Kultura organizacji

1. Ogólne informacje o firmie.

Firma, której dotyczyć będzie poniższa prezentacja, a jednocześnie firma, której jestem pracownikiem od kwietnia minionego roku, to bank Millennium.

Jest to obecnie całkiem samodzielna instytucja, jednak została wyodrębniona z BIG BANKU Gdańskiego w celu obsługi klientów indywidualnych. Millennium jest oczywiście spółką akcyjną zatrudniającą obecnie około 1000 osób.

System dystrybucji produktów bankowych jakie dostarcza moja firma klientom z konieczności musiał zostać zorganizowany w sposób taki, aby odbiór tych produktów był dla osób nimi zainteresowanych jak najłatwiejszy. Z tego właśnie względu powstało - do tej pory - około 150 niemalże równoprawnych oddziałów, a docelowo ich liczba ma przekroczyć 2000 na terenie całego kraju. Dzięki temu osoba otwierająca rachunek w Szczecinie może bez najmniejszych problemów wypłacić pieniądze ze swojego konta, dokonać przelewy lub wykonać każdą inną operację związaną z własnym rachunkiem w np. Krakowie, Poznaniu czy Mysłowicach. W oddziałach pracuje od 4 (jednozmianowe) do 8-10 osób (dwuzmianowe).

Ja jestem pracownikiem jednego z tych drugich i badania, które przeprowadziłem ograniczyły się do osób w tym oddziale ze mną pracujących. Jest to o tyle istotne, że wyniki tych badań mogą mieć nieco tendencyjny i nie całkiem reprezentatywny charakter. Być może inne otrzymałbym pracując w oddziale na Śląsku czy Wielkopolsce. Jeszcze inne w tego typu badaniach przeprowadzonych w całkiem innym departamencie. Myślę jednak, że te rezultaty, które zaraz przedstawię można z powodzeniem uogólnić i uznać za wystarczająco reprezentatywne dla Departamentu Sprzedaży Banku Millennium, którego opisane przed chwilą oddziały występują na styku firma - klient. Przynajmniej na województwo Mazowieckie, choć wspólne szkolenia jakie przechodzą pracownicy banku zanim trafią do macierzystych placówek, dają prawo sądzić, że i na cały kraj.

2. Identyfikacja norm kulturowych organizacji w oparciu o kwestionariusz L.Zbiegień - Maciąg.

Kwestionariusz ten składa się z 42 niedokończonych zdań. Osoby ankietowane mają za zadanie wybrać jedno z pięciu zakończeń tychże sentencji. Są one sformułowane w trybie przypuszczającym i odnoszą się do sytuacji, w których jeden z pracowników hipotetycznie wypowiada jakieś zdanie bądź wykonuje jakąś czynność. Nasze odpowiedzi (czy raczej uzupełnienia tych zdań) mają pokazać naszą przypuszczalną reakcję na takie zdarzenie. Wyniki sondażu są następnie sprawdzane i w oparciu o specjalny klucz otrzymujemy ogólny pogląd o kulturze organizacji, w której przeprowadzaliśmy badania. W moim oddziale zgodziło się wypełnić ten formularz (wliczając w to moją skromną osobę) siedmiu pracowników.

Wyniki dały ciekawy, choć nie zaskakujący rezultat. Bankowość jest jedną z flagowych branży pewnych kultur organizacyjnych wyszczególnionych przez Ch.Handy'ego (o czym będzie mowa w jednej z kolejnych części). Trudno więc o jakieś niespodzianki, tym bardziej, że nie to jest istotą przeprowadzania takich badań, ale ukazanie z jaką to kulturą organizacyjną spotkamy się odwiedzając daną firmę.

3. Analiza kultury organizacyjnej według modelu E.Scheina.

Sama kultura organizacyjna jest pojęciem bardzo trudnym do zdefiniowania, uchwycenia. W organizacjach jest ona wszechobecna: przejawia się w wystroju firmy, zachowaniach pracowników, sposobie zwracania się do klientów (tak zewnętrznych jak i wewnętrznych), sposobie porozumiewania się między samymi pracownikami (szczególnie pracownikami różnych szczebli) itd.. Można w pewnym uproszczeniu powiedzieć, że jest to próba przeniesienia na organizację czegoś, co w odniesieniu do każdego z nas nazywamy kulturą osobistą. Podobnie jak prawnicy poradzili sobie z analogicznym problemem tworząc pojęcie „osoby prawnej”, która jest instytucjonalnym odpowiednikiem „osoby fizycznej” (czyli po prostu istoty ludzkiej), tak tu mamy do czynienia z kulturą organizacji. Cytując za Moniką Kosterą i Stanisławem Kownackim kultura organizacyjna to „zbiór wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”.

Jednak decydenci wielu firm nie uświadamiają sobie wielkiej roli jaką spełnia to zagadnienie w istnieniu i rozwoju przedsiębiorstwa, stąd też instytucje takie tracą, czy nawet nigdy nie zyskują własnej kultury w pełnej formie, co może prowadzić do zatracenia ich osobowości, a w konsekwencji do upadku.

Edgar Schein wyodrębnił kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury. Przedstawia je poniższy rysunek.

Poszczególne poziomy (jak widać) zostały wyszczególnione ze względu na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym poziomem są artefakty. Dzielą się na:

1. artefakty językowe (język, mity, legendy),

2. artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3. artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

W firmie, w której pracuję i której niniejsza praca dotyczy przykładami artefaktów fizycznych jest choćby sam wystrój oddziałów - wewnętrzny, ale i zewnętrzny. Przeszklone ściany, ograniczona do minimum liczba żaluzji i zaciemnień - wszystko po to, aby zaprosić do środka, zachęcić do wejścia, otworzyć się bardziej na klienta.

Po uchyleniu pierwszych drzwi gości wita schludna (choć umieszczona niejako w przedsionku) sala bankomatowa. Na ekranie samego bankomatu można przeczytać zwrot, który jeszcze wielokrotnie pojawi się później: „W czym możemy pomóc?”. Przechodząc przez tę salkę po ogrzewanym, pokrytym dywanikiem podłożu, wchodzimy do samego oddziału. Klimatyzowana, ładnie urządzona sala, żywe choć stonowane kolory, elegancko ubrani, zawsze uśmiechnięci, młodzi pracownicy.

„Dzień dobry. W czym możemy pomóc?” - słyszymy po chwili. Siadamy w jednym z wygodnych fotelików i przedstawiamy cel naszej wizyty. Możemy wysłuchać wszystkiego co ma nam do powiedzenia czy zaoferowania pracownik banku, możemy też skorzystać z którejś z rad jakie zostały nam udzielone. Na szczęście wszystko odbywa się w języku zrozumiałym dla zwykłego śmiertelnika, który nie koniecznie musi wiedzieć czym różni się stopa procentowa nominalna od efektywnej, na czym polega zasada spłacania kredytu rewolwingowego, co to jest dyskonto. Jako dodatkowe materiały otrzymujemy kilka broszurek informacyjnych. Wiemy już, jak nazywają się podstawowe produkty oferowane przez bank, wiemy, że większość tych nazw zawiera przedrostek „Mille-” (Millepensja, Millekredyt itd.), wiemy też, że zawsze możemy liczyć na pomoc ze strony pracowników tego banku. Zapoznaliśmy się w ten sposób z częścią artefaktów behawioralnych (sposób przyjęcia klienta) oraz językowych (broszury, specyficzny język) firmy.

W tym momencie wchodzi jakaś obca pani z małym dzieckiem. Prosi pracowników firmy o możliwość skorzystania z toalety przez jej synka. Kierownik oddziału zezwala na to, choć zaznacza, że to w drodze wielkiego wyjątku i ze względu na bardzo szczególną sytuację. Banki są niezwykle obwarowane wszelkiego typu procedurami, zabezpieczeniami, których nieprzestrzeganie może doprowadzić do niemiłych konsekwencji jeśli nie dla samego banku, to dla pracownika, który je naruszył. Mama niestety musi poczekać i zostaje zaproszona do oddzielnego, wyciszonego pomieszczenia, gdzie może w spokoju odpocząć przez parę minut. W tym czasie jedna z pracownic zajmuje się brzdącem, który po kilku chwilach wychodzi z uśmiechem zza drzwi zaplecza. To przykład kolejnego artefaktu behawioralnego.

Nie mamy już wątpliwości - zakładamy sobie rachunek. Tym bardziej, że wystarczy jedynie pokazać dowód osobisty i poczekać aż pracownik wynotuje z niego potrzebne mu dane. Po kwadransie mamy już swoje nowe konto. Słyszymy jeszcze kilka uwag odnośnie jego eksploatowania, po czym udajemy się do kasy, żeby wpłacić nasze pierwsze na tym koncie pieniądze. Ustawiamy się w króciutkiej kolejce zaraz za dobrze ubranym mężczyzną w średnim wieku. Po chwili właśnie on jest obsługiwany i ku naszemu wielkiemu zdziwieniu słyszymy głos kasjera: „Dzień dobry panie dyrektorze”. „Dzień dobry” - odpowiada mężczyzna i wdaje się w raczej lekką dyskusję z pracownikiem na tematy „jak się pracuje” w trakcie, gdy ten wykonuje konieczne transakcje. To robi duże wrażenie i utwierdza w przekonaniu dobrego wyboru: bank, w którym nawet dyrektor jest traktowany jako klient (jeżeli oczywiście w takim charakterze przychodzi) i też musi stanąć w kolejce, jeśli taka powstała. Jeszcze jeden artefakt behawioralny.

I tyle na ich temat. Kolejnym poziomem kultury organizacyjnej to normy i wartości. Można je podzielić na:

normy i wartości deklarowane,

normy i wartości przestrzegane.

Do tych pierwszych w przypadku mojego banku bez trudu mogę zaliczyć przede wszystkim procedury oraz codziennie przychodzące memoranda. To one właśnie w głównej mierze wytyczają sposób zachowań i postępowań w godzinach pracy. Zwykle, gdy pojawia się w oddziale nowy pracownik i nie zanotuje sobie za pierwszym razem co powinien w danej sytuacji zrobić, co, do kogo i w ilu kopiach wysłać spotyka się z przesuniętym w czasie sprzężeniem zwrotnym w postaci telefonu i reprymendy od osoby, względem której popełniono zaniedbania. Pół biedy, jeżeli wystarczy reprymenda. Gorzej, jeżeli do wyprostowania błędu potrzebne jest zaangażowanie większej liczby osób i czasu. Po tego rodzaju zdarzeniach - które na szczęście zawsze kończą się pozytywnie, w końcu wymaga tego dobro banku - „nowi” nabierają prawdziwego szacunku do z pozoru bzdurnych procedur. Wręcz zaczynają dostrzegać potrzebę istnienia procedury w miejscu, gdzie takowa nigdy nie istniała i nigdy najprawdopodobniej nie zaistnieje. Musi upłynąć trochę czasu, zanim każdy zrozumie czego się „trzymać”, a gdzie można „poluzować”.

W tym momencie przejdę do norm i wartości przestrzeganych. W przypadku mojego oddziału banku do norm przestrzeganych należeć będą głównie te związane z kontaktami zewnętrznymi. I mam tu na myśli tak klientów naszego banku, jak i - a może przede wszystkim, bo te kontakty są znacznie częstsze - pracowników innych departamentów. Właśnie na tym etapie zaniechanie jakiejś procedury, nie przesłanie choćby jednego pisma może skutkować bardzo poważnymi konsekwencjami. Inaczej wygląda sprawa wewnątrz oddziału i w stosunkach w tym oddziale panujących. Tu możemy pozwolić sobie na dużo większą swobodę, na nie tak rygorystyczne przestrzeganie procedur, a w niektórych przypadkach nawet na tendencyjne ich łamanie. Objawia się to na wiele sposobów. Czy to w szczególnym sposobie traktowania niektórych, stałych klientów, kiedy wbrew procedurom pozwala się im na zostawienie pewnych transakcji do wykonania bez żadnego pokwitowania dla którejkolwiek ze stron („To ja zostawiam tu w kopercie pieniądze. Przelicz ile jest, wpłać mi na konto, potem przelej ZUS-y. Tu masz polecenia. A - i spłać debet. Na razie.”), czy to w nagminnym łamaniu wszelkich procedur podczas zamykania oddziału, kiedy wszyscy się śpieszą i niemożliwością wydaje się choćby próba wykonania wszystkiego zgodnie z zadeklarowanymi normami, a osoba, która by się tego podjęła, szybko stałaby się czarną owcą oddziału.

Wreszcie wartością będzie tu znajomość wyższych ustaw prawnych, którym praca banku jest podporządkowana (prawo bankowe, prawo finansowe, ustawa o NBP itp.), umiejętność łagodzenia sporów i właściwe podejście do klientów - szczególnie tych, którzy z jakiegoś powodu są ze współpracy z bankiem chwilowo niezadowoleni. Także cenną jest umiejętność nie zasłaniania się za wszelką cenę procedurami, ograniczeniami - kiedy da się coś załatwić w sposób nie przynoszący realnej szkody firmie, należy to zrobić. Osoby, które to potrafią, które potrafią znajdować rozwiązania, są szczególnie cenione. Niestety kreatywność i nadmierna inicjatywa do takich wartości nie należą, a w bardziej widocznej, eksponowanej formie mogą być wręcz stać się wartością negatywną i szybko, żeby nie powiedzieć pochopnie, nazywane są nadgorliwością.

I tą drogą doszedłem do najważniejszego poziomu dziedziny zwanej kulturą organizacyjną. Jest to poziom podstawowych założeń kulturowych. Są one absolutną podstawą i fundamentem dla wcześniej opisanych przeze mnie sfer kultury organizacji. Zapewne dogłębne ich poznanie dałoby - bez wnikania w artefakty, normy i wartości - jasny i poprawny pogląd na temat organizacji, w której przeprowadziliśmy badania. Niestety, sprawa tak łatwą nie jest i często chcąc jednak te założenia poznać, musimy odbyć dokładnie przeciwną drogę: na podstawie artefaktów (w mniejszym stopniu, wręcz znikomym) oraz norm i wartości docieramy do założeń kulturowych.

Można je rozpatrywać na kilku płaszczyznach:

natury człowieka,

relacji międzyludzkich,

samej organizacji,

natury otoczenia,

relacji organizacji z otoczeniem.

Przyczyną, dla której tak trudno jest dotrzeć do tych założeń jest sama istota natury ludzkiej. Otóż każdy z nas nosi w sobie własne założenia kulturowe, nie zastanawia się nad nimi, nie analizuje, wreszcie poprzez swoją osobę, zachowanie przenosi je w pewnym stopniu na organizację współtworząc w ten sposób jej kulturę.

W przypadku Millennium dzięki kilkustopniowemu systemowi rekrutacji do pracy przyjmowane są osoby, które prawdopodobnie sprawdzą się w tej firmie, czyli zdaniem rekrutujących ich założenia kulturowe pasują do założeń kulturowych organizacji. I tak przeciętny pracownik oddziału banku to osoba młoda, o nienagannej prezencji i kulturze osobistej, inteligentna, często przejawiająca zamiłowania do nauk ścisłych.

Jedyną sprawą, która może wzbudzać mój (jako pracownika) niepokój, to nadmierna liczba procedur, wytycznych, dyrektyw. Może to być przejaw negatywnych założeń kulturowych dotyczącymi natury człowieka - braku zaufania, podejrzliwości. Jednak żeby zrozumieć w pełni pobudki jakimi kierują się osoby takie procedury wprowadzające, należałoby rozszerzyć spojrzenie: choćby na strukturę organizacji, na system kontrolingu itp..

4. Diagnoza kultury organizacyjnej zgodnie z klasyfikacją Ch.Handy'ego.

Ch.Handy wyróżnił cztery systemy wartości organizacji, noszące również nazwy kulturowych orientacji. Główne różnice dotyczą znaczenia samych ludzi w organizacjach. Porządkując je w kolejności rosnącej wagi tzw. czynnika ludzkiego klasyfikacja ta wyglądać będzie następująco:

• orientacja na władzę (kultura władzy),

• orientacja na rolę (kultura roli),

• orientacja na zadanie (kultura zadania),

• orientacja na osobę (kultura osoby).

Rzadko zdarza się jednak, aby jakaś kultura jakiejś organizacji miała czystą, jednoznacznie określoną orientację. Zwykle jest to zbitek dwóch, trzech, rzadziej wszystkich czterech spośród wymienionych. Jednak praktycznie zawsze jedna z nich będzie miała charakter wiodący, na którym firma opiera swą podstawową działalność. W przypadku mojego banku będzie to oczywiście kultura roli, w której najistotniejszą sprawę odgrywają sztywno określone dla każdej jednostki zadania, w której każdy ma swoją rolę, z której powinien się wywiązać. Jednak rolę taką zwykle mógłby z powodzeniem wykonać praktycznie każdy inny pracownik. Mamy też tu domieszkę kultury zadania, jako że Millennium działa w pewnym stopniu jak każda inna firma handlowa, w której liczy się ostateczny wynik - osiągnięcie pewnego celu, postawionego targetu na dany okres, a wtedy niekoniecznie istotne jest w jaki sposób się do tego doszło. Dlatego też w dalszym ciągu skoncentruję się głównie na kulturze roli nie zapominając jednak - gdzie to konieczne - o pozostałych, o których nie zapomniał też Ch.Handy.

W dużym stopniu sposób funkcjonowania takiej organizacji determinuje już sama jej struktura. Na szczycie znajduje się wąska grupa kierownictwa (tzw. frontonu). Niżej mamy wiele pionów, spośród których każdy wypełnia powierzone im zadania zdając z ich przeprowadzenia relacje kierownictwu. Ma to odzwierciedlenie w departamentach: operacji, kart, reklamacji, sprzedaży (którego wraz z oddziałem jestem małą częścią), kredytów itp.. Przykładowo naszym zadaniem jest zakładanie rachunków i bezpośrednia obsługa klientów. Jeśli jakaś sprawa wymaga głębszej analizy, przekazujemy ją do odpowiedniego departamentu, który ją wyjaśnia, aby zwrócić decyzję o jej rozwiązaniu do oddziału. Wtedy naszym zadaniem staje się przekazanie tej decyzji do zainteresowanego. I większe znaczenie ma tu poprawność reakcji niż ich efektywność. Innymi słowy nawet znając najbardziej prawdopodobną odpowiedź departamentu, do którego sprawa ma być przekazana, należy tą formalną drogę zachować mimo, że wiąże się to z wydłużonym czasem oczekiwania na odpowiedź. Krótko mówiąc obowiązuje zasada „róbmy swoje”.

W zakresie zarządzania spotkamy się głównie z - nomen omen - procedurami i memorandami. Dotyczą one zwykle wszystkiego. Sposobu otwierania i zamykania oddziału, przyjmowania choćby najmniejszego depozytu na rachunek, minimalnej liczby pracowników przebywających na sali operacyjnej. Zwykle ktoś z zewnątrz przyglądający się takim wytycznym uśmiecha się z politowaniem. I trudno się temu dziwić. Ostatnio otrzymaliśmy instrukcję dotyczącą zmiany taśmy do backup'u. Znalazły się w niej m.in. takie sformułowania jak: wyjąć kasetkę z opakowania, otworzyć pokrywkę komputera, położyć opakowanie kasetki na półce(!). Całą instrukcja składa się z blisko dziesięciu stron, podczas gdy wszystko można by zawrzeć z zdaniu: „codziennie należy zrobić backup danych”.

Jak w każdej organizacji, tak i w Millennium ogromną rolę odgrywa komunikacja. Tutaj jednak odbywa się ona głównie pomiędzy grupami ludzi - departamentami, a nie między samymi osobami. Wysyłając faks używa się zwrotu: wyślij to do kredytów, a nie wyślij to do Kowalskiej. W odróżnieniu jednak od np. kultury władzy przepływ informacji jest tu obustronny. Jako bardzo jaskrawy przykład biurokracji (choć to słowo być może ma zbyt duże negatywne zabarwienie) mogę przytoczyć zdarzenie, kiedy potrzebowałem potwierdzenie na jeden ze swoich przelewów. W praktyce dostarczenie takiego zaświadczenia mogłoby potrwać (za pomocą faksu) kilka minut i pracując w np. firmie handlowej zapewne usłyszałbym: „Poczekaj chwilkę. Zaraz ci prześlę”. Tymczasem odpowiedź brzmiała: „Napisz wniosek, prześlij do operacji, za dwa dni będziesz miał potwierdzenie”. I tyle...

Kontrola też nie jest tu wyjątkiem i jest sprawowana za pomocą wyznaczonych planów: rocznych, miesięcznych, dziennych. Każdego dnia otrzymujemy telefon od zadowolonego bądź gromiącego dyrektora sprzedaży. Jego humor jest oczywiście wprost proporcjonalny do stopnia wykonania założonego targetu dziennego.

Przechodząc do systemu motywacyjnego należy przede wszystkim zwrócić uwagę poważanie dla wykonywanych i przypisanych obowiązków. Chcąc awansować w takiej organizacji nie można zapomnieć o ich przestrzeganiu i wywiązywaniu się narzuconych wymogów. Charakterystyczną dla tego typu instytucji jest logicznie przypisana ścieżka awansu. Zwykle do osiągnięcia jakiegoś stanowiska konieczne jest „zaliczenie” wszystkich pośrednich do niego prowadzących. Rzadko zdarza się, żeby ktoś awansował od razu o dwa czy więcej szczebli, a głównym determinantem przesunięć jest tu staż pracy. Dość powiedzieć, że kiedy zaczynałem pracę w swoim oddziale o przejściu jednej z dwóch koleżanek o podobnym stażu z kasy na nieco wyższe stanowisko miało zadecydować... losowanie. Jak widać nie osoba, ale rola odgrywa tu wiodące znaczenie.

Każda organizacja hołubi swą „najwyższą wartość”. W kulturze roli taką wartością jest bycie racjonalnym i uporządkowanym. Jednak odnosząc to do zdarzeń jakie często mają miejsce w moim oddziale, mogę nieśmiało zaryzykować twierdzenie (które już wcześniej zasygnalizowałem), że istnieją w moim banku symptomy kultury zadania. Otóż kiedy zjawia się w oddziale potencjalny klient, który jest skłonny otworzyć sobie rachunek, a nie spełnia jakiegoś nawet dosyć istotnego z proceduralnego punktu widzenia warunku (np.: niepełne dane osobowe, brak tzw. pierwszej wpłaty), kierownik zwykle podejmuje decyzje o odstępstwie od reguły i zezwala na uruchomienie konta. Jest to charakterystyczne raczej dla kultury zadania, gdzie liczy się końcowy efekt. Tutaj należałoby się spodziewać definitywnej odmowy założenia rachunku ze strony kierownika oddziału, jeżeli przyjąć kulturę roli jako obowiązującą w Millennium. Dzieje się jednak inaczej, stąd też twierdzenie o małym mariażu dwóch orientacji kulturowych - roli i zadania, z dużym jednak wskazaniem na przewagę tej pierwszej.

Większość organizacji pozwala na tworzenie tzw. społecznych źródeł władzy. Nie ma to jednak praktycznie zastosowania w oddziałach Millennium. Kiedy ktoś podejmie jakąś decyzję pod nieobecność kierownika, a następnie ten ostatni się z nią zapozna, wystarczy, że powie: „Nie, tak nie będzie”. „Dlaczego? Przecież tak byłoby wygodniej”. „Przeczytaj sobie procedurę kasowo-skarbcową”. Koniec. Kropka. Władza wynika tu bezpośrednio z zajmowanego stanowiska.

Ostatnim elementem, o którym chciałbym tu wspomnieć jest nagradzanie pracowników. I w tym aspekcie kultura roli nie popisuje się niczym oryginalnym. O ewentualnych premiach decydują wprost jasno określone regulaminy. Podobnie jak każdy inny oddział, tak i nasz otrzymał swego czasu taki właśnie regulamin, z którego łatwo można wyliczyć wysokość premii jaką się otrzyma przy spełnieniu podstawowego warunku. I nie ma tu znaczenia stopień zaangażowania w wypełnienie tegoż warunku. Każdy dostanie tyle, ile jest przewidziane przez paragrafy.

Po analizie wszystkich poruszonych przeze mnie spraw, można dojść do wniosku, że praca w kulturze roli nie oferuje praktycznie nic w zamian, natomiast każe prawie z stu procentach wyrzec się własnego „ja”. Tak oczywiście nie jest. Orientacja na role daje duże poczucie bezpieczeństwa, stabilizację. Są to kwestie bardzo istotne, niejednokrotnie pierwszoplanowe. Smutną też poniekąd prawdą jest, że żyjemy w społeczeństwie konformistycznym i osoby, które potrafią się do swojego konformizmu przyznać, dobrze będą radziły sobie w kulturze roli.

5. Wstępna identyfikacja preferowanej przez pracowników (ok. 5-10 osób) kultury organizacyjnej z wykorzystaniem kwestionariusza L.Zbiegień - Maciąg.

Wstęp do tej części pracy uczyniłem w jej punkcie drugim. Teraz skoncentruję się na interpretacji otrzymanych na podstawie wspomnianego kwestionariusza wyników.

Analiza ta rozbija się na dziesięć kolejnych aspektów, z których każdy dotyczy nieco innego elementu z zakresu kultury organizacyjnej firmy, a w każdym można było osiągnąć wartość z przedziału od -100 do 100. Pierwszy z nich wiąże się z samą organizacją i dumą osobistą jej pracowników. Wynik tu wyliczony należy uznać raczej za słaby, jeśli nie mizerny, bo oscyluje koło 25. Być może posiadając analogiczne badania z innych firm (niekoniecznie „z branży”) mógłbym się cieplej wyrażać o tym rezultacie. Tymczasem muszę raczej szukać usprawiedliwienia dla takiego stanu rzeczy. Wydaje mi się, że sednem sprawy jest niewystarczająca dbałość firmy o jej pracowników. Marny pakiet socjalny, praktycznie żadnych preferencji przy korzystaniu z produktów banku - stąd najprawdopodobniej bierze się stosunkowo niski poziom identyfikacji z pracodawcą i niska ocena organizacji.

Jeszcze bardziej zawiedziony jestem wynikami w zakresie wykonania i jakości. Rezultat poniżej zera wydaje się stawiać pod znakiem zapytania moje zdolności interpretacyjne dla tego kwestionariusza. Z całą odpowiedzialnością mogę stwierdzić, że solidności i jakość wykonywania pracy przez większość pracowników stoją na wysokim poziomie.

Kolejny zawód przynosi następny (choć niewielki) minus przy elemencie nazwanym „praca zespołowa / komunikacja”. Prawdą jest jednak, że w obu tych elementach można dopatrzyć się pewnych niedoskonałości. Zwykle praca opiera się o wysiłek jednej osoby w danej chwili. Z drugiej strony ciężko jest wymagać, aby trzy, cztery osoby (bo z tylu składa się zmiana) próbowały na siłę kreować pozory pracy zespołowej. Kiedy każdy zna swoje zadanie i rolę, nie ma chyba potrzeby pomagania innym w czymś, co dobrze potrafią. Chyba, że to właśnie na tym polega tajemnica pracy zespołowej. Co do komunikacji - w oddziale ogranicza się zwykle do przekazania zadań ze zmiany pierwszej dla drugiej i przeciwnie. To chyba zbyt mało, żeby uznać ją za wystarczającą. Stąd też - mimo wspomnianego zawodu - mogę się zgodzić, że na wysoki wynik tu nie zasłużyliśmy, choć ten poniżej zera wydaje się jednak krzywdzący.

Sytuacja poprawia, gdy spojrzymy na przywództwo i nadzór. Rezultat bliski 50 wstydu nie przynosi. I rzeczywiście kierownik oddziału zwykle jest autorytetem. Często jego decyzje są dyskutowane, żeby nie powiedzieć kwestionowane, ale ostatecznie każdy potrafi przyznać mu rację. Można też bez obaw zwrócić się do niego z prośbą o radę czy pomoc. Mankamentem pozostaje jednak brak wspólnego języka w pewnych sprawach - jak choćby stosunek do niektórych procedur i zarządzeń - wynikający prawdopodobnie z różnicy tak w wieku, jak i doświadczeniu zawodowym.

I znów wracamy w pobliże zera, kiedy spojrzymy na wyniki korzyści i efektywności kosztów. Prawdopodobnie spowodowane jest to... konstrukcją pytań. Wynika z nich, że osoba ewentualnie zainteresowana redukcją kosztów jest osobą wybitnie nadgorliwą. Przynajmniej tak interpretuję otrzymane wyniki. Stąd niekorzystny rezultat. Nie chcąc bagatelizować sprawy nie przywiązywałbym jednak wielkiej wagi do tego elementu.

Bardzo duże rozczarowanie natomiast to wynik nieco poniżej zera przy współpracownikach i relacjach koleżeńskich. I tu z całą pewnością mogę się jak najlepiej wypowiedzieć o tych stosunkach. Osobiście oceniłbym je może nie jako celujące, ale co najmniej bardzo dobre. Usprawiedliwienia dla tak nędznego (trudno mi znaleźć lepsze słowo na tą okazję) wyniku doszukiwać się mogę w znowu nie najszczęśliwiej sformułowanym ostatnim pytaniu dotyczącym tej kwestii. Zależnie od interpretacji można udzielić dokładnie przeciwnej odpowiedzi niż oczekiwana (jak sądzę) przez autorów tego kwestionariusza.

I wreszcie relacja firma - klient. Duma i chwała. Wynik zbliżony do ideału - ponad 90! To jednak nie może dziwić. Od pierwszych dni szkoleń każdy z pracowników słuchał pytania: „kto jest najważniejszy w banku?”. Odpowiedź musiała być zawsze ta sama: „KLIENT!”. I tej idei wierni są chyba wszyscy pracownicy Millennium. Tu nie mogło być zawodu.

Miłą niespodzianką z kolei jest wynik przy innowacyjności i kreatywności - niewiele niższy niż w poprzedniej kategorii. Jak wcześniej już wspominałem nie są to cechy, które byłyby wybitnie cenione w bankowości na poziomie oddziału. Jednak wszechobecna młodość w placówkach Millennium zdaje się dawać upust przy takich okazjach. A otrzymane wyniki nazwałbym raczej pobożnymi życzeniami pracowników niż realnym odzwierciedleniem kreatywności. Smutna to prawda, ale wciąć brak jej na co dzień w „pomarańczowych oddziałach”. I bankowości na tym szczeblu w ogóle.

Bardzo przyzwoity wynik kreśli się również przy szkoleniu, postępie i rozwoju - troszkę ponad 70. Młodzi ludzie zwykle są otwarci na tego typu działania. Nie inaczej jest też w Millennium. Szersza analiza jest tu chyba zbędna.

Otwartość - i wynik nieco poniżej 40. Mimo, że gorszy od poprzednich, to w dalszym ciągu przyzwoity. Nikt w oddziale nie boi się rozmawiać o problemach czy niedostatkach firmy. Ani przy kierowniku, ani któregokolwiek z pracowników. Zwykle też nie stanowi wielkiego problemu rozmowa o kłopotach osobistych, gdy czas na to pozwala. Myślę, że z lekka poprawia się tu fatalny wynik osiągnięty przy relacjach koleżeńskich. Pod warunkiem wszak, że nie pomyliłem dwóch różnych spraw. Sadzę jednak, że w pewnych przynajmniej stopniu zahaczają one o siebie wzajemnie.

Podsumowując całkowity wynik osiągnięty wychodzi mi, że wypadamy jako oddział na plus - choćby czysto sumarycznie. Jednak wciąż patrząc na kartkę z wynikami odczuwam pewien niedosyt. A sam ten fakt może świadczyć, że jest jeszcze lepiej niż wskazują na to cyferki.

6. Podsumowanie - wnioski, zalecenia, przewidywania.

Głównym wnioskiem płynącym z poniższej pracy jest ten o kulturze organizacyjnej panującej w Millennium. Jest to oczywiście kultura roli z niewielką, ale istotną domieszką kultury zadania. Koncentrując się na procedurach nieco zaniedbałem wpływ tej drugiej na wizerunek firmy. Faktem jednak jest, że tego rodzaju element w Millennium występuje. Niełatwe wydaje się natomiast skuteczne połączenie tych dwóch na poziomie oddziałów. Szczególnie przy częstej rotacji pracowników i stosunkowo częstych zmianach na stanowiskach kierowniczych w oddziałach - co trzy lub sześć miesięcy. Efektuje to zwykle w braku zrozumienia co do oczekiwań względem szeregowych pracowników.

Dla przykładu podlegam teraz drugiemu z kolei kierownikowi. Jednak istotniejsze niż ich dotychczasowa liczba jest ich diametralnie różne podejście do pracy. Pierwszego z nich można śmiało nazwać typowym przedstawicielem i ambasadorem kultury zadania: jeżeli zaistniała szansa otworzenia kolejnego rachunku bankowego, nie liczyły się procedury, odgórne zalecenia i wymagania. Wszystko było akceptowalne, jeżeli prowadziło do zbliżenia się do osiągnięcia miesięcznego targetu. I rzeczywiście cel zawsze został osiągany, jednak działo się to kosztem łamania niektórych przykazań i - co gorsza - wzrastała liczba niezadowolonych klientów baku, jako że w całym tym pędzie ówczesny kierownik rozmijał się nieco z segmentem, do którego oferta banku była adresowana.

Obecny menedżer natomiast stoi jakby po przeciwnej stronie. To typowy człowiek kultury roli. W pierwszej kolejności idą procedury: ich przestrzeganie, dotrzymywanie, respekt dla nich. Dopiero potem jest miejsce dla „wyrobienia targetu”. Hołdowanie zasadzie „nie poprawiaj, jeżeli nie zepsute” zdaje się najlepiej odzwierciedlać obecny charakter oddziału. Można dzięki temu odczuwać tak charakterystyczne dla tej kultury poczucie bezpieczeństwa. Jednak w dłuższym okresie odpowiedniejszym określeniem zdaje się być słowo: stagnacja. To właśnie najsłabszy punkt takiego podejścia.

W całym tym wywodzie chciałem pokazać jak mało prawdopodobne, jeżeli możliwe jest połączenie tych dwóch odmiennych kultur. Na szczęście, jak do tej pory, cała sieć oddziałów Millennium funkcjonuje bez większych zarzutów i zasygnalizowany problem zdaje się nie stanowić realnego dla przyszłości banku zagrożenia.

Wspólnym jednak dla wszystkich placówek elementem jest - opisany wcześniej - szacunek dla klienta banku i wielka o niego dbałość. Daje to podstawy sądzić, że z czasem bank ten zyska szerokie grono wiernych klientów. Pewnym też jest, że będą to osoby należące do segmentu wskazanego przez zarząd banku, czyli osoby o co najmniej średnich zarobkach. A to ze względu na stosunkowo wysokie opłaty związane z eksploatacją kont. Jakkolwiek osoby, które stać będzie na poniesienie tych kosztów, będą mogły korzystać z szerokiej gamy produktów banku, a wybierając się do oddziału nie będą kojarzyły tego z kolejkami, tak charakterystycznymi dla większości banków na polskim rynku. Jak mawia mój dyrektor sprzedaży nieco z przesadą: „chcesz jeździć mercedesem, to płać!”. Najważniejszym więc zaleceniem w tej kwestii dla pracowników Millennium jest rada: „nie rozmijajcie się z założonym segmentem klienteli. Nie twórzcie niepotrzebnie grupy klientów niezadowolonych - osób, które nie stanowią targetu i nigdy rachunku w tym banku mieć nie powinny”.

Następny wniosek to wprost slogan reklamowy Millennium: bank inny niż wszystkie. Opisane już wcześniej artefakty (przeszklone oddziały, ciepły wystrój wnętrz) w połączeniu z innymi elementami tworzą nową jakość na polskim rynku bankowym. Ciągle rosnąca sieć oddziałów, największa liczba bankomatów w kraju, bankolinia (możliwość telefonicznego załatwienia praktycznie wszystkiego, co związane z prowadzeniem rachunku), nie przywiązywanie klienta do oddziału, w którym zakładał konto - wszystko to daje obraz banku na wskroś nowoczesnego. W tym miejscu wypada jedynie przyklasnąć i życzyć utrzymania kursu. Ewentualna przestroga dotyczyć może nie zapominania o konkurencji. W końcu w każdej chwili może powstać nowy bank tego typu i - w równie krótkim czasie jak Millennium zagroziło dotychczasowym potentatom - napsuć krwi włodarzom Pomarańczki.

Kolejną - z pozoru - zaletą jest wiek personelu. Zawsze milej załatwia się wszelkie sprawy, jeżeli można porozmawiać z młodymi osobami. Niesie to jednak za sobą poważne zagrożenie. Pracownicy Millennium są osobami o niewielkim stażu - tak zawodowym jak i życiowym. Stosunkowo często zarzucany brak profesjonalizmu w obsłudze klienta nie jest więc jedynie pomówieniem. I na ten właśnie element powinni już od zaraz zwrócić pilniejszą uwagę zarządzający firmą. Więcej szkoleń. I to szkoleń naprawdę solidnych. Przy tak dynamicznym wzroście liczby placówek - a co za tym idzie również liczby pracowników - niewykwalifikowany personel może być autentycznym zagrożeniem dla całej organizacji, swoistą bombą zegarową, która wybuchnie w najmniej spodziewanym momencie.

Dobrze byłoby też zwiększyć przywileje dla pracowników. Wyszkolenie choćby jednego z nich, to bardzo wysoki wydatek dla firmy. Jednak stosunkowo wiele osób często w niedługim okresie po zakończeniu szkolenia odchodzi z Millennium. Dla banku oznacza to pieniądze wyrzucone w błoto, albo - jeszcze gorzej - wyszkolenie pracownika dla konkurencji! Powodem, dla którego z taką łatwością niektórzy podejmują decyzję o zawodowym rozwodzie z Millennium często jest brak jakichkolwiek pracowniczych przywilejów: preferencyjnych kredytów, mniejszych bądź zerowych prowizji, krótszych terminów załatwiania spraw związanych z obsługą rachunku itd. itp.. A koszt związany z takimi udogodnieniami byłby nieporównywalnie mniejszy niż koszt szkolenia osób, które pracować w tym banku nie będą.

Generalnie jednak wszystko jest na dobrej drodze! W krótkim czasie Millennium stało się liczącym się na rynku bankiem i nie spoczywa na laurach. Przy zachowaniu baczenia na ewentualną konkurencję można przewidywać bardzo dobrą i jaskrawą przyszłość dla tej instytucji. Utrzymanie przyjętego kierunku, wprowadzanie nowych produktów, konsekwentne dążenie do dawno postanowionego celu (2000 oddziałów) - to najlepsze, choć oczywiste zalecenia dla młodego, butnego Pomarańczowego Banku.

Przemek Kruk - Kultura organizacji

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Strona 1

artefakty

normy i wartości

założenia

widoczne i uświadamiane

częściowo widoczne i uświadamiane

całkiem niewidoczne i nie uświadamiane

---