JAKIE WARUNKI MUSI SPEŁNIAĆ PROJEKT:
JEDNOKROTNOŚĆ - jedna realizacja projektu; efektami projektu są szkolenie, technologie itp.; każdy projekt będzie różnić się czymś innym
CELOWOŚĆ - cel projektu jest zawsze określony, znalezienie uzasadnienia realizacji tego projektu w strategii (strategie gminne, lokalne, na płaszczyźnie gminnej, regionalnej, wojewódzkiej); trzeba odnaleźć cel projektu
ODRĘBNOŚĆ - coś, co jest odrębne od jakiejś działalności przedsiębiorstwa
OGRANICZONOŚĆ - projekt ograniczony jest czasem (wyłącznie określony na czasem, później może się okazać w czasie realizacji, że jest ograniczony finansowo); każdy projekt musi mieć daty rozpoczęcia i daty zakończenia
ODRĘBNOŚĆ STRUKTURALNA - struktura dotycząca stanowisk pracy, wydzielenie pewnych osób do realizacji projektu, stworzenie zespołu do przygotowania, realizacja projektu (zleca się na zewnątrz - firmy zewnętrzne realizują lub pracodawca zleca pracownikom).
PROJEKT - tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Wynikiem takiego projektu jest produkt (szkolenie lub usługa).
CECHY PROJEKTU:
jednorazowy
celowy
kreuje nowy produkt lub usługę
jest ograniczony czasem
jest wyodrębniony strukturalnie
podczas realizacji występuje ryzyko
jest pracą zespołową
wymaga kierowania
składa się z podprojektów (każdy etap w projekcie)
OGÓLNY PODZIAŁ PROJEKTÓW:
PROJEKTY TWARDE - dotyczą infrastruktury
PROJEKTY MIĘKKIE - związane z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych.
RODZAJE PROJEKTÓW:
ORGANIZACYJNE - dotyczą zmian organizacji, sposobu funkcjonowania i systemu pracy, przepływu informacji, np. wprowadzenie trzeciej zmiany w firmie
ROZWOJOWE - dotyczą działalności danej organizacji. Dzielą się na projekty:
BIZNESOWE - kampania reklamowa, forma i wielkość sprzedaży
TECHNICZNE - proces wytwarzania
Głównym celem tych projektów będzie tworzenie nowych produktów.
INWESTYCYJNE - dotyczą infrastruktury technicznej organizacji.
WYRÓŻNIA SIĘ 2 RODZAJE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH:
UZUPEŁNIAJĄCE - związane z uzupełnieniem istniejącej infrastruktury.
PRZEMYSŁOWE - dotyczą budowy infrastruktury od podstaw.
HIERARCHIA PROJEKTU:
DYREKTOR - osoba odpowiedzialna za całość projektu, począwszy od planowania do kontroli, jak również odpowiedzialna za osiągnięcie efektu projektu.
ZESPÓŁ KONTROLI - osoba lub grupa ludzi, która będzie monitorowała realizację projektu, będzie weryfikowała zasoby, czas realizacji projektu
KIEROWNIK PROJEKTU - odpowiada za realizację projektu, za wszystkie działania taktyczno - operacyjne
KIEROWNIK ZESPOŁU - koordynuje pracą ludzi określonego zespołu.
KIEROWNIK PROJEKTOWY
ZESPÓŁ DORADCZY
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM - jest to proces, w trakcie, którego osoba przeprowadza celowe planowanie, organizowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu poprzez odpowiednia alokację środków przeznaczonych na realizację projektu w odpowiednim czasie, a także monitoruje koszty oraz jakość realizacji zadań.
ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM:
uruchomienie projektu
planowanie
realizacja
zamknięcie
kontrola
T: Zarządzanie projektami.
Faza I Uruchomienie projektu - polega na rozpoznawaniu możliwości i potrzeb realizacji danego projektu oraz podjęcia odpowiednich decyzji nadających odpowiedni bieg projektowi.
Faza II Planowanie - najważniejszy etap mający na celu zdefiniowanie dokładnych oczekiwań, co do projektu, odpowiadających im celów rozplanowania zaangażowania zasobów, określania dokładnych ram czasowych poszczególnych etapów.
Faza II Realizacja - polega na koordynowaniu działań zespołu projektowego oraz zużycia zasobów, tak, aby postęp prac był zgodny z przyjętym planem.
Faza IV Zamknięcie projektu - polega na formalnej prezentacji wyników zarchiwizowaniu dokumentacji projektowej i oficjalnym zamknięciu.
Równolegle do fazy 2, 3, 4 biegnie proces kontroli (często jako oddzielny etap) polegający na ścisłym monitorowaniu poprawności i postępu prac oraz podejmowaniu akcji korygujących w wypadku wystąpienia nieprawidłowości.
Etapy uruchomienia projektu:
Pojawienie się pomysłu idei.
Identyfikacja celu projektu i oczekiwań
zadać pytanie, co do istoty projektu
nigdy nie przypuszczać
pytać o przyczynę uruchomienia projektu
zidentyfikować sferę oddziaływania projektu
Uruchamianie projektu - dokładnie określamy warunki jego realizacji, przedstawiając powody, dla których projekt zostaje podjęty, uwarunkowania realizacji projektu, sytuację docelową i cele projektu
Definiowanie celów:
charakter
kosztowy
techniczny
organizacyjny
osobowy
wyniki
względne - np. redukcja kosztów w procentach
punktowy - np. sztuki stanowisk pracy
bezwzględne - np. dokładny czas
Cele cząstkowe - dążenie do nieuwzględniania celów:
przeciwstawnych
neutralnych
komplementarnych
Określenie i analiza ryzyka realizacji projektu, a w szczególności:
identyfikację źródeł ryzyka, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych
określenie i ocenę wpływu ryzyka na projekt
analizę sposobów redukcji ryzyka
proces sterowania zidentyfikowanym ryzykiem
W wyniku analizy otrzymujemy:
1) wykaz zadań podlegających ryzyku
2) listę trudności i zagrożeń związanych z realizacją projektu
3) ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka
4) listę możliwych do podjęcia działań zapobiegawczych
Analiza ryzyka:
Analizę przyczyn, skutków i wagi błędów (FMECA) - identyfikacja i wyeliminowanie przyczyn błędów
Scenariuszy (modeli) przebiegu projektu - stadium trzech przypadków: najlepszego, najgorszego i optymalnego
Studium wykonalności - ocena wykonalności projektu
Przeprowadzając ocenę realizacji projektu należy:
Określić przydatność projektu:
czy całe zamierzone przedsięwzięcie może być wykonane
czy projekt stanowi osobny proces, czy musi być prowadzony w połączeniu z innymi
czy dany projekt stanowi najwłaściwszą drogę do osiągnięcia przewidzianego celu
czy dany cel nie powinien być osiągnięty w inny sposób
Przeprowadzić analizę przepływów finansowych - pamiętać należy, że nie można pozwolić sobie na robienie prostych analiz finansowych, trzeba dokonywać projekcji przepływów w każdym momencie trwania projektu
Określenie wymagań i oczekiwań stawiane realizatorom projektu - specyfikacja wymagań przestawia uzgodnienia i zdefiniowane cele projektu oraz sformułowane kryteria oceny osiągnięcia sukcesu
Powołanie zespołu projektowego - wielkość zespołu i jego rodzaj zależy od:
wielkości projektu
czasu trwania
doświadczenia w realizacji projektów
filozofii zarządu
związki projektu z innymi obszarami firmy
Zespół:
klasyczny - powołanie nowej jednostki organizacyjnej
sytuacyjny - powołanie zespołu projektowego przy osobie odpowiedzialnej za realizację projektu i sprawującej jednocześnie inne funkcje
macierzowy - powołanie kierownika projektu mającego prawo wyboru członków zespołu z różnych jednostek organizacyjnych
Harmonijna i efektywna praca zespołu jest możliwa, gdy wszyscy członkowie
znają i rozumieją cel projektu
są zaangażowani w osiągnięcie celu
znają siebie wzajemnie
mają do siebie zaufanie
są lojalni
współpracują ze sobą i wspierają się nawzajem, szczególnie w sytuacjach kryzysowych
są kreatywni
Strategia rozwoju grupy wg Tuckmana:
formowania
sztormu
unormowania
działania
rozpadu
Planowanie - polega na szczegółowym zaplanowaniu zadań, alokacji zasobów, sposobów kontroli i oceny oraz form przepływu informacji.
Krok 1 - Identyfikacja zadań:
jasno zdefiniowany wynik - cel
ograniczona faza realizacji - określenie wszystkich niezbędnych prac i ich podział
jedna osoba odpowiedzialna za realizację
wydzielenie zasobów
ograniczenie czasowe
Krok 2 - Porządkowanie zadań - tworzy się hierarchię zadań w kolejności ich realizacji oraz podział zespołów na związane bezpośrednio z pracą projektową i administrację projektu.
Krok 3 - Określenie wpływu projektu - staramy się określić możliwy wpływ realizowanych zadań na otoczenie projektu tj.
czy projekt będzie wpływał na inne projekty
czy realizację projektu odczują pracownicy, klienci, środowisko, otoczenie (gospodarka)
Krok 4 - oszacowanie niezbędnych zasobów
Dokonujemy oszacowania:
czasu
pieniędzy (budżet)
pracowników i ich kwalifikacje
materiałów
i innych zasobów niezbędnych do realizacji każdego z zadań
Czas - określić:
czas realizacji zadania
pracochłonność wszystkich robót
wybór optymalnych rozwiązań
określić plan czasowy
Określenie diagramów do realizacji poszczególnych projektów.
Połączenie z czynnością poprzedzającą |
Najwcześniejsze rozpoczęcie |
Szacowany czas trwania |
Najwcześniejsze zakończenie |
Połączenie z czynnością następującą |
|
Numer identyfikacyjny i opis czynności |
|
||
|
Najpóźniejsze rozpoczęcie |
Całkowity zapas |
Najpóźniejsze zakończenie |
|
4 miesiące - najdłuższe opóźnienia
Określenie harmonogramu (wykres Gantta) do realizacji całości projektu.
OKRES CZASOWY
Czynność/podprojekt |
Styczeń |
Luty |
Marzec |
Kwiecień |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Budżet:
koszty - prace wstępne wraz z infrastrukturą do 30 %
przychody - realizacja - 6- - 80 %
zyski - zakończenie do 10 %
Do 30 lat analiza finansowa.
Krok 5 - uściślenie hierarchii projektu - upewniamy się czy przyjęta hierarchia zespołu projektowego jest jasna, zrozumiała i odpowiednia dla wszystkich
Krok 6 - określenie kompetencji - określamy zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespołów oraz ich kompetencji
Krok 7 - tworzenie procedur kontroli - Określamy:
Co i w jaki sposób ma być kontrolowane.
W jaki sposób mierzyć postępowanie prac.
Jakimi kanałami dystrybuować informacje kontrolne.
Sposób akceptacji wykonanej a wcześniej określonej części pracy.
Krok 8 - formułowanie ogólnych zasad - określamy:
Kto podpisuje projekt.
Kto organizuje spotkania.
Jaki będzie proces podejmowania decyzji.
Kto będzie rozwiązywał konflikty.
Jakiego typu dokumenty będą w użyciu.
Realizacja projektu.
Zakres i głębia zadań - jest to stopień kontroli sprawowanej pracownika nad jego pracą. Z kolei zakres zadań dotyczy ich zróżnicowania i liczby umiejętności potrzebnych do wywiązania się z nich.
Realizacja projektu - polega na wykonywaniu wcześniej przygotowanego planu i koordynowaniu zaplanowanych działań.
Działania koordynacyjne:
przygotowanie raportów i sprawozdań
koordynacje zadań cząstkowych
szacowanie aktualnego ryzyka
przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów i zakłóceń w przebiegu projektu
przeprowadzenie bieżącej kontroli
opracowanie systemu informacyjnego
System informacyjny:
integracja pionowa - określone informacje docierają do odpowiednich osób z zachowaniem struktury personalnej projektu
integracja pozioma - możliwość wymiany i oceny informacji według różnych kryteriów, punktów widzenia
bieżące przetwarzanie informacji - stała gotowość do prezentowania realizowanego projektu (stanu obecnego)
bieżący przekaz informacji - odpowiednie informacje przekazywane i dostępne są na bieżąco w określonej formie dla określonych osób
Cele działań koordynacyjnych:
likwidacja odchyleń pomiędzy planami a rzeczywistością
likwidacja ewentualnych działań negatywnych a nie skutków
tworzenie sprawozdawczości (raportów okresowych)
zapewnienie prawidłowego przepływu informacji
bilansowanie środków
sterowanie alokacją zasobów
ingerowanie w nieprawidłową realizację działań
Zakres działań koordynacyjnych:
specyfikacja zadań
harmonogram zadań
jakoś wykonywanych zadań
budżetowanie zadań
alokacji zasobów niezbędnych do realizacji zadań
motywowania zespołów
Zamknięcie projektu - oznacza to formalne zakończenie prac, podsumowanie wyników i wyciągnięcie wniosków.
Proces zamknięcia projektu składa się z następujących czynności:
przygotowania raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu
zebrania recenzji i opinii na temat przebiegu projektu
przekazania wyników projektu zleceniodawcy (o ile nie było to zawarte w fazie realizacji)
uporządkowania dokumentacji przebiegu projektu, a następnie nie zarchiwizowania jej
rozwiązania zespołu projektowego i złożenia podziękowań za wspólną i owocną pracę
Raport końcowy - zawiera:
tytuł projektu
numer projektu
faktyczną datę zamknięcia
powód zamknięcia
informację o osiągniętym stanie robót
zestawienie poniesionych kosztów
zalecenia na przyszłość
podpis zatwierdzający zamknięcie
Archiwizacja dokumentów. Procedura archiwizacyjna:
ustalić jednolitą systematykę dokumentacji
zidentyfikować i uporządkować dokumenty
sporządzić wykaz dokumentów podlegających archiwizacji
posortować i wybrać archiwowane dokumenty
przekazać wybrane dokumenty do archiwum
Kierownik projektu:
przedstawia osiągnięte efekty
powinien podziękować wszystkim za wspólną pracę
rozwiązać zespół projektowy
T: Ocena efektywności projektu.
Prezentacja strumieni pieniężnych:
metoda bezpośrednia - prezentacja wartości wpływów i wydatków, jakie zostały zarejestrowane w podziale na określone obszary i grupy
metoda pośrednia - prezentacja zmian aktywów i pasywów krótkoterminowych. Najczęściej dotyczy prezentacji działalności gospodarczej.
CASH FLOW - generowany CASH FLOW projektu ma wpływ na CASH FLOW przedsiębiorstwa.
Oddziaływanie:
dodatnie - suma korzyści większa niż suma wydatków
ujemne - odwrotnie
Wartość pieniądza w czasie - wartość przepływów pieniężnych, które powstają w pewnym czasie, można wyceniać na moment obecny (dyskontowanie) bądź na określony moment w przyszłości (kapitalizowanie)
Czynnik:
dyskontujący
- określenie bieżącej wartości jednostki pieniężnej otrzymanej po upływie „n” okresów przy danej „i” stopie procentowej
kapitalizujący
- określenie wartości jednostki pieniężnej otrzymanej po upływie „n” okresów przy danej „i” stopie procentowej
Obecna wartość:
Przyszła wartość:
Stopa procentowa:
Liczba okresów:
Zróżnicowane strumienie pieniężne:
obecna wartość - zaktualizowana netto
Do realizacji przyjmuje się te projekty, dla których wartość NPV > 0
wewnętrzna stopa zwrotu IRR, do realizacji przyjmuje się te projekty, dla których stopa zwrotu przechodzi z ujemnej na dodatnią oraz wartość jest większa od wymaganej stopy zwrotu IRR > RRR
zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu
obecna wartość ujemnych strumieni pieniężnych
przyszła wartość dodatnich strumieni pieniężnych
T: Inne metody
Wskaźnik zyskowności
. Miernik określa wartość zdyskontowanego przychodu przypadającego na jednostkę zdyskontowanego wydatku. PI > 1 - projekt do realizacji
wartość zdyskontowanych przychodów
wartość zdyskontowanych wydatków
Dynamiczny okres zwrotu
. Miernik określa liczbę okresów (lat) niezbędnych do zwrotu zainwestowanego kapitału, poprzez odniesienie wartości nakładów do sumy zdyskontowanych strumieni pieniężnych netto
wartość nakładów inwestycyjnych IET
suma zdyskontowanych strumieni pieniężnych netto NCFi
Próg rentowności
koszty stałe Cf
cena jednostkowa Pi
jednostkowy koszt zmienny CV
Inne metody - krótkookresowe
Wskaźnik Obsługi Zadłużenia.
Wskaźnik pokrycia obsługi zadłużenia
NI - zysk netto
A - amortyzacja
I - odsetki
C - spłacony kapitał zadłużenia
Wskaźnik pokrycia kosztów stałych
FC - koszty stałe
I - odsetki
Wskaźnik struktury kapitałowej
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego
LTD - zadłużenie długoterminowe
E - kapitał własny
2. Rentowność kapitałów własnych
NP. - zysk netto
E - kapitały własne
3. Rentowność majątku ogółem
NP. - zysk netto
A - aktywa ogółem
4. Rentowność sprzedaży
NP. - zysk netto
S - sprzedaż
Wskaźniki płynności
Wskaźnik płynności bieżącej
CA - aktywa bieżące
CL - pasywa bieżące
Wskaźnik płynności gotówkowej
Badanie wykonalności projektu.
Należy spojrzeć na ograniczenia:
techniczne
finansowe
operacyjne
geograficzne
czasowe
zasobowe
prawne
polityczne
Kryteria oceny - zasady analizy preferencji, założenia koncepcji wariantowania.
Metody proste:
metoda punktacji
metoda rangowania
Metody zaawansowane - wartościowanie jakości.
Techniki szczegółowe:
finansowa ocena projektu
badanie wykonalności projektu
ekonomiczna wartość dodana
rynkowa wartość dodana
porównanie projektów o różnej długości życia
Zasady analizy preferencji
Analiza preferencji - jest podejściem badawczym polegającym na kwalifikowaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów.
Ogólnym celem tego podejścia jest wielokryterialna ocena agregatowa działalności firmy, ukierunkowana zarówno na badania analityczne i porównawcze, jak i na wybór rozwiązań wariantowych.
Do podstawowych metod analizy preferencji zalicza się rangowanie i punktacje.
5 zasad analizy preferencji:
1) zasada hierarchizacji
2) zasada relatywizacji i kryteriów oceny
3) zasada poziomów dopuszczalności
4) zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych
5) zasada obiektywizacji
Zasada hierarchizacji.
Podstawą skuteczności metod preferencyjnych jest możliwość miarodajnego i dostatecznie ścisłego pomiaru badanych obiektów.
Ocena wyrażona w punktach lub rangach ukazuje pierwszeństwo obiektów w kontekście sformułowanych celów lub przeznaczenia danego obiektu oraz z uwzględnieniem wpływu czynników otoczenia, jakie składają się na sytuacje zewnętrzną.
Zasada relatywizacji i kryteriów oceny.
Mamy do czynienia z hierarchizacją kryteriów oceny analogicznie do hierarchizacji rzeczy, czynników, systemów.
Polega to na dopuszczeniu możliwości istnienia różnic w istotności stosowanych kryteriów.
Hierarchizacja kryteriów oceny odbywa się na podstawie aspektów preferencyjnych, które pełnią w tym przypadku identyczną rolę, jak i przy rangowaniu obiektów będących rzeczami lub czynnikami.
Zasada poziomów dopuszczalności.
Przyjmuje się, że dla poszczególnych wielkości charakterystycznych istnieją określone poziomy dopuszczalności nazywane wartościami progowymi i stanowią filtr selekcyjny, który kwalifikuje pozytywnie lub negatywnie obiekt.
Zasada odpowiedzialności przeliczeń punktowych.
Zasada informuje o potrzebie zachowania odpowiedniości między wielkościami charakterystycznymi danego obiektu a punktową ocenę sprawdzającą.
Odpowiedniość ta ma wyrażać racjonalność przeliczenia wielkości charakterystycznych stanu faktycznego i wzorca na punkty, polega to na uniknięciu dowolności w przełożeniu na punkty merytorycznej oceny sprawdzającej. Tzn. polega to na przyjęciu określonego sposobu odwzorowania wielkości charakterystycznych na punkty.
Zasada obiektywizacji.
W celu uniknięcia przypadkowości i arbitralności rang i punktacji należy stosować procedury weryfikacyjne.
W szczególności dotyczy to obiektywizacji istotności kryteriów oceny, ponieważ przypisanie punktów rangi lub przyznanie punktów powinno być potwierdzone kompetentną oceną ekspercką, z uwzględnieniem sprawdzianu statystycznego.
Założenia koncepcji wariantowania.
W skład tej koncepcji wchodzą następujące procedury:
1) tworzenie wariantów rozwiązań
2) ustalenie kryteriów oceny
3) ocena
4) wybór racjonalnego (optymalnego) rozwiązania
Powiązania między problemami cząstkowymi:
merytoryczne - biorą swój początek z zadania, które powinno zostać wykonane, wiążąc problemy cząstkowe przedstawiają wieloaspektowe zależności występując wśród nich
formalne - wyznaczają kolejność rozwiązywania problemów
metodyczne - określają metod i technik pomocniczych, wyznaczające kolejne działania
Metody wariantowania rozwiązań organizacyjnych tworzą dwie grupy:
wynikająca z faktu, że ta propozycja metodyczna jest fragmentem metodyki projektowania organizacyjnego
odnosząca się do samej metody oraz związana z poszczególnymi jej problemami cząstkowymi
Koncepcje wariantowania mogą być oparte na:
zasadzie kombinatoryki
uniwersalności
Założenia odnoszące się do (1).
Analiza problemu projektowego - dla potrzeb wariantowania to przedstawienie metody wyrażenia kwestii organizacyjnej, koncentrującej się na jej najważniejszych cechach i uwzględniającej tylko je w wariantowaniu; założenie generalnych wytycznych oceny rozwiązań, przesłanka ta ma na celu przedstawienie sytuacyjnych konieczności funkcjonowania systemu wytwórczego oraz ustalenie uzgodnionej zasady wyboru sensownego rozwiązania organizacyjnego (wybór może być dokonywany w warunkach ryzyka i niepewności lub w warunkach niepewności).
Założenia odnoszące się do (2).
Tworzenie wariantów rozwiązań - wszystkie zagadnienia i problemy można opisać w oparciu o uzgodnione elementy składowe, dla kwestii organizacyjnej będą to jej parametry P1, P2, P3, P4; sposób, jaki dobieramy musi gwarantować realizacje zadania z uwzględnieniem wymagań narzuconych przez analizę kombinatoryczną; poszczególnym parametrom można przyporządkować pewne wartości, stosując tą taktykę stwarzamy zbiory parametrów i odpowiadających im wartości.
Założenia odnoszące się do (3).
Parametry |
Wartości parametrów |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
… |
n |
p1 |
p11 |
p12 |
p13 |
p14 |
… |
p1n |
p2 |
p21 |
p22 |
|
|
|
|
p3 |
p31 |
p32 |
|
|
|
|
… |
… |
|
|
|
|
|
pr |
pr1 |
pr2 |
|
|
|
prn |
Założenia odnoszące się do (4).
Wybierając z każdego zbioru po jednym i tylko jednym elemencie, otrzymujemy r-połączenia będące zestawieniem jednej wartości z każdego parametru np. P12, P22, P34,…, Prn).
następnie szukamy podzbioru, z którego będzie dokonywany wybór wariantu racjonalnego
badanie będzie się brać z ilości wariantów rozwiązań, które są przedmiotem badania
mając na uwadze sprawne zredukowanie zbioru zestawień wartości parametrów, parametrów także nie pominięcie żadnego nieinteresującego wariantu przyjmujemy w badaniu zasadę badania wszystkich wszystkich-połączeń iloczynu
Założenia odnoszące się do (5).
Ustalenie kryteriów oceny rozwiązań w ramach realizacji wyboru kryterialnego z początku ustala się zbiór kryteriów, który z kolei pozwala na znalezienie klucza kompromisowego.
Takie działanie tworzy podstawę dla ustalenia propozycji metodycznych określania kryteriów oceny rozwiązań.
Ocena i wybór racjonalnego wariantu rozwiązania organizacyjnego - wiąże się ściśle z pozytywnymi różnicami użyteczności jako taktyki wyboru wśród wariantów organizacyjnych.
Metody proste
Metoda punktacji - pomaga zakwalifikować oceniony obiekt w umownej skali liczbowej oraz przy zastosowaniu odpowiedniego systemu oceniania.
W metodzie tej brane są pod uwagę wartości odpowiednich parametrów podlegających ocenie, a uzyskane wyniki wyznaczone są w odpowiednich skalach, liczb całkowitych bądź rzeczywistych.
Zastosowanie systemu oceniania przez punktację:
badania diagnostyczne
projektowanie, planowanie
wybór wariantu optymalnego
Metoda punktacji prostej - służy do oceny sprawdzającej wybranego obiektu pod warunkiem, iż wszystkie z zastosowanych w ocenie kryteriów będą tak samo ważne.
Biorąc pod uwagę poszczególne wyniki oceny ustala się ostateczną ocenę (sumaryczną), którą w dalszej kolejności możemy odnieść do najwyższej oceny punktowej.
Metoda punktacji ważonej w przeciwieństwie do poprzedniej metody, w tej wykorzystuje się stopniowanie kryteriów oceny na podstawie wybranych preferencji.
Wagi przynależne do każdego kryterium oceny powinno być statystycznie obiektywne i można tego dokonać na podstawie oszacowań specjalistów.
Metoda wskaźnikowo-punktowa - polega na oparciu ostatecznej oceny na wielkościach charakterystycznych, na których to opierają się wskaźniki skuteczności czy wskaźniki znormalizowanych cech.
Wartość ważona w tym przypadku jest ocena punktowa, ponieważ wagi poszczególnych kryteriów ustalone są na podstawie skali punktowej.
Ocena wskaźnikowa sporządzona dla sytuacji wzorcowej (optymalnej, planowanej).
Metoda analizy progowej - to system wielokryterialny, który charakteryzuje się użyciem w schemacie badań granicznej wielkości charakterystycznej (wartość progowa).
Aby sprawdzone rozwiązania można było traktować jako dopuszczalne muszą one osiągnąć wynik punktowy równy bądź wyższy od wartości progowej.
Rozwiązania, które nie spełniają określonych wartości progowych są dyskwalifikowane.
Metoda rangowania
Polega na zakwalifikowaniu różnego rodzaju obiektów na skali liczb naturalnych wg wartości ich rang - od najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie).
W tej metodzie można porównywać znaczenie różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji.
Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych.
07.01.2008
T: Metody zaawansowane
Wartościowanie jakości - początkowo było metodą oceny jakości produktów, jednak można je zastosować jako metodę rozwiązywania problemów decyzyjnych.
Z samej definicji jakości można wypróbować prosty wskaźnik będący ilorazem zestawu parametrów oraz wymagań.
Q = JAKOŚĆ = STAN FAKTYCZNY / OCZEKIWANIA
Jeżeli Q:
jest mniejsze od jedności to jest niedostateczny poziom jakości (podjakość)
jest większe od 1, to mamy nadjakość, co za tym idzie dodatkowe nieuzasadnione koszty
= 1 oznacza całkowite spełnienie wymagań klinów, czyli pełną jakość
Wyznaczenie wskaźnika q - polega na sformułowaniu kryteriów ważności, a następnie ustaleniu siły związku, według których przeprowadza się analizę znaczenia poszczególnych cech.
Do 10 uniwersalnych kryteriów zaliczył Kolman:
B - bezpieczeństwo
C - nowość
K - koszt
L - korzyść
N - niezawodność
P - wygląd
S - skuteczność
T - trafność
U - używalność
W - wadliwość
Siła związku między cechą a kryterium oznacza się punktami w tabeli.
Lp. |
Cecha |
B |
C |
K |
L |
N |
P |
S |
T |
U |
W |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Suma punktowa |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Liczba lokalizacyjna |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Suma punktów określa liczbę lokalizacyjną (LL) - kryterium o największej liczbie punktów otrzymujemy LL=10, kolejne, LL = 9 itd.