzeby. Webber z powodzeniem przedstawiał ewolucję potrzeb oraz postaw ludzi. Według niego przełożeni reprezentowali postawy całkowicie odmienne do tych, jakie przyjmowali ich pracownicy. Młodzi pracownicy zbyt szybko chcieli osiągnąć niezależność i dążyli do jak najszybszego rozwoju, nie interesując się czasem sprawami firmy. Dojrzali pracownicy zaś postępowali na odwrót - chcieli stabilizacji i nie myśleli o dalszych sukcesach zawodowych. „Te dwa przypadki są niekorzystne zarówno z punktu widzenia interesów pracownika, jak i organizacji. Dlatego zadaniem kierowników jest pobudzanie ludzi do stałego rozwoju przez skuteczną motywację.”
Inną ciekawą teorię przedstawił David O. McClelland. Jego teoria potrzeby osiągnięć zakładała, że ludzie odczuwają także potrzeby władzy, przynależności ( afiliacji ) i osiągnięć, choć oczywiście zachodzą różnice w natężeniu motywów dominujących w ich zachowaniu. McClelland stwierdził, że potrzeby mogą być wyuczone bądź nie wyuczone, co powoduje, iż można u niektórych jednostek wpłynąć na siłę odczuwania określonych potrzeb, za pomocą różnych oddziaływań zewnętrznych,
Victor Vroom sformułował zaś podstawowe ramy teorii oczekiwań, która zakłada, że zachowanie jednostki było sprowokowane przez oddziaływanie otoczenia zewnętrznego. Wartość oczekiwana w tej teorii dotyczy wyniku, jakiego jednostka oczekuje i jaki jest oceniany przez nią subiektywnie. Gdy człowiek pragnie jakiegoś wyniku, wartościuje go pozytywnie, gdy tak nie jest, wartościuje go negatywnie. Jeśli stosunek osiągnięć do wyniku, oczekiwana proporcja wyniku oraz suma wartościowości poszczególnych wyników będą większe od zera, to ludzie - według Vrooma - będą prawidłowo umotywowani do pracy.
Teoria sprawiedliwego nagradzania - ostatnia z omawianych - została stworzona przez J. Stacy Adamsa. „Teoria zakładała, że główną potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wkładu osobistego do pracy, wyrażająca się odpowiednim nagradzaniem. Sprawiedliwość to subiektywne, indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.”
Założenie to odnosi się do sytuacji, w której pracownik będzie tyle razy zmierzał do zmniejszenia odczuwanej niesprawiedliwości traktowania w pracy, ile razy będzie się czuł oceniony niesprawiedliwie. Sytuacja ta powoduje, że jednostka, która będzie miała poczucie zbyt wysokiego lub zbyt niskiego wynagradzania za wkład w pracę, będzie zmotywowana do zniwelowania tej nierówności poprzez swoje działanie w miejscu pracy.
„W zakończeniu omawiania tej problematyki warto podkreślić, że wpływając na motywację pracowników należy określić system bodźców ekonomicznych i środków psychologicznych zwiększenia efektywności działania organizacji gospodarczych, przez odpowiednie oddziaływanie na zachowania organizacyjne pracowników(...).”
Modele systemu motywowania.
Wspomniane wcześniej teorie motywacji zmieniały się w czasie i były dostosowane do zadań i potrzeb kierowników, które także ulegały zmianom na przestrzeni lat.
Początkowo opierano się na tradycyjnym modelu motywowania Taylora, związanego ze szkołą naukowej organizacji. Założeniem tegoż modelu było przekonanie, że kierownik powinien zapewnić szybkie i dokładne wykonywanie pracy przez swoich podwładnych. Z góry ustalali oni sposób wykonywania zadań i system płacowy dla pracowników. „Pogląd ten zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i że menedżerowie rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Pracowników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym, a jedynym wkładem pracowników w rozwój firmy jest ich praca.”
To podejście było dość skuteczne w wielu wypadkach, ale z czasem pracownicy tak się specjalizowali, że do wykonywanych przez nich zadań potrzebna była ich coraz mniejsza liczba, co pociągało za sobą zmniejszanie wielkości zachęt i redukcję zatrudnienia.
Gdy okazało się, że tradycyjne podejście do motywacji nie wystarczy, Elton Mayo i część badaczy stosunków międzyludzkich wprowadziła model stosunków międzyludzkich. Zakładali oni, iż istotne są także nieformalne towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy, gdyż monotonne zajęcia, i powodowana przez nie nuda, mają wpływ na ograniczenie motywacji. Menedżerowie, według tejże koncepcji, mieli zająć się motywowaniem pracowników, zapewniając im poczucie przydatności w miejscu pracy i uznając ich potrzeby społeczne, bowiem nie tylko pieniądze miały motywować do działania.
„W efekcie w modelu tym pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom większy przepływ informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu zakłady pracy.” Istotą było zaakceptowanie przez pracowników autorytetu kierownictwa przez zwracanie przez nich uwagi na potrzeby pracowników.
W tym modelu okazało się, że w miejscu pracy mamy do czynienia z czynnikami, które mają dla pracowników o wiele większe znaczenie niż techniczne warunki pracy. Do tych czynników zaliczamy stosunki międzyludzkie oraz kontakty pracowników w trakcie pracy.
McGregor z kolei i inni badacze wprowadzili model zasobów ludzkich do dziedziny motywacji pracy. Dawali oni do zrozumienia, że na motywację pracowników składa się kilka złożonych czynników - nie tylko chęć zadowolenia czy warunki finansowe, ale również potrzeba osiągnięć i znaczenie pracy.
Model ten zakładał, że pracownik może uzyskiwać odpowiedni poziom zadowolenia z pracy, ale pod warunkiem otrzymania wyraźnego zakresu odpowiedzialności. Kierownicy zaś mieli dzielić się odpowiedzialnością za osiąganie postawionych sobie celów organizacyjnych, gdyż czynienie człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania jest dla niego mobilizujące i zachęca go do kreatywnego działania.
„Niezależnie od scharakteryzowanych wczesnych modeli motywacji o pracy, należy zauważyć, iż współczesny, dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo i utrzymanie się na stanowisku, ale cały wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.”
Jak wiadomo skuteczność systemu motywowania pracowników zależy w dużej mierze od realizacji funkcji motywacyjnej w miejscu pracy. Narzędziem, które doskonale nadaje się do przeprowadzenia tego zadania, jest z reguły uporządkowany system motywacyjny. Do tego systemu można zaliczyć odpowiednio ułożony zbiór narzędzi motywowania i czynników motywacyjnych powiązanych ze sobą i tworzących swoistą całość.
Jedną ze znanych koncepcji systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie są systemy opracowane przez J.A.F. Stonera i Ch. Wankela oraz A. Stabryły. „Podstawowymi składnikami systemu motywacyjnego zaproponowanego przez Stonera i Wankela są: system wartości przyjęty przez pracownika, cechy stanowiska pracy, cechy sytuacji roboczej, które to elementy kształtują indywidualną motywację pracownika do pracy, co w dalszej kolejności ma wpływ na poziom efektywności pracy.”
Najważniejszą rzeczą jest rozpoznanie systemu wartości przyjętego przez pracowników. Jest to trudne zadanie, gdyż zdarza się, że jedni pracownicy pragną na przykład władzy czy stanowiska, a inni wolą wyłącznie pieniądze, czyli motywację przez wyższe zarobki. Dlatego też istotne jest, aby pracodawca wiedział, czego dany pracownik najbardziej pragnie i aktualizował tę wiedzę, gdyż potrzeby podwładnych często ulegają zmianom.
Jeśli chodzi o cechy stanowiska pracy i zadań z nim związanych, to dotyczą one zakresu odpowiedzialności za wydawane decyzje, a także wykonywanej pracy i różnorodności przydzielonych zadań. Praca skomplikowana i dość odpowiedzialna będzie bardziej motywująca dla ludzi o wysokich aspiracjach i kwalifikacjach zawodowych niż dla osób ich pozbawionych. Innymi słowy praca, aby spełniała swoje zadanie motywacyjne, musi być zróżnicowana pod względem stanowisk pracy, kwalifikacji oraz ambicji danych pracowników.
Cechy sytuacji roboczej - ostatnia z omawianych cech systemu motywacyjnego, zaproponowanego przez Stonera i Wankela - obejmuje: system wynagrodzeń, politykę socjalną, system oceniania pracowników, kulturę organizacji oraz środowisko pracy.
W systemie motywacyjnym bardzo istotną rolę odgrywa system płac, które służą do realizacji podstawowych potrzeb i wartości pracowników. Znaczenie płacy jednak zależy od stopnia rozwinięcia potrzeb społecznych i samorealizacji danych osób, a także od osiąganych przez nich dochodów. „Pracownicy, którzy traktują swoje wynagrodzenie jako sprawiedliwe i dające im zadowolenie, reagują także na zachęty pozafinansowe, jak: dodatkowe urlopy, wczasy pracownicze, możliwość korzystania z obiektów rekreacyjnych w miejscu pracy, dowóz do i z pracy zorganizowany przez firmę, posiłki regeneracyjne, fundusz mieszkaniowy.”
Należy jednak pamiętać, że sama w sobie polityka socjalna firmy zachęca głównie do pozostania w danej organizacji i służy przyciąganiu do niej nowych pracowników, a nie wpływa w znaczący sposób na efektywność pracy jednostki.
A. Stabryła w swoim systemie motywacyjnym wyróżnia z kolei: czynniki motywacyjne, system zadaniowy przedsiębiorstwa, koszty pracy w przedsiębiorstwie oraz system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Na czynniki motywacyjne składają się środowisko pracy, środki zachęty i środki perswazji. Do środowiska pracy możemy zaliczyć środowisko społeczne, lokalizację przedsiębiorstwa i środowisko naturalne, wyposażenie techniczne oraz sytuację ekonomiczną. Środki zachęty dzielimy na bodźce materialne ( m.in. płace, premie, lecznictwo, wyjazdy zagraniczne, nagrody ) i niematerialne ( systemy więzi społecznych, oceny efektów pracy oraz współzawodnictwa ). Środki perswazji zaś to oddziaływanie wychowawcze i informowanie.
System zadaniowy przedsiębiorstwa jest uzupełnieniem orientacji na pracownika. Ma on za zadanie nadać procesom pracy wymiarów ilościowych i jakościowych, zidentyfikować i ocenić efektywność pracy indywidualnej i zespołowej. Poszerza on możliwość motywowania ludzi.
Koszt pracy - kolejny z podsystemów systemu motywacyjnego Stabryły - ma decydujący wpływ na uzyskany wynik w przedsiębiorstwie. Decyzje, podejmowane w zakresie wielkości zatrudnienia, rozbudowy jego struktury i zmian schematu płac, wpływają w wymierny sposób na końcowy koszt produkcji. Stosowanie więc tych środków motywacyjnych ma sens wtedy, gdy uzyskiwana jest odpowiednio wysoka wydajność pracy.
Ostatnim podsystemem omawianego systemu jest partycypacja pracowników w zarządzaniu organizacją. Partycypacja ta może być pośrednia lub bezpośrednia. Pracownik, wiedząc że ma większy wpływ na działanie organizacji, zwiększa zainteresowanie wykonywaną przez siebie pracą i odpowiedzialność za nią.
„Kolejne ujęcie systemu motywacyjnego zawiera wyszczególnienie podstawowych grup narzędzi i czynników motywacyjnych, które z uwzględnieniem systemu wartości i szeroko rozumianych kwalifikacji pracownika oddziaływają na jego motywację do pracy.” Niewątpliwie więc na znaczenie i skuteczność systemu motywacyjnego mają silny wpływ wartości uznawane przez organizację i pracowników. Skuteczność ta ma wartość wtedy, gdy to, co jest ważne dla pracownika, nie jest w sprzeczności z tym, co jest ważne dla organizacji.
Celem tych przykładów było pokazanie, że efektywność wraz ze skutecznością działania poszczególnych czynników i narzędzi motywacyjnych jest praktycznie zasadniczą determinantą ich stosowania.
ROZDZIAŁ 2
Narzędzia i instrumenty motywowania pracowników.
Tak jak wcześniej wspominałem, aby realizacja motywacji była skuteczna, musi istnieć efektywne oddziaływanie różnych czynników ekonomicznych na ludzi. Do skutecznej realizacji tegoż procesu potrzebny jest jednak odpowiednio opracowany system, który będzie pomagał we właściwym motywowaniu pracowników.
„System motywowania to zbiór metod, reguł, sposobów i form działania ( postępowania ) oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania do pracy w firmie. W procesie tym nigdy nie wykorzystuje się wszystkich jego elementów, zwanych instrumentami, narzędziami motywowania. Motywowanie bowiem polega na odpowiednim ich doborze, adekwatnym do warunków i celów zakładu pracy. „
Według Stanisławy Borkowskiej narzędzia motywowania można podzielić na trzy podstawowe kategorie: instrumenty przymusu, zachęty i perswazji.
Instrumenty przymusu powodują u pracownika wymuszone, określone zachowania. Do ich podstawowych elementów należą m.in.: nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy, instrukcje oraz przepisy kodeksu pracy. Instrumenty te mają zastosowanie w warunkach , gdy decyduje szybkość działania. W przeciwnym razie ich działanie jest dalece nieefektywne, gdyż powoduje u pracownika niepotrzebny stres oraz strach. Koszty takiego rodzaju motywowania są dość wysokie, praca w takich warunkach wymaga stałego nadzoru, ale mimo to wielu kierowników decyduje się na niego, ponieważ jest on łatwy do wprowadzenia i nie wymaga od wprowadzającego żadnych dodatkowych kwalifikacji.
Jeśli chodzi o motywowanie za pomocą zachęt, to opiera się ten system na pozytywnym wpływaniu i nagradzaniu, nie zaś rozkazywaniu. „Istotnymi rodzajami zachęt są zachęty ekonomiczne i pozaekonomiczne (...). Funkcjonuje tutaj zachowanie według zasady: zachowuj się zgodnie z oczekiwaniami motywującego, a otrzymasz w zamian pewne korzyści ( nagrodę ).”
Motywowanie za pomocą zachęt ma za zadanie wywołać u podwładnego zainteresowanie pewnym, określonym zachowaniem, a także kształtować pożądane zachowanie i wzorce.
Jeśli rozpatrzymy instrumenty motywowania oparte na perswazji, to od razu zauważymy różnicę, jaka istnieje pomiędzy narzędziami perswazji, a przymusu i zachęt, gdyż nie grożą one karami, ani nie motywują wyłącznie nagrodami. Do przykładów takiego motywowanie możemy zaliczyć m.in.: współudział pracowników w zarządzaniu, okresowe spotkania kierowników z podwładnymi, negocjacje i konsultacje. Wymienione narzędzia w pozytywny sposób oddziałują na świadomość ludzi w organizacji i powodują tym samym polepszenie ich sytuacji zawodowej.
Motywowanie wymaga od kierownika posługiwania się bodźcami materialnymi, jak i niematerialnymi. Do bodźców materialnych zaliczamy przede wszystkim wynagrodzenia pieniężne, dobra konsumpcyjne i usługi. Słowem do tej grupy należy całość świadczeń w formie materialnej, które otrzymuje pracownik w ramach świadczenia pracy ( płace, premie, nagrody, dodatki pieniężne itp. ). Procedura tego typu powinna być jednolita i przejrzysta w różnych grupach pracowniczych, a jednocześnie elastyczna na tyle, aby można było ją dostosować do różnorodnych warunków w pracy.
Bodźce niematerialne zaś są to bodźce, które nie mają formy pieniężnej. Są one jednak tak samo istotne, jak materialne. „Dzieli się je głównie na: zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy ( wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia ); dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy tj. mające na celu oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia - stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy rozdział zadań, zwiększenie atrakcyjności zajęć, stopnia swobody itp.”
Płace, system wynagradzania i formy płac.
Pojęcie „wynagrodzenia” jest dziś używane zamiennie z pojęciem „płacy”. Zgodnie z Dziennikiem Ustaw z 1996 roku za wynagrodzenie uznaje się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, które są wypłacane pracownikom z tytułu zatrudnienia w danym podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad statystki wynagrodzeń i zatrudnienia.
Klasyfikacja Głównego Urzędu Statystycznego zakłada podział płac na wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria. Do pierwszego rodzaju wynagrodzeń zaliczamy m.in.: wynagrodzenie zasadnicze, dodatki stałe i przejściowe, premie regulaminowe i uznaniowe, nagrody jubileuszowe, zasiłki chorobowe, świadczenia, wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, ekwiwalenty.
Do wynagrodzeń bezosobowych należą umowy o dzieło i umowy - zlecenia, a do honorariów - wynagrodzenia za prace twórcze, autorskie i realizatorskie.
Bardzo istotny jest też system wynagradzania. Część rzeczoznawców określa ten system jako formy płac, ale znakomita większość jednak uważa, że jest to wyjaśnienie zbyt wąskie i wskazuje, iż pod tym pojęciem kryje się wszystko to, co jest związane z płacami i ich problematyką. „ W ujęciu szerszym zakładowy system wynagradzania obejmuje ( ...): stosowane formy płac, warunki i kryteria ocen, awansów, degradacji, zasady uzależnienia wysokości funduszu płac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników działalności gospodarczej tych jednostek, podział kompetencji, zadań i odpowiedzialności w sferze płac w przedsiębiorstwie, techniki i procedury związane z obsługą systemu.”
Jakakolwiek by nie była interpretacja definicji systemu wynagradzania, to z pewnością każdy doszedłby do wniosku, iż powinien być on jak najbardziej funkcjonalny i wychodzić naprzeciw oczekiwaniom oraz potrzebom pracowników.
Istnieje bardzo wiele form wynagrodzeń, które ma do dyspozycji pracodawca, aby skutecznie motywować pracownika. Podstawowe formy płac to: czasowa, czasowo-premiowa, akordowa, akordowo-premiowa, czasowo-prowizyjna, prowizyjna, bonusowa, zadaniowa i kafeteryjna.
„Czasowa forma płac ( zwana też dniówką ) polega na wynagradzaniu pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami np. za staż pracy. Jest stosowana obecnie najczęściej w małych firmach, których właściciel ( kierownik ) ma możliwość bezpośredniej oceny pracy personelu i sam decyduje o wysokości zarobków.” Rzadziej występuje ona w większych zakładach pracy, gdyż jest źle przyjmowana przez pracowników. Uzupełnia się ją więc z reguły nagrodami uznaniowymi, które w dodatkowy sposób zwiększają motywację u ludzi w przedsiębiorstwie.
Czasowo-premiowa forma płac z kolei zakłada opłacanie wymagań pracy płacą zasadniczą, jej efektów zaś premią. Ta metoda jest zdecydowanie najczęściej stosowana względem personelu w polskich warunkach. Jej rezultaty widoczne są zwłaszcza po zaprojektowaniu i wdrożeniu właściwego dla danej organizacji systemu premiowania.
Wynagradzanie pracowników, proporcjonalne do wykonania norm pracy, zakłada akordowa forma płac. Istnieje przy tym podział na normy ilościowe ( określają wielkość produkcji, która ma być wykonana w danym terminie ) i czasowe ( określają czas, niezbędny do wykonania danej części pracy ). Akord jest taką formą wynagrodzenia, która w zdecydowanie najsilniejszym stopniu wiąże płacę z wielkością wykonanej produkcji. Pracownik w takim wypadku stara się wykonywać swoją pracę najefektywniej, jak umie, ale niestety nie zawsze idzie to w parze z efektownością. Dziś raczej odchodzi się od tego rodzaju akordu na rzecz akordu zadaniowego.
Stosowanie formy akordowo-premiowej może być uzasadnione, kiedy przy produkcji liczy się nie tylko wydajność, ale i jakość produktów. „Polega ona na wynagradzaniu za wielkość produkcji i premiowaniu za jakość, oszczędność materiału lub inne pożądane efekty (...). W niektórych przedsiębiorstwach (...) każdy pracownik ma zagwarantowaną stawkę płacy zasadniczej niezależnie od osiągniętej wydajności pracy; przekroczenie normy pracy opłacane jest proporcjonalnie do jej procentowego wykonania.”
Jeśli chodzi o czasowo-prowizyjną formę płac, to ma ona za zadanie opłacanie pracy płacą zasadniczą, przy uzupełnieniu jej prowizją. Metoda ta przynosi efekty z punktu widzenia proporcjonalnego i sprawiedliwego opłacania pracy, jak również motywacji do dobrych jej efektów. Czasowo-prowizyjna forma jest stosowana głównie w firmach handlowych oraz niektórych działach firm produkcyjnych i usługowych.
Prowizyjna forma płac jest bardzo zbliżona do kolejnej z omawianych form płac - umowy o dzieło. Gwarantuje ona wypłatę prowizji, która jest wcześniej ustalona, ale tylko po spełnieniu przez pracownika wymaganych warunków. Jeśli zaś w danym okresie pracownik nie pracował efektownie i nie osiągnął tym samym spodziewanego rezultatu finalnego, nie otrzymuje wynagrodzenia.
Bonusowa forma płac zakłada stosowanie motywacyjnej części wynagrodzenia, która jest ściśle powiązana z efektami pracy. Jest to tzw. bonus, posiadający z reguły postać premii, płaconej z zysku ( nie zaliczanej do kosztów produkcji ) lub premii liczonej w kosztach produkcji. Te formy płac istnieją w polskich firmach jako na przykład „trzynastki”.
„Zadaniowa forma płac łączy w sobie czasową, premiową i akordową formę wynagradzania. Podstawą tej formy jest określone zadanie zlecone do wykonania pracownikowi lub zespołowi pracowniczemu w odpowiednio wyznaczonym, niezbędnym do wykonania czasie. Zadaniowa forma płac zawiera z reguły część stałą, swego rodzaju gwarantowaną płacę zasadniczą oraz część zmienną, będącą ustalonym procentem płacy zasadniczej i wypłacaną po wykonaniu zadania w założonym terminie.”
Ostatnia z wymienionych form płac - forma kafeteryjna - jest stosunkowo nowa, a co za tym idzie najrzadziej stosowana w praktyce. Istotą tej metody jest stworzenie pracownikowi możliwości dokonania wyboru rekompensaty, za wkład w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, spośród grupy świadczeń rzeczowych i finansowych. Do nich należą m.in.: wypłaty gotówkowe, ubezpieczenia zdrowotne, pożyczki i dodatki mieszkaniowe.
Kafeteria może mieć formę ruchomą i stałą. Część ruchoma obejmuje na przykład świadczenia, które pracownicy mogą wybierać, aby podnieść standard świadczeń obowiązkowych. Część stała z kolei to świadczenia, zapewniające niezbędne minimum zabezpieczenia przed ryzykiem ( chorobą, utrata pracy itp. ).
System kafeteryjny nie zaspokaja rzecz jasna wszystkich potrzeb pracowników, ale z całą pewnością powoduje lepszą realizację motywacyjnej funkcji wynagrodzenia, zwłaszcza jeżeli dobór opcji w tej metodzie odpowiada oczekiwaniom pracowników przedsiębiorstwa.
Pozapłacowe gratyfikacje dla pracowników.
W dzisiejszych czasach w przedsiębiorstwach coraz częściej mają zastosowanie różne formy dochodów odroczonych, które są uzupełnieniem płac. Są to na przykład rachunki oszczędnościowe, udziały w zysku, akcje, obligacje, plany emerytalne, polisy ubezpieczeniowe.
Pozytywne nastawienie na pracownika spowodowało wytworzenie się też innych rodzajów gratyfikacji, zwanych perkami. Do nich z kolei możemy zaliczyć m.in.: samochody i mieszkania służbowe, telefony i nauka, opłacane przez firmę i zakwaterowania w wysokiej klasy hotelach podczas delegacji. Cechą tych gratyfikacji jest to, że mają raczej niewielkie znaczenie w przypadku, gdy mamy do czynienia z pozyskiwaniem pracowników w krótkim okresie. Perki zyskują spore znaczenie, kiedy chodzi o pozyskanie pracowników w okresie dłuższym, ponieważ ich różnorodność i wysoka wartość wpływają motywująco na działania podwładnych.
Stosowanie dochodów odroczonych wynika z następujących potrzeb: „zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczeństwa na starość; zapewnienia spokoju społecznego poprzez zainteresowanie pracowników zarówno bieżącą poprawą zysku, jaki i długofalowym rozwojem zakładu pracy; unikanie nadmiernego opodatkowania indywidualnego; pomnażania kapitału firmy w celu ułatwienia jej rozwoju.”
Udziały w zysku - jedna z form dochodów odroczonych - dotyczą podziału części nadwyżki pomiędzy pracowników w określonej wcześniej proporcji do płacy zasadniczej. Udziały te mogą być wypłacane w różnym terminie, w zależności od potrzeb pracownika.
Akcje i obligacje są czynnikami motywacyjnymi, które jednak mają odmienną siłę oddziaływania i są nieocenione w przypadku opracowywania systemów motywacyjnych w firmie. Ma to swoje odzwierciedlenie w fakcie, że właściciele i udziałowcy są zainteresowani tym, aby interesy ich firmy szły w jak najlepszym kierunku. Opisany tu sposób myślenia zyskał na znaczeniu, po upowszechnieniu się tzw. kontraktów menedżerskich, które obligują menedżera do myślenia o swoim miejscu pracy w długofalowej perspektywie.
„Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa”; Warszawa 1991, s. 90.
Józef Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1996., s. 136.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 9
Tomasz Wach, „Motywowanie i ocenianie pracowników”; Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania - Szkoły Wyższej; Warszawa 1997, s. 8.
Tomasz Wach, „Motywowanie i ocenianie pracowników”; Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania - Szkoły Wyższej; Warszawa 1997, s. 9.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska, „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 20.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska, „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 22.
Tamże, s. 22.
Leszek Kozioł, „Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno - organizacyjne”; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa - Kraków 2002; s. 42.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 25.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 27.
Tamże, s. 28.
Tamże, s. 28.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 17.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 18.
Tamże, s. 21.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 29.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 31.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 34.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 53.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 56.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 9.
Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska - „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 52.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 63.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 65.
Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 67.
Red. Małgorzata Gableta - „Potencjał pracy w przedsiębiorstwie: kształtowanie i wykorzystywanie”; Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego; Wrocław 1998, s. 118.
10