Controlling

(program wykładu)

I. Pojęcie i zakres controllingu

II. Istota zarządzania przez cele (ZPC) w przedsiębiorstwie

III. Rola i miejsce controllera w przedsiębiorstwie

IV. Pojęcie i rodzaje budżetów

V. Funkcje budżetów

VI. Zasady wyznaczania ośrodków odpowiedzialności

VII. Techniki i metody budżetowania

VIII. Konferencja budżetowa jako narzędzie controllingu

IX. Tworzenie budżetu ośrodka odpowiedzialności

X. Procedura tworzenia budżetu głównego w przedsiębiorstwie

XI. Zasady rozliczania budżetów

Literatura:

L H.J. Vollmuth., Conźrolling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Warszawa 2000

2. H.J. Vollmuth, Controlling. Instrumenty odA do Z. Warszawa 2000

3. C. Drury, Rachunek kosztów. PWN, Warszawa 1996

4. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie. PWE, Warszawa 1994

5. M. Chalastra, S. Susmarski, Controlling. Nord Controlling, Gdynia 1999

6. K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak, System wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie. Katowice 2000

7. Podstawy controllingu, praca zbiorowa pod red. E. Nowaka. Wrocław 1996

8. Maria Sierpińska, Bogusław Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003

9. Leszczyński, Wnuk - controlling

10. Stefan Olech (szef Akademii Controllingu)

11. Deyhle

12. Czasopismo - Controlling i rachunkowość zarządcza

13. www.columb-controlling.pl

Controlling - zakres tematyczny pracy zaliczeniowej:

1. Informacje ogólne o projekcie

2. Wyodrębnienie procesów wewnętrznych

3. Struktura ośrodków odpowiedzialności

4. Stanowiskowa Karta Pracy dla wybranych ośrodków odpowiedzialności:

dla komórki administracyjnej

dla komórki produkcyjnej

dla komórki dystrybucyjnej

5. Balanced Scorecard dla całego przedsiębiorstwa

6. BSC dla wybranych ośrodków odpowiedzialności (vide: pkt 5)

7. Opracowanie budżetów wybranych ośrodków odpowiedzialności (vide:

pkt 5)

8. Opracowanie budżetu głównego (układ podmiotowo-rodzajowy)

W razie problemów lub wątpliwości jestem do Państwa dyspozycji:

kontakt e-mailowy: dar.wie@wp.p1

CONTROLLING

to controll - kontrolować, sterować

Controlling - dziedzina praktyczna - to:

1/ system audytu wewnętrznego

2/ odmiana rachunkowości zarządczej - dostarcza informacji użytecznej w zarządzaniu

3/ metoda zarządzania przedsiębiorstwem

4/ proces porównywania stanu wzorcowego z rzeczywistym

Controlling to nowoczesna metoda kompleksowego skoordynowanego zarządzania przedsiębiorstwem, ukierunkowana na optymalizację formułowania i realizacji

jego celów przybierających najczęściej postać w krótkim okresie zysku, natomiast w długim okresie pewności egzystencji rozwoju oraz wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

Zakres zadań controllingu:

1. planowanie

2. kontrola

3. sterowanie

Controlling jako system cybernetyczny

SYSTEM CONTROLLINGU

1. Orientacje na cele

- jednoznaczne sformułowanie celów

- skwantyfikowanie celów (mierzalne)

- koncentracja celów

- współpraca dyrekcji z pracownikami odnośnie do realizacji celów

2. Orientacja na klienta

- osiągnięcie optymalnego zaspokojenia klientów celem przedsiębiorstwa

- analizowanie grup klientów

- dbałość o interes klientów

3. Orientacja na przyszłość

- opracowywanie i wdrażanie nowych koncepcji, instrumentów i narzędzi dostarczających dokładne informacje o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa

- opracowywanie planów strategicznych

4. Orientacja na rynek

- określenie związków między sferą badawczą i rozwojową między marketingiem a sprzedażą w przedsiębiorstwie

-wykorzystywanie narzędzi z zakresu analizy wartości

- zredukowanie kompleksowości procedur i produktów

5. Orientacja na „wąskie gardła”

- opracowywanie rozwiązań dotyczących problemów usunięcia .„wąskich gardeł” w przedsiębiorstwie („wąski m gardłem” w przedsiębiorstwie może być np. rynek płynność finansowa produkcja)

Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego i operacyjnego

cechy	controlling strategiczny	controlling operacyjny
cele	długookresowe zdolności do osiągnięcia zysku	sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa
orientacje	szybkie dopasowanie działalności do zmian w otoczeniu	regulacja wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa
charakter zadań	uwzględnienie wielkości kwalifikatywnych (jakościowych)	uwzględnienie wielkości kwalifikatywnych
przedmiot zadań	mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, szanse i zagrożenia otoczenia	mierzalne i ocena takich wielkości jak koszty, dochody, wyniki, wpływy, wydatki
horyzont czasowy	długookresowy, nieograniczony	krótkookresowy - kwartał, rok, średniookresowy - do 3 lat

Zadania controllera w przedsiębiorstwie (USA):

- planowanie, które rozumiemy jako

-opracowanie, administrowanie i planowanie w przedsiębiorstwie

- opracowywanie i interpretacja sprawozdań finansowych - analiza finansowa (z wykonania budżetów)

- ocena i doradztwo z zakresu planowania i kontroli nadz6r nad realizację zadali (kontrola wewnętrzna)

- nadzór nad realizacją zadań

- ujednolicanie informacji wewnętrznej (przepływ dokumentacji)

- analiza ekonomiczna

- sprawozdawczość zewnętrzna, w tym opracowanie obligatoryjne sprawozdań

finansowych (bilans, rachunek zysków i strat, rachunek wyników)

-nadzór nad rachunkowością finansową

Cechy controllera:

- zdolności interpersonalne

- umiejętność pracy grupowej

- przygotowanie zawodowe (znajomość instrumentów, metod ekonomiki przedsiębiorstwa

- szeroka wiedza o kosztach, rachunku kosztów

- umiejętność planowania i budżetowania

- rachunek inwestycyjny gospodarowania

- umiejętności informatyczne

- człowiek otwarty

Zarządzanie poprzez cele (Webera)

1/

2/poprzez pracę chcemy swoje własne, osobiste, ludzkie, społeczne potrzeby zaspokajać. Skoro ta samodzielność wyzwala zaspokojenie swoich potrzeb, to powinniśmy ludziom dać samodzielność, bo w ten sposób będą silniej zmotywowani do pracy.

3/ poziom wykształcenia, kompetencji i specjalizacji jest tak duży, ciągle się podnosi, że każdy pracownik może wnieść znaczną wiedzę w proces zarządzania przedsiębiorstwem.

4/ organizacje stają wobec coraz bardziej złożonych i stawiających wyzwania warunków, które przekraczają możliwości scentralizowanego, autorytatywnego kierownictwa. Przetrwanie i rozwój wymagają zwiększonych wysiłków i twórczości jednostek na wszystkich szczeblach, czyli wszyscy się muszą angażować ponieważ sam zarząd nie jest w stanie udźwignąć funkcjonowania przedsiębiorstwa i zarządzania nim.

5/ ludzie będą ciężej pracować, wykazywać większe zaangażowanie i osiągać lepsze wyniki, a przez to zaspokajać potrzeby wyższego rzędu jeśli sami będą wyznaczać swoje cele.

6/ naczelne kierownictwo nie może nakazywać osobistego zaangażowania i rozwoju, jedyne co może zrobić to stworzyć taki klimat organizacyjny, który będzie pobudzał ludzi do zwiększania osobistego zaangażowania.

7/ najlepszym wskaźnikiem wyników pracy przełożonego jest rozwój umiejętności, aspiracji i rezultatów pracy podwładnych.

Struktura organizacyjna:

1. wyodrębnienie i wyszczególnienie ośrodków odpowiedzialności

2. kierowanie poprzez uwzględnianie celów

3. ingerencja wyłącznie w sytuacjach wyjątkowych

4. każdy pracownik odpowiada i zdaje relacje tylko jednemu przełożonemu

5. zarząd jasno określa relacje w firmie

Skuteczność controllingu zależy od:

1. osoby controllera

2. klimatu organizacyjnego

3. wielkości przedsiębiorstwa

4. struktury organizacyjnej

BUDŻET

Dwie metody budżetowania:

I. Budżet środków:

1. środki : rzeczowe, finansowe, osobowe na co nas stać? co możemy kupić?

2. działania

3. osoby

4. cele

II. Budżet celów:

1. wyznaczenie celów (co chcemy osiągnąć?) podejście controlingowe

2. osoby (kto jest odpowiedzialny za cząstkowe działania?)

3. działania

4. analiza zasobów (środków)

Warunki:

- podmiotowy

- rodzajowy działalności

- rodzajowy kosztów

Do budżetu wykorzystujemy:

1. załączniki

2. odpowiedni mechanizm rejestracyjny w sposób sprawny i szybki - informujący o zdarzeniach gospodarczych - układ narzędziowy (tabelki, pliki)

Umiejętności posługiwania się budżetem przez menedżerów.

ĆWICZENIA:

BSC - zrównoważona karta wyników - Balanced Scorecard - długofalowy rozwój przedsiębiorstwa

Perspektywy klasyczne (wyjściowe):

1/ perspektywa rynkowa (klienta) 1,2,3

2/ perspektywa wewnętrzna (procesów wewnętrznych) x, y, z

- logistyczna

- zarządcza

- poprawa wydajności pracy

- organizacyjna

3/ perspektywa finansowa a, b, c

- zysk

- płynność finansowa

- obniżka kosztów (zmiana struktury kosztów)

4/ perspektywa rozwojowa I, II, III

- szkolenia

- badania i rozwój

- nowe technologie

- innowacje

Perspektywa rynkowa - przykład

Lp.	Cele	Jednostka miary	Planowana wartość	Dopuszczalne odchylenie	Działania zapewniające realizację celu
1.	zwiększenie udziału w rynku krajowym	% przychodów ze sprzedaży	25	+/- 5	- zwiększenie asortymentu - zwiększenie jakości produktu - wprowadzenie punktu obsługi klienta - kampania reklamowa - system lojalności owy (karta stałego klienta) - prowizja dla sprzedawców)
2.
3.

MPK - miejsce powstawania kosztów (ośrodki odpowiedzialności)

MPK
A	1,2	x	c	I
B	-	y, z	a	II, III
C	3	-	b	-

FUNKCJE BUDŻETÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1/ planistyczna - istota budżetowania - budżet powinien odpowiadać na pytania: co, kto, kiedy, za ile ktoś ma to zrobić? Koordynacja planów, wykorzystania zasobów.

2/ zarządcze

• dzięki budżetowi wyznaczamy zadania podwładnym, budżet jest nośnikiem celów

• możliwość kontrolowania przez budżet

Konieczne jest dostosowanie struktury organizacyjnej do budżetowej lub odwrotnie.

3/ informacyjne - budżet jest siedliskiem informacji.

Sposób bezpośredni - np. amortyzacja 50%,

Sposób pośredni: nie będzie np. wydajności pracy, trzeba ją dopiero obliczyć z danych z poza budżetu

4/ stymulacyjne - poprzez budżet możemy intensyfikować lub ograniczać działanie firmy przez:

• samowyzwalanie limitów, norm

• wpływanie na konkretne osoby

Zasady budżetowe - klasyczne zasady budżetowe pochodzą z finansów publicznych.

Zasady budżetu państwa

1/ roczności - budżet tworzony na okres 1 roku, ma to zapewnić zgodność ze sprawozdawczością finansową

2/ ciągłości

3/ uprzedniości - zatwierdzony przed rozpoczęciem roku budżetowego

4/ jedności(dyrektywny i obiektywny)

5/ powszechności (ogólności) - budżet powinien obejmować wszystkie dochody i wydatki

6/ szczegółowości lub specjalizacji - budżet jest tworzony w różnych konfiguracjach np. procesowy, rodzajowy itp.

7/ jawności - opublikowany w Dzienniku Ustaw

8/ równowagi budżetowej - dochody i wydatki muszą być równe

9/ zgodności budżetu z planem strategicznym

Zasada specyfiki przedsiębiorstwa

1/ budżet nie jest planem zagospodarowanego, posiadanego potencjału

2/ unikania równych obniżek kosztów

3/ budżet tworzyć w oparciu o planowane cele

4/ budżet to tylko plan finansowy

5/ budżet to proces ciągły

6/ controller jest strażnikiem budżetu

7/ unikać dużych i okrągłych liczb

8/ nie lekceważyć małych liczb, na duże liczby składają się małe cyferki

9/ zasada poligonu - jeżeli się coś nie uda, to nie poleci cała firma, ale jeden dział

10/ nie zatrzymywać się na drobnych przeszkodach

11/ dopasować okres budżetowania do sezonowości działalności

12/ budżet powinien być zrozumiały przez normalnego człowieka

7

---