Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego.

Michel Crozier :

Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego

Przekład z francuskiego: Krystyna Bolesta - Kukułka.

PWE. Warszawa 1993.

------------------------------------------------------------------------------------------------

Cytuję wybrane myśli - fragmenty (strona w budowie. ). Inną czcionką oraz inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus" oznaczyłem własne uwagi.

Pozycja ta otwiera moją prezentację literatury, a na stronie „ekonomika i zarządzanie” - odcinek 5 jej fragment posłużył mi jako motto do dalszej kontynuacji pracy, tuż za wcześniejszym (odcinki 1-4) nawiązaniem do „Controllingu” H. Vollmutha (poz. 2 prezentowanej literatury). Nie uczyniłem tego przypadkowo. Po prostu te dwie pozycje, na początek próby „wsparcia otwartej na postęp praktyki zarządzania”, traktowane nieco wybiórczo, całkiem dobrze wzajemnie się uzupełniają.

Na czym to polega? Czytelnik, którego tematy naprawdę mocno interesują, dojdzie do tego sam i raczej nie ograniczy się do „przekartkowania” tylko moich „fragmentów” (niestety, nadal nie zdążyłem ich dopracować).

Co mógłbym radzić „otwartym na postęp w zarządzaniu”? - Właściwie tylko to, co i oni sami dobrze wiedzą: trzeba być rozsądnie otwartym na każde poglądy, ale żadnym bezkrytycznie nie ulegać!

Będę szczery: mnie osobiście podoba się nowa filozofia zarządzania przedstawiona przez M.Croziera, nawet w granicach rozsądku staram się do niej stosować, ale w „wielki zachwyt” nad nią wpadłem głównie z powodu jednego jej krótkiego fragmentu. Cytuję:

„Sceptycy mają okazję uśmiechać się i powtarzać, że „im więcej się zmienia, tym bardziej wszystko pozostaje po staremu”. O tyle mają oni rację, że rzeczywiście za parawanem ruchów intelektualnych kontynuowane są stare praktyki. Każda nowa idea wyzwala niebywały entuzjazm i wciąż te same trudności z jej urzeczywistnieniem, to samo zmęczenie po pewnym czasie, to samo zniechęcenie i tę samą gotowość na przyjęcie następnej mody. Mylą się oni jednak o tyle, że w wyniku tych kolejnych wysiłków i porażek realny świat mimo wszystko nieustannie i głęboko się zmienia. Problem polega na tym, że zmiany te nie tylko nie znajdują wyraźnego i adekwatnego odzwierciedlenia intelektualnego, ale pozostają mało widoczne, nie wnosząc wiele do filozofii i ogólnych zasad zarządzania. Jednak ich kumulowanie się przygotowuje grunt pod wielkie zachwianie i spektakularną zmianę, jaka nastąpi wówczas, gdy już w pełni uświadomimy sobie jej konieczność.”

Jeśli już mam być do końca szczery, przynajmniej w tej sprawie (każdy wie, jak to ze zbytnią szczerością nieraz bywa), to ja bardziej miałem na myśli „techniczne” sprawy ekonomii, ekonomiki i rachunkowości niż wielką filozofię zarządzania, którą owszem, poważam, ale praktycznie, wolę rozpoczynać od spraw elementarnych, na których dobrze się znam, niż z miejsca porywać się na zmiany natury ludzkiej, pokazywać do czego prowadzi (i w końcu może doprowadzić) wszechogarniająca konkurencja, dlaczego rządzą nami prawdziwe czy też rzekome miernoty, jacy jesteśmy my sami itp.

A z tymi sprawami „technicznymi”, to też nie takie proste. Owszem, wydaje mi się, że to co opisuję na kanwie osobistej znajomości zagadnień, jest raczej nie do obalenia, ale już, nawet z ostrożnym uogólnianiem, sam mam poważne wątpliwości. Po prostu, brak zaprzeczeń może oznaczać zarówno to, że to prawda, jak i to, że akurat nie czytał ktoś, komu by się chciało reagować.

Wracając do książki M. Croziera: może być bardzo ciekawe, jaki aktualnie jest los „nowej filozofii zarządzania” we Francji, przedstawionej przez Autora. Niestety, przynajmniej na razie nie mogę zaprezentować odpowiedniej literatury.

Anonimus

------------------------------------------------------------------------------------------------

Spis treści

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO / 9

PODZIĘKOWANIA / 15

PRZEDMOWA / 17

WPROWADZENIE / 19

Rozdział 1

NARODZINY NOWEGO SPOSOBU MYŚLENIA /21

Istota współczesnej rewolucji / 21

Fundamentalna zmiana sposobu myślenia / 25

Konieczność rewolucji menedżerskiej / 30

Szanse społeczeństwa francuskiego / 33

Rozdział 2

POTRZEBA NOWYCH ZASAD ORGANIZACYJNYCH /38

Nowe spojrzenie na problemy organizacyjne / 38

Przedsiębiorstwo jako laboratorium / 42

Zasada autonomii / 48

Zarządzanie przez kulturę / 52

Inna wizja organizacji / 57

Rozdział 3

SKŁONNOŚĆ DO RETORYKI /59

Woluntarystyczna wizja kultury / 61

Średnie szczeble zarządzania jako bariera zmian / 63

Czy jesteśmy świadkami zmierzchu tradycyjnej francuskiej stratyfikacji społecznej / 68

Utrata poczucia rzeczywistości / 71

Rozdział 4

OPÓR SPOŁECZNY WOBEC ZMIAN /73

Od retoryki do rzeczywistości droga daleka / 73

Postawy i aspiracje średniej klasy kierowniczej / 74

Błędy polityki informacyjnej / 81

Problem pomiaru osiągnięć menedżerskich / 84

Niedostatek wiedzy / 89

Rozdział 5

WARUNKI POWODZENIA /93

Konieczność nowego podejścia / 93

Zaangażowanie kierowników w nową filozofię zarządzania / 94

Delegowanie, decentralizacja i partycypacja / 96

Troska o prostotę / 101

Troska o szczegóły / 103

Konieczność mobilizacji jako nowe wyzwanie / 104

Rozdział 6

NARODZINY I FINAŁ PIERWSZEGO SUKCESU:

PRZYPADEK CIAPEM / 108

Chylenie się ku upadkowi / 108

Strategia nowego szefa / 110

Wyniki firmy / 117

Listopadowy strajk z 1988 roku / 121

Jakie wnioski wypływają z opisanego przypadku / 123

Rozdział 7

PROBLEMY I OGRANICZENIA PROCESU MOBILIZOWANIA ROBOTNIKÓW / 123

Mała, nowoczesna fabryka / 127

Filozofia działania / 129

Rzeczywiste efekty / 131

Dlaczego więc się zbuntowano / 134

Bariery zmian / 137

Rozdział 8

PRZEDSIĘBIORSTWO USŁUG INFORMATYCZNYCH -

CZYLI PRZEKROCZENIE BARIERY / 140

Inne przedsiębiorstwo / 140

Historia pewnej grupy i jej lidera / 143

Narodziny grupy / 143

Epoka kowbojów / 144

Epoka stabilizacji / 145

Oryginalny model organizacji i komunikowania się / 147

Dwa podstawowe założenia filozofii GSI / 148

Upowszechnianie nowej filozofii / 152

Ocena wyników / 155

Granice możliwości wprowadzania zmian / 156

Rozdział 9

UCZYĆ SIĘ PRZYSZŁOŚCI / 161

Wielkie wyzwanie / 161

Problem odpowiedzialności / 162

Powrót do zespołu / 164

Potrzeba słuchania / 167

Strategia oparta na wiedzy o rzeczywistości / 171

Czas innowatorów / 173

BIBLIOGRAFIA / 176

------------------------------------------------------------------------------------------

Od Wydawnictwa (z okładki książki)

----------------------------------------------------------------------------

W burzliwie zmieniającym się otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw zawodzą gotowe recepty. Wyścig technologiczny zmusza do twórczego myślenia, konkurencja o względy coraz bardziej wymagającego klienta nakazuje działać elastycznie, pracownicy współczesnych przedsiębiorstw coraz gorzej znoszą autorytatywne formy kierowania. Przetrwanie w takich warunkach wymaga wielu zmian, ale podstawową i najtrudniejszą zarazem jest zmiana filozofii zarządzania. Zarys tej nowej filozofii przedstawia Michel Crozier w tej książce. Nie wywiódł jej z żadnych ideologicznych założeń ani z własnych marzeń o lepszym świecie. On tylko bardzo uważnie wsłuchuje się w to, co dzieje się w przedsiębiorstwach i w ich otoczeniu. Trzeba przyznać, że słuch ma znakomity. Jego filozofia jest przede wszystkim uogólnieniem doświadczeń tych francuskich przedsiębiorstw, które jako pierwsze usiłują dostosować się do nowych uwarunkowań. Robią to ze zmiennym szczęściem, ale ich porażki są równie cenne z poznawczego punktu widzenia, jak i ich sukcesy. Opisy autentycznych historii owych sukcesów i porażek to zachęta, a zarazem przestroga dla innych. Crozierowskie rozważania o atutach społeczeństwa francuskiego warto wnikliwie przeczytać. Wydaje się bowiem, że jako społeczeństwo mamy podobne wady i zalety; podobnie silne pozostałości feudalizmu i taki sam apetyt na wolność. Nas też cechuje skłonność do retoryki, ale również podobna emocjonalność i wrażliwość na takie wartości, jak ludzka godność, altruizm, solidarność. Jeśli wierzyć Crozierowi, wiele można na tym zbudować.

----------------------------------------------------------------------------

Przedmowa do wydania polskiego

Wybrane niżej myśli pochodzą z przedmowy do wydania polskiego opracowanej przez Krystynę Bolesta-Kukułka.

----------------------------------------------------------------------------

Autora książki Przedsiębiorstwo na podsłuchu wielu polskim czytelnikom nie trzeba specjalnie przedstawiać. Ten najwybitniejszy socjolog francuski ostatnich dziesięcioleci jest im dobrze znany. Dwie jego najlepsze prace : Biurokracja. Anatomia zjawiska oraz Człowiek i system (napisana razem z Erhardem Friedbergiem) zostały przełożone na język polski i weszły do kanonu lektur socjologicznych. Książka Przedsiębiorstwo na podsłuchu jest przede wszystkim - choć nie tylko - traktatem o zarządzaniu. Nie jest to jednak klasyczny podręcznik , lecz wykład nowoczesnej filozofii zarządzania. Istotę tej filozofii przybliża czytelnikowi już sam tytuł książki, wsłuchiwanie się bowiem w organizacyjną rzeczywistość jest jej przykazaniem pierwszym. Jest to zarazem najlepsza - zdaniem jej autora - droga do poznawania organizacji, uczenia się jej i odkrywania skutecznych sposobów zarządzania. Crozier pozostał zaprzysięgłym przeciwnikiem stosowania gotowych wzorców, zapożyczonych modeli i uniwersalnych recept sprawnego zarządzania. Twierdzi on, że czasy technokratów uzbrojonych w wiedzę na temat metod, technik i niepodważalnych algorytmów odchodzą w przeszłość. W burzliwie zmieniającym się otoczeniu współczesnych organizacji zawodzą gotowe recepty. Konieczne są nieustanny wysiłek intelektualny i dojrzała samodzielność myślących ludzi. Szybko zmienia się nie tylko otoczenie organizacji, ale i one same się przekształcają. Wyścig technologiczny zmusza do twórczego myślenia, konkurencja o względy coraz bardziej wymagającego klienta nakazuje działać elastycznie, pracownicy współczesnych organizacji coraz gorzej znoszą autorytarne formy kierowania... Przetrwanie w takich warunkach wymaga wielu zmian, ale podstawową i najtrudniejszą zarazem jest zmiana filozofii zarządzania... Jaka nauka płynie z Crozierowskich badań ?

Wniosek pierwszy: ludzie to najważniejszy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. Współczesnym organizacjom potrzebny jest przede wszystkim intelektualny wysiłek człowieka, a nie energia jego mięśni czy emocjonalne przywiązanie do firmy. Potrzebna jest im ludzka pomysłowość, bo najważniejszych problemów nie rozwiążą komputery, które świetnie radzą sobie z problemami standardowymi i powtarzalnymi. Wobec problemów nietypowych - a takich jest coraz więcej - są bezradne. Tylko umysł człowieka może się z takimi problemami zmierzyć.

Wniosek drugi : ludzi można zmusić do posłuszeństwa i wykonywania powtarzalnych zadań; do twórczego myślenia nikogo zmusić się nie da. Jest to praca tak ciężka, że tylko satysfakcja z udanego rozwiązania wynagradza w pełni ten trud. Groźby i prymitywne formy nagradzania bardziej zniechęcają, niż stymulują do myślenia. Wszystkie klasyczne techniki i instrumenty motywowania można oddać do lamusa. Jeśli ludzie nie odczują wewnętrznej potrzeby i sensu swego działania, nie spełnią oczekiwań organizacji XXI wieku. Jak otworzyć ludziom drzwi do sukcesu i stworzyć im warunki do samorealizacji, stanie się podstawowym pytaniem dla zarządzających. Wiedzy o technikach zarządzania dostarczają uczelnie, niezbędnej mądrości można nauczyć się tylko w praktyce.

Zasady nowoczesnego zarządzania sformułowane przez Croziera wymagają przede wszystkim mądrości. Tylko ona może podpowiedzieć kierownikowi, jak działać prosto, nie popadając jednocześnie w prostactwo; jak usamodzielniać ludzi, nie wprowadzając jednocześnie anarchii; jakim posługiwać się językiem, aby być dobrze rozumianym.

Crozier nie ukrywa, że ostatecznym celem każdego przedsiębiorstwa był, jest i będzie zysk. Nie stwarza iluzji, że nowoczesne partycypacyjne formy zarządzania wprowadza się po to tylko, aby uszczęśliwiać ludzi. Ich stosowanie jest niezbędne każdej współczesnej organizacji, bo w przeciwnym razie nie sprosta ona wymogom zmieniającego się otoczenia. Co więcej, jego badania pokazują, że prawdziwe zaangażowanie intelektualne w rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa bywa dla ludzi zadaniem trudniejszym niż wygodna rutyna czy bierne posłuszeństwo. Więcej wolności to zarazem większe brzemię odpowiedzialności.

Crozier opisuje świat francuskich organizacji, i to zwłaszcza tych, które wchodzą już w nowe czasy określane przez niego epoką postindustrialną. Czy jest to zatem książka dla nas - Polaków końca XX wieku, wychodzących dopiero z ograniczeń realnego socjalizmu ? Bez szczególnych badań można dostrzec, z jaką neoficką gorliwością rzucamy się na poznawanie i stosowanie owych gotowych recept skutecznego zarządzania, które Crozier tak bezlitośnie krytykuje. U nas najlepiej sprzedającymi się dziś książkami są poradniki zawierające proste przepisy na robienie biznes planów, liczenie przepływów gotówkowych, zwrotności inwestycji itp. Oczywiście, nie ma w tym nic złego; metody te znać musi każdy współczesny menedżer. Dziecięcą chorobę zafascynowania nimi przejść musimy i my. Warto jednak już teraz wsłuchać się w tonację Crozierowskiej filozofii, i to z dwóch powodów : 1) aby nie popełniać błędów, których skutki inni odczuli na własnej skórze; 2) aby znów nie pozostać kulturowo w tyle za rozwijającym się światem.

Przykłady błędów wynikających z bezrefleksyjnego przenoszenia na nasz grunt sofistyki zarządzania z lat osiemdziesiątych nietrudno znaleźć. Historia polskiej prywatyzacji jest tu szczególnie wymowna. Nasi rodzimi guru od prywatyzacji liczyli wartość każdego przedsiębiorstwa na pięć znanych sposobów, by w końcu sprzedać je za taką cenę, jaką nabywca był gotów zapłacić lub za jakąkolwiek cenę temu nabywcy, który był słuszniejszy. Cała para prywatyzacyjnej lokomotywy szła w gwizdek.

Podobna sytuacja jest w przedsiębiorstwach. Płacą one firmom consultingowym wysokie honoraria, aby w efekcie dowiedzieć się, że wiarygodność sporządzonej ekspertyzy będzie zależała od nie dających się przewidzieć decyzji zmieniających się co kilka miesięcy rządów. W sytuacji tak dużej niepewności, w jakiej zmuszone są funkcjonować nasze przedsiębiorstwa, żadne wysublimowane, standardowe techniki nie zdają egzaminu. Jedyną sensowną strategią jest elastyczność i szybkie dostosowywanie się.

I to jest strategia zgodna z Crozierowską filozofią, wymaga bowiem od ludzi pełnego zaangażowania, znajomości realiów, intuicji i pomysłowości niemal bez granic.

Crozierowi, który z nie skrywanym sarkazmem pisze o logice podejścia technokratycznego, nie chodzi o negowanie przydatności arsenału współczesnych metod i technik zarządzania, ale o ich rozumne stosowanie. Spętanie umysłów ludzi wiarą w profesjonalną nieomylność oderwanych od organizacyjnej rzeczywistości doradców i ekspertów może dać więcej szkód niż pożytków. Przykłady takiego profesjonalnego "usprawniania" organizacji przytacza on w swojej książce. Dostarczają one dowodów na to, że zarządzanie było i będzie tylko w połowie nauką. Druga jego połowa - to sztuka mądrego działania w warunkach niepewności.

Mamy jeszcze jeden atut, który może okazać się cenny. Kiedy uczestniczy się w różnych seminariach organizowanych przez przybyszy zza oceanu na temat partycypacyjnego zarządzania, ze zdumieniem konstatuje się, że odkrywają oni coś co my już przerabialiśmy (inna sprawa, że nie zawsze z dobrym skutkiem). Mamy już za sobą odwoływanie się do zbiorowego entuzjazmu, ruch racjonalizatorski, koła jakości, społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa, kolektywne decydowanie itp. Nie udało się nam dobrze tego wykorzystać, bo popełnialiśmy takie właśnie błędy, przed jakimi przestrzega Francuzów Crozier, tzn. odgórne narzucanie tych koncepcji, manipulowanie ludzkim zaangażowaniem, niedocenianie zwiększonego wysiłku ludzi, niesłuchanie tego, co ludzie mają do powiedzenia i na co się uskarżają.

Do tych idei będziemy musieli wrócić, bo tak nakazuje duch czasów. Nie będzie to łatwe ponieważ bagaż złych doświadczeń jest ciężki. Trudno będzie ludzi przekonać, że tym razem będzie już inaczej. Wrócą jednak do nich sami, kiedy na własnej skórze poczują społeczne skutki indywidualnej pazerności. Na niej bowiem budować się już nie da sukcesów organizacji. One naprawdę - bardziej niż kiedykolwiek - zależą od zbiorowego zaangażowania i wysiłku zespołowego. Ważne, aby tę prawdę zrozumieli zarządzający. Jeśli bowiem pozostaną przy komenderowaniu i manipulowaniu ludźmi, na sukcesy nie ma co liczyć. I to też jest element Crozierowskiego przesłania.

Książka Przedsiębiorstwo na podsłuchu skierowana jest przede wszystkim do praktyków. Choć nie ma w niej gotowych recept i zaleceń, jak skutecznie zarządzać, to jednocześnie zawiera ona olbrzymi ładunek informacji o realnym świecie organizacji, o prawdziwych wzlotach i upadkach pionierów nowoczesnego zarządzania, o popełnianych przez nich błędach i źródłach ich sukcesów. Zaprezentowana w niej filozofia zarządzania partycypacyjnego nie jest filozofią łatwą do stosowania w praktyce. Wymaga ogromnej cierpliwości i mądrości. Nieustannie spieszący się kierownik może po lekturze tej książki dojść do wniosku, że na luksus takiej cierpliwości go nie stać. A może Crozier ma rację mówiąc, że to już nie luksus lecz twarda konieczność i podstawowy warunek efektywności zarządzania we współczesnym świecie ?

Nie jest to ... książka tylko o zarządzaniu, ale również o logice przemian we współczesnym świecie. W nurt tych zmian - wcześnie czy później - wejdziemy. Są to zmiany trudne. Crozier z całą ostrością pokazuje, jak słabo przygotowane jest do nich społeczeństwo francuskie. Nasze pewnie jeszcze gorzej.

Dla ludzi nie związanych zawodowo z zarządzaniem książka Croziera może być trudną lekturą. Ale nie jest to wcale pewne. Niemal każdy z nas jest pracownikiem jakiejś organizacji i błędy popełniane przez zarządzających odczuwa na własnej skórze. Być może z perspektywy pracownika Crozierowska filozofia okaże się łatwiejsza do zrozumienia i zaakceptowania niż z punktu widzenia zarządzającego. Jest to bowiem przede wszystkim filozofia doceniania ludzkiego wysiłku, a tego wszyscy jesteśmy dziś bardzo spragnieni.

Przełożyła i przedmową opatrzyła Krystyna Bolesta - Kukułka

----------------------------------------------------------------------------

Przedmowa.

do wydania francuskiego:

----------------------------------------------------------------------------

Zadanie, jakie powierzono Instytutowi Przedsiębiorstwa - temu miejscu naukowych spotkań, badań i refleksji nad problemami zarządzania - to nieustanne poszukiwanie możliwości usprawniania pracy przedsiębiorstw.

Od początku jego istnienia zatrudnieni w nim pracownicy największe znaczenie przypisywali pracom rzeczywiście interesującym ludzi.

"Tym, co jest naprawdę ważne dla kształtu rzeczywistości, są ludzie i organizacje" - tak najkrócej streścić można istotę Crozierowskiej inspiracji.

Ponieważ sami też, często wraz z Crozierem i jego zespołem, "wsłuchiwaliśmy się w przedsiębiorstwo", doszliśmy do wniosku, że rywalizacja między przedsiębiorstwami, gospodarkami i systemami rozgrywa się przede wszystkim w płaszczyźnie pracy i zaangażowania ludzi.

Nasze własne obserwacje można posumować następująco: "Aby móc się zmierzyć z niepewnością, narastającą złożonością i koniecznością nieustannej twórczości, trzeba przejść od logiki posłuszeństwa do logiki odpowiedzialności".

Od dawna już, zarówno przedsiębiorstwa, jak i państwa - a nasze szczególnie - funkcjonują według modelu piramidy. Niektóre z nich uważane są za oświecone, rozumne i sprawne, znaczna część z nich jest nawet efektywna. Wszystko to działało kiedyś dobrze, ale dziś już nie. Zaangażowanie i współuczestnictwo społecznych aktorów na wszystkich poziomach życia społecznego staje się niezbędne.

To wielka zmiana tak dla zarządzanych, jak i dla zarządzających. Ci pierwsi, choć pociąga ich samodzielność, jednocześnie boją się obowiązków, jakie z niej wynikają. Zarządzający z kolei stają wobec nowych wyzwań, takich jak: podzielenie się władzą z innymi, dyskretne wspomaganie samodzielności pracowników, nauczenia się życia w warunkach otwartości i według zasad oraz wartości zapewniających spójność zespołów ludzkich.

Po tych konstatacjach pora przejść do działania. Tego jednak nie uczą w żadnej szkole. Presja rzeczywistości i wymóg konkurencyjności zmuszają więc do podejmowania systematycznych badań nad nowymi formami zarządzania, nad zgłębieniem istniejących już w tej dziedzinie pionierskich dokonań.

Nie można jednak zapuszczać się w ten nowy świat bez doświadczonego przewodnika, który byłby w stanie objaśniać nam to, co w świecie tym będziemy odkrywać. Przewodnikiem takim może być Michel Crozier, który z właściwym mu taktem i za zgodą dyrektorów piętnastu przedsiębiorstw towarzyszył im w podejmowanych przez nich wysiłkach wdrażania społecznych innowacji. Ludzie ci dostrzegali konieczność nie tylko innowacji w sferze technicznej i finansowej, ale również w sferze społecznej. W tej funkcji przewodnika Crozier będzie z pewnością najlepszy.

Michel Crozier, prowadząc swoje badania, jedynie "wsłuchiwał się w przedsiębiorstwa". Wyniki narodzin nowych koncepcji zarządzania oraz objaśniające je analizy i przemyślenia prezentuje on w swojej książce. Dzieli się w niej z nami swoim doświadczeniem, pokorą wobec faktów, mądrością, wiedzą. Jak zawsze przedtem, również ta nowa książka pomaga nam zrozumieć świat organizacji. Za to winniśmy mu głęboką wdzięczność.

Październik 1989

François Guiraud

President de l'Institut de l'Entreprise

Wprowadzenie - str. 19

Długo sądziłem i sądzę nadal, że w przypadku Francji państwo jest systemem blokującym. Jednocześnie uważam, że - w przeciwieństwie do niego - nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo nie tylko przewiduje przyszłość, ale również ją tworzy.

To w przedsiębiorstwach rozgrywa się batalia o społeczne innowacje. Jednak badania prowadzone w najefektywniejszych pod tym względem przedsiębiorstwach skłaniają mnie do spojrzenia bardziej realistycznie na współczesną praktykę zarządzania. Wiele przedsiębiorstw odnotowało na tym polu duże sukcesy, ale nadal stanowią one znikomą i bardzo jeszcze kruchą mniejszość. Nowe idee rozprzestrzeniają się, ale jednocześnie tworzą niebezpieczne iluzje intelektualne. Ich apostołowie, zachwyceni własną postępowością, intelektualną lotnością i gorliwością w dążeniu do dawania dobrego przykładu, popadają często w oderwanie od rzeczywistości, choć to, co głoszą, brzmi na pozór logicznie i spójnie.

Ten intelektualny ferment zmienia oczywiście i samą rzeczywistość, ustala nowe poziomy równowagi. Traktowany zbyt powierzchownie grozi jednak mitologizacją rzeczywistości.

Przykazaniem pierwszym dla zarządzających stać się musi realizm. Nie chodzi tu o żaden płaski realizm odnoszący się do narzędzi zarządzania, ale o realizm uwzględniający przede wszystkim kwestie stosunków międzyludzkich, zdolność ludzi do współpracy i traktujący te czynniki jako równie ważne lub nawet ważniejsze od kwestii finansowych.

Tylko przy takim założeniu można będzie dokonać rewolucji menedżerskiej, tak bardzo potrzebnej w szybko zmieniającym się świecie.

Prezentowana książka jest skromnym, ale konkretnym wkładem w poznawanie społecznych realiów, bez znajomości których niczego zrobić się nie da. Jest ona owocem badań przedsiębiorstw i dyskusji nad ich wynikami prowadzonych z zarządzającymi. Nasze własne interwencje w przebieg obserwowanych procesów były nieliczne.

Można oczywiście, nie zadając sobie trudu poznawania rzeczywistości, głosić odmienne od naszej koncepcje zmian. Tym, co - w naszym mniemaniu - jest najistotniejsze, to fakt, że dziś najważniejsza jest nie sama zmiana metod zarządzania - w jeszcze mniejszym stopniu zmiana retoryki stosowanej w dysputach o społecznym komunikowaniu się - lecz przede wszystkim zmiana sposobu myślenia, prawdziwa rewolucja intelektualna.

Zasoby ludzkie stają się najważniejsze. To wokół nich wszystko będzie się organizować. Przedsiębiorstwo, jeśli chce wejść na trudną drogę uczenia się zarządzania przystosowanego do ery postindustrialnej, musi nieustannie "wsłuchiwać się w siebie".

..................................................................................................................

Rozdział 1

Narodziny Nowego Sposobu Myślenia - str. 21

Istota współczesnej rewolucji - str. 21

Żyjemy w epoce burzliwych zmian. Zmieniają się ludzkie postawy wobec przedsiębiorstw, zmieniają się sposoby zarządzania, zmienia się struktura francuskiej gospodarki. Procesy te można w pełni zrozumieć tylko wówczas, gdy spojrzy się na nie w kontekście szerszych uwarunkowań społecznych i ekonomicznych.

Przeżywamy w tej chwili nową rewolucję przemysłową, głębszą być może niż ta z XVIII i XIX wieku. Nie jest to rewolucja polityczna, ale gospodarcza i społeczna. Radykalnie zmienia ona strukturę zatrudnienia, sposoby organizowania działań zbiorowych, charakter stosunków międzyludzkich i ludzką mentalność. W ślad za tym, choć z pewnym opóźnieniem, postępuje zmiana ludzkich wyobrażeń o społeczeństwie i polityce.

Historycy badający wiek XIX długo nie dostrzegali, że istotą tamtych czasów nie była rewolucja polityczna, ale rewolucja przemysłowa, która wyrugowała chłopów z ziemi, aby uczynić z nich fabrycznych robotników. W ten sposób zdruzgotane zostały fundamenty agrarnego i rzemieślniczego społeczeństwa XVII i XVIII wieku.

Tempo współcześnie zachodzących zmian jest jeszcze szybsze. Epoka tak często przez nas krytykowanego społeczeństwa przemysłowego zbliża się ku końcowi. Jednocześnie odkrywamy, jak bardzo jesteśmy do niej przywiązani, jak trudno przychodzi nam wyobrazić sobie inne sposoby życia.

Wspomniane wcześniej analogie z XIX - wieczną rewolucją przemysłową powinny pójść jeszcze dalej, ponieważ porównania te mogą ułatwić dzisiejsze spojrzenie w przyszłość. Wówczas też zmieniły się nie tylko struktura zatrudnienia, ale również sposoby zarządzania, logika przedsiębiorczości, typ gry ekonomicznej i - przede wszystkim - sposób myślenia.

Dezindustrializacja nie oznacza zaniku przemysłu, podobnie jak nie zanikło rolnictwo, gdy rewolucja przemysłowa wyludniła wieś. Zmodernizowany przemysł przyszłości będzie tym efektywniejszy i ważniejszy dla gospodarki, im mniej ludzi będzie zatrudniać. Kurczą się tradycyjne gałęzie i to właśnie nazywamy dezindustrializacją. Jeśli nie będzie się ich zbyt długo w sposób sztuczny lub nieumiejętny podtrzymywać, odtworzą się na nowej bazie, a wraz z tym pojawią się nowe miejsca pracy.

Istota współczesnej rewolucji polega na tym, że - z jednej strony - kurczą się tradycyjne przemysły, a z drugiej - że najpierw na obszar przemysłów nowych, a stopniowo też i tradycyjnych wchodzić zaczyna nowa, całkowicie odmienna od dotychczasowej logika zarządzania.

Trudno, oczywiście, opisać już dziś wszystkie istotne cechy i kierunki zmian, jakich oczekiwać można w najbliższych latach. Niektóre z nich rysują się już jednak wyraźnie.

• Zmienia się struktura zatrudnienia. Przemysł nie wykorzystuje już na masową skalę nie zróżnicowanej masy rąk do pracy. Zatrudnia coraz mniej ludzi, ale jednocześnie zmienia się charakter prac, jakie im oferuje.

• W procesie wzrostu gospodarczego coraz ważniejszą rolę odgrywać zaczynają nowoczesna technologia i usługi. Nowoczesna technologia sama nie stworzy zbyt wielu miejsc pracy, ale jest głównym obszarem oraz źródłem innowacji społecznych i ekonomicznych.

• Globalizacja gospodarki, rozszerzając i wzmagając konkurencję, pozwala jednocześnie na elastyczniejsze przemieszczanie miejsc pracy. Takie, ważne dotychczas czynniki lokowania inwestycji, jak bliskość zasobów surowcowych czy rynków, tracą stopniowo na znaczeniu. Coraz ważniejsi stają się ludzie, ich wykształcenie, wiedza, przedsiębiorczość, innowacyjność, umiejętność współpracy. W tym coraz bardziej otwartym otoczeniu tradycyjna koncepcja kosztów komparatywnych całkowicie zmienia swój dotychczasowy sens.

• Zmienia się pojęcie potrzeby, na którym dotychczas budowano aprioryczne plany i strategie przedsiębiorstwa. Owe marzenia gigantów przemysłu amerykańskiego o takim sterowaniu popytem, aby móc łatwiej planować swoją produkcję, które tak bardzo przerażały J.K. Galbraitha i innych amerykańskich liberałów, stają się iluzjami. Coraz lepiej dostrzega się niebezpieczeństwa, jakie niosą ze sobą dążenia dużych przedsiębiorstw do panowania nad rynkiem.

• Szybkie tempo zmian zachodzących w tym konkurencyjnym świecie zagraża stabilności dużych przedsiębiorstw i trwałości tradycyjnych grup interesów ekonomicznych. Korzyści skali z produkcji masowej tracą swe poprzednie znaczenie. Innowacyjność i elastyczność stają się bodaj istotniejsze niż tradycyjne formy racjonalizacji działania. Stąd renesans małych przedsiębiorstw i często spotykana niesprawność quasi-monopoli, uwięzionych przez zniewolony przez nie rynek.

Wszystkie te tendencje i procesy są już powszechnie znane, choć często usiłujemy minimalizować ich znaczenie. Ciągle jednak o ich skutkach myślimy i mówimy w dawnych kategoriach. Aby móc wyciągać z nich korzyści, trzeba tę logikę zmienić. Tylko bowiem nowe myślenie może stać się prawdziwym pomostem i decydującym warunkiem przejścia do epoki społeczeństwa postindustrialnego.

Fundamentalna zmiana sposobu myślenia - str. 25

Sposób myślenia, dominujący w społeczeństwie epoki przemysłowej, oparty był na nierozerwalnym skojarzeniu dwóch pojęć: masowej konsumpcji i masowej produkcji. Masowość produkcji pozwalała na obniżanie kosztów wytwarzania i zaspakajanie dzięki temu coraz szerszej gamy potrzeb kreowanych przez zachodnią cywilizację.

Tradycyjne rzemiosło i tradycyjne rolnictwo europejskie zostały niemal całkowicie wyeliminowane. Masowa konsumpcja, możliwa dzięki stosunkowo niskim cenom, znalazła wsparcie we wzroście poziomu życia i polityce wysokich płac, która ta koncepcja na trwale powiązana jest z nazwiskiem Henry'ego Forda.

Stworzenie i podtrzymywanie cyklu "masowa konsumpcja - masowa produkcja" wydawało się być wręcz istotą współczesnego społeczeństwa amerykańskim ekspertom, którzy usiłowali pomóc ludom Azji i Afryki w ich wychodzeniu z gospodarczego niedorozwoju. Jak przerwać błędne koło niskiej produkcji - niskiej konsumpcji? Jak zapewnić owo odbicie, które mogłoby skutecznie zapoczątkować powstanie mechanizmu ekonomicznego zbliżonego do tego, jaki funkcjonuje w społeczeństwach gospodarczo rozwiniętych?

Zaleca się stosowanie jednocześnie dwóch sposobów: racjonalizacji podaży, tzn. usprawnienia metod wytwarzania, do czego klucz tkwi w procesach makroekonomicznych, i promowania popytu, co z kolei uzależnione jest od wdrożenia zasad opisanych przez Lorda Keynesa. W ten sposób zrealizowane zostaną zarazem oczekiwania związków zawodowych i wartości zachodnich socjaldemokracji.

Niezwykłe skomplikowanie instrumentów wypracowanych na gruncie obu tych podejść nie powinno jednak rodzić złudzeń co do prostoty zalecanych metod.

Zarządzanie makroekonomiczne komplikowało się w zakresie instrumentów zarządzania, technik i metod kontroli kosztów, rachunku zysków i strat, a wreszcie w obszarze strategii produktu i rynku. Pojawienie się informatyki ujawniło nowe możliwości w tej dziedzinie. Dużo bardziej uzależnione od polityki zarządzanie w makroskali nie odnotowało aż takich sukcesów. Jednak to ono właśnie odegrało decydującą rolę w osiągnięciu owego niebywałego postępu, jaki świat zachodni przeżywał w latach 1950 - 1970. Wystarczy porównać to z całkowitą gospodarczą nieporadnością Związku Radzieckiego i krajów socjalistycznych uwięzionych w ramach modelu wąsko rozumianej produktywności, broniących się przed wzrostem popytu zamiast bazowania na nim.

Natomiast podstawową słabością modelu popytowego i polityki, która z niego wynika, jest niezdolność widzenia człowieka jako prawdziwie wolnego i autonomicznego w swych decyzjach aktora i - co za tym idzie - jako podstawowego czynnika produkcji. Nie ma to większego znaczenia wówczas, gdy mamy do czynienia ze społeczeństwem posłusznym i słabo wykształconym, o niskiej innowacyjności i ograniczonych potrzebach. Można wtedy wyraźnie wyodrębnić gospodarkę i technikę - jako domeny racjonalności technicznej, gdzie czynnik ludzki może i powinien być pomijany - od społeczeństwa zredukowanego do wizji nabywców dóbr, do zbioru konsumentów, do - krótko mówiąc - wizji społeczeństwa dobrobytu. Naukowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w swojej skrajnej odmianie, eliminowało wszelkie odniesienia do decyzji jednostek; naukowe zarządzanie gospodarką redukowało człowieka do ilościowej kategorii popytu. W obu przypadkach inwestowanie rozumiane jest jako nakłady w sferę materialną. Nawet kształcenie jest tu traktowane jako inwestycja głównie ilościowa.

Nowe myślenie, które już się pojawia i niepostrzeżenie zastępuje tamtą tradycyjną logikę, oparte jest na zupełnie odmiennych priorytetach.

Ta nowa logika to wzajemna współzależność czterech następujących, podstawowych elementów:

1. W szybko zmieniającym się systemie produkcji, zdolności innowacyjne wysuwają się na plan pierwszy, usuwając w cień tradycyjną racjonalizację. Metody tej racjonalizacji są już tak rozpowszechnione, że to nie one przesądzają o różnicach międzysystemowych.

2. Ważną sprawą jest odwrócenie relacji między ilością i jakością. Dotychczasowe myślenie społeczeństwa przemysłowego zdominowane było przez kategorię ilości. Nowe myślenie w kategoriach usługi i nowoczesnej technologii będzie natomiast oparte przede wszystkim na jakości.

3. Sprawą najważniejszą jest jednak wzrastająca rola zasobów ludzkich. W ilościowym systemie masowej produkcji i masowej konsumpcji wartość zasobów ludzkich oceniana była głównie z punktu widzenia ilości i zdolności przystosowywania się ludzi do logiki produktywności. Każdy robotnik bez trudu mógł być zastąpiony przez innego, podobnie jak jeden klient przez drugiego.

Jeśli zaś chodzi o konsumpcję, to deklaratywnie klient był panem. Interesował on jednak producentów tylko z punktu widzenia jego decyzji kupna. W cyklu "nowoczesna technologia - usługi" relacje te się zmieniają. Innowacje techniczne, podobnie jak kreowanie nowych usług, wymagają nie tylko odwoływania się do geniuszu inżynierów, ale także wsparcia przez bardzo różnorodne kwalifikacje wielu ludzi zdolnych do otwartego komunikowania się, dostarczających pożywki w postaci różnorodnych, nakładających się i wzajemnie uzupełniających umiejętności. W jeszcze większym stopniu urzeczywistnianie innowacji uzależnionej jest od możliwości zmobilizowania do działań wszystkich partnerów tego procesu.

Sukcesy Japonii i "czterech tygrysów" południowo-wschodniej Azji zmusiły świat zachodni, z Amerykanami na czele, do zwrócenia baczniejszej uwagi na społeczne zasoby organizacji, które przy istniejącym dążeniu do tradycyjnie rozumianej racjonalizacji uległy zapomnieniu. Ta zmiana myślenia jest bowiem nieuchronnie wpisana w logikę społeczeństwa postindustrialnego.

4. Jeśli spojrzeć na te zjawiska z perspektywy dynamicznej, to zdolności innowacyjne, umiejętność kreowania nowych usług i dążenie do coraz większej jakości zależą nie tylko od skali nakładów materialnych (w budynki, maszyny i kapitał obrotowy), ale w coraz większym stopniu od jakości i trafności inwestowania w ludzi, system stosunków społecznych i kulturę.

Powodzenie nowych form organizacji, tak niezbędnych w nowej logice gospodarczej, będzie uzależnione przede wszystkim od rozwijania ludzkich umiejętności uczenia się i doskonalenia. Odnosi się to zarówno do kwestii mobilizacji zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, stosunków z klientami, jak i tworzenia oraz utrzymywania społecznej sieci stosunków międzyorganizacyjnych.

Konieczność rewolucji menedżerskiej - str. 30

W społeczeństwie epoki postindustrialnej nie można już zarządzać planując, organizując i kierując pracą według dawnych zasad. Jeśli bowiem zmienia się charakter ludzkich motywacji i innych, ważnych zasobów organizacyjnych, to siłą rzeczy zmienić się musi sposób zarządzania.

Już dzisiaj odeszliśmy znacznie od tych wspaniałych czasów jasnego i twardego zarządzania według zasad amerykańskiej szkoły biznesu z lat pięćdziesiątych. Chodzi jednak o coś innego : już nie o sam problem technik i metod, ale o inną teorię zachowań ludzkich i nową koncepcję działania zbiorowego.

Chodzi więc o zmianę dużo istotniejszą, wymagającą swego rodzaju rewolucji w myśleniu. Im bardziej zaślepieni jesteśmy powierzchownym zachwytem i przecenianiem utopii, które zaciemniają dyskusje nad rozwojem praktyki zarządzania, tym trudniej dostrzec nam konieczność i pilność tej zmiany. Myślenie menedżerskie bowiem uwięzione jest w idealnych i ulotnych kanonach, których szybkie zmiany zniewalają umysły ludzkie podobnie jak mody intelektualne czy krawieckie. W czasie jednej generacji byliśmy świadkami ścierania się kolejnych sprzecznych zafascynowań koncepcjami organizacyjnymi tego typu, jak organizacja "produkt - rynek", autonomiczne grupy robocze, zarządzanie przez cele, wewnętrzne motywacje, zarządzanie strategiczne, koła jakości, poszukiwanie doskonałości czy podejście kulturowe, nie mówiąc już o różnych modelach sukcesu w stylu szwedzkim, amerykańskim, niemieckim czy japońskim.

Sceptycy mają okazję uśmiechać się i powtarzać, że "im więcej się zmienia, tym bardziej wszystko pozostaje po staremu". O tyle mają oni rację, że rzeczywiście za parawanem ruchów intelektualnych kontynuowane są stare praktyki. Każda nowa idea wyzwala niebywały entuzjazm i wciąż te same trudności z jej urzeczywistnieniem, to samo zmęczenie po pewnym czasie, to samo zniechęcenie i tę samą gotowość na przyjęcie następnej mody.

Mylą się oni jednak o tyle, że w wyniku tych kolejnych wysiłków i porażek realny świat mimo wszystko nieustannie i głęboko się zmienia.

Problem polega na tym, że zmiany te nie tylko nie znajdują wyraźnego i adekwatnego odzwierciedlenia intelektualnego, ale pozostają mało widoczne, nie wnosząc wiele do filozofii i ogólnych zasad zarządzania. Jednak ich kumulowanie się przygotowuje grunt pod wielkie zachwianie i spektakularną zmianę, jaka nastąpi wówczas, gdy już w pełni uświadomimy sobie jej konieczność.

W przeciwieństwie do zasad stosowanych w prymitywnym, empirycznym i brutalnym biznesie, przejście na nowe myślenie wymaga znacznego wysiłku intelektualnego, który jakkolwiek powinien wychodzić od praktyki, to jednocześnie musi wybiegać znacznie dalej. Bez nowego myślenia menedżerskiego, bez prawdziwej intelektualnej rewolucji nie będzie możliwe tworzenie i ożywianie praktyki, która sama w sobie, jeśli nawet ma cechy oryginalności, to pozostaje nieuchronnie widzeniem krótkowzrocznym.

Dominujące dziś teorie i doktryny zarządzania odpowiadają modelowi racjonalizacji z epoki społeczeństwa przemysłowego, która zbliża się ku końcowi. Ich stopniowe modyfikacje wiele wniosły, pozwoliły rozwinąć się nowym możliwościom. Ale sukces w realizacji tych możliwości, podobnie zresztą jak wszelkich doktryn, zależeć będzie teraz od zmiany sposobu myślenia. Przed teorią i praktyką nieuchronnie staje zadanie wypracowania i urzeczywistnienia takiego sposobu myślenia, który odpowiadałby nowym uwarunkowaniom.

(Uwagi wstępne - całość zamierzam ująć w podsumowaniu, po pełnej prezentacji całej książki.

Podzielam w pełni poglądy Autora o konieczności nowego myślenia, a nawet, na swoich stronach, próbuję coś w tym kierunku konkretnie uzasadniać.

Jak jednak doprowadzić wśród opornych, niestety jest ich trochę za dużo, przynajmniej do rzeczowej, konkretnej i praktycznej analizy, czy rzeczywiście trzeba zmian, jakich i jak do nich przystąpić?

Pierwszy mój obecny krok w kierunku opornych praktyków, to próba nakłonienia ich, żeby w ogóle zechcieli przeczytać i trochę przemyśleć, choć dwie pierwsze pozycje z prezentowanej przeze mnie literatury.

Pierwszy mój obecny krok w kierunku opornych teoretyków, to też próba nakłonienia ich, żeby zechcieli przeczytać i przeanalizować choć to, co ja piszę na stronie "konkretyzacja".

Anonimus)

Szanse społeczeństwa francuskiego - str. 33

Nowego sposobu myślenia nie należy traktować jako jedynego modelu, który powinien być zastosowany, ponieważ tylko one jest w stanie zapewnić rozwój społeczny. Stopniowe ujawnianie się różnych w tej dziedzinie podejść, o mniejszej lub większej wartości, oraz ich urzeczywistnianie się przebiegać będzie jako proces konkurencji między firmami i narodami.

W przeciwieństwie do rozpowszechnionych wyobrażeń na ten temat, szanse społeczeństwa francuskiego w nowej fazie rozwoju są dobre.

W tej chwili dominuje narzekanie i wzajemne oskarżanie. Każdy bije się w pierś sąsiada, a wszyscy razem oskarżają kraje Azji Południowo-Wschodniej o nieuczciwą konkurencję. Jeśli ruszy na nas walec gospodarki amerykańskiej, jeśli nie będziemy się bronić skutecznie przed japońską i niemiecką konkurencją, zostaniemy w pewnym momencie przejechani. W tym oskarżaniu naszych słabości tkwi oczywiście dużo racji. Jednak nowy świat nie jest dla nas jednym wielkim zagrożeniem, a nawet przeciwnie. Zamiast więc przesadzać z widzeniem problemów i głoszeniem konieczności pośpiesznego działania, które często już prowadziło nas do podejmowania niebezpiecznie pochopnych decyzji, należy poważnie przeanalizować atuty, którymi dysponujemy.

Jesteśmy zafascynowani politycznym, a niekiedy również menedżerskim woluntaryzmem. Tym, w co najłatwiej nam uwierzyć, jest mniemanie o możliwości skutecznego narzucenia koniecznych zmian za pomocą dekretów. Tymczasem tylko dobrze prowadzony i wspierany proces uczenia się nowych zachowań może być w tym przypadku prawdziwie skuteczny.

Jako kraj mamy wiele problemów. Inne kraje, nawet Japonia, też je mają. (...)

Ponieważ wciąż jeszcze płacimy za opóźnienie na starcie, to tym bardziej powinniśmy odkryć wszystkie szanse, jakie niesie ze sobą świat, w którym zasoby ludzkie są najważniejsze.

Cokolwiek byśmy mówili, nie jesteśmy najinteligentniejszym narodem na Ziemi. Mamy jednak kulturę, tradycję i wykształconych ludzi, a więc zasoby ludzkie aktywne, zdolne i chętne. I choć gospodarujemy nimi niebywale marnotrawnie, to jednak osiągamy niezłe rezultaty we wszystkich nowoczesnych i ważnych dziedzinach.

Niektóre tradycyjnie francuskie wady, takie jak skłonność do intelektualizacji, potrzeba logicznej klarowności myślenia, zamiłowanie do indywidualizmu i kult stosunków międzyludzkich oraz moralizmu zaczynają teraz być, jeśli nie zaletami, to przynajmniej zasobami do wykorzystania. Świat, w którym jakość dominować będzie nad ilością, gdzie zasoby ludzkie staną się ważniejsze niż zasoby materialne, będzie światem, w którym Francuzi będą czuli się lepiej niż w świecie ilości i standaryzacji.

Tym, czego nam brak, nie są zasoby, ale umiejętności ich mobilizowania do skoordynowanego działania. Brak nam nie tyle motywacji, co przedsiębiorczości, tzn. umiejętności tworzenia zgranych zespołów ludzkich. Jeszcze bardziej - być może - brak nam umiejętności doceniania wagi inwestowania w pozamaterialne czynniki oraz umiejętności uczenia się nowych form odpowiedzialności i budowania kompleksowych systemów powiązań, a także umiejętności kierowania procesami zbiorowego uczenia się. Sprawą decydującą dla społeczeństwa francuskiego jest poszukiwanie i uczenie się nowych form organizacji.

To jest problem podstawowy.

..................................................................................................................

Rozdział 2

Potrzeba Nowych Zasad Organizacyjnych - str. 38

Nowe spojrzenie na problemy organizacyjne - str. 38

Nowa logika urzeczywistni się tylko wówczas, gdy wpisana zostanie w nowe stosunki międzyludzkie i systemy organizacyjne zbudowane według nowych zasad. Ferment intelektualny, który zmienia horyzont widzenia świata, nie jest wystarczający do zmienienia rzeczywistości. Idee wizjonerów mogą wywoływać entuzjazm, ale jednocześnie jest on szybko tłumiony przez obawy ludzi, którzy nie są w stanie przystosować się do nowego modelu życia.

Utrata poczucia sensu, zamęt myślowy, a często nawet panika, która to zjawiska niesie za sobą rewolucyjna zmiana myślenia, są - o czym się często zapomina - silniejszym hamulcem zmian niż interesy materialne, a nawet rutyna postaw, której tak duże znaczenie nadaje się w różnych analizach oporu przeciwko zmianom. Tylko ucieleśnienie nowych idei w nowych formach organizacyjnych może nadać im sens i umożliwić proces uczenia się.

Problem jest znacznie poważniejszy, niż można przypuszczać, chodzi bowiem o prawdziwe zerwanie z dotychczasową logiką. Jest to coś zupełnie odmiennego od procesu zmian ewolucyjnych, do których jesteśmy przyzwyczajeni, a który, choć dokonuje się za pomocą tych prób i błędów, to jednak ciągle pozostaje w ramach tej samej logiki.

Kiedy jednak chce się radykalnie zmienić dawną logikę, sprawą najważniejszą staje się dysponowanie nowymi formami organizacyjnymi, bo tylko one mogą uczynić zmiany możliwymi i znośnymi. Można więc nawet powiedzieć, że nowe formy organizacji stanowią nieodłączną część istoty nowej logiki, że ani ona bez nich, ani one bez niej zaistnieć nie mogą. Dalszy rozwój myśli o zarządzaniu i społeczeństwie wymagać będzie nowych pomysłów na zorganizowanie stosunków społecznych.

Te proste, żeby nie powiedzieć banalne, prawdy są o tyle trudne do zrozumienia, że problemy organizacji wydają się już całkowicie przestarzałe, co wynika z wiązania ich z tradycyjnymi koncepcjami, z niemodną już dziś naukową organizacją pracy.

Niezależnie od krytyki i gwałtownych sprzeciwów, jakie wzbudzają prace takich uczonych, jak Taylor i Bedeaux (najwybitniejszy francuski inżynier w dziedzinie racjonalnego wiązania płac z czasem operacji), Fayol, Gulick, Kotarbiński i wielu innych ich następców i kontynuatorów, to właśnie oni na długo ukształtowali nie tylko sposób myślenia kierowników przedsiębiorstw o problemach organizowania pracy i zarządzania, ale również sposób myślenia polityków, administratorów i zwykłych ludzi o tym, co znaczy działać racjonalnie.

Bohaterem czasów racjonalizacji był ów niezastąpiony inżynier, do którego tak nieskrywaną awersję żywił Jean-Paul Sartre, a zwłaszcza inżynier-doradca, który wnosił ład i rozsądek w świat rutyny i ludzkich sentymentów. Pomimo kilku nawrotów ich popularności, jakie pojawiły się wraz z koncepcjami racjonalizacji decyzji i mirażami informatyki, bohaterowie ci stawali się coraz bardziej zapomniani przez nasz spieszący się świat menedżerów i finansistów. Doradztwo organizacyjne zmieniało się w doradztwo menedżerskie w zakresie strategii, komunikacji a nawet stosunków społecznych. Problemy organizatorskie wydawały się być ostatecznie rozwiązanymi. Nie pozostawało nic innego, jak ustawić się frontem do postępu.

Tak więc - pozornie - znów wróciliśmy do punktu wyjścia. Znów organizacja decyduje, tylko że w sposób zupełnie odmienny, a nawet przeciwstawny tamtemu. Myśl organizatorska nie może już być czysto logicznym i apriorycznym rozważaniem o najlepszych formach racjonalności, naukowości, organizowania pracy, podziału zasobów pracy czy hierarchii władzy i kontroli. Staje się refleksją nad zdolnościami grup ludzi do współdziałania w ramach systemów dużo bardziej złożonych i nad najlepszymi sposobami wykorzystania tych zdolności.

Jest to problem socjologiczny. Chodzi bowiem o stymulowanie skutecznej współpracy uczestników organizacji w warunkach istniejących ograniczeń technicznych i ekonomicznych. Zgadzając się z tezą, że nie ma współpracy bezkonfliktowej i że dążenie do motywowania podwładnych należy traktować jako pewien rodzaj iluzji, trzeba przyjąć, że rozwój wolności polega na tym, iż podstawową misją zarządzających powinno być tylko tworzenie warunków niezbędnych do tego, by ludzie mogli motywować się sami.

Tradycyjna koncepcja, wyrosła wprost z racjonalizmu naukowego zarządzania, przekształciła się we własne zaprzeczenie - całkowitą negację zjawiska organizacja. W nowym ujęciu powracamy znów do uznawania prymatu organizacji, co legło niegdyś u podstawy sukcesów Taylora. Zmieniła się jednak treść tego pojęcia. Powracamy znów do zasad organizacji, ale tylko dlatego, że jesteśmy w stanie na nowo i odmiennie je odczytać.

Tradycyjny, wciąż jeszcze dominujący sposób podejścia do zasad zarządzania jest wygodniejszy, pomimo całej swojej sofistyki. W obliczu zmieniającej się struktury zatrudnienia i potencjału ludzkiego nadal ignoruje się konieczność zmiany logiki zarządzania. Wbrew tym nowym trendom jeszcze większy nacisk kładzie się na racjonalizację, do maksimum wykorzystując możliwości, jakie w dziedzinie ograniczania swobody ludzi niesie ze sobą technika. Kolejne, coraz wydajniejsze generacje komputerów, rozwój systemów informatycznych i rozwój robotyzacji na nowo ożywiły sny technologów i wyznawców teorii systemowych. W zautomatyzowanej fabryce nie będzie już potrzeby racjonalizowania organizacji, ponieważ w rzeczywistości nie będzie już żadnej organizacji, i to nie tylko dlatego, że automatyzacja wypierać będzie ludzi, ale i dlatego, że tym, którzy zostaną, bez trudu uda się utrzymać znakomite, "zobiektywizowane" stosunki współdziałania w ramach całkowicie przejrzystych i uregulowanych systemów. Z kolei wielu racjonalistycznie zorientowanych ekonomistów kieruje się w tę samą stronę ze swoimi nowymi koncepcjami eksternalizacji. Przewidują oni możliwość rozpadu niegdysiejszego (i dzisiejszego) spójnego przedsiębiorstwa, zmuszonego do organizowania kompleksowych stosunków współzależności między różnymi funkcjami, specjalizacjami zawodowymi i poziomami hierarchicznymi. Uwolnienie się przez przedsiębiorstwo od wielu tradycyjnych funkcji umożliwić ma zarządzającym poświęcenie się tylko temu, co najważniejsze, tzn. innowacjom, kalkulowaniu strategii i obmyślaniu najlepszych, abstrakcyjnych sposobów porządkowania wszystkich czynników produkcji.

Chcę być dobrze zrozumiany - tych dążeń racjonalizatorów nie uważam za błąd, ani za iluzję. Postęp w większości wypadków na tym właśnie polega. Refleksja nad procesem rozwoju jest jednak w ten sposób wypaczana przez niechęć do zmierzenia się z problemem zasadniczym, od rozwiązania którego zależeć będzie sukces nowych dążeń, tzn. z problemem indywidualnej i zespołowej umiejętności wykonywania przez ludzi takich funkcji i ról oraz tworzenia takich stosunków społecznych, które umożliwią zracjonalizowanie działań.

Zwolennicy tego rozpowszechnionego nurtu myślenia sądzą, że ludzie z łatwością zaakceptują systemy bardziej przejrzyste, a więc sprawiedliwsze i skuteczniejsze. Jeśli napotykają problemy i trudności, to zadawalają się przerzucaniem odpowiedzialności na otoczenie społeczne i polityczne. Tak więc istotą sprawy nie jest samo wymyślenie systemu, ale jego ucieleśnienie w postaci organizacji. Wprowadzenie przejrzystości i jasności do stosunków społecznych nie zdejmuje z porządku dziennego problemu organizacji. System wówczas bowiem stanie wprost wobec wszystkich konfliktów, a zatem będzie wymagał jeszcze więcej przygotowań, kompleksowości, krótko mówiąc - organizacji. Znoszenie szczebli pośrednich jest oczywiście znoszeniem stosunków władzy, co nie oznacza uwalniania się od problemów władzy. Przeciwnie, jest pozbywanie się ochrony, która czyni stosunki władzy bardziej znośnymi.

Co więc zrobić w tej sytuacji? Przede wszystkim należy odrzucić ideę absolutnej przejrzystości, podobnie jak ideę istnienia jakiegoś optimum, do którego odnosić można, jak do wzorca, wszelkie poczynania racjonalizujące działalność. Potrzebujemy nowej organizacji, która będzie przeciwieństwem wąskiej i zamkniętej formuły klasycznej, traktujące organizacje jako zbiory skoordynowanych funkcji specjalistycznych. Chodzi o potraktowanie organizacji jako szeroko rozumianego systemu społecznego, systemu stosunków wewnętrznych i zewnętrznych, funkcjonującego w realnych warunkach ograniczeń materialnych oraz społecznych. System taki tym lepiej przystosowany będzie do reagowania na rozpoznawane ograniczenia, im bardziej będzie zdolny nie tylko do kierowania się określonym programem, ale również do zbiorowego rozpoznawania rzeczywistości, adaptowania się do zmian i tworzenia innowacji.

Problemem zasadniczym nie będzie już dzielenie, koordynowanie i programowanie ludzkich działań, jak to miało miejsce w czasach naukowego zarządzania, lecz mobilizowanie indywidualnych i zbiorowych zdolności ludzi na rzecz osiągania celów oraz rozwijania ich zdolności do formułowania nowych celów. Zarządzanie tym bardzo złożonym układem relacji i zapewnienie lepszego dostosowywania się do siebie profesjonalistów i techników (kompetentniejszych, a więc i wolniejszych) oraz utrzymanie niezbędnego poziomu innowacyjności wymagać będzie stworzenia nowych form organizacyjnych. Dlatego też nie proponujemy powrotu do dawnych zasad, które stały się już naszą drugą naturą, ale wzniesienie się ponad nie i ich obalenie.

Przedsiębiorstwo jako laboratorium - str. 42

O ile organizacja i zasady, na których jest zbudowana, są podstawowym problemem rozwoju, o tyle przedsiębiorstwo jest ich laboratorium, ponieważ to właśnie w nim zasady mogą być konfrontowane z rzeczywistością. Przedsiębiorstwa, bardziej niż inne społeczne instytucje, liczyć się muszą z realiami. Administracje, związki zawodowe, partie polityczne, kościoły lub różnego typu stowarzyszenia są zawsze - mniej lub bardziej - chronione przed tą konfrontacją. Dotyczy to zwłaszcza najwyższych poziomów zarządzania nimi. Można by przypuszczać, że to daje im większą swobodę, a więc i większe możliwości eksperymentowania. W rzeczywistości jednak, i jest to prawidłowość ogólna, są one w dużo większym stopniu więźniami istniejących ograniczeń. Wynika to z dwóch przyczyn: nie mają one szans ucieczki od wewnętrznych i zewnętrznych napięć społecznych oraz środków bezpośredniego i precyzyjnego pomiaru rezultatów swojej działalności. Stąd też z trudem przychodzi im dostrzegać własne wady i niedostatki zasad, na których oparte jest ich funkcjonowanie.

Z kolei przedsiębiorstwa, choć dysponują większymi możliwościami rozpoznania swoich defektów, to jednocześnie nie umieją posługiwać się pojęciami niezbędnymi przy analizie błędów. Są więźniami tradycyjnego sposobu myślenia utrwalonego w rozpowszechnionych zasadach organizacyjnych i praktyce zarządzania. Uniemożliwia im to konceptualizację rzeczywistości, w której żyją. Na rzeczywistość tę składają się bowiem różne zdarzenia zewnętrzne, kryzysy, niezrozumiałe dla nich sukcesy konkurentów czy innych narodów. Powodzenie w Stanach Zjednoczonych, a następnie w Europie książki W poszukiwaniu doskonałości można wytłumaczyć tylko szokiem intelektualnym, wywołanym przez sukcesy japońskich firm, które nie stosowały w zarządzaniu ogólnie przyjętych zasad.

Problemy organizacyjne są zawsze jednocześnie problemami konceptualnymi i egzystencjalnymi, tzn. teoretycznymi i praktycznymi. Rzeczywistość zwykle wyprzedza idee, ale tylko one umożliwiają jej zrozumienie, a więc i formalizację oraz rozwój i pokonywanie istniejących ograniczeń. Brak nowych idei spowalnia rozwój, ale jednocześnie tworzenie nowych pomysłów musi być oparte na doświadczeniu. Nowe zasady zarządzania nie pojawiają się spontanicznie, niezbędna jest tu stymulacja, jakiej dostarcza wprowadzenie uporządkowanego, teoretycznego rozumowania. Jednocześnie to nowe myślenie nie zmieni się w działanie, jeśli pozostanie technokratycznym narzucaniem koncepcji oderwanych od rzeczywistości.

W tej dziedzinie świat zachodni przeszedł głębokie przeobrażenia. We wszystkich wysoko rozwiniętych krajach zachodzą nowe procesy. Ich istota polega na następującej sekwencji zdarzeń:

doświadczenie, teoretyczne uogólnienie doświadczenia, konfrontacja tego uogólnienia z dominującymi dotychczas zasadami, tworzenie nowych zasad, nowa interpretacja doświadczenia, nowe uogólnienie teoretyczne.

Z trudem przychodzi nam żyć w okresie nieustannych zmian i konfrontacji. Ciężar tych procesów jest o tyle dolegliwy, że towarzyszy im poczucie nieładu.

We Francji, podobnie jak w całym zachodnim świecie, dokonuje się głęboka rewolucja myślowa. Paradoks polega na tym, że z tym większym trudem ją dostrzegamy, im bardziej przeceniamy znaczenie teoretycznych ujęć i rewolucyjnych zmian w otoczeniu, zwłaszcza w dziedzinie zarządzania. W rezultacie to praktycy rzeczywiście zmieniają logikę zarządzania, a nie zajmujący się tą problematyką intelektualiści. Zmiany tej logiki są już głębokie, ale mało spektakularne.

Wyniki analizy zebranych w czasie badań materiałów, dyskusje nad tymi wynikami... pozwalają stwierdzić, że w tej pierwszej fazie swego rozwoju nowa logika krystalizować się zaczyna wokół trzech zasad: prostoty, autonomii i zarządzania przez kulturę.

- Zasada prostoty nie sprowadza się do zwykłego zalecenia: unikaj niepotrzebnych komplikacji, ale polega na założeniu, że najlepszą odpowiedzią na złożoność stosunków społecznych, jaką nieuchronnie niesie za sobą każde zbiorowe przedsięwzięcie, jest prostota organizacyjna. W tradycyjnych koncepcjach naukowego zarządzania myślenie organizacyjne sprowadzało się do kwestii struktur i procedur; teraz dopiero odkrywamy, że najskuteczniejszym instrumentem integracji, pozwalającym zmierzyć się ze złożonością rzeczywistości, jest umysł ludzki.

- Jeśli zatem umysł człowieka musi poradzić sobie z problemami, powinien on mieć swobodę działania i chcieć przyjmować na siebie odpowiedzialność. Pojawia się więc druga zasada - zasada autonomii. Nie jest ona z pewnością niczym nowym, ale teraz nabiera zupełnie innego znaczenia. Nie chodzi już tylko o samo respektowanie przez organizację praw i potrzeb jednostki, ale o zrozumienie, że to organizacji potrzebna jest swoboda jednostek.

- Trzecia zasada - zarządzanie przez kulturę - jest logiczną konsekwencją dwóch pierwszych zasad i zrodzonych przez nie problemów. Organizacja o prostej budowie, zbudowana na fundamencie autonomii jednostek i podstawowych komórek organizacyjnych, nie może już być ani zarządzana za pomocą stałych reguł, których ograniczoną skuteczność ukazuje pierwsza z wymienionych przez nas zasad, ani opartych na porządku hierarchicznym, który niweczy autonomię jednostek. Jeśli więc nie można już dalej zarządzać za pomocą reguł i nakazów, trzeba utrzymać minimum ograniczeń niezbędnych do skoordynowania działania przez odwołanie się do kultury, jaką wytwarza każda społeczność powiązana realizacją wspólnego celu. Odkrycie doniosłości czynnika kultury dla orientacji ludzkich zachowań staje się nowym, istotnym, elementem rozważań o działaniu.

Przejdźmy teraz do bardziej szczegółowego omówienia każdej z wymienionych wyżej zasad.

Zasada prostoty - str. 45

Powszechnie znane, żartobliwe powiedzenie: po co coś upraszczać, skoro można to skomplikować? nie zostało wymyślone przez zezłoszczonego francuskiego sklepikarza, ale jest klasycznym powiedzeniem amerykańskim pochodzącym z lat dwudziestych.

Dzisiejszy sprzeciw wobec tych zjawisk jest dużo głębszy i inny jest jego charakter. Nie chodzi tu o zwykłe ośmieszanie, lecz o reakcje bardzo wielu ludzi wykształconych, poważnych i coraz bardziej rozczarowanych do klasycznych metod zarządzania, których nieskuteczność zaczyna być oczywista. W samej tylko Ameryce bez trudu sprzedano 3 mln egzemplarzy książki W poszukiwaniu doskonałości, której wydawca liczył na o wiele mniejsze zainteresowanie czytelników. Rzeczywistość przeszła jego oczekiwania.

Dotychczas sądzono, że jedyną odpowiedzią na złożoność może być podobna złożoność systemu rządzenia zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w organizacjach publicznych.

Znane prawo, sformułowane przez Ashby'ego i noszące jego imię , głosi, że układ sterujący systemem o n-tym stopniu złożoności sam powinien mieć złożoność n+1.

Takie podejście do problemów usprawiedliwia i nasila rozwój - i tak już rozpowszechnionych - specjalizacji funkcjonalnych z jednej strony oraz szczebli koordynacji z drugiej. Zarządzanie dużymi, zbiurokratyzowanymi przedsiębiorstwami staje się tym bardziej rozdrobnione i nieskuteczne, im bardziej kompetentne są ich wydziały funkcjonalne. Sytuacja ta pozbawia wykonawców , a w konsekwencji wszystkich uczestników organizacji, swobody i inicjatywy. Uświadomienie sobie istnienia niezliczonych współzależności prowadziło do wniosku, że negocjacje powinny odbywać się na najwyższym szczeblu organizacji struktury, z udziałem różnych specjalistów przygotowujących rozwiązania optymalne, uwzględniające wszystkie możliwe parametry. Nauka o organizacji, jeśli w ogóle coś takiego istnieje, skupia się na komplikowaniu procedur i struktur tak, aby były one w stanie reagować na wszelkie możliwe problemy.

W sferze polityki kuriozalną wręcz ilustracją tego, do czego prowadzić może stosowanie prawa Ashby'ego, była organizacja rządu Jimmy Cartera. Aby móc reagować na złożoność otoczenia międzynarodowego, prezydent miał teraz trzech ministrów spraw zagranicznych, prowadzących trzy sprzeczne polityki: Andrew Younga zajmującego się przy ONZ problemami krajów trzeciego świata; Zbigniewa Brzezińskiego - odpowiedzialnego za relacje Wschód - Zachód i Cyrusa Vance'a - będącego oficjalnym szefem Departamentu Stanu i odpowiadającego za cały system tradycyjnych stosunków międzynarodowych. Stopień specjalizacji każdej z tych służb był tak wysoki, że w efekcie uniemożliwiało to prowadzenie jakiejkolwiek rzeczywistej polityki zagranicznej. Choć procesy koordynacji i uzgodnień były, teoretycznie rzecz biorąc, świetnie zorganizowane, był to jednak klasyczny porządek biurokratyczny. W efekcie na złożoność problemów reagowano zastosowaniem jakiegoś skompilowanego wzorca.

Głęboki zwrot w myśleniu, jaki coraz wyraźniej daje się obserwować, polega na zakwestionowaniu prawa Ashby'ego. Teraz skuteczność reagowania na złożoność otoczenia zaczyna zależeć od umiejętności upraszczania struktur i procedur. Podążanie za komplikowaniem się społecznych współzależności przez specjalizowanie struktur i komplikowanie procedur nieuchronnie kończy się ugrzęźnięciem w biurokracji.

Nie chodzi tu, oczywiście o żadne negowanie złożoności systemów społecznych, ale o zastanowienie się nad najskuteczniejszymi sposobami panowania nad nią. Struktury i procedury nie są skuteczną odpowiedzią na tą złożoność. Prowadzą one do usztywnienia i kompilacji. Tylko ludzie są zdolni do absorpcji złożoności, ponieważ tylko oni są w stanie znajdować rozwiązania przez wybieganie myślą do przodu, zmienianie granic problemów, inwestowanie w poznawanie, formułowanie polityki. * (* Procedury i struktury też tworzą ludzie. Często są one wręcz nieodzowne. Ich jakość i użyteczność mogą być jednak bardzo różne. Autor ma rację: zbyt często zwycięża biurokracja, poparta wąską specjalizacją, ale tak wcale być nie musi. Po prostu trzeba zachować rozsądek oparty na wszechstronnej wiedzy i umiejętności wykorzystania jej w praktyce, czyli ciągle wraca to samo - kwalifikacje na każdym szczeblu. Z.U.).

Prostota musi być jednak czymś innym niż prostactwo, które często jej towarzyszy. Tradycyjny szef, czytając książkę W poszukiwaniu doskonałości, może odkryć - podobnie jak molierowski Monsieur Jourdin - że on sam zawsze mówił prozą, ponieważ zawsze odrzucał sofistykę ekspertów i doradców. A przecież owa sofistyka staje się coraz bardziej niezbędna. Chodzi tylko o to, aby nie była sztywno wpisana w struktury i skodyfikowana w postaci procedur. Regulaminy dużych, amerykańskich przedsiębiorstw rozrastały się po latach do rozmiarów wielusetstronicowych kodeksów. A przecież tylko przez profesjonalizację ludzi można z tego wszystkiego odnieść korzyści.

Znany anglosaski slogan z pierwszej połowy XX wieku głosił, że "organizacja jest sztuką robienia rzeczy niezwykłych przy pomocy zwykłych ludzi". Nowa sztuka zarządzania będzie polegać na czynieniu ludzi nieprzeciętnymi, a jej nowe hasło to - profesjonalizacja ludzi zamiast komplikowania struktur i procedur.

Zadanie nie jest łatwe. Wymaga ono najpierw znacznego wysiłku analitycznego, a następnie znalezienia punktu, od którego można rozpocząć upraszczanie. Jednocześnie trzeba inwestować w ludzi, którzy, aby umieli reagować na złożoność problemów, muszą być profesjonalistami.

I tak można dojść do płaskich struktur i zredukowanych do minimum podziałów funkcjonalnych. Jedno z przedsiębiorstw , świadczących wyspecjalizowane usługi informatyczne, bardzo liczących się w swojej branży, zlikwidowało całą dyrekcję do spraw personalnych, przekazując jej kompetencje w gestię kierowników zespołów pracowniczych. Przypadek ten szczegółowo opisany jest w rozdziale 8. Sprawy personalne wcale nie zaczęły być traktowane po amatorsku. Mało jest przedsiębiorstw, które podchodziły by do nich w sposób bardziej realistyczny i przemyślany.

Zasada autonomii - str. 48

Drugą kwestią, jaka nieustannie pojawiała się w wypowiedziach wszystkich badanych przez nas kierowników, był - wyrażany czasem przez pojęcie decentralizacji lub delegowania - postulat autonomii. Na pierwszy rzut oka wydaje się on być ukoronowaniem zasad prostoty. Najlepszym sposobem redukcji złożoności jest bowiem niewątpliwie danie swobody decyzyjnej jednostkom operacyjnym. W dodatku jest to stary jak świat, choć zawsze ośmieszany, postulat polityczny.

Dziś powraca z nową siłą, ale już w zmienionej postaci, i to wcale nie w celu uzyskania prostoty ani tym bardziej z pobudek humanitarnych, ale jako warunek efektywności i rozwoju. Niegdysiejsze domaganie się autonomii miało idealistyczny charakter. Chodziło o uczynienie ludzi bardziej wolnymi. W chrześcijaństwie wyrażało się ono w postaci przykazania wspomagania bliźniego i większego poszanowania istoty ludzkiej; dla anarchistów z końca XIX wieku, potem dla kolejnych fal rewolty antybiurokratycznej, dla zwolenników systemu radzieckiego z dwóch pierwszych dekad XX wieku czy wreszcie dla dzisiejszych ideologów samorządności - był to sposób na zniesienie, wraz z całą hierarchią władzy, zjawiska eksploatacji ludzi, które było z nią nierozerwalnie kojarzone.

Obecna zasada autonomii nie postuluje znoszenia i ograniczania organizacji, jak to miało miejsce w jej formule anarchistycznej czy skrajnie samorządowej, lecz staje się jej zasadniczą podstawą, mającą zapewnić najwyższą efektywność, i koniecznością postindustrialnej gospodarki. Nie chodzi o walkę z samym zjawiskiem, któremu na imię organizacja, ale o jego przeformułowanie z uwzględnieniem kontekstu, w jakim organizacje muszą teraz działać.

Aby lepiej tę kwestię zrozumieć, wyjść trzeba od trzech wielkich problemów organizacyjnych, które tak przeformułowana organizacja jest w stanie traktować dużo poważniej, tzn. od klienta, fachowości i ducha przedsiębiorczości.

Na początek zajmijmy się problem klienta, który w systemie masowej produkcji i konsumpcji traktowany był jako postać anonimowa. Oczywiście, standaryzacja oferty przynosi określone korzyści. Pozwala ona bowiem na obniżkę kosztów i - w konsekwencji - na większe zyski. Według takiego rozumowania jednak również marketing i reklama traktowane są w sposób standardowy, bez wiązania ich bezpośrednio z produkcją . Podobnie sama sprzedaż, jeśli nawet wymaga inwencji i elastyczności, traktowana jest marginesowo.

W systemie hi-tech - services (nowoczesna technologia - usługi) dzieje się przeciwnie - stosunki z klientem są najważniejsze. Dzięki nim organizacja wygrywa, uczy się i odkrywa nowe możliwości rozwojowe. Tylko w takiej organizacji, w której uprawnienia decyzyjne umieszczone są możliwie jak najbliżej klienta, można osiągać sukcesy.

Jednostki organizacyjne, na tyle małe, aby rzeczywiście mogły działać w symbiozie ze swoimi klientami, mają najlepsze szanse odpowiadać szybko na ich oczekiwania, uczyć się klientów i pomagać im w ich własnym uczeniu się.

Nawet w tak charakterystycznej dla epoki masowej produkcji i konsumpcji dziedzinie, jaką jest produkcja samochodów, niebywały sukces japońskiej firmy Nissan-Datsun w Kaliforni stał się możliwy tylko dzięki temu, że kierownicy tej filii cieszyli się znaczną autonomią. Dzięki temu mógł zachodzić między nimi i klientami proces wzajemnego uczenia się, którego w żaden inny sposób nie dałoby się zorganizować.

Z kwestią autonomii wiąże się problem fachowości. W tradycyjnej racjonalistycznej wizji przemysłu coraz dalej postępująca specjalizacja stwarzała wrażenie, że kończy się epoka tradycyjnych zawodów, szatkowanych na coraz węższe i coraz bardziej standardowe specjalności. W epoce postindustrialnej zawody tracą swoją poprzednią trwałość, nieustannie się przekształcają, dekomponują i komponują na nowo, pozostając (lub raczej stając się ponownie) sprawą główną. To bowiem dzięki współdziałaniu ludzi o różnych kwalifikacjach dokonuje się rozwój przedsiębiorstwa, zwiększają się jego sprawność działania i szanse powodzenia. Już nie przez abstrakcyjne racjonalizowanie zarządzania i promowanie różnych wąskich specjalności osiąga się sukcesy, ale przez skoncentrowanie uwagi na tych rodzajach zawodów, na których można sukces zbudować.

Organizacja zbudowana na zasadzie autonomii sprzyja rozwijaniu ducha przedsiębiorczości i innowacyjności. Bardzo długo patrzono na przedsiębiorczość jako szczególną cechę, uosabianą przez szefa organizacji, zwłaszcza w okresie jej tworzenia. Pogląd ten nie uwzględnia jednak całej złożoności współczesnych organizacji, będących owocem działania zespołowego. Jeśli takie cechy, jak przedsiębiorczość i innowacyjność, nie występują na szczeblach wykonawczych, zrutynizowane przedsiębiorstwo coraz gorzej reaguje na oczekiwania otoczenia, a nawet na nieuchronne zbyt ogólnikowe, a często wręcz abstrakcyjne nakazy swojego szefa. W celu zapewnienia przedsiębiorstwu witalności i rozwijania rzeczywistej przedsiębiorczości nie tylko na szczycie hierarchii zarządzania, ale również na samym dole, należy najniższym szczeblom nadać autonomię.

Co jednak dzieje się wówczas z problemem integracji, uważanej za czynnik decydujący w rozrastających się organizacjach? Płynące z tytułu integracji korzyści miały przede wszystkim charakter materialny: duża skala działalności umożliwiała racjonalizację pracy i uzyskiwanie znacznego udziału w rynku; pozwalała na większą swobodę inwestycyjną, dostarczała środków niezbędnych do podejmowania poważnych prac badawczo-rozwojowych. Praktyka potwierdzała też liczne zalety zabiegów integracyjnych w sferze społecznej; integracja sprzyjała przyciąganiu ludzi utalentowanych, oferowała im lepsze i atrakcyjniejsze możliwości robienia kariery, nabywania różnorodnych doświadczeń i umiejętności.

Wydaje się, że obecnie korzyści te tracą swoje istotne znaczenie. Kiedy bowiem integrację uzyskuje się tylko przez zabiegi biurokratyczne, korzyści społeczne zanikają, a korzyści ekonomiczne maleją. Panowanie nad rynkiem staje się nawet groźne, ponieważ samemu łatwo popaść w uzależnienie od zniewolonego rynku. Planowanie, nawet to o charakterze strategicznym, równie łatwo może stać się w przedsiębiorstwie tak iluzoryczne, jak planowanie państwowe.

W naszych czasach coraz bardziej istotniejsze stają się koszty integracji. Rosną one coraz bardziej z powodu niezdolności zarządzających do uwzględniania potrzeby swobody wyrażanej przez pracowników oraz rosnącej złożoności rozwiązywanych problemów. W tej sytuacji racjonalniejsze jest zaakceptowanie wyższych kosztów transakcyjnych. Jest to jedna z przyczyn szybkiego rozwoju takich form współpracy między organizacjami, jak franchising czy joint ventures.

Istnieje jednak na to i inny sposób: autonomia wewnętrzna, dzięki której można osiągnąć minimalizację kosztów integracji przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów transakcyjnych. W tym przypadku czułym punktem staje się sposób zarządzania, który musi zmienić się tak, aby sprzeczności te można było pogodzić.

Jak w takim razie zapewnić akceptowaną dyscyplinę racjonalizacji pracy i nakładów? Jak zwłaszcza utrzymać, przy istnieniu autonomicznych jednostek, takie zalety dużych organizacji, jak skuteczna komunikacja, owocna współpraca i wymiana ludzi oraz doświadczeń, możliwość wzbogacania kwalifikacji ludzi i stwarzania im szans rozwoju i awansu? Rozważania o zasadach prostoty i autonomii prowadzą więc wprost do kwestii rządzenia ludźmi.

Zarządzanie przez kulturę - str. 52

Problemy, jakie stawiają przed organizacjami szybko zachodzące przemiany społeczne, wychodzą już poza możliwości klasycznego zarządzania. Dotyczą one nie tylko struktur czy stopnia autonomii pracowników, ale stają się problemami rządzenia.

Nieodparte dążenie ludzi do uzyskania swobody wyboru we wszystkich dziedzinach życia pociąga za sobą, wraz ze wzrostem indywidualizmu, oczekiwania autonomii i zarazem możliwości jej uzyskania. Nie tylko podwładni nie są już zbyt skłonni do akceptowania autorytetów, ale i sami kierownicy są coraz mniej zdolni do sprawowania władzy, zwłaszcza w tych momentach, które wymagają zwiększonej dyscypliny w celu reagowania na rosnącą złożoność otoczenia.

Jeśli więc nie da się już kierować ludźmi za pomocą przepisów i nakazów, trzeba od nowa przemyśleć kwestię motywów ludzkich zachowań, a mówiąc bardziej precyzyjnie i skutecznych sposobów uzyskiwania koordynacji i zgodności działań jako niezbędnych czynników efektywnej współpracy. Dostrzeżenie tych barier stało się główną przyczyną pojawienia się fali entuzjazmu dla zarządzania partycypacyjnego, dla różnych koncepcji kół jakości czy wreszcie dla japońskiego modelu zarządzania. Ta sama przyczyna sprawiła, że powracamy do kultury, wartości i misji przedsiębiorstwa.

W nowej wizji organizacji racjonalność nie jest już przypisywana wyłącznie inżynierom, a emocjonalność - wyłącznie robotnikom. Coraz częściej motywów zachowań ludzi poszukuje się w sferze racjonalnych kalkulacji i dostępnych strategii. Grupy społeczne nie są już traktowane jako grupy oporu wobec organizacji czy zbiorowe działania rządzące się emocjami, ale jako wewnętrznie zróżnicowane układy społeczne, których uczestnicy dążą do maksymalizacji własnych korzyści, odkrywając reguły gier, w logikę których są uwikłani. Najważniejszą funkcją zarządzających przestaje być wydawanie kategorycznych nakazów i narzucanie uniwersalnych norm. Jest nią natomiast organizowanie pracy oraz wewnętrznych i zewnętrznych stosunków społecznych, które definiują grę. Wymaga to respektowania zwyczajowych reguł umożliwiających tę grę i podtrzymujących ją.

Ten nowy sposób postępowania rodzi się powoli. Trudno go w pełni zaakceptować, ponieważ często towarzyszy mu pochopny woluntaryzm, prowadzący do mało przemyślanego reagowania na pojawiające się problemy. Istnieją w tej sytuacji trzy możliwe sposoby, które mogą pomóc w pokonaniu niechęci wobec tych nowych idei. Każdy z nich jednak zawiera w sobie to samo ryzyko, tzn. niebezpieczeństwo woluntaryzmu. Sposobami tymi są: zarządzanie partycypacyjne, odwoływanie się do misji przedsiębiorstwa i koła jakości.

(...) Wsłuchiwanie się w to, co mówią pracownicy, pozwala poznać fakty, zamiast zadawalać się szybkimi wyjaśnieniami, które często je maskują.

Jeśli jest się zdolnym do włączenia podwładnych w proces analizowania systemu, którego są oni częścią, można tym samym wyzwolić ich dążenie do reform oraz zmobilizować ich do pokonywania takich trudności, które dotychczas wydawały się nie do pokonania.

Inna wizja organizacji - str. 57

Pojawienie się i zaakceptowanie omówionych poprzednio trzech zasad - prostoty, autonomii i kultury - wiąże się nierozerwalnie z nową wizją organizacji i, oczywiście, przedsiębiorstwa.

Wizję tę charakteryzują cztery następujące priorytety:

- Zasoby ludzkie traktowane są jako rzadkie, a wielu przypadkach - najrzadsze. Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne.

- Następuje odwrócenie relacji między tym, co socjalne, a tym, co ekonomiczne. Mówiąc o sprawach socjalnych należy raczej rozumieć przez to kwestie ludzkie niż społeczne, a przez pojęcie ekonomiczności - racjonalność. Zaniknie też wyraźny podział między wiedzą i działaniem, który miał zapewniać zarządzanie nie skażone racjonalnością

- W wyniku tych transformacji musi się radykalnie zmienić również pojmowanie kwestii społecznych. Nowa wizja organizacji oznacza przejście od ich ilościowego do jakościowego rozumienia. Człowiek, jako dobro rzadkie, wartościowany jest pod kątem widzenia jego specyfiki i jakości, tzn. umiejętności dokonywania wyborów, podejmowania decyzji.

- Zarządzanie pozostanie, oczywiście, sztuką kalkulacji, ale kalkulacji dokonywanych kompleksowo, z uwzględnieniem otwartości systemu, niepewności i wielości parametrów. Tradycyjny menedżerski redukcjonizm, sprowadzający tę kwestię do zwrotności zainwestowanego kapitału (return on Investment), staje się niewystarczający do tego, by móc zarządzać skutecznie całą siecią relacji zewnętrznych oraz organizować współzależności niosące ze sobą zarówno ryzyko, jak i korzyści o charakterze pasożytniczym.

Nad takimi zjawiskami panować można tylko wówczas, gdy rozumie się jakościowe aspekty istoty ludzkiej. Kalkulacje muszą więc uwzględniać aktualne zdolności ludzi oraz ich możliwości uczenia się nowych zachowań, które pomogą im rozwiązywać problemy uważane za nierozwiązywalne przy użyciu dotychczasowych środków.

(Zapowiedź uwag do rozdziału 2. Z.U.)

..................................................................................................................

Rozdział 3

Skłonność do Retoryki - str. 59

Ambiwalencja francuskich kierowników - str. 59

Jeśli akceptuje się samą ideę, że człowiek jest szczególnie rzadkim, a zarazem najcenniejszym i najwrażliwszym dobrem organizacyjnym, pojawia się problem jego umiejętnego wykorzystania. Rodzi się pytanie, jak zmobilizować do działania potencjał tkwiący w ludziach? Wielkim paradoksem jest, że o ile z intelektualnego punktu widzenia kwestie te poruszają umysły ludzi, a często wręcz budzą entuzjazm, o tyle w praktyce obserwuje się bardzo ostrożne czy wręcz bojaźliwe podchodzenie do tego zagadnienia. Praktycy w dyskusjach z nami wyrażali się na ten temat bardzo swobodnie. Mniej pewnie czuli się natomiast przy rozwiązywaniu realnych problemów. Odnosiło się wrażenie, że omawiane kwestie oraz nowe metody i procedury zarządzania odpowiadały intelektualnie na ich potrzeby, ale jednocześnie wyraźny był ich sceptycyzm wobec założeń, jakie leżą u podstawy tych metod. Większość kierowników w głębi duszy nie wierzyła zbyt szczerze w to, aby ludzie w przedsiębiorstwie rzeczywiście byli gotowi do zaakceptowania nowych form zarządzania. Ta ich niewiara ujawniała się zwłaszcza wobec trudności napotykanych przy próbach wdrażania nowych metod zarządzania.

Można zastanawiać się nad tym kontrastem i doszukiwać się w nim głębokiej sprzeczności, która całą koncepcję pozbawia wiarygodności. Jednak wszelkie analizy socjologiczne już od dawna wskazują na to, że sprzeczności są nieodłączną cechą procesów społecznych. Nie sposób zrozumieć społecznej rzeczywistości, szans zmian oraz istoty postępu, jeśli nie zaakceptuje się faktu istnienia sprzeczności i odrzuci potrzebę analizowania ich znaczenia.

Inicjując z kierownikami badanych przedsiębiorstw dyskusję o nowych formach zarządzania, celowo na początek staraliśmy się nie akcentować zbyt silnie tych sprzeczności.

Intelektualna akceptacja zmian nigdy, oczywiście, nie wystarcza do wprowadzenia ich w życie. Rozdźwięk miedzy utopijnymi wizjami a praktyką zdominowaną przez istniejące ograniczenia był zawsze.

Za taki stan rzeczy można obwiniać fakty, opór ludzi przeciwko zmianom czy postępowanie rządzących, którzy nie są gotowi do pełnego zaangażowania się w procesy tworzenia innowacji.

Analiza oporu przeciwko zmianom ze strony rządzących i zarządzających uwzględnić musi osobiste zagrożenia i korzyści, jakie zwykle towarzyszą wprowadzaniu zmian.

Rezultaty prowadzonych przez nas badań wykazały, że problem zagrożeń i niepewności jest bardzo istotny i że skupia się on wokół dwóch kwestii: kultury i roli kadry kierowniczej w organizacjach, głównym zaś źródłem zagrożeń jest utrata poczucia rzeczywistości.

Woluntarystyczna wizja kultury - str. 61

Wszystkie trudności jakie pojawiają się przy wdrażaniu nowych zasad organizacyjnych, wynikają z przyzwyczajeń, obyczajów i istniejących reguł gry społecznej. Są więc w jakimś stopniu, zjawiskami kulturowymi.

Weźmy przykładowo zasadę prostoty. Idea prostych struktur i istotnego zredukowania liczby szczebli hierarchicznych jest atrakcyjna z powodu swojej logiki. Jeśli jednak mechanistycznie chce się ją wcielić w życie, próba taka z reguły kończy się porażką. Prostota nie może bowiem być utożsamiana z prymitywnością. Na złożoność nie można reagować prymitywizmem. Proces dochodzenia do efektywnej prostoty wymaga wysiłku, ogromnej wiedzy, inteligencji i troski o szczegóły realizacyjne.

To samo jest z zasadą autonomii. W dominującej dziś kulturze francuskich organizacji wszelkie wysiłki zmierzające do wprowadzenia autonomii grożą umacnianiem się tylko lokalnych feudalizmów i szybko kończą się porażką. W jaki bowiem sposób zapewnić skuteczną komunikację, wymianę i koordynację działań, jeśli odrzuci się hierarchiczny porządek, regulaminy i kontrolę? Tylko wspólnota kulturowa może zastąpić te ograniczenia, spod ciężaru których chcemy się uwolnić.

Czymże jest więc kultura przedsiębiorstwa? Wizja tego zjawiska w pojęciu szefów dzisiejszych przedsiębiorstw jest zbyt woluntarystyczna i nadmiernie uproszczona. Odrzucając niegdysiejszy paternalizm, traktują oni kulturę jako zbiór wspólnych wartości , które skupiają personel wobec osoby szefa. Szef natomiast czuje się za wartości te odpowiedzialny, a swoją władzę traktuje jako obowiązek kształtowania kultury grupy, której przewodzi.

Wielu naszych rozmówców byłoby wręcz zaskoczonych taką interpretacją ich aspiracji i zachowań. Kiedy się jednak uważnie wczytać w ich wypowiedzi, widać wyraźnie, że ich operatywność w tym zakresie wyraża się dążeniem do inicjowania i osiągania szybkich rezultatów, co w konsekwencji grozi nawrotem do paternalizmu. Trzeba jednak pamiętać, że niepowodzenia paternalizmu nie wynikały z braku dobrej woli zarządzających czy z nieżyczliwości wobec podwładnych, ale z trudnego do zniesienia, natrętnego ingerowania w ich życie. Zbyt woluntarystyczne narzucanie takiej kultury, która byłaby korzystna dla przedsiębiorstwa, może zakończyć się tym, że za najcenniejszą wartość pracownicy uznają własną godność i osobistą niezależność, odrzucając wartości oficjalne.

Nowocześni szefowie zbyt łatwo wierzą w to, że na te wszystkie obawy stosowną odpowiedzią będzie partycypacja pracowników w procesie wypracowywania misji przedsiębiorstwa.

Kultury przedsiębiorstwa nie zmienia się odgórnie za pomocą dekretów. Nie zmienia się ona też w wyniku zbiorowych dyskusji, czy nawet jednomyślności w głosowaniu. Indywidualne zachowania nie są pochodną wyników głosowania. Aby zrozumieć ten problem, trzeba nawiązać do koncepcji socjologicznej Chrisa Argyrisa i Donalda Schona [1]. Rozróżnili oni wartości wyznawane przez ludzi (espoused theory) i rzeczywiście przez nich realizowane (theory in use). Argyris i Schon używają pojęcia "teoria" , ponieważ starają się wykazać, że to, co my nazywamy wartościami i co w zbiorowości stanowi kulturę, można utożsamiać z teoretycznym modelem zachowań ludzkich. Gdy pozostaniemy na gruncie teorii i oficjalnych wartości demokratycznych, możemy przyjąć taki model działania zbiorowego, według którego zaufanie rodzi zaufanie. Człowiek, któremu okaże się zaufanie, będzie pracować lepiej niż człowiek, któremu się zaufania odmawia. W praktyce jednak taka ideologia nie powstrzymuje nas przed ścisłym kontrolowaniem podwładnych, ponieważ jednocześnie zakładamy, że nie można mieć zaufania do człowieka, jeśli określoną sytuację może on wykorzystać do realizacji własnych celów.

Tylko więc przejście na grunt wartości rzeczywiście przez ludzi realizowanych (theory in use) może pomóc zrozumieć, co naprawdę rządzi ludzkimi zachowaniami. Wartości wyznawane mogą, oczywiście, mieć pewne znaczenie, ponieważ z pewnością w jakiś sposób wpływają na wartości realizowane. Zależność ta nie jest jednak wcale taka pewna.

Faktyczne bowiem wartości realizowane w praktyce zależą głównie od systemu stosunków społecznych, w ramach którego ludzie działają.

Jeśli chce się zmienić kulturę, trzeba zmienić system , który ją rodzi oraz podtrzymuje istniejącą tradycję i obyczaje.

Trzeba umieć wyraźnie rozróżniać kulturę istniejącą i kulturę pożądaną. Niestety, często te dwie sprawy ludzie mieszają ze sobą. Większość współczesnych kierowników i zarządzających cechuje całkowity woluntaryzm w postrzeganiu tych kwestii.

Ci, którym naprawdę zależy na poznaniu rzeczywistości, należą do wyjątków.

Natomiast podejście woluntarystyczne często szybko prowadzi do rozczarowania, ponieważ skłania do zbyt pochopnych działań i rodzi bariery w postaci zdecydowanej odmowy współdziałania ze strony podwładnych.

Rolę kozła ofiarnego odgrywają najczęściej kierownicy średnich szczebli. Jeśli ludzie nie akceptują w pełni nowych zasad, jest to - zdaniem dyrekcji - wina średniej kadry, która zamiast być pasem transmisyjnym odgórnych poleceń, hamuje ich przenikanie.

Średnie szczeble zarządzania jako bariera zmian - str. 65

Kiedy czyta się wypowiedzi badanych przez nas kierowników i konsultantów, zdumienie budzi, jak wiele uwagi poświęcają oni średniej kadrze zarządzającej. Wszyscy mówili o niej zbyt dużo i zbyt łatwo. Rzadko patrzono na tę kadrę z punktu widzenia jej wykorzystania, częściej natomiast widziano w niej hamulec lub przeszkodę modernizacji i ją obciążano winą za wszelkie trudności organizacyjne. Nasi rozmówcy rozumieli, oczywiście, kłopoty swoich podwładnych i rzadko bywali w stosunku do nich agresywni. Odnosiło się jednak wrażenie, że przypisują im niewdzięczną rolę kozła ofiarnego.

Nie zawsze jednak tak właśnie było. Gdy bada się wypowiedzi szefów przedsiębiorstw na temat trudności w realizowaniu procesów modernizacji, okazuje się, że problem średniej kadry pojawił się dopiero niedawno. W latach sześćdziesiątych tymi, na których skarżyli się oni przede wszystkim, byli kierownicy bezpośredniego nadzoru.

Badając rzeczywistość, która kryje się za tymi reakcjami i modami, odkrywa się prawdziwe problemy. Obraz "straszliwego" majstra, który rządził ludźmi w sposób autokratyczny, mimo usilnych starań dyrekcji na rzecz liberalizowania stosunków międzyludzkich, okazuje się całkowicie rozmijać z rzeczywistością. Stanowił on tylko wygodne, choć często nieświadome, alibi pozwalające dyrektorom przerzucić na tych najniższych i pogardzanych podwładnych wszelkie trudności związane z wprowadzeniem zmian, a samym im poprzestawać na ich odgórnym nakazywaniu.

Wybuch społeczny z maja 1968r. zmiótł autorytaryzm tych małych tyranów wydobywając jednocześnie na światło dzienne rolę średniej kadry zarządzającej, która musiała teraz odpowiedzieć sobie na pytanie o swoją rolę i misję organizacyjną. Na początku lat siedemdziesiątych grzechy tej kadry stały się modnym, tematem wszystkich magazynów prasowych.

Zresztą to wcale nie średnia kadra była wówczas główną przeszkodą w procesach modernizacji przedsiębiorstw, ale związki zawodowe i państwo. Potraktowano ją jednak jak rzeczywisty problem i wygodne alibi zarazem.

(...) Dwie trudne, niemal nierozwiązywalne, kwestie wysuwają się na plan pierwszy. Są to: nieuchronnie konieczna redukcja liczby pośrednich szczebli zarządzania oraz jednoczesna zmiana orientacji i roli organizacyjnej kadry z nadawców i przekaźników poleceń na animatorów.

Redukowanie liczby szczebli hierarchicznych wydaje się być dziś kierunkiem uniwersalnym, którego nieuchronność dostrzega się zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i we Francji. Najczęściej powołuje się tu na doświadczenia japońskie i szwedzkie.

Wszyscy dziś są zgodni co do tego, że zachodzi ścisły związek między liczbą szczebli zarządzania danej organizacji a jej zdolnością przystosowywania się do zmian w otoczeniu. Im jest ona mniejsza, tym organizacja adaptuje się lepiej i szybciej.

Co jednak robić z tą "nadmiarową" kadrą? Jak potraktować problem redukcji zatrudnienia, przestawienia się kadr i przekwalifikowania? Prawdopodobnie o te właśnie bariery potykali się w praktyce nasi rozmówcy.

Zmiana roli kadry jest ściśle powiązana z problemem jej redukcji. Jeśli funkcje kadry będą bardziej zróżnicowane i z hierarchicznych szefów przekształcą się oni w animatorów, pojawi się konieczność zwiększenia na wyższych poziomach zarządzania liczby specjalistów o różnorodnych kompetencjach, ułatwiających kooperację między pracownikami szczebli wykonawczych, ich wymianę, dobór, kształcenie i rozwój.

Wymaga to jednak prawdziwej rewolucji w myśleniu, a dyrektorzy francuskich przedsiębiorstw są bardzo sceptyczni co do tego, czy dzisiejsze kadry będą zdolne do zaakceptowania takiej rewolucji. Są one - ich zdaniem - zbyt silnie przywiązane do swoich aktualnych pozycji i uprawnień. Nie chcą i nie umieją przestawić się na partycypacyjne formy kierowania. Bez przerwy oglądają się "na górę", a nie chcą patrzeć "w dół". Są skostniałe.

Czy jesteśmy świadkami zmierzchu tradycyjnej francuskiej stratyfikacji społecznej - str. 68

W świetle wyników naszych badań kierunki zachodzących zmian zarysowują się już wyraźnie. Odchodzi się od poszukiwania pretekstów i różnych alibi; staje się odważnie wobec rzeczywistego problemu: wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa. Dyrektorzy zaczynają zastanawiać się nad problemem kadr, a w ślad za tym pojawia się refleksja nad ich własną rolą i menedżerską odpowiedzialnością.

Obecnie jednak nie są oni jeszcze skłonni do rzeczywistego zmierzenia się z tym problemem. Nie uciekają już w świat wymówek i szukania alibi, ale jeszcze nie próbują naprawdę zrozumieć, jak i dlaczego rzeczywistość się zmienia. Jeśli zaś nie analizuje się rzeczywistości, nie można opracować strategii, która umożliwiałaby rozwiązywanie problemów, jakie rzeczywistość ta rodzi. Staje się wówczas bezradnym wobec sprzeczności, w jakie uwikłana jest organizacja, których większość wydawała się należeć już do przeszłości.

Trudność tego problemu polega głównie na tym, że zawiera on w sobie dwa różne i wzajemnie powiązane wymiary. Pierwszy dotyczy wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa, drugi ma charakter polityczny i społeczny i, jako taki, interesuje całe francuskie społeczeństwo.

Upraszczanie wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa oznacza przekształcanie szczebli pośrednich. Jeśli patrzy się na tę kwestię z tradycyjnego, mechanistyczno-racjonalnego punktu widzenia, widzi się w niej przede wszystkim problem zwiększania lub redukcji szczebli hierarchicznych lub przepływów kadrowych, które można intensyfikować, pozostawiać samym sobie lub hamować. W rzeczywistości jednak za tymi metaforami drabiny czy strumienia kryją się problemy ludzkie i międzyludzkie. Ani ludzi jako jednostek, ani tym bardziej zachodzących między nimi stosunków i relacji nie daje się dowolnie zmieniać.

Nowa wizja organizacji bardziej elastycznej, w której kierownicy są przygotowani do kierowania „otwartego”, w której sprawnie współdziałają ze sobą prężne, energiczne i dobrze poinformowane sztaby oraz lepiej wykwalifikowani i odpowiedzialni wykonawcy, jest bardzo atrakcyjna. Jednak takie przedsiębiorstwo nie potrzebuje już zbyt wielu pośrednich szczebli zarządzania, a te, które są niezbędne, muszą zmienić swój charakter. W jaki sposób, redukując drastycznie szczeble zarządzania, nie wywołać jednocześnie wstrząsu psychicznego u ludzi, którzy przecież są potrzebni przedsiębiorstwu?

Przyszła rola, jaką można zaproponować kadrze, jest dużo ciekawsza i bardziej podniecająca: dla jednych jest atrakcyjna, u innych rodzi niepokój i obawy. Cała sztuka polegać będzie na wdrażaniu niezbędnych zmian do praktyki. Aby to zrealizować, potrzebny będzie ogromny wysiłek intelektualny, staranne przygotowanie i uważne śledzenie procesu zmian.

We Francji będzie to szczególnie trudne z racji istnienia bardzo silnych nacisków społecznych. Społeczeństwo francuskie rozwiązało wiele ze swoich społecznych i politycznych problemów dzięki szczególnemu akcentowaniu stratyfikacji i centralizacji, które umożliwiały ochronę autorytetów, czyniąc je zarazem bardziej bezosobowymi i łatwiejszymi do zniesienia. Stąd tak duży nacisk na znaczenie statusów, które strzegły egalitaryzmu w ramach każdej warstwy społecznej, utrzymując jednocześnie trwałość zależności hierarchicznych, bez istnienia których nie do pomyślenia była jakakolwiek zorganizowana działalność zespołowa.

W związku z tym pojęcie kadra nabrało we Francji dużo większego znaczenia niż w innych krajach zachodnich. Cudzoziemcy spostrzegają to natychmiast. Mają tego świadomość również ci z badanych przez nas szefów przedsiębiorstw, którzy mieli okazję pracować w sąsiednich krajach. Można więc powiedzieć, że zmianom wprowadzanym do przedsiębiorstw i procesom otwierania się organizacji na otoczenie towarzyszyć muszą dużo szersze zmiany społeczne. Społeczeństwo jako całość musi stać się bardziej otwarte, a stosunki społeczne elastyczniejsze, mniej zamrożone w układach poszczególnych warstw społecznych; musi ono zaakceptować bardziej ruchliwy model życia, bezpośredniość w stosunkach międzyludzkich, większą płynność społeczną zakładającą nie tylko wspinanie się w górę hierarchii, ale i schodzenie w dół.

Wizja ta wydaje się zbyt idealistyczna. Czyż można oczekiwać, że łatwo zaakceptuje je społeczeństwo, którego najgłębszy opór pozostaje nadal niezbadany? Historia uczy, że nie należy nigdy ponaglać społecznego marszu do przodu. Niestety, historia nie daje nam żadnych wskazówek co do pożądanego tempa zmian struktur społecznych... Spojrzenie na przemiany, jakie zaszły w ciągu ostatnich dwudziestu czy trzydziestu lat, a które zburzyły stosunki społeczne uważane wcześniej za nienaruszalne, skłania do refleksji. Wszystko dziś wskazuje na to, że ludzie są bardziej otwarci na zmiany, niż można było się spodziewać. W każdym razie wyprzedzają w tym zakresie istniejące instytucje.

Jeśli zatem chce się uniknąć zarówno nadmiernego entuzjazmu, jak i zbytniej ostrożności wobec zachodzących zmian, należy poznawać rzeczywiste zachowania dzisiejszej kadry i badać jej postawy wobec tych nowych form organizacyjnych, o których marzą szefowie przedsiębiorstw.

Utrata poczucia rzeczywistości - str. 71

Analizując wszystkie błędy i trudności zarówno w sferze kulturowej, jak i w stosunku do kadr, odkrywa się problem dużo poważniejszy: utratę poczucia rzeczywistości.

Skłonność do teoretyzowania stanowi dziś główne niebezpieczeństwo dla francuskich przedsiębiorców. Podobnie jak politycy, wierzą oni, że działają, gdy mówią i że jeśli jakiś pomysł jest dobry, tzn. logiczny i spójny, niemal sam zmieni się w fakty. Tak rozumując, bronią oni swego własnego dobrego samopoczucia. W myśleniu takim tkwi bowiem założenie, że jeśli zmiany się nie powiodą, będzie to nie z ich winy, ale z winy innych ludzi, zwłaszcza średniej klasy kierowniczej.

Ta skłonność do teoretyzowania i związana z nią utrata poczucia rzeczywistości są szczególnie wyraźnie widoczne, gdy obserwuje się stosowanie niektórych mód z zakresu poprawy komunikacji międzyludzkiej w przedsiębiorstwie. Fikcyjność zasad zapisywanych oficjalnie na kredowym papierze pociąga za sobą w końcu całkowite ich odrzucenie już nie tylko jako zbędnych, ale i szkodliwych dla funkcjonowania organizacji. Brak w tym przede wszystkim - o czym już wspominaliśmy - umiejętności słuchania. Nie może istnieć sprawna komunikacja "góra - dół" bez rozwiniętej łączności "dół - góra".

Nieznajomość realnych stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie oraz stosunków rzeczywiście odpowiadających zainteresowanym jest zjawiskiem wielce niepokojącym. Wszystkie kanały służbowe i związkowe są niedrożne, nikt nikogo naprawdę nie słucha.* (* Jeśli trzeźwy znajdzie się wśród pijanych, to już się nasłucha. Z.U.)

..................................................................................................................

Rozdział 4

Opór Społeczny Wobec Zmian - str. 73

Od retoryki do rzeczywistości droga daleka - str. 73

Społeczeństwo francuskie odkryło już znaczenie przedsiębiorstwa. Ciągle jeszcze nie odkryło znaczenia realizmu. Stosunek między mówieniem o rzeczywistości a nią samą staje się fundamentalnym problemem francuskiej gospodarki. Kiedy uczestniczy się w różnych naradach organizowanych w firmach, których szefowie zafascynowani są zarządzaniem partycypacyjnym, zdumienie budzi fakt, jak bardzo pragną oni zmieniać świat i jak szczerze wierzą w to, że rzeczywistość sama przykroi się do ich wizji. Wielu z nich jest nawet przekonanych, że świat można naprawdę zmienić deklarując intelektualne przywiązanie do potrzeby delegowania uprawnień, decentralizacji czy zarządzania partycypacyjnego, a jednocześnie narzucając stosowanie coraz bardziej wyszukanych metod i środków działania. Gdy przy realizacji swoich koncepcji napotykają opór społeczny, zjawisko to zdumiewa ich i nie potrafią go racjonalnie wytłumaczyć.

Prowadzone przez nas badania ujawniły, że podejście takie zaczyna się już zmieniać. Niektórzy kierownicy przejawiali nawet nie spotykane dotychczas poczucie realizmu w traktowaniu kwestii społecznych. Problemy te nie były już dla nich sprawą powinności moralnych czy obowiązkiem opieki nad pracownikami. Ich rozwiązywania nie traktowali jako sposobu zapobiegania strajkom i upolityczniania przedsiębiorstw. Na relacje między ekonomicznymi i społecznymi aspektami organizacji patrzyli bardzo racjonalnie.

Problem polega teraz na tym, jak to racjonalne myślenie zamienić w działanie. Chociaż świadomość istnienia społecznego oporu wobec zmian dociera już do kierowników, to wciąż mają do niego ambiwalentny stosunek. W trakcie badań przekonaliśmy się, że będą oni musieli wiele jeszcze trudu włożyć w poznanie źródeł tego zjawiska i sposobów przeciwdziałania mu.

Dyrektorom kilku badanych przedsiębiorstw zaproponowaliśmy przeprowadzenie w ich firmach pogłębionej analizy postaw wobec zmian kierowników średnich szczebli zarządzania, którzy - zdaniem dyrektorów - są ich głównymi przeciwnikami.

Pierwsze wyniki pokazały, że kierownicy ci rzeczywiście boją się zmian, ale jednocześnie dyrektorzy mylą się całkowicie w ocenie charakteru tych obaw, co powoduje, że ich działania podejmowane w celu pokonywania oporu kierowników były z reguły nieskuteczne, a nawet szkodliwe. Trudno się dziwić, że wnioski takie nie zachwyciły dyrektorów. Mimo to, zainteresowali się nimi...

Wyniki powtórnego badania potwierdziły wcześniejsze ustalenia, a nawet dały podstawy do wyciągnięcia dalej idących wniosków. Przy głębszej analizie okazało się, że postawy kierowników wobec zmian nie różnią się wcale od postaw dyrektorów; że w pełni akceptują oni konieczność zmian, a do partycypacyjnych form zarządzania mają bardzo przychylny stosunek. Co więcej, z ich wypowiedzi wynikało, że niektóre z tych form już sami stosują. Nie znoszą natomiast, gdy dyrektorzy - co jest niemal regułą - na siłę nawracają ich na nową wiarę nie słuchając nawet, co mają w tej sprawie do powiedzenia, i sami często nie stosując w praktyce głoszonych przez siebie zasad. Takie zachowanie dyrektorów uważali za prymitywne, paternalistyczne i ograniczone.

Postawy i aspiracje średniej kadry kierowniczej - str. 74

Jak już wspomnieliśmy, większość dyrektorów uważa kierowników średnich szczebli zarządzania za grupę konserwatywną, utrudniającą wprowadzanie zmian, które oni sami chcieliby przyspieszyć. Spróbujmy dociec, skąd biorą się takie opinie. Rozumowanie dyrektorów jest pozornie spójne i logiczne. Sądzą oni, że powody do akceptowania zmian mają robotnicy, którzy po wprowadzeniu partycypacyjnych form zarządzania czują się bardziej doceniani. Natomiast kierownicy tracą wówczas, ponieważ uniemożliwia im to utrzymanie dotychczasowych pozycji i autokratyczne kierowanie, do którego przywykli. W nowym "odchudzonym" przedsiębiorstwie, z prężną i dobrze poinformowaną dyrekcją, współpracującą bezpośrednio z profesjonalnym personelem wykonawczym, dobrze umotywowanym i cieszącym się dużą samodzielnością, nie będzie już miejsca dla tradycyjnych kierowników liniowych. W związku z tym ich liczbę należy znacznie zmniejszyć.

Z takiego rozumowania wynika wniosek, że kierownicy średnich szczebli zarządzania mają istotne powody, by przeciwstawiać się zmianom. W konsekwencji dyrektorzy oskarżają ich o konserwatyzm i brak zrozumienia dla konieczności zmian, chociaż jednocześnie zdają sobie sprawę z kłopotów, jakie ci źle opłacani i przeciążeni pracą kierownicy napotykają co dzień. Mają też świadomość, że od pracy tych właśnie ludzi w znacznym stopniu zależą wyniki przedsiębiorstwa. Prowadzi to do swoistej ambiwalencji dyrektorskich postaw wobec średniej kadry. Jak jest w rzeczywistości z tym oporem kierowników wobec zmian?

1. Rozważmy na początek problem stosunku kierowników do potrzeby zmian. W obu naszych badaniach, którymi objęliśmy łącznie około pięciuset kierowników, okazało się, że tylko nieliczni z nich z rezerwą odnosili się do tej potrzeby, natomiast wielu miało zastrzeżenia do tempa wprowadzania zmian. Uważali, że wprowadza się je zbyt szybko, w sposób brutalny i nie przemyślany. Nawet jednak ci, którzy wyrażali takie opinie, mieli pełną świadomość konieczności zmian.

(...) W zakładach Peugeota było jeszcze więcej zapału: "Czuję się teraz bardziej sobą, praca jest ciekawsza, człowiek bardziej się liczy"; "Sukces zależy od dyrekcji i jej umiejętności motywowania ludzi..."; Trzeba zrzucić z siebie dawną skórę, potrzebna jest jasna wizja i wyzbycie się konformizmu".

Wszystkie te wypowiedzi można tak podsumować: wśród kierowników nie ma żadnego przeciwstawiania się zmianom ani sentymentalnego przywiązania do przeszłości. W tym zakresie starzy i nowi pracownicy mają podobne postawy. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób dyrekcja wprowadza zmiany i jak traktuje rolę kierowników w tym procesie. Im bardziej czyni ich odpowiedzialnymi aktorami tego procesu, tym łatwiej się angażują, a nawet stają się entuzjastami nowych metod zarządzania.

Nawet w tych przedsiębiorstwach, gdzie... rozpoczynano od brutalnego narzucenia zmian; po pewnym czasie kierownicy umieli odnaleźć się w nowej roli i jeśli nawet nie stawali się ich entuzjastami, to w każdym razie nie stali obok.

Początkowo jednak ich stosunek do wprowadzanych brutalnie zmian był wrogi: "Człowiek ma wrażenie, że traktowany jest jak przedmiot przez ludzi będących gdzieś daleko od nas..."; "Kierownicy czują się jak chłopi pańszczyźniani na łasce pana.."; "To jest wbijanie noża w plecy..."; "Plany rozwoju sporządza się bez konsultacji z kierownikami, którzy odpowiadają za ich wykonanie; nie uwzględnia się opinii ludzi z produkcji".

(...) "Oczywiście - powiedział jeden z badanych kierowników - opór był. Im więcej władzy oddawano w ręce ludzi, tym bardziej stawali się nieufni. W sumie jednak z tego ich sprzeciwu wynikły pozytywne konsekwencje...". Inny stwierdził: "Początkowo sam miałem wiele obaw. Potem zrozumiałem, że oczekuje się ode mnie uzgodnień i wyjaśnień, a nie komenderowania...". Jeszcze inny oświadczył: "Prawie przestałem zajmować się sprawami technicznymi. Więcej czasu poświęcam na podejmowanie decyzji związanych z organizacją pracy, ludziom i ich kształceniu...": "Traci się teraz więcej czasu na przekazywanie informacji, ale w zamian otrzymuje się satysfakcję pracowania z ludźmi bardziej kompetentnymi".

W zakładach Peugeota, gdzie entuzjazm dla partycypacji był bardziej widoczny, mówiono: "Wykorzystuje się teraz nie tylko muskuły, ale również inteligencję ludzi..."; "Wyszliśmy zza biurek. Ludzie gotowi są włączać się, gdy szef mówi ich językiem"; Jeśli chce się czymś kierować, trzeba to dobrze poznać. Kiedy zespołowo decydujemy, co należy zrobić, realizacja jest dużo łatwiejsza".

(...) Jedną z bardziej rozpowszechnionych metod zarządzania partycypacyjnego są koła jakości... "To wyzwala wiele nowych pomysłów..." - usłyszeliśmy w zakładach Carnauda. "Jeśli robotnicy sami coś wymyślą, potrafią potem dać z siebie wszystko, by pomysł zrealizować...;...

(...) Krytyka kół jakości rzadko odnoszona jest do celowości tej metody czy jej zasad. Najczęściej krytykowany jest zbyt pośpieszny i formalistyczny sposób jej wprowadzenia...

(...) Wyniki badań ujawniły, że kierownicy średnich szczebli akceptują partycypacyjne formy zarządzania. Ważne jest dla nich szczególnie to, by mogli odnaleźć się w swej nowej roli i móc się samorealizować w nowej sytuacji. Ono chcą być animatorami i inicjatorami nawet bardziej, niż sami dyrektorzy. Pragną uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, ponieważ lepiej od innych znają lokalne uwarunkowania oraz rytm i wymogi realizacji zadań wykonywanych przez pracowników.

Warto w tym miejscu sformułować pewną prawidłowość ogólną: nowe metody zarządzania partycypacyjnego lepiej sprawdzają się w produkcji niż w administracji i działach funkcjonalnych.

Błędy polityki informacyjnej - str. 81

Dyrektorzy przedsiębiorstw, uważający kadrę kierowniczą za grupę konserwatywną, siebie samych postrzegają jako misjonarzy dobrej nowiny postępu społecznego i menedżerskiego dynamizmu. Dają się oni często zwieść różnym ekspertom, proponującym im coraz bardziej wyszukane techniki skutecznego komunikowania się, mające zapewnić dotarcie z tą misją do pracowników.

Wspólnie formułują różne strategie komunikacji i uświadamiania, zwłaszcza kierowników średnich szczebli, ponieważ sądzą, że ludzie ci nie umieją sami odkrywać szans i możliwości rozwoju. Uważają, że zgnuśnieli oni w łatwiźnie biurokracji oraz przywiązali się do swoich funkcjonalnych uprawnień i partykularnych interesów. Należy zatem oddziaływać na nich siłą perswazji i specjalnymi technikami pobudzania. Krótko mówiąc - trzeba "przywrócić grzesznika na łono Kościoła" metodą, jaką stosowano w XVIII i XIX wieku w ramach nowej ewangelizacji ludu bożego, tzn. przez narzucenie silnej, nie podlegającej dyskusji doktryny. Doktrynę tę, będącą jedyną prawdą, należy wbijać do głów grzeszników w słowach prostych i zrozumiałych, starając się jednocześnie budzić w nich uczucie lęku, i zachwytu.

Strategia taka skazana jest w dzisiejszych czasach na porażkę. U ludzi narasta bowiem potrzeba aktywności i odpowiedzialności dla własnej satysfakcji, a nie dla dobra przedsiębiorstwa. Zmuszanie ich do działania pod presją oraz na rozkaz mogą uznać za zamach na swoją osobowość i odmówić "nawrócenia się", jeśli nawet same zasady nowych metod zarządzania uznają za słuszne.

Opór wobec zbyt natarczywych form komunikacji jest dziś duży i tym większy, im bardziej sofistyczne stosuje się metody. Ludzie traktują je jako prymitywne, przekazy zaś proste, pozwalające odbiorcom w pełni je zrozumieć i swobodnie z nimi dyskutować, odbierane są jako cenne źródło informacji.

Doskonałą ilustrację tej tezy obserwowaliśmy w zakładach Carnauda, gdzie pozornie uczyniono wszystko, by usprawnić komunikację międzyludzką. Chylące się ku upadkowi przedsiębiorstwo postawił na nogi bardzo sprawny, charyzmatyczny dyrektor, umiejący oddziaływać zarówno na pracowników, jak i na otoczenie organizacji. W dodatku wdrożono starannie przygotowany, oparty na wszelkich naukowych regułach sztuki, program poprawy komunikacji społecznej.

Mimo to stosunek kadry kierowniczej do tych dyrektorskich poczynań okazał się nieprzychylny, choć jednocześnie cenili oni swego dyrektora i dumni byli z sukcesów firmy.

Oto niektóre z ich wypowiedzi zanotowane przez nas w 1986 r.:

„Problemu porozumiewania się ludzi nie sposób skodyfikować…”,

„Te wszystkie formularze są śmiechu warte…”,

„To jest show, kino…”,

„Te krawaty i kapelusze w naszym znaku firmowym - to niezgodne z duchem kultury francuskiej, a już w żadnym razie z duchem kultury naszego przedsiębiorstwa…”

Następne badanie potwierdziło tą opinię. Krytyka była jeszcze ostrzejsza.

„Nie znoszę sloganów - powiedział jeden z kierowników - jest to debilizm…”

Nawet kierownicy blisko współpracujący z dyrektorem o jego polityce informacyjnej wyrażali się bardzo krytycznie. Ci jednak wiedzieli przynajmniej, że i on sam nie jest do niej w pełni przekonany.

Najbardziej wrogo nastawieni do tej polityki byli kierownicy pionów funkcjonalnych, a zwłaszcza ci, którzy czuli, że są jej „tarczą strzelecką”. Znajdujący się nieco na uboczu tych poczynań pracownicy działów badawczych i kierownicy wyższych szczebli byli bardziej wyrozumiali i mniej irytował ich rozdźwięk miedzy głoszonymi zasadami a ich praktykowaniem. Trzeba zrozumieć - powiedział jeden z nich - że szef musi czasem przesadzać i że nie wszystko, co mówi, trzeba brać serio.

Zbyt natrętna polityka informacyjna najbardziej irytowała tych pracowników, którzy odbierali ją jako manipulowanie. Nie mieli natomiast zastrzeżeń wobec tak samo prowadzonej zewnętrznej polityki informacyjnej dyrektora.

…

Kiedy zapoznaliśmy dyrektora z wynikami naszych badań, zmienił on swoją strategię. Przestano nadużywać sloganów, politykę informacyjną zdecentralizowano.

Odmienną politykę zastosowano w zakładach Peugeota. Tam nie sformalizowano jej tak bardzo, choć odgórnie położono silny nacisk na dwa podstawowe pojęcia: koszty i jakość. O tym mówiło się na wszystkich naradach, o tym mówił dyrektor - Jacques Calvet: „Trzymamy się jasnej linii: koszty, terminowość i zadowolenie klienta. Do uzgodnienia z ludźmi tych wartości doszliśmy drogą żmudnych perswazji”.

Strategia perswazyjna okazała się łatwiejsza do zaakceptowania przez pracowników, ponieważ skoncentrowana była na ogólnych celach, a nie na szczegółowych kwestiach środków i sposobu realizacji zadań. Realizatorzy ich mogli wykazać się własną inicjatywą.

Niektórzy kierownicy twierdzili nawet, że ogólne ograniczenia (ogólnych celów budżetowych. Przyp.Z.U.) są dla nich swoistym zabezpieczeniem, bo jasno określają priorytety. „Kadra oddziałów ma pewność, bo nad nią jest jej szef - pan Calvet. On tak formułuje dla nas cele, że możemy je potem sami konkretyzować”.

Uogólniając można powiedzieć, że wówczas, gdy sam dyrektor przedsiębiorstwa jest w jakąś sprawę z całym przekonaniem zaangażowany, komunikacja społeczna w firmie staje się łatwiejsza, a jego jasno formułowane przekazy mają dużą siłę oddziaływania. Może on bowiem mówić wtedy w sposób bardzo osobisty i zrozumiały dla pracowników. Natomiast wszelkie komunikaty podawane językiem zbyt wyszukanym i sofistycznym ludzie odbierają jako sztuczne produkty oderwanego od rzeczywistości sztabu technokratów.

Problem pomiaru osiągnięć menedżerskich - str. 84

W nowoczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie ludźmi oparte jest głównie na ocenie ich indywidualnych osiągnięć. Ponownie zaczyna zyskiwać na znaczeniu, znana już od kilkunastu lat, koncepcja zarządzania przez cele (Management by Objectives). Okazuje się, że jej zasady są niezastąpione w procesie pobudzania i motywowania kierowników średnich szczebli zarządzania. Chodzi teraz o rozciągnięcie tych zasad na kierowników niższych szczebli i pracowników wykonawczych oraz ich właściwe stosowanie w praktyce. Zbyt często bowiem dyrektorzy fascynują się tą koncepcją, przywiązując jednocześnie małą wagę do rzetelności pomiaru wyników pracy poszczególnych kierowników oraz nie troszcząc się wcale, czy mają oni zaufanie do stosowanych metod mierzenia wyników ich pracy. Okazuje się bowiem, że zarówno kierownicy, jak i robotnicy mniej się interesują samymi zasadami, a bardziej warunkami i sposobami ich stosowania w praktyce.

Podobnie jak z zasadami zarządzania przez cele, które z reguły są deklaratywnie akceptowane, ale ich stosowanie w praktyce budzi wiele kontrowersji i zastrzeżeń.

(...) Chociaż, jak wykazały badania, powszechnie akceptuje się samą filozofię odpowiedzialności za wyniki, to jednocześnie krytykuje się jej stosowanie w praktyce. Negatywne emocje budzi zwłaszcza problem nierzetelności oceny wyników pracy ...

(...) Brak rzetelności oceny wyników i błędy popełniane przy negocjowaniu celów to - zdaniem naszych rozmówców - dwa podstawowe problemy pojawiające się przy wprowadzaniu zarządzania przez cele.

(... ) Sprawą bardzo często podnoszoną przez badanych był problem systemu motywacyjnego, w którym - ich zdaniem - jest zbyt mało "marchewki"

(...) Naszym zdaniem trudności stosowania w praktyce zasad zarządzania przez cele wynikają nie tylko z błędów popełnianych przez dyrektorów. Problem jest głębszy i tkwi w sprzecznościach , z jakimi nieuchronnie zderzają się oni wprowadzając tę metodę.

Pierwszą barierą jest sprzeczność między średnio- i długofalowymi interesami przedsiębiorstwa oraz poszczególnych jego służb. Drugą, szczególnie silnie odczuwaną na wydziałach produkcji, jest sprzeczność między interesami jednostki i grupy.

Cele bywają sprzeczne. Jeśli więc nawet udaje się je realizować, to i tak rezultaty dalekie są od optymalnych. W każdym momencie niezbędny jest arbiter. Przy wprowadzaniu zarządzania przez cele niezbędni są strażnicy.

Kłopoty wynikają również z tego, że podczas realizacji celów ludzie są od siebie uzależnieni i mogą wzajemnie utrudniać sobie wykonywanie zadań indywidualnych. „Nikt nie lubi płacić za błędy innych, a jeśli się wprowadzi taką zasadę do grupy, może to pociągnąć za sobą prawdziwą katastrofę; pojawią się zawiści, unicestwiony zostanie duch pracy zespołowej... Gdy to nastąpi, trzeba potem wiele czasu, wyjaśnień i przekonywania.

Są też sprzeczności, które wprowadzają sami zarządzający. Przykładem może być sytuacja, jaka powstała w zakładach Carnauda, gdzie głoszono hasło "Działajmy wspólnie", a jednocześnie oceniano ludzi indywidualnie. Duch pracy zespołowej został w ten sposób zniszczony, rozpętała się rywalizacja. Kierownicy pracujący w tej fabryce, zwłaszcza ci z wydziałów produkcyjnych, ocenili tę sytuacje bardzo krytycznie. Ich zdaniem produkcja wymaga zgodnej współpracy, bo ludzie są tam szczególnie mocno uzależnieni od siebie. Dzięki ocenianiu rezultatów pracy zespołu jako całości unika się wielu frustracji, wzmacnia nieformalne kanały przepływu informacji, sprzyja porozumieniu, a nawet przyjaźni.

O metodzie zarządzania przez cele w zakładach ... krytycznie wyrażali się prawie wszyscy kierownicy liniowi ... "Wprowadzenie do fabryki zarządzania przez cele sieje tylko zamęt ..."; "To zachęca do oszustw. Ludzie zmieniają się w stado głodnych psów walczących o kość".

W innych badanych zakładach również dostrzegaliśmy, że zarządzanie przez cele podzieliło ludzi na wygranych i przegranych... Powodem rozmijania się rezultatów z intencjami było przede wszystkim niszczenie ducha zespołowości...

Pozostaje więc wiele jeszcze do zrobienia, aby procedury zarządzania przez cele dawały oczekiwane rezultaty.

Niedostatek wiedzy - str. 89

Pora na wnioski ogólne. Z badań naszych wynika, że w przedsiębiorstwach, które zaangażowały się w odnowę zarządzania i nadały większe znaczenie zasobom ludzkim, z reguły pozyskano przychylność ludzi do samej filozofii nowego zarządzania. Praktyczne stosowanie zasad tej filozofii nie zawsze jednak spotykało się z podobną życzliwością. Dominowały podejrzliwość i nieufność, które często paraliżowały działanie. Głównym powodem tego stanu rzeczy nie były jednak zacofanie, rutyna i słaba motywacja ludzi, ale brak warunków niezbędnych do samomobilizowania się.

Wielu zarządzających nie zdaje sobie z tego sprawy. Nadal są oni więźniami tradycyjnego sposobu myślenia, który uniemożliwia im poznawanie realiów przedsiębiorstwa, a zwłaszcza rzeczywistych stosunków międzyludzkich.

(...) Biorąc pod uwagę postęp, jaki w ostatnich dziesięcioleciach odnotowały nauki społeczne w zakresie metod badania ludzkiej psychiki i procesów grupowych, oraz zgromadzony przez nie materiał empiryczny na temat ludzkich postaw i opinii, wniosek nasz budzi zdumienie. Jeśli jednak bliżej przyjrzeć się temu dorobkowi, to widać, że zawiera on w sobie albo próby tworzenia abstrakcyjnych teorii zachowań, albo opisy i analizy postaw oraz opinii ludzi wyrwanych z realiów społecznych, w jakich na co dzień działają i które zmuszeni są uwzględniać w swoich zachowaniach. Dlatego często to , co deklarują w rozmowach z ankieterami, nie pokrywa się z ich rzeczywistymi zachowaniami.

W przedsiębiorstwach widać to szczególnie wyraźnie, a prawidłowość ta dotyczy również zarządzających. Intelektualnie odeszli już oni od klasycznych zasad naukowego zarządzania, ale zasady te nadal stosują. Zdają sobie sprawę z tego, że każde zbiorowe działanie rodzi problemy i konflikty międzyludzkie, które trzeba rozwiązywać, ale nie chcą przyjąć do wiadomości, że rozwiązywać je można skutecznie tylko wówczas , gdy pozna się całą złożoność realnych stosunków władzy i wpływu w przedsiębiorstwie.

Dostosowawczy mechanizm rządzący dynamiką stosunków społecznych jest w gruncie rzeczy bardzo racjonalny z punktu widzenia ludzi, choć burzy on bezlitośnie racjonalistyczną logikę zarządzających, opartą na apriorycznych zasadach i wierze w skuteczność odgórnych dyrektyw. Życie społeczne organizacji jest grą bardziej złożoną i otwartą, niż się powszechnie sądzi. To właśnie ona powoduje zrywanie więzi między pionami funkcjonalnymi i służbami przedsiębiorstwa, powstawanie blokad informacyjnych itp. Zasady i reguły tej gry są w każdej organizacji inne. Zarządzający muszą je znać.

Problem zaczyna się więc krystalizować wokół pojęcia kultury przedsiębiorstwa. Jednak często kulturę rozumie się zbyt abstrakcyjnie i normatywnie. Skutkiem takiego jej pojmowania jest wiara kierowników w to, iż ich obowiązkiem jest zarządzanie przez kulturę w taki sposób, by sprzyjała ona realizacji celów przedsiębiorstwa. Myślenie takie skazane jest na porażkę, ponieważ jest sprzeczne z wszechobecnym we współczesnym społeczeństwie dążeniem jednostek do wolności * (* Może tu zachodzić nieporozumienie: kierownicy mogą wcale nie chcieć zarządzać kulturą, tylko mieć wpływ na jej kształtowanie w kierunku pożądanym przez przedsiębiorstwo dobrze zorganizowane i zarządzane. Jeśli nie robią tego prymitywnie, ich wpływ na kulturę przedsiębiorstwa może być znaczny. Z.U.).

Kultury nie można narzucić, ale trzeba ją poznawać cierpliwie i z poszanowaniem faktów, a przede wszystkim słuchać tego, co ludzie mają do powiedzenia. Inaczej jest się skazanym na życie iluzjami i popełnianie błędów.

Spójrzmy na kilka przykładów typowych błędów wynikających z braku dostatecznej wiedzy o rzeczywistości.

Przykład pierwszy

W dużym i cieszącym się dobrą renomą przedsiębiorstwie, którego dyrekcja przywiązywała duże znaczenie do problemów ludzkich, odkryliśmy ciekawe zjawisko. Nasze oceny efektywności pięciu badanych wydziałów produkcyjnych okazały się całkowicie rozbieżne z ocenami dyrektorów. W trakcie rozmów z kierownikami i majstrami wydziału, który dyrekcja uważała za najlepszy i najbardziej zaawansowany w zakresie rozwiązywania problemów społecznych, stwierdziliśmy, że istnieją tam tak silne napięcia społeczne, iż wybuch ostrego konfliktu jest tylko kwestią czasu. W rok później konflikt taki rzeczywiście wybuchł. Skąd zatem brało się odmienne przekonanie dyrekcji? Wynikało ono z tego, że w ten właśnie wydział zainwestowano najwięcej wysiłku ... Efekty tych wszystkich działań okazały się całkowicie odwrotne od zamierzonych.

Inny badany przez nas wydział, który z kolei dyrekcja uważała za beznadziejnie zły, okazał się z punktu widzenia stosunków międzyludzkich dużo efektywniejszy niż wyżej opisany. Opinia dyrekcji brała się stąd, że w wydziale tym ostatnimi czasy pogorszyła się wydajność. Po krótkim okresie załamania udało się tam jednak - i to w sposób spektakularny - poprawić wyniki. Stało się to możliwe właśnie dzięki znakomitemu klimatowi społecznemu i dobremu zarządzaniu personelem. Ludzie chętnie włączyli się do pokonywania kłopotów wydziału i zbiorowym wysiłkiem kryzys szybko zażegnano.

Przykład drugi

Francuski szef pewnego międzynarodowego koncernu, uważający się za misjonarza nowej filozofii zarządzania, za największy swój sukces w dziedzinie wdrażania tej filozofii w życie uważał reorganizację wprowadzoną w jednym z nowo zakupionych przedsiębiorstw. Natomiast nasze badania wykazały, że sytuacja społeczna jest tam skrajnie trudna. Poczynania szefa uznano za nadmierny interwencjonizm. Rozgoryczeni byli zwłaszcza kierownicy wyższych szczebli zarządzania, którzy w pierwszej kolejności stali się celem agresywnego ataku ze strony nowego dyrektora. Zarzucali mu, że nie zna i nie ceni rzeczywistych ich dokonań i zasług.

Na dole sytuacja była lepsza. Majstrowie pozostali przy dawnym sposobie zarządzania, który się sprawdził. Tu jednak były też powody do narzekań. Informacje docierały teraz wolniej, a konflikty "na górze" (Skąd my to w Polsce znamy! Z.U.) zaczęły negatywnie odbijać się na funkcjonowaniu całego przedsiębiorstwa. Wszyscy widzieli, że głoszone przez szefa koncernu wzniosłe hasła otwartości i partycypacji w praktyce zmieniają się w swoje przeciwieństwo.

Przykład trzeci

W dużym, sprawnie działającym i dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwie usługowym postanowiono poświęcić więcej uwagi kwestii poprawy stosunków międzyludzkich na średnich szczeblach zarządzania. W zamyśle chodziło o to, by kierowników tych szczebli usamodzielnić, dać im większą swobodę decyzji, ale jednocześnie obciążyć większą odpowiedzialnością. Od nich bowiem w najwyższym stopniu zależały dobre stosunki z klientami, a więc i wyniki firmy. Jednak - co wykazały nasze badania - klimat społeczny zamiast się poprawiać, pogarszał się. Wynikało to stąd, że działania te wcale nie były potrzebne, bo stosunki z klientami już wcześniej były bardzo dobre, ponieważ ich poprawność czyniła pracę personelu łatwiejszą i przyjemniejszą. Odkąd zaczęto kierownikom zagrażać sankcjami za złe traktowanie klientów, sytuacja się zmieniła. Motywacja ludzi - zamiast rosnąć - słabła. Wprowadzenie sankcji odczytali oni jako niedocenianie ich poprzednich, dobrowolnych starań. W dodatku wcale nie otrzymali uprawnień najbardziej im potrzebnych, tzn. możliwości samodzielnego kształtowania płac personelu. Zwiększona ingerencja dyrekcji podważyła ich autorytet, który dotychczas opierał się na ich dobrej znajomości fachu. Bardzo ambitni dyrektorzy zaczęli bowiem sami nawiązywać kontakty z kierownikami firm, które były klientami przedsiębiorstwa, pomijając kierowników dotychczas odpowiedzialnych za kontakty handlowe. Nie zauważono, że dla tych ludzi już wcześniej największą satysfakcją było zadowolenie klienta, a nie nagrody otrzymywane z dyrekcji.

Okazuje się więc, że wychodząc ze słusznych zasad i pozornie logicznie rozumując , dojść można do całkowicie nieproduktywnych działań praktycznych. W dodatku często trudno w porę zawrócić z tej drogi, ponieważ skutki popełnionych błędów ujawniają się dopiero po pewnym czasie. Jeśli unika się trudu poznawania rzeczywistości, ryzyko porażki jest duże.

(Uwagi. Generalnie rzecz biorąc podzielam poglądy Autora w tych sprawach, mam jednak pewne wątpliwości, czy w "podbramkowych sytuacjach" nie należy wręcz wymuszać zmianę negatywnej kultury firmy na pozytywną, zdając sobie sprawę z bardzo dużych możliwości porażki, ale jednocześnie mając prawie pewność, że bez tej zmiany właściwie mamy niemal pewność klęski. Proces ewolucyjnych zmian jest długi, zbyt długi. A tu czas ucieka! W Polsce czas integracji z Unią zbliża się szybkimi krokami; lepiej byłoby aby firmy liczyły na coś więcej niż tylko na działania rządu, własne przygotowania "po staremu" i opatrzność boską. Żeby jednak, w ostateczności, coś wymuszać, trzeba się znać i to dobrze znać a metody wymuszania stosować z umiarem i niezbyt długo. Przykłady podane przez Autora, nie świadczą o dobrej znajomości nie tylko realiów ale w ogóle swego fachu przez tych, co chcieli "na siłę unowocześniać". Najwyżej świadczą jedynie o dobrych chęciach. Trudno się więc dziwić skutkom. Z.U.)

..................................................................................................................

Rozdział 5

Warunki powodzenia - str. 93

Konieczność nowego podejścia - str. 93

Jaką drogą przedsiębiorstwa dochodzić mogą do sukcesów w procesach niezbędnej im rewolucji kulturowej? Nasze pierwsze badania, prowadzone w latach 1984 - 1985, ujawniły intelektualny entuzjazm wielu szefów nowoczesnych przedsiębiorstw. Natomiast późniejsze badania pokazały ogrom trudności...

(...) Konieczne warunki sukcesu okazały się bardzo proste: całkowite zaangażowanie zarządzających w nową filozofię zarządzania partycypacyjnego; wielka troska o szczegóły realizacyjne; duży wysiłek na rzecz uzyskania prostoty; cierpliwość przy jednoczesnej umiejętności szybkiego wykorzystywania pojawiających się szans.

Zanim w kolejnych rozdziałach przejdziemy do szczegółowego zaprezentowania trzech najbardziej wyrazistych i dogłębnie przeanalizowanych przez nas przypadków, przedstawimy najpierw ogólne wnioski, jakie wynikły z naszych szerszych badań.

Zaangażowanie kierowników w nową filozofię zarządzania - str. 94

Głównym motorem zmian są zawsze zarządzający, a rola szefa przedsiębiorstwa jest tu szczególnie znacząca. Jego osobiste zaangażowanie stanowi warunek najważniejszy. Tak było we wszystkich badanych przez nas przedsiębiorstwach. Można nawet powiedzieć, że ten konieczny warunek jest prawie wystarczający. Wszystkie inne wydają się być pochodne od niego.

Zaangażowanie dyrekcji musi być całkowite. I nie chodzi tu tylko o pełne zaakceptowanie nowych zasad przez jakiś ważny podmiot życia organizacyjnego, ale o zgodę całego kierownictwa. Tylko bardzo osobiste przekonywanie i wpływanie kierowników na wszystkich innych pracowników organizacji przynieść może oczekiwane skutki. ....

O sukcesach Peugeota zadecydowało głębokie przekonanie całej kadry kierowniczej, że dyrektor naczelny Calvet sam szczerze wierzy w to, co mówi, i robi to, co głosi. „To trzeba robić z pasją. Brać się za to wbrew swoim przekonaniom, to zmierzać ku klęsce”. Są to słowa jednego z dyrektorów. Nie można jednak błędnie rozumieć istoty tego dyrektorskiego zaangażowania. Nie chodzi w nim bowiem o realizowanie zaprowadzenia królestwa bożego na ziemi ani o żaden idealistyczny priorytet dla rozwoju czy dobra jednostek... "Trzeba mieć pełną świadomość tego, w co się chce ludzi wciągnąć : nie motywuje się człowieka dla niego samego. Ostatecznym celem przedsiębiorstwa jest klient i zysk. Każdy musi wiedzieć, że i on może dołożyć swoją cegiełkę do osiągnięcia tego celu.

W każdym z badanych przedsiębiorstw, które osiągnęły sukces w odnowie zarządzania, zaangażowanie zarządzających w nową filozofię było sprawą fundamentalną. Oni chcieli mieć zaufanie do pracowników i byli gotowi zaakceptować prawo każdego z nich do błędu, ponieważ wierzyli w zdolność ludzi do uczenia się i rozwoju. „W przedsiębiorstwie wprowadzającym koncepcję zarządzania partycypacyjnego poszukuje się przyczyn błędów, a nie winnych” - mówili zapytywani dyrektorzy. „Działa się w dobrej wierze" - mówili robotnicy. Jeśli coś nie wychodzi człowiekowi tak dobrze, jakby chciał, nie jest już karany tak, jak to było dawniej. Razem poszukujemy odpowiedzi na pytanie, dlaczego coś nie wyszło. Wiemy, że jest szef, ale jego obecność odbieramy już inaczej niż jeszcze kilka lat temu”.

Delegowanie, decentralizacja i partycypacja - str. 96

Praktyczne realizowanie zasad delegowania, decentralizowania i partycypacji stanowi centralną oś nowego zarządzania.

Nie wprowadzano decentralizacji dla samej idei decentralizowania, a partycypacji dla samej zasady. Wszystko to robiono po to, by satysfakcjonować klienta, poprawiać jakość produktów, realizować konkretne cele. Orientacja na otoczenie i na rezultaty jest najlepszym sposobem uzyskiwania koniecznego zaangażowania, które staje się tym silniejsze, im mniej ograniczające dla pracowników są wdrażane metody nowoczesnego zarządzania.

Tylko tym można logicznie tłumaczyć sukcesy kół jakości... Jest to współuczestnictwo w działaniu , które podlega wartościowaniu; współuczestnictwo w rozwiązywaniu problemów...

Takie racjonalne traktowanie koncepcji kół jakości jest niestety zjawiskiem rzadkim. Większość szefów przedsiębiorstw podchodzi do nowych mód w dziedzinie zarządzania w sposób bezrefleksyjnie entuzjastyczny. Wprowadzają u siebie te nowości jak jakieś remedia na wszelkie kłopoty, nie licząc się z konkretnymi uwarunkowaniami...

Kryzys przezwyciężyły tylko te przedsiębiorstwa, które umiały prawdziwie zaangażować w ten proces swoją kadrę kierowniczą; uczynić ją samodzielną i odpowiedzialną. Natomiast ci dyrektorzy, którzy uważali, że mogą skutecznie zmienić system zarządzania przez presję wywieraną na kierowników; którzy rolę animatorów rezerwowali dla samej tylko dyrekcji; którzy grali tylko na pobudzanym przez siebie fermencie i entuzjazmie bezpośrednich wykonawców, ponosili porażkę. Ich działania wywoływały u kadry naturalne odruchy samoobronne i trudny do pokonania opór.

Tam gdzie osiągnięto sukcesy, z reguły odrzucano posługiwanie się zapożyczonymi, gotowymi technikami i ideologiami; wprowadzenie zmian oparto na filozofii zespołowego uczenia się. Zamiast koncentrować się doskonaleniu struktur i procedur skupiano się na adaptowaniu różnych praktycznych i użytecznych rozwiązań. Szefowie tych przedsiębiorstw okazali się być z reguły ludźmi skromnymi, rozważnymi i jednocześnie zdeterminowanymi w swoich działaniach.

Troska o prostotę - str. 101

Nasze pierwsze spotkania z szefami przedsiębiorstw wykazały, że prostota jest jedną z trzech głównych cech nowej organizacji, a nawet cechą najważniejszą i najlepiej rozumianą oraz znajdującą się w samym centrum myślenia kierowników tych organizacji, które odnosiły sukcesy. Różne jednak znaczenia nadawano temu pojęciu. Tam zwłaszcza, gdzie osiągano sukcesy, pojęcia tego nie kojarzono z prostą redukcją szczebli hierarchicznych w strukturze organizacji, ale rozumiano je jako nieustanny wysiłek na rzecz upraszczania wszelkich działań oraz jako swoistą filozofię postępowania.

(...) „Regulamin tworzy się dla wszystkich, choć często w rzeczywistości dotyczy on tylko jednej osoby... - W rezultacie ludzie oszukują i na własną rękę prostują niesprawiedliwość. Pociąga to za sobą kolosalne straty energii, ogólną demoralizację (nagradza się bowiem w ten sposób oszustwa), spadek motywacji na wszystkich poziomach organizacji... Zarządzanie oderwane od realiów codzienności musi pociągać za sobą ogólnikowość decyzji, które nigdy nie odpowiadają na konkretne problemy. Wywołuje to dążenia rewindykacyjne, od czego specjalistami są związkowcy... U nas nie ma ksiąg służb, nie ma regulaminów”.

W jednym z badanych przedsiębiorstw - GSI (Général de Services Informatiques), które później opiszemy szczegółowo, posunięto się aż do całkowitego zlikwidowania pionu personalnego.

W wielu komentarzach, jakie usłyszeliśmy w trakcie badań, powracały postulaty nadania większego znaczenia stosunkom nieformalnym i ustnemu porozumiewaniu się zamiast naciskania na formalne zapisy obowiązków. „Prostota w stosunkach wewnątrzorganizacyjnych pozwala przezwyciężać obawy, na których żerują związki zawodowe... Nie można całego personelu unieszczęśliwiać przez syndrom księgi służb... Zakresy obowiązków należy pozostawić w gestii poszczególnych służb; to oni powinni być na bieżąco z osobistymi problemami ludzi.”

W szczególnie popularnych we Francji teoretycznych debatach prowadzonych przez dyrektorów przedsiębiorstw, wizje przyszłości zamieniane są w terapie szokowe oraz rozbudowane i sformalizowane procedury, których zastosowanie z reguły kończy się klęską. Prostota też nie może być narzucona jako rygorystyczny model... W praktyce liczy się bowiem głównie stały wysiłek zmierzający do wprowadzenia partycypacji i bardziej bezpośrednich, a więc prostszych stosunków we wszystkich dziedzinach życia organizacji.

Wracamy w ten sposób do naszych wcześniejszych konkluzji na temat polityki informacyjnej: tylko przekazy proste mogą liczyć na akceptację; przekazy zbyt sofistyczne, choć wygląda to na paradoks, odbierane są jako prostackie.

Nie oznacza to wcale, że posługiwanie się prostymi przekazami jest łatwiejsze. Rozwiązania wypracowane przez takie firmy, jak Auchan czy Shell, wymagały wielomiesięcznych przygotowań i wysiłków olbrzymiej liczby pracowników. Istotą takiego podejścia nie jest bowiem ani dążenie do spójności, ani systematyczne konsultowanie, ale praktyka wzajemnego wysłuchiwania się personelu i dyrekcji.

Troska o szczegóły - str. 103

Dążeniom do prostoty zawsze towarzyszy wielka troska o szczegóły realizacyjne, zwłaszcza w dziedzinie problemów społecznych. Codziennie bowiem rozgrywa się batalia o jakość, wydajność i klimat współpracy.

W tych przedsiębiorstwach, które odnosiły sukcesy, o szczegóły dbano wręcz obsesyjnie. Wyrażało się to głównie przez szacunek okazywany ludziom.

O dobre stosunki międzyludzkie trzeba się troszczyć stale i co dzień od nowa. Jeden z kierowników powiedział: „Napięcia rodzą się najczęściej wówczas, gdy nie reaguje się dostatecznie szybko na codzienne problemy, które w znacznej mierze kształtują klimat pracy”.

Ta troska o ludzi wcale nie musi oznaczać pobłażliwości. Wręcz przeciwnie. Wielu badanych przez nas kierowników kładło szczególny nacisk na znaczenie dyscypliny i wymagań, widząc w nich czynnik motywujący. „Trzeba od ludzi wymagać, nie ma zespołu bez wymagania wysiłku. Jaki szacunek będą oni mieli sami do siebie, jeśli nie będzie się wymagać od nich trudu?”. „Trzeba być wymagającym. Jeśli się nie jest, ludzie czują się mniej warci. Poprzeczkę trzeba podnosić coraz wyżej” - oto słowa innego jeszcze kierownika.

Informacja jest głównym elementem codziennego szacunku dla ludzi. Wiele przedsiębiorstw czyni dużo, by usprawnić obieg informacji, by ekonomiczne i techniczne informacje docierały jak najszybciej na najniższe nawet poziomy organizacji, gdzie każdy będzie mógł dzięki nim poznawać rezultaty swej pracy i sam kontrolować swoje działania. Jednak najbardziej liczy się jakość informacji. Mniej ważna jest jej ilość i szczegółowość. Jakość informacji to odpowiedniość dla każdego jej treści i momentu, w którym ją otrzymuje. W przedsiębiorstwie CIAPEM tak zautomatyzowano system informacyjny, że każdy zainteresowany w każdej chwili ma dostęp do aktualnych informacji na temat wskaźników wydajności, jakości, bezpieczeństwa pracy, absencji i - przede wszystkim - finansowych. Jednak nie wyeliminowało to ustnej komunikacji i nie zmniejszyło roli kadry w upowszechnianiu informacji. Ustną komunikację uznano za bardzo ważną w tworzeniu klimatu zaufania między szefem i personelem oraz poczucia przynależności do grupy. Badane przez nas przedsiębiorstwa stosowały różne strategie informacyjne. Niektóre z nich, np. GSI, przestrzegały porządku hierarchicznego i duże znaczenie przywiązywały do ujmowania systemu informacyjnego w formalne ramy. Inne - np. SONY - preferowały w tym względzie szybkość i prostotę oraz nie przywiązywały wagi do przestrzegania drogi służbowej. Informacje nie spływały z góry. Inicjatywę oraz troskę o zdobywanie potrzebnych informacji pozostawiono pracownikom. Informacja przestała być dobrem rzadkim i źródłem władzy. System taki wymaga jednak elastycznych stosunków hierarchicznych i ożywionych relacji poziomych.

Konieczność mobilizacji jako nowe wyzwanie - str. 104

Zasadniczym problemem społecznym jest zachowanie kontynuacji i ciągłości procesów.

Chodzi tu nie o cnotę ostrożności i powolność działania, lecz o umiejętne wygrywanie czasu. Transformacja kultury przedsiębiorstwa i stosunków międzyludzkich, które ją podtrzymują, wymaga pewnej dozy ciągłości i kontynuacji.

...

..................................................................................................................

Rozdział 6

Narodziny i Finał Pierwszego Sukcesu: Przypadek CIAPEM - str. 108

Przedsiębiorstwo CIAPEM, będące filią koncernu Thomson Électroménager i specjalizujące się w produkcji pralek, jest szczególnie interesującym przypadkiem. To przedsiębiorstwo z Lyonu, zatrudniające półtora tysiąca pracowników, swoje apogeum rozwoju zanotowało w latach sześćdziesiątych, a u progu lat osiemdziesiątych chylić się zaczęło ku upadkowi. Z upadku wydźwignął je nowy, młody dyrektor, zafascynowany nowoczesnym stylem zarządzania i przywiązujący ogromne znaczenie do problemów społecznych. W ciągu kilku lat uplasowało się ono w czołówce technologicznej swojej branży i stworzyło nową „fabrykę w fabryce”: najnowocześniejszą podówczas w Europie montownię pralek. Sukces ten opierał się przede wszystkim na docenianiu robotników i majstrów oraz na systemie zarządzania partycypacyjnego.

Mimo to w listopadzie 1988 r. wybuchł tam trwający przez miesiąc strajk i rozwiała się cała euforia poprzedniego klimatu społecznego. Nie zaniechano jednak wysiłków na rzecz rozwoju ludzi i organizacji, a nawet przeciwnie - znacznie je nasilono.

Analiza źródeł i przyczyn sukcesów oraz porażek eksperymentu w CIAPEM zmusza do głębokiej refleksji.

Chylenie się ku upadkowi - str. 108

„Wyobraźcie sobie, że macie produkować w systemie <<zero defektów>> urządzenia, do montażu których każdego dnia zużywa się dwa miliony części; a przecież wystarczy, że jedna z nich będzie wadliwa i awaria gotowa... - powiedział J.-F. Gautier, dyrektor naczelny CIAPEM - nic tylko popaść w rozpacz”.

Kiedy ten młody dyrektor brał w swoje ręce losy CIAPEM, przedsiębiorstwo, przynajmniej relatywnie, chyliło się ku upadkowi. Jeszcze nie groziło mu bankructwo, ale zysków już nie było. Co więcej, musiało stawić ono czoło coraz ostrzejszej konkurencji ze swoim starzejącym się parkiem maszynowym. Wydajność pracy była niska z powodu przestarzałych i nie odpowiadających nowym wymogom rynkowym urządzeń.

Niekorzystny był też klimat społeczny. CIAPEM była bowiem tradycyjną firmą od dawien dawna zarządzaną w sposób paternalistyczny, co w wielkoprzemysłowym klimacie Lyonu zrodzić musiało hałaśliwą opozycję o zabarwieniu goszystowskim. Od czasu trudności, jakie w związku z tym firma przeżywała w burzliwym okresie maja 1968, zyskała - być może przesadzoną - reputację „trudnego przedsiębiorstwa”. Reputacja ta nie ułatwiała zgodnej współpracy kadry z robotnikami. Do tego wszystkiego dodać należy, że około 40% załogi stanowili imigranci, głównie z krajów północno-afrykańskich, zatrudnieni przy najcięższych pracach.

Patrząc na firmę z pewnej perspektywy czasu, można stwierdzić, że była typowym przedsiębiorstwem z epoki ekspansji ilościowej. To centrum imperium Brandta w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych wygrywało bez trudu batalię o produkcję masową, spoczywając jednocześnie na laurach i nie unowocześniając się. Żyło iluzją nieograniczonej chłonności rynku i działało tak, jakby wystarczyło tylko dobrze produkować oraz w sposób tradycyjny racjonalizować swoje funkcjonowanie, aby móc przetrwać.

Gruntowne przemiany rynkowe, które w latach siedemdziesiątych doprowadziły do dominacji wielkich dystrybutorów nad producentami, nie zostały przez CIAPEM dostrzeżone. Nie dostrzegano, że świat się zmienia i że odtąd największym wyzwaniem staje się jakość.

Strategia nowego szefa - str. 110

Opracowanie nowej strategii nie było łatwe. Nie chodziło bowiem tylko o nową strategię rynkową i finansową, ani nawet o poprawę wydajności, lecz o przekształcenie systemu społecznego organizacji, który był zbyt skostniały na to, by móc się w sposób naturalny adaptować do nowych warunków.

Dla Jeana-Françoisa Gautiera jedynym racjonalnym wyjściem była innowacyjność. Rozumiał przez nią nie tylko tworzenie nowości technicznych, ale również odnosił ją do jakości produktów i usług dla klientów.

Zdaniem dyrektora nie można nadal konkurować poszerzając gamę produkowanych towarów, ponieważ kraje Dalekiego Wschodu są teraz w stanie produkować taniej niż fabryki francuskie. Jeśli nie chce się stracić klientów, trzeba oferować im produkty bardziej niezawodne, nowocześniejsze i wydajniejsze. Oznacza to, że walkę prowadzić należy nie na polu samej produkcji, ale na polu innowacji. Tylko dzięki innowacjom i wsłuchiwaniu się w potrzeby klientów, coraz bardziej żądnych nowości, będzie można podtrzymać ich zainteresowanie wyrobami firmy.

Nowatorski charakter tego podejścia polegał na jednoczesnym atakowaniu dwóch problemów:

- naukowych aspektów wprowadzanych zmian, gdyż jakość i innowacyjność wymagają współcześnie wiedzy naukowej;

- kwestii społecznych, ponieważ wszystko w tej dziedzinie opiera się na kompetencjach ludzi i ich zaangażowaniu.

(...) Samo inwestowanie w personel badawczy nie wystarczy. Nie należy też zapominać o znaczeniu zarządzania. Aby uzyskać zakładane rezultaty dostatecznie szybko, powołano w CIAPEM wielodyscyplinarne grupy opracowujące i wdrażające do produkcji nowe wyroby, Nie były to jednak tradycyjne grupy sformalizowane i hierarchiczne, ale zespoły skupiające specjalistów ze wszystkich dziedzin...

(...) 2. Zasoby ludzkie. Wszystkie działania w zakresie badań rozwojowych, organizacji produkcji oraz stosunków z klientami miały na względzie nie tylko aspekty techniczne, ale również ludzkie. Główny nacisk położono na podnoszenie kwalifikacji pracowników oraz poszukiwanie metod poprawy ich motywacji. Nowa organizacja pracy wymagała coraz więcej autonomii i szerszej specjalizacji robotników. W roku 1989 wprowadzono system płynnych zespołów montażowych, oparty na wyodrębnionych gniazdach roboczych... Każde z gniazd było czymś w rodzaju samorządnej wspólnoty...

- Kwestię motywacji starano się rozwiązywać przez decentralizację odpowiedzialności - w pierwszej kolejności na górnych poziomach zarządzania. Siedemdziesięciu kierowników stało się pełnoprawnymi członkami dyrekcji. Ich zadaniem było przenoszenie ducha nowej filozofii zarządzania na niższe szczeble. Wielką sprawą w CIAPEM stało się hasło „Wszystko dla postępu”. Kierownicy raz w miesiącu zwoływali narady personelu, na których wyczerpująco informowali ludzi o wynikach pracy ich wydziału... Następnie wspólnie omawiano te rezultaty i poszukiwano możliwości poprawy.

Jedynymi kwestiami, które nie mogły być przez pracowników ani negocjowane, ani podważane, były cele firmy i obowiązujące reguły gry.

Wykorzystywano nadarzające się okazje i tworzono je. Z inicjatywy kierowników oddziałów zaczęto organizować dla pracowników wycieczki w nagrodę za szczególne osiągnięcia.

Raz do roku organizowano narady wszystkich liderów grup roboczych.

Grupy postępu nie były tym samym, co koła jakości. Nie rozwiązywały one bieżących problemów, ale ich zadaniem było nieustanne myślenie i obmyślanie całościowych sposobów rozwiązywania trudności. Mogły one tworzyć specjalne zespoły złożone z ochotników i ekspertów...

Taki sposób organizacji i przyjęte kryteria oceny wyników okazały się dobre w sferze produkcji, ale trudniej je było przystosować na potrzeby służb funkcjonalnych...

Od roku 1986, kiedy wprowadzono plan działania na rzecz jakości, powinnością każdego pracownika przedsiębiorstwa stało się aktywne uczestniczenie w realizacji bądź planu jakości, bądź planu postępu. J.-F. Gautier pilnował jednak, aby plany nie były nadmiernie sformalizowane. Każdy mógł dowolnie wybierać, w czym chce uczestniczyć. Ważne było, by postęp był konkretny.

Działania na ścieżce „zasoby ludzkie” mogły udać się tylko dzięki ogromnemu zaangażowaniu samego dyrektora i kierowników, których sobie dobrał.

Jego zdaniem największym bogactwem firmy są ludzie, a przedsiębiorstwo, w dzisiejszym materialistycznym i powierzchownym społeczeństwie, powinno być miejscem sprzyjającym indywidualnemu rozwojowi człowieka. Ta jego filozofia najwyraźniej ujawniała się w stosunku do imigrantów pracujących w CIAPEM. Dyrektor uważał, że należy stwarzać im szanse kształcenia i rozwoju zawodowego. Ponieważ ludzi tych wszędzie się odrzuca, to właśnie w przedsiębiorstwie powinno się im okazywać szacunek i stwarzać okazję, by nabierali poczucia własnej wartości.

(...) Sprawą szczególnie ważną jest informacja, która zawsze na czas powinna docierać do bezpośrednich wykonawców. Praca w grupach postępu rodzi całą masę małych, codziennych problemów, na które trzeba szybko reagować. Opracowano specjalną technikę przejrzystego przedstawiana za pomocą wykresów wszelkich informacji dotyczących wydajności, bezpieczeństwa pracy, absencji, jakości itp. Małe ludziki na tych wykresach zmieniały swój kolor i wyraz twarzy zależnie od osiągniętych przez grupę wyników. Kolor niebieski oznaczał ich poprawę, kolor żółty wskazywał, że są zadawalające, kolor czerwony alarmował, że jest źle.

Wydajność poszczególnych pracowników oraz jakość ich pracy podawane były na bieżąco. Każdy mógł sam mierzyć rezultaty swego wysiłku i nie musiał już pytać o nie kontrolujących.

Wszystko to stało się możliwe dzięki otwartości. Często w wypowiedziach podkreślano ten fakt. „Zaakceptować dialog i otwartość, to znaczy móc poznać drugiego człowieka i podjąć ryzyko szczerości, a nawet narażenia się na krytykę” - powiedział szef jednej z grup. Inni mówili: „Z ludźmi trzeba rozmawiać otwarcie, bez strachu o to, że człowiek z czymś się zdradzi”.

Nieustannie też podkreślano potrzebę umiaru. „To nie jest na pokaz; należy akceptować granice ludzkich możliwości” - to słowa samego dyrektora. Wszystko wymaga czasu. „Wiem, że udało się ponad 80% ludzi zainteresować pracą w grupach i zaangażować ich w nią, ale to trwało aż cztery i pół roku”.

Trudności, które w pewnym momencie doprowadziły do wybuchu strajku, nie spowodowały reakcji odrzucenia stosowanych metod ani zniechęcenia do nich. Spróbowano przede wszystkim zrozumieć problemy będące podłożem kryzysu, by - gdy znów okaże się to możliwe - powrócić do systemu pracy w grupach. I rzeczywiście, dość szybko okazało się to możliwe. Udało się nawet bez większych trudności wprowadzić system płynnych grup montażowych, który wcześniej budził wiele obaw. Stało się to możliwe dzięki rzeczywistemu współuczestnictwu zainteresowanych zespołów. Dzisiaj wszyscy chcieliby pracować w tym systemie.

Wyniki firmy - str. 117

Rezultaty osiągnięte przez CIAPEM były wręcz spektakularne. Od roku 1984, kiedy to firma znalazła się niemal na progu bankructwa, zaczął się rozwój, a w ostatnich latach osiągano co najmniej 5-procentową rentowność. Poprawił się także wskaźnik płynności finansowej...

Z punktu widzenia perspektyw rozwoju ważniejsze jednak było to, że poprawiła się techniczna i ekonomiczna sytuacja przedsiębiorstwa. Udało się odnowić park maszynowy i asortyment produkowanych wyrobów.

(...) Udało się więc przedsiębiorstwu znacznie zwiększyć wydajność bez zmniejszania zatrudnienia.

(...) Plan postępu obejmuje już teraz całe przedsiębiorstwo.

(...) Ogólnie mówiąc, w wyniku prac grup postępu istniejący wcześniej model zarządzania hierarchicznego uległ istotnym przekształceniom. ... „Klimat w firmie stał się mniej napięty; dialog jest bardziej otwarty; ...

(...) Zdaniem majstrów grupy postępu stanowią drożdże rozwoju.

( Wszystko zostało zdecentralizowane... Ten liberalizm nie oznacza wcale osłabienia roli zarządzania, lecz ją wzmacnia. W przeciwieństwie do panującej ostatnio mody redukowania szczebli hierarchicznych, traktowanej jako oznaka dynamizmu organizacji, w CIAPEM utworzono nowe stanowiska animatorów sektorowych i grupowych. Oczywiście, nie są to nowe funkcje hierarchiczne, ale nowe kanały porozumiewania się i dialogu.

Listopadowy strajk z 1988 roku - str. 121

Wybuch w dniu 18 listopada 1988 r. strajku i jego trwanie przez cały miesiąc może wydawać się sprawą dziwną na tle opisanych wcześniej poczynań dyrekcji CIAPEM i znakomitych wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo.

Strajk ten przebiegał względnie spokojnie. Wszystko zaczęło się od strajku solidarnościowego... Nie uczestniczyli w nim zresztą wszyscy pracownicy, a nawet nie ich większość. Dla nikogo nie było to specjalnym szokiem, a jednak praca przedsiębiorstwa została sparaliżowana przez cały miesiąc. Realizację podjętych uprzednio programów rozwojowych musiano zawiesić na trzy miesiące. Kierownictwo przedsiębiorstwa zostało zmuszone do przemyślenia na nowo swojej polityki.

...

Jakie wnioski wypływają z opisanego przypadku? - str. 123

Przypadek przedsiębiorstwa CIAPEM w dużym stopniu potwierdza trafność zaprezentowanych we wcześniejszych rozdziałach uwag na temat warunków powodzenia polityki firmy w dziedzinie kierowania ludźmi. Ukazuje on również ograniczenia zaproponowanego tam podejścia.

Z analizy opisywanego przypadku wynikają następujące wnioski.

Po pierwsze, transformacja zachowań ludzi i ich współdziałania jest zadaniem trudnym...

Po drugie, kluczem do powodzenia tych działań jest przede wszystkim zaangażowanie się w nie szefa przedsiębiorstwa.

Po trzecie, istotne znaczenie ma koncepcja realizowanych zmian. Przyjęta strategia może czasem wydawać się prosta, ale z reguły jest ona efektem rozumowania ogarniającego cały system...

Po czwarte, ważny też jest czynnik czasu. Strategia współdziałania, zapewniająca innowacyjność i jakość, to proces długofalowy, ponieważ zaufanie między partnerami rodzi się powoli, a oczekiwane rezultaty nieszybko się pojawiają.

(...) Każda istotna zmiana wprowadzona do praktyki przedsiębiorstwa zmienia w nim dotychczasowy układ stosunków społecznych i władzy organizacyjnej, rodząc w konsekwencji napięcia, które mogą doprowadzić do niemal całkowitego paraliżu funkcjonowania.

Dobitnie potwierdzają to analizy konkretnych przypadków, prowadzone głównie przez amerykańskich badaczy. Bardzo często odchodzi się od zasad zarządzania partycypacyjnego dlatego, że rodzi ono trudne do przezwyciężenia napięcia społeczne. Koła rozwoju nie wystarczy raz wprawić w ruch, nieustannie trzeba zajmować się tymi, którzy w tym procesie mogą, choćby tylko realatywnie, ucierpieć lub przegrać.

Różne zewnętrzne ograniczenia, jak naciski państwowe lub związkowe, w istocie są mniej ważne. Ich znaczenie niepomiernie wzrasta wówczas, gdy nakładają się one na wewnętrzne napięcia społeczne w przedsiębiorstwie.

..................................................................................................................

Rozdział 7

Problemy i Ograniczenia Procesu Mobilizowania Robotników - str. 126

Niezwykły entuzjazm, jaki wywołać może zmiana metod zarządzania, z reguły nie wynika z propagandowych oddziaływań nawiedzonych szefów i konsultantów. Najważniejszym problemem, pojawiającym się przy zbyt brutalnej formie wprowadzania zmian, nie jest brak reakcji personelu, ale przeciwnie - reakcja zbyt silna, trudna do zniesienia przez samych podwładnych, jak i przez zarządzających.

...

Mała, nowoczesna fabryka - str. 127

Mulfor jest nowoczesnym zakładem, funkcjonującym w tradycyjnym, wiejskim otoczeniu w pobliżu dużego i starego regionu przemysłowego.

Kiedy zwiedza się tę fabrykę, można fascynować się nowoczesnością jej wyposażenia. Taśmy produkcyjne są w wysokim stopniu zautomatyzowane i bardzo wydajne. Wszędzie panuje czystość i spokój. Nieliczni pracownicy zajmują się głównie obserwacją będących w ruchu urządzeń, ich konserwacją oraz transportem wewnątrzzakładowym.

Obecny dyrektor fabryki objął swoją funkcję w maju 1987 r. Przyszedł z innej fabryki tego samego przedsiębiorstwa, która uchodziła za efektywniejszą, a do swojej finalnej produkcji zużywała podzespoły wytwarzane przez zakłady Mulfor. W poprzednim miejscu pracy zyskał on sławę znakomitego animatora ruchu kół jakości i w związku z tym powierzono mu misję ożywienia Mulforu, który - zdaniem dyrekcji całego przedsiębiorstwa - popadł w stagnację. Na miejscu nowy dyrektor zderzył się z ospałym i hierarchicznym systemem społecznym. Poprzedni dyrektor, człowiek despotyczny i mający skłonność do centralizowania decyzji, sam o wszystkim rozstrzygał i tępił wszelką inicjatywę pracowników. Jakość produkcji była niska. Ludzie nie rozmawiali ze sobą i nie słuchali się nawzajem.

Nowy dyrektor - Jean-Pierre P. - ufny w swoje poprzednie sukcesy, które wydawały mu się łatwe do powtórzenia w Mulfor z racji podobieństwa produkcji obu fabryk, natychmiast przystąpił do wprowadzania własnego stylu zarządzania, całkowicie odmiennego od hierarchicznych tradycji miejscowych. Wszędzie był obecny, wszystkich uważnie wysłuchiwał, a jednocześnie starał się wzmacniać pozycję kierowników liniowych. Był zaprzeczeniem swojego poprzednika, szybko więc zdobył popularność i wręcz budził entuzjazm.

W sześć miesięcy po mianowaniu nowego dyrektora kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się zorganizować konferencję prasową na temat polityki społecznej w firmie. Na skutek zafascynowania działalnością Jeana-Pierre'a P., jemu właśnie powierzono zadanie zorganizowania pierwszej części tej konferencji. On sam postanowił zagrać do końca swoją rolę dyrektora partycypacyjnego. Robotnikom pracującym w systemie kół jakości polecił przygotować wizytę dziennikarzy na oddziale produkcyjnym i odpowiadać na zadawane im na miejscu przez dziennikarzy pytania.

Ludzie byli zafascynowani tym pomysłem. Zaczęli się do wizyty bardzo starannie przygotowywać, wykazywali wiele entuzjazmu i dobrej woli; wydawało się, że sukces będzie całkowity. Olśniona tym wszystkim dyrekcja przedsiębiorstwa postanowiła go już z góry wykorzystać i w różnych wewnętrznych i zewnętrznych publikacjach zaczęto o nim pisać.

A tymczasem nastąpiła klęska tak szokująca, że na długie miesiące zakłóciła funkcjonowanie całego zakładu. Zwolenników wprowadzonych eksperymentów poddano krytyce, najpierw na zewnątrz przez przedstawicieli pracowników innych fabryk, a następnie również wewnątrz, gdzie zawiązała się organizacja związkowa. Na zewnątrz wręcz drwiono sobie z tych pionierów, którzy chcieli uważać się za najlepszych.

Musiano spuścić z tonu, zaniechano wszelkich publikacji, wstrzymano wszelkie wizyty w zakładzie. Jean-Pierre P. nie odstąpił jednak ani od swoich idei, ani od zamiarów. Zaczął tylko działać ostrożniej, wolniej i z głębszym namysłem. Stopniowo pojawiły się efekty. W ciągu jednego roku produkcja wzrosła o 25%. Nie nagłaśniano jednak ani tego sukcesu, ani osiągnięć w dziedzinie poprawy stosunków międzyludzkich w fabryce.

Filozofia działania - str. 129

Paradoksem w przypadku Mulfor było to, że wprowadzenie zasad zarządzania partycypacyjnego udało się tam znakomicie, a jednocześnie propagandowe wykorzystanie tego sukcesu okazało się tak fatalne, że omal nie doprowadziło do całkowitego zaniechania nowej praktyki zarządzania. Dobre intencje zaowocowały oczekiwanymi efektami praktycznymi, ale ich nagłośnienie zahamowało podążanie dalej tym tropem. Czyżby ludzie byli skłonni do dobrych uczynków tylko pod warunkiem, że nie będzie się o nich mówić?

Aby w pełni zrozumieć to, co się stało w Mulfor, zacząć trzeba od osoby samego dyrektora. Jan-Pierre P. nie był rasowym menedżerem, ale typowym kierownikiem liniowym, zafascynowanym nowymi perspektywami swojej funkcji, którego niosła fala sukcesów. Miał pewną intuicję, jeśli chodzi o kwestie stosunków międzyludzkich, ale nie umiał tego spożytkować. Mawiał, że niegdyś sam był autokratą. Spostrzegł to...

W roku 1978 wziął on udział w zorganizowanym przez Centrum Badań Przedsiębiorstwa (CEE) seminarium, na które zaproszono dyrektorów i kierowników pragnących zastosować w swoich firmach zasady zarządzania partycypacyjnego. Od tego momentu zaczął on wypracowywać własną filozofie działania. Jej głównym przykazaniem jest: słuchaj ludzi. „Wszystko jest kwestią porozumienia miedzy ludźmi... trzeba umieć słuchać. Kiedy któryś z kierowników przerywa mi, wtedy mówię mu: jeśli tak Pan postępuje wobec mnie, to co Pan robi z robotnikami... Gdy ludzie zadają pytania, to znaczy, że mają jakieś problemy; jeśli Pan nie będzie rozwiązywał ich problemów, oni nie będą rozwiązywać pańskich”.

...

Rzeczywiste efekty - str. 131

W Mulfor Jean-Pierre został dyrektorem odpowiedzialnym za pracę całej fabryki. Chociaż była ona mała, to jednak jako jej szef miał prawo realizować wszystkie swoje koncepcje. Napotkał jednak więcej przeszkód, niż mógł przypuszczać.

Kadra była pełna dobrej woli, ale o niskich kwalifikacjach i z trudem rozumiejąca jego idee: „Poprzednio byli tu różni szefowie. Ja zaś chciałem być animatorem. Dla nich oznaczało to w praktyce, że chcę być dyrektywnym szefem. Okazało się, że zbyt szybko chciałem realizować swoje koncepcje, gdyż ludzie ci nie mieli jeszcze za sobą odpowiedniego przygotowania. To był dla mnie trudny okres; kiedy usiłowałem zdobyć potrzebne mi informacje, napotykałem trudności. Początkowo pracownicy mieli nastawienie roszczeniowe, choć w zakładzie nie było związku zawodowego. Powstał on w końcu, głównie dlatego, że nie mieli oni dostępu do informacji posiadanych przez kierowników... Musiałem cofnąć się o dwadzieścia lat i powiedziałem kierownikom: żyjecie w epoce prehistorycznej. Nie byli zachwyceni takim postawieniem sprawy”.

Jeszcze trudniejsze problemy pojawiły się wówczas, gdy dyrektor zaczął traktować kierowników bardziej liberalnie. Robotnicy protestowali. „Na zebraniu komitetu zakładowego powiedziano mi: ma Pan zbyt wiele zaufania do swojej kadry, nigdy nie ruga Pan kierowników... W kuluarach zaś mówiono o mnie: on jest zbyt otwarty i zbyt miękki”.

Jean-Pierre P. nie zszedł jednak z obranej drogi. Kierownicy stopniowo zaczęli lepiej rozumieć jego intencje oraz zachowania - bardzo zdecydowane i zawsze przewidywalne - a z czasem nawet te zachowania naśladować.

...

Dlaczego więc się zbuntowano? - str. 134

W Mulfor, podobnie jak w CIAPEM, dostrzegliśmy tę samą sprzeczność między powszechnie występującą życzliwością i często nawet entuzjazmem wobec nowych metod zarządzania a skłonnością do ich gwałtownego odrzucenia w sytuacjach, które zmuszają ludzi do uczestnictwa w ich realizacji.

W odróżnieniu od CIAPEM, gdzie reakcja odrzucenia pojawiła się dopiero po kilku latach wdrażania eksperymentu, w Mulfor nastąpiło to niemal natychmiast. W obu jednak przypadkach kryzys był zjawiskiem niezamierzonym, przypadkowym.

W Mulfor - jak już pisaliśmy - bezpośrednią przyczyną jego wybuchu była niefortunna konferencja prasowa. Odtwórzmy te zdarzenia. Nastanie nowego dyrektora, który radykalnie zerwał z wcześniej tu stosowanym dyrektywnym stylem kierowania i przesadnym podkreślaniem stosunków hierarchicznych, było prawdziwą rewolucją. Wszyscy zgodnie oświadczają, że został on w fabryce dobrze przyjęty. Od tej chwili do momentu konferencji prasowej zdążyło upłynąć zaledwie sześć miesięcy. Ponieważ Jean-Pierre P. uważany był za mistrza w dziedzinie tworzenia kół jakości, zasugerowano mu odwołanie się do pomocy robotników przy organizowaniu i prowadzeniu owej konferencji. Jean-Pierre P. uległ sugestiom. Wybrał więc dziesięciu ochotników. Naturalnie, że starał się wybrać najlepszych. Z góry było wiadomo, że chodzi o obronę honoru firmy, na co w fabryce wszyscy byli bardzo uwrażliwieni. W tym wiejskim środowisku robotnicy są ludźmi prostymi, a jednocześnie żaden z nich nigdy nie występował publicznie: jak więc wybrną z tego? (...) „Ludzie umierali ze strachu, ponieważ przyszło im wystąpić publicznie wobec takich znakomitości, jak dyrekcja i dziennikarze. Większość z nich nie miała żadnego przygotowania w dziedzinie sztuki komunikowania się. ... Niektórzy z tego wszystkiego byli niemal chorzy...”

Co stało się powodem, że konferencja prasowa tak bardzo zakłóciła funkcjonowanie fabryki? Przyczyny były trzy:

1. Reprezentujący fabrykę pracownicy kół jakości podjęli się tego zadania bez jakiegokolwiek doświadczenia. Pomysł wizyty dziennikarzy w fabryce przyjęli początkowo z zachwytem neofitów. (...) podjęto problemy, które sprowadzono do następującej tezy ogólnej: tym, co najsilniej nas motywuje , jest praca w fabryce o ludzkim obliczu, duma z przynależności do dynamicznie działających grup oraz chęć stania się najlepszymi. Tematy te zostały zaczerpnięte wprost z projektu misji przedsiębiorstwa. Wypowiadając się zdroworozsądkowo na ten temat robotnicy robili wrażenie, że znakomicie opanowali sztukę komunikacji i przekazu, o które w rzeczywistości nie mieli pojęcia.

Wszyscy uczestnicy eksperymentu byli pod silnym wrażeniem tego, co zaprezentowali robotnicy. Na zakończenie prezentacji przewodniczący konferencji zakrzyknął: „To było fenomenalne... To wy powinniście zajmować się publicystyką. Robicie to lepiej niż my”.

Zamierzony efekt informacyjny został osiągnięty. Bezpośrednio po zakończeniu konferencji jeden z dziennikarzy powiedział: „Wróciłem właśnie z podróży do Japonii, a tutaj odniosłem wrażenie, jak bym znów się tam znalazł...”

2. Robotnicy biorący udział w konferencji w najlepszej wierze przedstawili obraz swojej fabryki daleko odbiegający od realiów. Formułki zapożyczone z misji przedsiębiorstwa wyrażały bardziej pobożne życzenia niż rzeczywistość. Powstał w ten sposób obraz przedsiębiorstwa wzorcowego, wymarzonego.

Jeden z tych robotników powiedział później: „Żałuję, że wziąłem w tym udział. Miałem wrażenie, że wszystko zostało spreparowane... Mówi się, że to była manipulacja. Tak nie było, to było bardziej nieporozumienie. Wypowiadaliśmy słowa, które nie odpowiadały naszym myślom; przedstawialiśmy naszą fabrykę w zbyt różowych barwach. Koledzy z fabryki powiedzieli, że nie akceptują naszego wystąpienia. Mówili nam: to przecież nie jest taki znów raj. Powiedzieli, że przedstawialiśmy fabrykę naszych własnych marzeń”.

Jean-Pierre P. był zresztą podobnego zdania: „To są ludzie prości i skromni, wstydzą się... Mówi się, że rzeczywistość została upiększona... To niezupełnie tak... Oni przedstawiali raczej swoje aspiracje, a nie rzeczywistość”.

3. Konferencję prasową zorganizowano dla prasy. Pozostali pracownicy fabryki nie uczestniczyli w niej. To, co się tam działo, dotarło do nich z zewnątrz. Pierwsze, pozytywne artykuły prasowe wyrażały raczej ogólne zadowolenie dziennikarzy, lecz nie opisywały sukcesów fabryki. Zbyt entuzjastyczne kierownictwo przedsiębiorstwa uczyniło z tego jednak taki użytek, że całkowicie odmieniło to sytuację. Zaczęto upowszechniać wyrywki nagranych na taśmę wypowiedzi robotników. Zmontowany zestaw tych wypowiedzi zamieszczono w specjalnym numerze gazety zakładowej. Wywołało to gwałtowną reakcję centralnego kierownictwa firmy, które zarzuciło ludziom z Mulfor, że dali się zmanipulować oraz że w kilku sprawach, zwłaszcza w kwestii zarobków, rozmijali się z prawdą.

Odbiło się to niekorzystnie na klimacie społecznym w fabryce. W dodatku zbiegło się w czasie z wielką wrzawą, jaką wywołały pogłoski o możliwości przeniesienia fabryki w inne, bardziej korzystne z ekonomicznego punktu widzenia miejsce.

Wielu robotników, podżeganych przez inspektorów pracy, wzięło udział w zebraniu delegatów z innych przedsiębiorstw z pobliskiego miasta, zwołanym w celu oceny istniejącego prawa pracy, które uznano za wadliwe. Powołano organizacje związkową, której udało się wywalczyć kilka konkretnych spraw.

Uwagi

Coś tu nie do końca nie rozumiem. Jeśli podczas konferencji, na skutek czegoś tam, rzeczywistość została upiększona, to po konferencji, w specjalnym numerze gazety zakładowej, wypadało zachwyty stonować, a nie jeszcze je uwypuklić. Gdzie tu był rozum?

Tłumaczenie się „entuzjazmem” nie świadczy dobrze o kierownictwie. Dlaczego Jean-Pierre P. z miejsca nie zareagował? Sądząc z przytoczonych przez niego wypowiedzi, chyba od początku się orientował, jaki był stan faktyczny. A może jeszcze niezupełnie?

Z kontekstu nie jest też dla mnie jednoznacznie zrozumiałe, dlaczego „z góry było wiadomo, że chodzi o obronę honoru firmy”? To także mogło zaważyć na „ubarwianiu”, aczkolwiek przesadnie niemądrym.

Anonimus

Bariery zmian - str. 137

Analiza wysiłków zmierzających do zmiany stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie wykazała, że nie da się w tej dziedzinie osiągnąć jakiegoś stanu idealnego, ale można poczynić znaczny postęp. Problemem zasadniczym jest więc realizm i świadomość istniejących ograniczeń.

Już w przypadku przedsiębiorstwa CIAPEM mogliśmy dostrzec znaczenie uwarunkowań społecznych i historycznych... Choć mniej widoczne, uwarunkowania te istniały również w fabryce Mulfor. Tu jednak napotkaliśmy inne jeszcze, istotne ograniczenie: granicę ludzkich zdolności do akceptowania ryzyka, jakie niesie ze sobą aktywne angażowanie się.

Z jednej strony, wszyscy ludzie chcieliby żyć w systemie lepszych stosunków społecznych.

Jednocześnie panuje poczucie bezsilności i strachu.

Obawy te mają podwójny charakter. Z jednej strony ludzie boją się popaść w zależność od silniejszych, a z drugiej - obawiają się, że sami nie sprostają nowym wymaganiom, że rozczarują się sami do siebie.

System hierarchiczny broni się, ale nie wynika to wcale z tego, że kadra zarządzająca tak bardzo przywiązana jest do swoich dotychczasowych przywilejów. Ta obrona wpisana jest w istniejącą logikę stosunków społecznych.

Jednak przypadek fabryki Mulfor jest tu - mimo wszystko - zachęcający. Ostatecznie bowiem Jeanowi-Pierre'owi P. udało się podjąć na nowo trud modyfikacji. Musiał on jednak przemyśleć swoje postępowanie. Wygrał w gruncie rzeczy dlatego, że umiał przyznać rację tym, którzy go krytykowali, że zaakceptował powstanie związku zawodowego w fabryce, że zaczął dyskretniej, że zrezygnował z pokusy popularności.

Płynące z tego przykładu nauki nie są łatwe. Rezygnacja z popularności oznacza bowiem jednocześnie pozbawienie ludzi marzeń i entuzjazmu, który stanowi tak łatwo dający się wykorzystać napęd do działania. Pozostaje wówczas trudna i żmudna droga praktycznego zmagania się z rzeczywistością. Tylko powrót do wartości i morale pozwala działać bez rozgłosu. Jakkolwiek trudny byłby ten wybór, jest on postawieniem na większą dojrzałość społeczeństwa. Nie można przejść obojętnie nad faktem, że w tym codziennym, prowincjonalnym i ograniczonym światku małej fabryki, wybór taki okazał się trafny.

..................................................................................................................

Rozdział 8

Przedsiębiorstwo Usług Informatycznych - Czyli Przekroczenie Bariery - str. 140

Firma La Générale de Service Informatique (GSI) jest znakomitym - choć rzadkim jeszcze - przykładem przedsiębiorstwa, któremu udało się przekroczyć próg zmian. W firmie tej z powodzeniem dokonano przekształcenia społecznych stosunków władzy i skutecznie wdrożono do praktyki trzy podstawowe zasady nowej filozofii zarządzania: prostotę struktur i procedur, autonomię jednostek operacyjnych oraz oparcie rozwoju na kulturze przedsiębiorstwa, co umożliwiło skorygowanie dysfunkcji wynikających z reguł porządku hierarchicznego. Wszystko to dokonało się dzięki kierownictwu, które w praktyce zastosowało filozofię zarządzania partycypacyjnego i umiało usunąć się w cień dając pierwszeństwo realizatorom.

Trzeba jednak podkreślić, że przypadek ten dotyczy organizacji działającej w szczególnej branży nowoczesnych usług... Nawet na tle tej branży sukcesy GSI we wdrażaniu nowego zarządzania uznać trzeba za wyjątkowe. Historia zbiorowego uczenia się ludzi z GSI jest wręcz rewelacyjna.

Inne przedsiębiorstwo - str.140

Wystarczy pochodzić po biurach siedziby GSI, aby odczuć specyfikę klimatu społecznego tej firmy. Żadnych dystansów, aparatu urzędniczego, zabiegania, tylko skupienie. Pokoje biurowe są przyzwoicie urządzone, choć małe, zważywszy że kieruje się stąd przedsiębiorstwem zatrudniającym 2300 osób, świadczących nowoczesne usługi i składającym się w większości z wysokiej klasy specjalistów.

GSI jest typowym przykładem przedsiębiorstwa postindustrialnego. Ono nie produkuje, nie handluje, choć oczywiście sprzedaje. Jednak sprzedawane przez nie usługi informatyczne nie są standardowymi, typowymi poradami czy pakietami oprogramowania. Są to programy komputerowe tworzone na zamówienie, specjalnie projektowane do rozwiązywania konkretnych problemów, z jakimi zgłaszają się klienci.

...

(...) W GSI nie ma tradycyjnie rozumianych służb funkcjonalnych.

(...) Zdumienie budzi fakt, że w tym zatrudniającym 2300 pracowników przedsiębiorstwie nie ma - ani w centrali, ani w żadnym z oddziałów - służby personalnej w tradycyjnym tego słowa znaczeniu.

(...) „Dyrektor personalny z definicji musi być niekompetentny...”

...

Historia pewnej grupy i jej lidera - str. 143

Narodziny grupy

Założycielem GSI jest Jacques Raiman. Historia jego życia ściśle łączy się z dziejami GSI, które są zarazem historią pewnej małej grupy zapaleńców, wiernie towarzyszących od początku założycielom firmy.

Jacques Raiman marzył, by stworzyć przedsiębiorstwo usług informatycznych w 1970 r., po powrocie z Kalifornii, gdzie spędził rok życia w atmosferze rewolty studenckiej. Miał wówczas trzydzieści siedem lat. Nie był on ani biznesmenem, ani nawet człowiekiem czynu. Będąc z wykształcenia inżynierem budowy dróg i mostów, sam uważał się za ekonomistę.

...

Epoka kowbojów

W pierwszym okresie główną formą działalności GSI było udostępnianie innym firmom korzystania z komputerów.

...

Epoka stabilizacji

Zmiany na rynku usług komputerowych oznaczały zmierzch systemów wielodostępowych.

Komputery staniały, korzystanie ze skomplikowanej i kosztownej technologii nie wymagało już pośredników, chyba że sprawa dotyczyła opracowywania takich systemów organizacyjnych, które umożliwiałyby optymalne wykorzystanie posiadanych urządzeń i kadry.

...

Oryginalny model organizacji i komunikowania się - str. 147

Cechą GSI, która szczególnie zdumiewa obserwatora, jest - o czym już pisałem - pozbawiony napięć klimat działania i dobry nastrój w pracy. Zarządzający są przekonani do partycypacyjnego kierowania i dostarczają tego dowodów. Jacques Raimain jest człowiekiem skromnym i umiejącym słuchać innych. Pozostali dyrektorzy również stosują ten sam model w swoich kontaktach z kierownikami oddziałów, co tych ostatnich zmusza do wysłuchiwania z kolei średniej kadry i pracowników.

Można powiedzieć, że model odwróconej piramidy spopularyzowanej przez szefa SAS - Jana Carlzona2 wprowadzono w GSI bardzo skutecznie. Nie jest on tu tak bardzo sformalizowany jak w SAS, ale też jego stosowanie nie prowadzi do tak szokujących jak tam kontrastów i rozbieżności między filozofią głoszoną przez szefów firmy a ich własnymi zachowaniami często nieprzewidywalnymi, gwałtownymi i łatwo ześlizgującymi się na grunt autorytaryzmu.

Dwa podstawowe założenia filozofii GS - str. 148

W jaki sposób kierownictwo GSI wdraża swoją filozofię i co dzieje się z nią w praktyce? Jest to przede wszystkim filozofia decentralizacji.

...

Filozofia zdecentralizowanego zarządzania najbardziej odpowiada tym organizacjom, które za najważniejsze swoje dobro uważają logicznie myślących ludzi. Nowe rozwiązania bowiem nigdy nie rodzą się na komendę czy w ślad za zbiurokratyzowanym przepisem. Twórcy to z reguły indywidualiści. Mogą działać skutecznie tylko wówczas, gdy zapewni im się swobodę i wsparcie. Wydaje się, że główną zasługą kierownictwa GSI było rozumienie znaczenia tej prawidłowości oraz opracowanie takiego systemu zarządzania, który stworzył odpowiednie warunki rozwoju ludzkiej pomysłowości.

Filozofia decentralizacji jest zarazem filozofią konkretu i szczegółu. Jest to wreszcie i - przede wszystkim - filozofia zaufania i szacunku dla ludzi.

...

(...) Oceny finansowe są, oczywiście, niezbędne. Muszą one jednak dać się zmieniać na charakterystyki jakościowe. W GSI kontrola finansowa prowadzona jest z poszanowaniem ludzi. Zaniechano publicznych dyskusji nad efektami finansowymi oddziałów, bo był to czynnik silnie stresujący. Wyniki każdego oddziału dyrektor omawia co miesiąc osobiście z kierownikiem. Umożliwia to pogłębioną ich analizę oraz sprzyja większej otwartości i szczerości. Kierownictwo może dzięki temu hamować arogancję tych, których sukcesy wynikają z chwilowych korzystnych dla nich zbiegów okoliczności, oraz moralnie wspierać tych, którzy stali się ofiarami okoliczności niesprzyjających im. Terroryzm zebraniowy...

O ile pierwsze założenie filozofii GSI, tzn. zasada decentralizacji, wydaje się klasyką zarządzania, o tyle drugie - może wydawać się niezwykłe, a nawet szokujące. Chodzi o poszanowanie hierarchii: rola kierowników jest doceniana i otwarcie się to głosi. Nie chodzi, oczywiście, o powrót do komenderowania i szefowania, ale o poważne traktowanie osobistej odpowiedzialności. Zarządzanie - zdaniem dyrekcji - wymaga od kierowników umiejętności stymulowania ludzi do działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. Nikt jednak nie może robić tego skutecznie, jeśli nie dysponuje odpowiednią do zakresu odpowiedzialności władzą. Bezpośrednich kierowników nie wolno pomijać przy podejmowaniu decyzji. Każdy z nich musi być panem samego siebie. Jeśli ktoś usiłuje ingerować w ich działania, powinien być traktowany jak intruz. Pomijanie drogi służbowej dopuszcza się tylko wówczas, gdy problem jest zbyt trudny do rozwiązania przez bezpośredniego zwierzchnika. Zainteresowany pracownik może wówczas odwołać się do kierownika wyższego szczebla... Absolutnie nie dopuszcza się takiego działania, które mogłoby być potraktowane jako dezawuowanie roli bezpośredniego szefa. Ta sama zasada obwiązuje klienta, który chciałby np., pomijając drogę służbową, zwrócić się bezpośrednio do kierownika działu handlowego z pominięciem pracownika odpowiedzialnego za kontakty z klientami.

Zasadę tę stosuje się również przy przekazywaniu informacji.

(...) Kierownicy odpowiadają nie tylko za informowanie pracowników, ale również za ich ocenianie i wynagradzanie. Mają więc znaczny zakres uprawnień i tym samym dużo większego znaczenia nabierają ich informacje. Taki stan rzeczy - według naszych obserwacji - jest przez pracowników akceptowany, a komunikacja funkcjonuje lepiej niż w wielu innych przedsiębiorstwach.

Oto kilka komentarzy na ten temat: „Każdy może do każdego podejść i jest to zupełnie naturalne”... „Informacje są jak na dłoni... Gdy o coś pytasz, dostajesz odpowiedź”... Przy ekspresach do kawy odbywamy pogawędki” (każda komórka wyposażona jest w ekspres, a korzystanie z niego jest bezpłatne)... „Każdy z nas zna wyniki przedsiębiorstwa, jego rentowność; z niczego nie robi się tajemnicy. Każdy z kierowników organizuje specjalne narady informacyjne. Ludzie czują się we wszystko włączani”... „Jeśli ktoś ma jakiś problem, zawsze może znaleźć kierownika, z którym go przedyskutuje. Dzięki temu można bardzo szybko reagować na pojawiające się nowe sytuacje”.

Upowszechnianie nowej filozofii - str. 152

W jaki sposób opisane poprzednio zasady mogły się w GSI upowszechnić? Po pierwsze - przypomnijmy - dzięki silnemu, osobistemu zaangażowaniu się dyrekcji, która sama daje przykład ich respektowania. Po zmianach, jakie zaszły w przedsiębiorstwie na progu lat osiemdziesiątych, oraz nawiązaniu współpracy z Centrum Badań Przedsiębiorstwa i z Yvesem Tillardem zaczęto organizować seminaria, dzięki którym kulturze przedsiębiorstwa udało się nadać duże, niemal mistyczne, znaczenie.

Animatorem tego wszystkiego był Yves Tillard, który w Centrum Badań Przedsiębiorstwa uchodzi już niemal za instytucję. Od dwudziestu lat uczestniczy w jego pracach. Tillard nie poucza, nie daje recept, ale na podstawie prostych przykładów umie pobudzać dyskusję. Przykłady te prezentuje w formie krótkich przypowieści. Najbardziej znaną z nich jest przypowieść o gwoździu i młotku, która stała się niemal symbolem kultury GSI, a sens jej jest w skrócie taki: jeżeli czyni się kogoś odpowiedzialnego za wbicie gwoździa, trzeba dać mu do ręki odpowiednie narzędzie (młotek). „Jeżeli każą ci wbijać gwóźdź, a sam będę trzymał młotek, skończy się to tym, że rąbnę cię w palec i natychmiast odechce ci się wszelkiej odpowiedzialności”. Tak podsumował tę zasadę dyrektor administracyjny GUS. Przypowieść o gwoździu i młotku przywoływali bardzo często w swoich wypowiedziach również inni, badani przez nas pracownicy przedsiębiorstwa.

Owe dwudniowe seminaria, o których już wspominaliśmy, wprowadzano ostrożnie i stopniowo. Na początek sam dyrektor odbył odpowiedni staż w innej organizacji.

(...) Seminaria zakładowe organizowano dopiero wówczas, gdy kierownicy byli gotowi na wzięcie w nich udziału, a ich podwładni również zaakceptowali tę formę dialogu. Presja pracowników na organizowanie seminariów okazała się tak duża, że mimo opóźnień, które czasem dochodziły do dwóch lat, wszyscy oni mieli możliwość wzięcia w nich udziału.

Oprócz prowadzonych przez Tillarda seminariów, od 1982 r. rozpoczęto w GSI intensywne działania na rzecz uwrażliwienia pracowników na problem jakości.

...

Ocena wyników - str. 155

Sceptycyzm wobec dokonań GSI w dziedzinie zmian filozofii i praktyki zarządzania, choć daje się niekiedy wyczuć, jest znacznie mniejszy niż w przypadku innych badanych przez nas przedsiębiorstw. W tym środowisku, które cechuje wyższy poziom intelektualny i kulturalny, można było przecież spodziewać się dużo większego sceptycyzmu.

Na podstawie wszystkich wypowiedzi... Mieliśmy do czynienia z ludźmi zadowolonymi, racjonalnie oceniającymi klimat społeczny przedsiębiorstwa i szanse jego rozwoju...; "Siła GSI tkwi w jego pomysłach organizacyjnych."

(...) GSI jest organizacją w ciągłym ruchu: "Przez cały czas trwa rekonstrukcja przedsiębiorstwa. Sam już nie wiem, ile razy w ciągu trzech lat wprowadzano zmiany w naszym oddziale."

W pełni doceniano trudności, z jakimi w procesie tych zmian borykać się musieli kierownicy liniowi... "GSI należy do tych rzadkich okazów organizacji, gdzie można liczyć na ludzi... Jest ona takim wyjątkiem dzięki stylowi zarządzania i osobowości zarządzających... Szef przywiązuje duże znaczenie do współ[pracy z ludźmi".

Entuzjazm większości naszych rozmówców był bardzo wyważony. "Nie jesteśmy firmą idealną, zresztą takich nie ma. Ogólnie jednak klimat społeczny jest dobry, choć nie tworzy się żadnego kultu przedsiębiorstwa".

Granice możliwości wprowadzenia zmian - str. 156

Na pierwszy rzut oka nasz opis GSI wydawać się może zbyt idylliczny. Faktem jednak jest, że od dłuższego już czasu firma niezmiennie osiąga dobre wyniki finansowe. Również rezultaty w dziedzinie stosunków społecznych zadziwiają każdego, kto zna społeczne realia. Pracownicy na ogół są bardzo zadowoleni, zainteresowani rozwojem przedsiębiorstwa i gotowi inwestować w jego rozwój. Chętnie - o czym już wspominaliśmy - wykupili większość akcji.

W GSI istnieją do dziś jeszcze takie komórki, w których nie funkcjonują nowe reguły działania i nowe normy kulturowe. W innych - udało się wprowadzić tylko częściowe zmiany. Owe zapóźnienia kierownictwo jednak toleruje wychodząc z założenia, że zaangażowanie się ludzi w zmiany powinno mieć dobrowolny charakter. To pozostawienie każdemu swobody wyboru - jest w sposób wręcz paradoksalny - dużo silniejszym instrumentem nacisku niż stosowanie klasycznych metod autorytarnych.

Wpojenie przez dyrekcję kadrze kierowniczej i pośrednio również pracownikom ducha skromności, cierpliwości i tolerancji ma swoje dodatkowe zalety. Pozwala widzieć problemy w sposób bardziej pogłębiony i uwzględniać ludzki punkt widzenia. W konsekwencji, postęp może następować szybciej. Dobrym tego przykładem jest zastosowanie niesformalizowanego podejścia do tworzenia kół jakości. Większość dotychczasowych analiz wykazała, że eksperymenty z kołami jakości załamują się w maksimum dwa lata od ich wdrożenia i że większość przedsiębiorstw porzuca wówczas tę ideę. Zjawisko to wystąpiło również w GSI, ale tu umiano w porę zrozumieć je, przeanalizować i uporać się z nim. Przy okazji przemyślano sobie również kwestię roli kadry kierowniczej.

W tej chwili poszukuje się nowych kierunków działania. Trzy z nich wydają się szczególnie obiecujące z punktu widzenia możliwości zbiorowego uczenia się.

Pierwszy kierunek - o czym już pisałem - to tworzenie klienckich kół jakości...

Drugi kierunek - to kulturowe inwestowanie za granicą...

Trzeci kierunek działania pojawił się w trakcie współpracy GSI z Bostońską Grupą Konsultingową, która doradzała przedsiębiorstwu w sprawach strategii. Warto w tym miejscu odnotować, że konsultacje te - bardzo interesujące, ale i bardzo sofistyczne - zostały nie najlepiej przyjęte przez kadrę i pracowników GSI... W końcu również konsultanci stwierdzili, że była to dla nich frapująca przygoda.

Warto również zapytać o słabe strony prowadzonego w GSI eksperymentu. Z wypowiedzi i pytań zadawanych przez zarządzających wyłania się bowiem bardzo istotny problem: Jak długo ludzie wrogo nastawieni do zmian są w stanie znosić obce im kulturowo eksperymenty?

(...) Z kolei środowisko informatyków to świat ludzi niespokojnych, aktywnych; to, pomimo kolejnych wzlotów i upadków, ognisko nieustannych ekspansji, odkrywczości, innowacyjności. Doświadczenia GSI, pomimo całej ich oryginalności, nie są aż tak bardzo niezwykłe.

Przypadek GSI nie jest więc odosobniony. Jeśli nawet prowadzone w nim eksperymenty skończą się porażką lub znudzą się ludziom, to i tak nie będzie to czas stracony.

..................................................................................................................

Rozdział 9

Uczyć się przyszłości - str. 161

Wielkie wyzwanie - str. 161

Ze wszystkich badań i analiz, których wyniki prezentowaliśmy w poprzednich rozdziałach, wyraźnie wyłania się to samo wyzwanie : do świadomości coraz większej liczby zarządzających dociera narastająca konieczność głębokich zmian systemów organizacyjnych, modelu i logiki funkcjonowania przedsiębiorstw. Nieliczni z nich już dziś w sposób aktywny i nierzadko entuzjastyczny angażują się w realizację tych zmian. Ich sukcesy pokazują, że można w tej dziedzinie dużo osiągać i że wysiłek się opłaca. Widać jednocześnie, jak wiele przeszkód piętrzy się na tej drodze i że nie ma żadnej gotowej recepty na ich pokonywanie.

Angażowanie się w procesy zmian nie może mieć charakteru lekkomyślnego, nie może być słomianym ogniem. Spoza kolejnych fal zmieniających się mód, w sposób jeszcze nie jasny, ale dający się już dostrzec, wyłaniają się już pierwsze trwałe elementy nowego sposobu myślenia, który umożliwi w przyszłości przystosowanie się do zmian, jakim nieuchronnie podlegać będzie społeczeństwo.

Koniecznością najważniejszą jest zmiana intelektualna. Ona sama jednak nie wystarczy, a może nawet prowadzić do tworzenia iluzji i rozczarowań. Niemniej jest pierwszym, niezbędnym krokiem na drodze ku przyszłości.

Innowacje pojawiały się zawsze. Teraz jednak zaczyna się lepiej rozumieć ich konieczność i akceptować ją. Spektakularne sukcesy niektórych innowacji świadczą o tym, że istnieją też warunki do wprowadzania zmian. Sukcesy te są o tyle istotne, że rodzą się w samym sercu kapitalistycznego systemu rynkowego i nie zależą już, w odróżnieniu od niegdysiejszych idealistycznych eksperymentów, od poparcia masowych ruchów społecznych czy wielkiej polityki.

Z drugiej strony, nie ma żadnego, dającego się z góry zaprogramować, modelu tych zmian, żadnej uniwersalnej techniki ich wprowadzania, żadnej ich gotowej formuły. Najważniejsze jest podążanie w obranym kierunku, nieustanny rozwój, a nie zmierzanie do wyraźnie z góry określonego celu czy wizji. Droga rozwoju pozostaje zawsze do odkrycia. Czas przygody, w którym żyjemy, wymaga od nas cierpliwości i odwagi. Epoka naukowych modeli planowania i zarządzania się kończy.

Innowatorzy nie znajdują już wsparcia ani w ideologii, ani w iluzjach naukowego zarządzania. Sięgać muszą do źródeł filozofii zaufania do ludzi i otwartości systemu.

Wydaje się jednak, że wciąż brakuje im prawdziwej wiedzy o realiach stosunków międzyludzkich oraz o systemach, które na stosunki te wywierają przemożny wpływ. System społeczny można zmienić tylko opierając się na jego własnych zasobach. Ale jednocześnie zasoby te można poznać dopiero wówczas, gdy jest się w stanie zrozumieć najgłębsze pokłady kulturowe systemu.

Problem odpowiedzialności - str. 162

Praktyka i sposób myślenia, w których wyrastaliśmy, wydają się dziś - w epoce głębokich przemian społecznych - coraz gorzej przystosowane do rzeczywistości. Naszym zadaniem nie jest ich utrwalanie czy doskonalenie, ale odnawianie, a nawet tworzenie na nowo. Jest paradoksem, że czując się - bardziej niż kiedykolwiek - odpowiedzialnymi za kształt przyszłości, nie jesteśmy w stanie precyzyjnie ją sobie wyobrazić. Ludzie poprzednich epok żyli w czasach zmian dużo powolniejszych, a zarazem tak pogmatwanych, że nie mieli poczucia, jakoby byli za nie w jakimś sensie odpowiedzialni. Od czasu do czasu rzucali się chaotycznie w wir historii, aby bądź bronić istniejącego porządku, bądź go niszczyć. My dziś jesteśmy zmuszani do coraz większego realizmu, ale jest to realizm bez określonego kształtu i modelu. Przeszłość nie może być już dla nas ani kodem, ani księgą mądrości, ani mentorem. Obowiązek wypracowania kształtu przyszłości spoczywa na nas samych. Jedynym naszym zasobem są nasze wartości kulturowe i zdolności.

Do tej pory przywiązani byliśmy w naszym myśleniu do metafory architekta budującego idealne czy nawet przyziemne miasto przyszłości. Mając przed oczami plany i rysunki cegła po cegle wznosi on swoją wymarzoną budowlę. Stąd nasze, do dziś istniejące, zafascynowanie planami, programami i projektami społecznymi.

Metafora ta traci jednak swoją wartość, staje się nawet niebezpieczna. Szef przedsiębiorstwa, podobnie jak polityk, nie jest architektem. Do jest obiektem wobec nas zewnętrznym. Społeczeństwo, przedsiębiorstwo i każda inna instytucja społeczna - to nie są obiekty zewnętrzne, to jesteśmy my sami. Tworzenie zatem przyszłości, rozwój społeczeństw i organizacji - to przede wszystkim transformacja ludzi, którzy się na nie składają, a mówiąc precyzyjniej - transformacja stosunków, jakie między nimi zachodzą, oraz systemowych reguł gier, zasad wymiany i zwyczajów, umożliwiających im przeżycie i poprawę warunków bytu.

Czy w ogóle jest możliwe takie samokształcenie się. Sądzę, że odpowiedzi na to pytanie należy szukać w koncepcji uczenia się. My nie konstruujemy społeczeństwa przyszłości, ale uczymy się nowych zachowań i bardziej owocnych stosunków wzajemnych.

Gdy obejrzymy się wstecz, widzimy, że w ciągu ostatnich dwudziestu, trzydziestu czy pięćdziesięciu lat społeczeństwo francuskie zmierzało cały czas ku lepszemu. Chociaż niekiedy w pył rozsypywały się iluzje autorów różnych planów, programów i naukowo konstruowanych projektów, chociaż ich wpływ na rzeczywistość był nikły, to jednocześnie w czasie jednej generacji staliśmy się innym narodem. Nauczyliśmy się inaczej zachowywać, być swobodniejszymi w sposobie bycia, bardziej tolerancyjnymi i otwartymi wobec innych ludzi. Nie znaczy to, że niczego już nam do szczęścia nie brak, a zachodzące zmiany mają tylko dobrą stronę i nie należy ich krytykować. Trzeba jednak mieć świadomość, że sami jesteśmy za nie odpowiedzialni, że jest to gra o naszą przyszłość.

Idea ta wcale nie jest łatwa do zaakceptowania. Ciągle jeszcze zaślepieni jesteśmy i uwięzieni tradycją, jaką wpaja nam szkoła. Niezbicie wierzymy, że aby móc się czegoś nauczyć, trzeba mieć książki, spisaną wiedzę i nauczycieli, którzy nam ją objaśnią. Ale przecież uczymy się też na swoich własnych próbach i błędach. Każde nowe zachowanie czy nowe stosunki międzyludzkie pojawiają się, stabilizują i utrwalają tylko na tak długo, jak długo są skuteczne. Nie istnieje żaden fatalizm konieczności ich powielania w nieskończoność. I - na szczęście - nie rządzi on w rzeczywistości nawet tak skrajnie skostniałym systemem, jakim jest nasze szkolnictwo.

Żadna jednostka ani instytucja nie mogą rościć sobie prawa do misji zmuszania innych ludzi by stawali się bardziej skuteczni w działaniu.* To na każdym z nas spoczywa odpowiedzialność za to, jak wykorzystamy naszą wolność do tworzenia warunków społecznego uczenia się. Przy okazji sami będziemy mogli się zmieniać i rozwijać.

(* Uwagi. Jeśli tymi innymi ludźmi są politycy, menedżerowie itp., którzy z własnej nieprzymuszonej woli chcą rządzić innymi, to chyba mamy prawo coś od nich oczekiwać, coś żądać, czy nawet ich zmuszać albo do spełnienia naszych oczekiwań, albo ustąpienia. Z całokształtu filozofii Autora wynika to jasno, jednak moje wyrwane z pełnego kontekstu "wybrane myśli", mogłyby wprowadzić w błąd. Stąd uwagi. Z.U.)

Powrót do zespołu - str. 164

Uczyć się przyszłości można tylko zespołowo. Indywidualne uczenie się jest łatwe, gdy chodzi tylko o powielanie gotowych modeli. Uczenie się nowych zachowań jest możliwe tylko wówczas, gdy nasi życiowi partnerzy też zmieniają się przynajmniej na tyle, że są w stanie nasze nowe zachowania zaakceptować. Wymaga to nie tylko zmiany reguł gry społecznej, ale często samej natury tej gry. Nie można być ufnym i otwartym wobec innych, jeśli pociąga to za sobą stanie się ofiarą graczy nadal prowadzących podstępną grę obronną. Komunikatywność i skłonność do kooperacji muszą być nagradzane, a nie karane.

Znaczenie, jakie przywiązuję do zespołowości, może zdumiewać tych, którzy zawsze się przeciwstawiali głęboko zakorzenionemu w zachodnich społeczeństwach mitowi kolektywizmu. Ich opór wynika z tego, że staliśmy się ofiarami fałszywej i niebezpiecznej jego koncepcji. Dzisiejsze, pozornie powszechne, zwycięstwo indywidualizmu zmusza nas do poważnego zastanowienia się nad tym zjawiskiem, które wstrząsnęło nawet najbardziej okopanymi bastionami ideologii kolektywistycznej i wspólnotowych mitów, a jednocześnie uzmysłowiło nam decydujące znaczenie uwarunkowań systemowych, których pracujące w zespołach jednostki nie mogą ignorować. Dla nas pojęcie zespół oznacza zorganizowaną sieć stosunków, interakcji i aktów wzajemnej wymiany, bez której człowiek nie może istnieć ani jako istota emocjonalna, ani jako chłodno kalkulujący, racjonalny decydent.

Takie rozumienie pojęcia zespół różni się jednak zasadniczo zarówno od jego pojmowania w ramach różnych kolektywistycznych ideologii, jak i w ramach różnych koncepcji grup, kategorii pojęciowych teorii biurokracji, korporacji czy związku, do których przywykliśmy. Dawny kolektyw był wspólnotą obronną... opartą na wąsko rozumianym mechanizmie władzy i podziału zasobów. Tocząca się gra społeczna była widziana jako gra o sumie zerowej, gdzie każda wygrana jednego z aktorów oznaczać musi przegraną innego.

Tradycyjne pojmowanie pojęcia kolektyw obciążone było egalitaryzmem, paradoksalnie łączonym z jednoczesnym przywiązaniem do społecznej stratyfikacji i hierarchii. Wierzono, że działanie zespołowe jest dużo skuteczniejsze, gdy przychodzi ludziom bronić się przed zwierzchnikami, państwem i światem zewnętrznym. W efekcie solidarność grupowa uniemożliwiała jednostkom urządzanie się na swój własny sposób, ponieważ groziło to wewnętrznym zróżnicowaniem i osłabieniem spójności grupy. Egalitaryzm stał się więc swoistym ideałem, a nawet fundamentalnym mitem współczesnego społeczeństwa. Był to jednaj mit zwodniczy: równość w ramach poszczególnych warstw społecznych stała się zasadą porządku społecznego, co z kolei nieuchronnie pociągało za sobą utrzymywanie się i utrwalanie różnic międzywarstwowych. Tym samym umacniała się też zasada hierarchii, którą uznawano za niezbędny warunek efektywności każdego działania zespołowego.

Nowe pojęcie zespołu, powiązane z pojęciem uczenia się, jest całkowicie odmienne. Oznacza ono otwarty układ społeczny, w którym wpływy, władza i zróżnicowanie są zjawiskami w pełni akceptowanymi. Gra w takim układzie przestaje być grą o sumie zerowej; innowacyjność jest tu pożądana, a nawet wynagradzana. Między pojęciami uczenie się, innowacja i zespół istnieje nierozerwalna współzależność. Aby móc nauczyć się nowej gry, lepiej służącej rozwojowi jednostek i grup, zmienić trzeba dotychczasowy sposób rozumowania. Nowa gra nie może być jednak narzucona. Uczestnicy systemu sami muszą odkryć jej reguły i nauczyć się ich. Zadaniem innowatorów jest tworzenie warunków rozwijania się nowych gier społecznych.

Proces zbiorowego uczenia się dokonuje się na co dzień. Oznacza on zmianę hierarchii naszych wartości i oczekiwań. Zafascynowanie zaletami jednoosobowych decyzji, rozumianych jako akty woli najwyższej władzy, uniemożliwia widzenie społecznej rzeczywistości w całej jej złożoności. Nasze środki masowego przekazu w sposób wręcz fatalny utrwalają to rozpowszechnione i - moim zdaniem - anachroniczne już zafascynowanie. Trzeba wrócić do rzeczywistości. Ze zmiennym szczęściem zaczynamy już to robić.

Potrzeba słuchania - str. 167

Miejscem szczególnie sprzyjającym zbiorowemu uczeniu się jest przedsiębiorstwo. Tam właśnie, niezależnie od tego, czy jest ono organizacją prywatną, spółdzielczą czy administracyjną, człowiek może dokonywać rzeczywistego porównania efektów swojej pracy z efektami wysiłku zbiorowego. Tam, wchodząc w relacje z innymi ludźmi, uczy się realizmu i odkrywania szans rozwojowych. Tam może wypróbowywać nowe gry i poznawać ich skutki.

Przedsiębiorstwo - to świat codzienności. Wsłuchiwanie się w nią jest warunkiem koniecznym zawsze, ilekroć podejmujemy trud mobilizowania zasobów ludzkich lub modernizowania organizacji. Jeśli akceptujemy ideę, że stosunków społecznych nie da się zmieniać za pomocą nakazów, przepisów, a nawet wzbudzania entuzjazmu ludzi, to musimy też przyjąć do wiadomości konieczność poznawania konkretnych, doświadczanych przez ludzi, realiów organizacyjnych. Jest paradoksem, że im bardziej człowiek przekonany jest do słuszności jakiegoś modelu, który chce wcielić w życie, z tym większą łatwością ucieka się do komenderowania i odrzuca potrzebę poznawania rzeczywistości.

Odwoływanie się do wartości nie może stać się substytutem wiedzy o rzeczywistości, ponieważ wartości tylko wówczas mają praktyczne znaczenie, gdy wciela się je w życie. Nie można jednak tego robić w sposób kategoryczny i dedukcyjny. W praktyce bowiem zawsze będą ścierać się ze sobą wartości różne... Tylko codzienna praktyka może tu być jedynie skutecznym i akceptowanym arbitrem. Tylko wsłuchiwanie się w realia może pomóc w zrozumieniu procesów ścierania się wartości ... oraz w tworzeniu warunków, umożliwiających zainteresowanym samodzielne poszukiwanie rozwiązań.

Ten rodzaj poznawania rzeczywistości nie ma nic wspólnego z owymi karykaturalnymi sposobami "wsłuchiwania się", które rozpowszechniły się pod postacią badań opinii. Wyrwani z kontekstu społecznego ludzie odpowiadają na abstrakcyjne pytania ankieterów w sposób nieuchronnie sztuczny i czysto retoryczny. Tego rodzaju poznawania rzeczywistości nie można też utożsamiać z badaniem motywacji, która dostarcza nam bardziej wiedzy na temat osobistych problemów ludzi niż problemów, jakie stwarza im współpraca z innymi ludźmi, funkcjonowanie przedsiębiorstwa czy gra społeczna, w którą uwikłany jest każdy uczestnik organizacji. Wiedza, o którą nam tutaj chodzi, to wiedza o codziennych stosunkach międzyludzkich. Tylko badanie pozwalające opisać, jak ludzie rzeczywiście odczuwają te stosunki i jak je przeżywają, umożliwia znalezienie klucza do odkrycia ich znaczenia.

Potrzebę takiego wsłuchiwania się i płynącej z niego wiedzy można dostrzec u ludzi na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa. Zainteresowani nią są gotowi uczestniczyć w tym wysiłku poznawczym. Gdy ludzie skarżą się - co jest we Francji zjawiskiem powszechnym - na brak komunikacji i zły przepływ informacji, to nie chodzi im o brak gazetki zakładowej czy prelekcji szefa, ale o to, że nie są słuchani.* (* Problem wart rozważenia przy tworzeniu "społeczeństwa informacyjnego". Z.U.)

Wiedza o rzeczywistości i docenianie jej znaczenia są w dzisiejszych warunkach sprawami podstawowymi. Niedobór tej wiedzy jest niebywały, wręcz skandaliczny. Nasze elity przywykły do niesłuchania nikogo. Wzrastająca złożoność systemu społecznego z jednej strony, utrata zakotwiczenia w tradycyjnych wartościach humanistycznych - z drugiej oraz narastająca hałaśliwość środków masowego przekazu prowadzą w sumie do coraz większego zaciemniania prawdy o rzeczywistości. Mnożenie informacji ukazujących jedynie ilościowy aspekt faktów nie tylko nie zastąpi słuchania, ale prowadzi do coraz większego wyobcowania ludzi. Kontrolowanie nie jest słuchaniem, jest wręcz jego przeciwieństwem. Mętność i nieprzejrzystość struktur organizacyjnych nie jest tylko cechą wielkich instytucji, takich jak koncerny, konglomeraty czy wszelkie monstra administracyjne typu szkolnictwo, lecznictwo itp.* (* Ciekawy jestem, co by Autor napisał o naszej reformie służby zdrowia? Z.U.). Cierpią na tę chorobę również małe organizacje, o których mawia się, że mają bardziej ludzkie oblicze. Wszędzie bowiem wyrosły bariery i rygory statutowe; wszechobecny stał się formalizm prawny i polityczny; kanały komunikowania się są coraz bardziej niedrożne. Podejmowane przez zarządzających różne akcje na rzecz poprawy komunikacji społecznej kończą się porażkami, bo nie zakładają słuchania ludzi, a tylko jednokierunkowe przekazywanie im informacji. Im bardziej wierzy się w takie metody komunikowania się, tym mniej się ludzi słucha. Przy okazji traci się szanse na wykorzystanie zasobów ludzkich, tak ważnych dla ożywiania i dynamizowania organizacji.

Słuchanie jest zarazem najskuteczniejszym, a być może jedynym, sposobem na przełamanie lęku przed innymi ludźmi, który tak silnie paraliżuje ludzką innowacyjność i dążenie do zmian. Ten sam lęk leży u podłoża trudności, które czynią słuchanie tak trudną sztuką. Jednocześnie słuchanie sprzyja uczeniu się, ponieważ rezultaty widzi się natychmiast i namacalnie. Cokolwiek by myśleli na ten temat szefowie przedsiębiorstw, nie powoduje ono - jeśli dobrze jest prowadzone - nadmiaru licytowania się. Przeciwnie - potwierdzają to liczne badania - czyni dialog organizacyjny spokojniejszym i sprowadza go na grunt realiów.

Słuchanie nie jest doradzaniem ludziom, choć czasem o to też w nim chodzi. Uczestnicy organizacji nie oczekują psychoanalityków. Jeśli domagają się, by ich słuchać, to dlatego, że mają do przekazania coś ważnego i rozsądnego. Czasem wręcz zdesperowani żądają, aby uwzględniać ich odczucia, osobiste przeżycia i racje, bo są przekonani, że ich racji nikt absolutnie nie bierze pod uwagę i że wszyscy na tym cierpią.

Wiedza, jaką zdobywa się dzięki słuchaniu, nie sprowadza się tylko do rejestrowania ludzkich reakcji. Powstaje ona ze ścierania się różnych, często sprzecznych racji. Decydenci nie mogą jej utajniać i sami tylko nią dysponować. Może ona i powinna być dostępna wszystkim zainteresowanym, którzy nie tylko chcą ją zdobyć, ale są w pełni zdolni do tego, by ją akceptować. Ich gotowość i otwartość na to jest często zdumiewająco duża. Mimo rozpowszechnionych na ten temat poglądów francuskie społeczeństwo jest spragnione wiedzy pozbawionej prostactwa i demagogii.

(...) Sokratesowa formuła "poznaj samego siebie" nabiera nowego, dużo większego znaczenia, gdy zastosować ją do organizacji, które to instytucje tak gorliwie zwalczamy, będąc jednocześnie głęboko do nich przywiązani.

Strategia oparta na wiedzy o rzeczywistości - str. 171

Po co słuchać ludzi ? Po co przywiązywać tak duże znaczenie do wiedzy ? Otóż nie tylko po to , aby stworzyć warunki rozwoju zbiorowego uczenia się. Również dlatego, że bez wiedzy nie ma poznania, a bez poznania trudno coś naprawdę poznać i wypracować dobrą strategię działania.

W teorii rozwoju przedsiębiorstwa zastosowanie pojęcia strategia stało się pierwszą, prawdziwą rewolucją intelektualną. W ten sposób bowiem oderwano się od czysto ilościowej wizji rozwoju, opartej na prymitywnej logice spekulacji i podboju rynku, której różne wyszukane modele bynajmniej nie wyjaśniały, ale coraz bardziej ją komplikowały. Popadliśmy w ten sposób w swoistą sprzeczność. Akceptując ideę, że konkurenci i - dlaczegoż by nie - również klienci, zdolni są do reagowania na nasze posunięcia, zaakceptowaliśmy tym samym grę z nimi i związaną z nią niepewność. Gra ta nie polegała jednak na dążeniu do optymalnego wykorzystania zasobów organizacji, ale wypracowaniu strategii zapewniającej najkorzystniejszą pozycję rynkową.

Odkrycie znaczenia zasobów ludzkich - najcenniejszych zasobów społeczeństwa postindustrialnego - wymaga nowej rewolucji w myśleniu. Coraz bardziej niewystarczająca jest, nierozerwalnie dotychczas związana ze strategią rynkowej dominacji, wizja walki konkurencyjnej. Teraz trzeba więcej uwagi poświęcać ludziom w przedsiębiorstwie i współpracy z klientami. Nie są już oni aktorami pasywnymi, ale jednocześnie nie mogą być traktowani jak wrogowie lub przeciwnicy, których należy eksploatować. Ważne więc jest poznawanie ich zasobów, i to nie po to, by ich zasobów tych pozbawiać czy przejmować nad nimi kontrolę, ale po to, by - współpracując z nimi - umożliwić im ich konstruktywne wykorzystanie.

W ten sposób stają się oni partnerami, stosowanie zaś wobec nich reguł gry o sumie zerowej jest antyproduktywne. Nawet w kontaktach z konkurentami należy starać się o tworzenie okazji do rozwijania współpracy, która umożliwi wzajemne uczenie się od siebie. Nie oznacza to wcale znoszenia czy osłabiania konkurencji, ale orientowanie się na gry o sumie niezerowej.

Takie rozumowanie nadaje podstawowe znaczenie poznawaniu stosunków społecznych w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu. Strategia działania nie może już być oparta wyłącznie na kalkulacji atutów materialnych partnerów i racjonalistycznej ocenie ich interesów. Wymaga ona uwzględniania również uwarunkowań systemowych, tzn. ich zdolności odkrywania i poznawania szans, jakie oferuje im zmieniający się świat. Inwestycje materialne, oczywiście, nadal mają swoje znaczenie. Coraz ważniejsze staje się jednak inwestowanie w ludzi, którzy będą w przyszłości głównym czynnikiem rozwoju i bogacenia się organizacji.

Wiedza o systemach społecznych powinna być coraz silniej wiązana z myśleniem strategicznym, ponieważ będzie je ona coraz silniej warunkować. W świecie nowoczesnej technologii i usług, który stopniowo wylania się z dawnego porządku, wiedza będzie kluczem do rozwoju rozumianego w kategoriach jakościowych.

Inwestowanie w wiedzę staje się coraz ważniejsze. Francuskie zapóźnienie w tej dziedzinie jest coraz bardziej widoczne.* (* Jak się ono ma do polskiego? Z.U.).

Kiedy zagląda się do gazet z początku XX wieku, to widać, że przedstawiały one realia życia różnych grup społecznych wnikliwiej niż dzisiejsze gazety. Śmiech budzi zapał, z jakim nasi dziennikarze prowadzą niezliczone sondaże opinii, z których dowiadujemy się, ile procent francuskich kobiet poświęca taką to a taką ilość czasu na mycie zębów. Powstaje w ten sposób wizerunek abstrakcyjnego, "przeciętnego" człowieka, którego stosunki z innymi ludźmi całkowicie się pomija. Bada się opinie, które z reguły niczego nie wnoszą do zrozumienia ludzkich zachowań.

Do uchwycenia zjawisk jakościowych konieczna jest zmiana naszego sposobu myślenia. Czas technokratów się kończy i to wcale nie dlatego, że zanika potrzeba obiektywnego poznawania rzeczywistości, ale dlatego, że zmienia się jej charakter.

Epoka technokratów była epoką gotowych rozwiązań. Teraz trzeba przejść do problemów. Wartość dodana, jaką tworzy wiedza, nie jest już efektem profesjonalizmu technokratów wypracowujących perfekcyjne rozwiązania, które - jako z definicji najlepsze - nie muszą być poddawane ocenie społecznej. Rola pozostałych uczestników organizacji sprowadza się wówczas albo do bezdyskusyjnego wykonawstwa, albo do negacji. Wiedza powstaje teraz w procesie odkrywania problemów i uwarunkowań, w który angażuje się coraz więcej ludzi. Dzięki temu możliwe jest też odkrywanie nowych szans. Nie chodzi o to, by problemy eliminować, lecz by je rozwiązywać z pożytkiem dla rozwoju ludzi.

Czas innowatorów - str. 173

W naszym zaganianym społeczeństwie kładzenie nacisku nie na rozwiązania, ale na problemy może wydawać się niestosowne, a nawet obrazoburcze. Podważa to bowiem pewne nasze, najszerzej rozpowszechniane wartości : skuteczność działania, jego szybkość i zdecydowanie oraz dedukcyjną logikę. W naszej kulturze dominuje priorytet dla działania. Refleksję nad problemami należy pozostawić intelektualistom. Natomiast samo działanie powinno być wolne od lęku, marzycielstwa i wahania. Hamlet nigdy nie zostałby człowiekiem interesu. Prawdziwy przywódca umie narzucić innym własne rozwiązania.

Z naciskiem chciałbym podkreślić, że taki sposób myślenia staje się coraz bardziej anachroniczny. Oparty jest on bowiem na wierze w istnienie "jedynego najlepszego rozwiązania". Technokraci odrzucają potrzebę dyskusji, ponieważ sądzą, że to oni właśnie dysponują najlepszymi formułami. Tymczasem świat zmienia się tak szybko, że zwykle poznajemy go z dziesięcioletnim opóźnieniem. Gotowe rozwiązania są już przestarzałe zanim zdąży się je wdrożyć do praktyki. Już nie technika, a przynajmniej nie ona sama, decyduje o rozwoju. Ruch, zmiana i postęp mogą dokonywać się tylko dzięki zmianie ludzkich zachowań. Bohaterem naszych czasów nie jest już ani inżynier, z góry znający skuteczne rozwiązania, ani polityk, który zna odpowiedź na każde pytanie, zanim jeszcze zostanie mu zadane, ani menedżer który nieustannie powiela sprawdzone wzorce. Jest nim coraz częściej innowator, umiejący zaangażować różne grupy społecznych aktorów w dogłębne poznanie problemów i ograniczeń, w ramach których mieścić się musi każde rozwiązanie. Jeśli świadomość tego dotrze do ludzkich umysłów, wówczas odkryją oni nowe szanse i staną się gotowi do współdziałania. Nie oznacza to, że większość ludzi będzie skłonna aprobować każde proponowane rozwiązanie, ale że zaakceptują oni sam proces eksperymentowania i zmieniania rzeczywistości. Naszym zdaniem rozumowanie to ma szansę przyjąć się również wśród dyrektorów przedsiębiorstw, w administracji a nawet w rządzie.

Wówczas jednak traci rację bytu wizja szefa wszechwiedzącego i wszechobecnego, który narzuca innym niezliczoną ilość własnych decyzji i umie manipulować emocjami tłumu. Być może, radykalnie zmienić się też powinny rola organizacyjna i osobowość samych innowatorów. Przyszłe innowacje wymagać będą zaangażowania, pasji i wyobraźni. Oczywiście, ich promotorzy powinni umieć tworzyć wizje i mieć odwagę herosów minionej epoki. Nie będą już jednak mogli działać w pojedynkę i narzucać światu - jak tamci - swoich koncepcji. Zmuszeni będą posiąść umiejętność niemal intuicyjnego rozumienia zasad funkcjonowania systemu społecznego, któremu służą (swoich klientów i partnerów), oraz systemu stosunków międzyludzkich, za któr5y odpowiadają i który co dzień wcielać będzie ich misję w życie, tzn. pracowników.

Chcę być dobrze zrozumiany : nie chodzi mi o propagowanie jakiejś nowej odmiany kultu osobowości czy stworzenie nowej teorii cech kierowniczych, lecz o zwrócenie uwagi na społeczne znaczenie innowatorów. Jeśli bowiem ciągle jeszcze w biurach i w przedsiębiorstwach spotykamy tak wielu technokratów, którzy za swoją największą cnotę uważają to, że z góry znają odpowiedź na każde pytanie, to dzieje się tak dlatego, że reguły toczącej się rywalizacji i gry o sukces narzucają im takie demonstrowanie swojej wyższości. Jeśli tak wielu zarządzających działa krótkowzrocznie i powiela w swoich organizacjach różne dysfunkcje i błędne koła, to dlatego, że system ocen i kontroli uniemożliwia im myślenie perspektywiczne.

Aby innowatorzy mogli ujawnić się, poczuć się pewnie i odnosić sukcesy, muszą mieć swobodę; trzeba nadać pierwszeństwo długofalowemu myśleniu, jakości i człowiekowi. Musi rozwinąć się nowe rozumienie społecznej rzeczywistości, które wyjdzie poza dotychczasowe dysputy o solidarności i samorządności. Istotne - i chyba najważniejsze - jest wreszcie to, aby elity nauczyły się słuchać ludzi. Dotychczasowe formy selekcji elit niestety nie sprzyjają takiemu ich formowaniu.

Społeczeństwu francuskiemu nie brak atutów, ale rozpowszechniona praktyka uniemożliwia ich pełne wykorzystanie. Uczenie się przyszłości nie będzie już mogło polegać na wyszukiwaniu i selekcji wybitnych jednostek. Poznawanie rzeczywistości wymagać będzie inwestowania w ludzi na skalę masową. Najważniejsze w tym procesie będą szacunek dla człowieka i troska o szczegóły codzienności. Gdy wartości te zakorzenią się w kulturze, powstaną warunki, w których innowatorzy sami będą wyrastać.

Przedsiębiorstwo jest za ten proces odpowiedzialne bardziej niż jakakolwiek inna instytucja społeczna.

------------------------------------------------------------------------------------------

Zapowiedź uwag do całości

W moim zamierzeniu mają to być uwagi praktyka/praktyków do znanej mu/im praktyki polskiej, w kierunku, jak wykorzystać „nową filozofię zarządzania”, i co w niej ewentualnie zmienić/uzupełnić, prezentowaną przez M. Croziera, tak, aby w Polsce, jeśli już nie może być szybko lepiej, to chociaż, żeby szybko było mądrzej!

Szczerze mówiąc: „utknąłem”, ale jeszcze nie straciłem nadziei, że kiedyś faktycznie będzie lepiej (lepiej, to już było! - ktoś mi się złośliwie wtrąca).

Odpowiadam mu, też nieco złośliwie: „Trzeba było słuchać, jak mówiłem, uczyć się, jak prosiłem, pomóc mnie w przekonywaniu innych, jak nalegałem, to już teraz, dla bardzo wielu pracowników byłoby lepiej.”

Co z przyszłością? Oczywiście, przeważają uwarunkowania, na które zarówno przeciętny człowiek, jak i przeciętna firma mają praktycznie wpływ znikomy lub prawie żaden. Nie oznacza to jednak wcale, że jednak, mimo wszystko, bardzo dużo zależy od nas samych, od sprawności firm oraz panujących w nich stosunków. Gdyby tak jeszcze wpłynąć na „wielką politykę państwową”, aby też „nieco” była mądrzejsza i sprawniejsza?

Anonimus

-------------------------------------------------------------------------------------------

Przedmowa | Literatura | Strona główna

---