Wstęp

Wśród wszystkich zasobów przedsiębiorstwa jeden rodzaj ma szczególne znaczenie, są nimi zasoby ludzkie, czyli zespół niepowtarzalnych i cennych dla zarządzającego właściwości osób zatrudnionych obecnie, w przyszłości lub gotowych do podjęcia zatrudnienia. To ludzie tworzą organizację, określają i realizują jej cele i strategie, wdrażają
i wykorzystują technologię. Od tego, kim są, co robią, jak działają zależy los firmy.

W teorii organizacji i zarządzania od dawna podkreśla się znaczenie zasobów ludzkich
w kreowaniu sukcesu firmy. Co więcej czyni się to ze świadomością, że ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji i że zwiększenie ich kreatywności
i zaangażowania bezpośrednio wpływa na wyniki działalności firmy. Lekceważenie spraw pracowników pociąga za sobą bardzo rozległe negatywne skutki dla ich produkcyjnych
i organizacyjnych zachowań, powoduje rozczarowania i frustracje, wywołuje postawy bierności, apatii, rezygnacji, a także agresji. Wszystko to destruktywnie oddziałuje na prawidłowe funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa. Zapewnienie organizacji wysokiej jakości zasobów ludzkich jest niezbędnym warunkiem sukcesu firmy, ale staje się możliwe tylko wtedy, gdy sprawy personalne są doceniane, a zasoby społeczne organizacji właściwie zarządzane, dlatego tak ważne jest planowanie zasobów ludzkich.

1. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. Planowanie zasobów ludzkich opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji, zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym jak i jakościowym,
i powinno stanowić integralną część planowania biznesowego. Planowanie zasobów ludzkich dokonuje interpretacji planów organizacji w odniesieniu do wymagań w sferze personalnej, jest również procesem podejmowania decyzji, który zawiera w sobie trzy istotne obszary działań:

1. Określenie i pozyskanie właściwej liczby osób, posiadających odpowiednie umiejętności.

2. Motywowanie tych osób do osiągania dobrych efektów.

3. Tworzenie interaktywnych powiązań między celami przedsiębiorstwa, a czynnościami
w zakresie PZL. W obszarze PZL można wyróżnić tzw. „twarde” i „miękkie” aspekty. „Twarde” planowanie zasobów ludzkich, opiera się na analizie ilościowej i ma na celu zapewnienie firmie odpowiedniej liczby pracowników pewnego rodzaju, gdy są potrzebni. „Miękkie” planowanie zasobów ludzkich, skupia się na zapewnieniu organizacji dostępności osób prezentujących odpowiedni typ postaw i motywacji (pracownik oddany organizacji, zaangażowany wykonywaniem pracy).

2. Cel planowania zatrudnienia

Celem planowania zasobów ludzkich jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji. Ma także na celu przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym
i pożądanym. Planuje się :

1. obsadę, czyli zatrudnienie: plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia równowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym z pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),

2. ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzenia oceny i jej częstotliwość,

3. wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

4. rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu
   w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowania karier pracowników w skali organizacji.

Planowanie zasobów ludzkich ma na celu doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja:

• pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę i kompetencje;

• robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich;

• jest zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami lub niedoborami pracowników;

• potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych wymaganych
  w niepewnym i zmiennym otoczeni;

• mniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności - wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracowników.

Przedsiębiorstwa funkcjonują w otoczeniu, które jest zmienne, dlatego muszą dostosowywać się do tego otoczenia, także w sferze planowania zasobów ludzkich, które nabrały dużego znaczenia jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw
i wymagają wcześniejszego przewidywania w następujących kwestiach:

• ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości;

• jaką cześć powinni stanowić pracownicy firmy, a jaką podmioty zewnętrzne (prace zlecone);

• jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb przedsiębiorstwa;

• w jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan załogi;

• jak można minimalizować koszty lub maksymalizować produktywność pracy;

• czy i kiedy będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.,

Planowanie zatrudnienia dostarcza odpowiedzi na powyższe i podobne pytania, dlatego trudno byłoby przeceniać jego znaczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

3. Określanie potrzeb personalnych

Planowanie potrzeb personalnych polega na określeniu popytu na wewnętrznym rynku danego przedsiębiorstwa. Stanowi ono punkt wyjścia w zakresie planowania i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby załogi o danych kwalifikacjach potrzebnych do realizacji zaplanowanego programu działania. Planowanie potrzeb personalnych rozpatrujemy w wymiarze ilościowym i jakościowym.

Planowanie potrzeb w wymiarze jakościowym polega na określeniu profili kompetencyjnych dla pracowników, tak by mogli skutecznie wykonywać powierzone czynności oraz funkcje. Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia oraz struktury wewnętrznej i horyzontu planowania.

Planowanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym polega na ustaleniu liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac
w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu przedsiębiorstwa. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest więc określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych zadań. Do ustalenia niezbędnej liczby pracowników można wykorzystać wiele metod pozwalających precyzyjnie oszacować przyszłe potrzeby załogi. Do tych metod zaliczamy zarówno intuicyjne sposoby ustalania zatrudnienia np. plan etatyzacji, szacunki ekspertów, blokada etatów oraz metody opierające się na pomiarze nakładu czasu pracy czy metody matematyczno-statystyczne.

4. Strategie pozyskiwania pracowników

Strategia pozyskiwania pracowników stanowi element procesu formułowania strategii biznesowej poprzez określanie możliwości jak najlepszego wykorzystania istniejących zasobów ludzkich i wskazanie, jaki wpływ na wdrażanie planowanych zasobów ludzkich mogą mieć istniejące ograniczenia- w przypadku niepodjęcia koniecznych działań. Ograniczenia mogą dotyczyć zarówno niedoborów umiejętności jaki i wysokich kosztów rekrutacji, szkoleń, zatrudnienia oraz niedostatecznej elastyczności.

Do strategii wdrażania należą:

• strategie pozyskania-określające sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywanych potrzeb,

• strategie stabilizacji- wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje,

• strategie rozwoju- opisują działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, pozwalające na przejmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi,

• strategia wykorzystania- wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności
  i efektywności w zakresie kosztów,

• strategia elastyczności- ukazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy,

• strategie redukcji zatrudniania- określające, co należy zrobić, aby ograniczyć liczbę zatrudnionych pracowników.

Strategie pozyskiwania pracowników wskazują drogę poprzez analizę strategii firmy oraz trendy demograficzne. Ich zamiana na plany działań dokonywana jest na podstawie wyników następujących, wzajemnie powiązanych czynności:

• planowanie scenariuszowe - przeprowadzenie badan otoczenia pod kątem aspektu, którym w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynku pracy,

• prognozowanie popytu - szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienia do planów korporacyjnych
  i funkcjonalnych,

• prognozowanie podaży - szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz obecnych zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników
  w przyszłości,

• prognozowanie wymagań - analiza prognozy popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości,

• analiza kosztów i produktywności - analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb
  w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów,

• planowanie działań - przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy poziomy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności,

• budżetowanie i kontrola - wyznaczanie budżetów i standardów związanych
  z zasobami ludzkimi oraz monitorowane wdrażania planów w zakresie zgodności
  z tymi budżetami i standardami.

5. Rodzaje planów PZL

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów: strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Planowanie strategiczne:

• długookresowe o największym zasięgu, obejmujące najdłuższy okres planistyczny,

• odzwierciedlające ogólne cele strategii firmy, miedzy innymi
  w zakresie planowania zasobów ludzkich, dlatego też punktem wyjścia planowania zatrudnienia jest rozpoznanie strategicznych celów organizacji,

• powinno wynikać z przyjętej strategii personalnej i określać podstawowe działania
  w obszarze zarządzania zasobów ludzkich w długim okresie,

• powinno wywierać bezpośredni wpływ na działalność organizacji dostarczając informacji, jakim kapitałem ludzkim (pod względem wartości i unikatowości) firma będzie dysponować w dłuższym okresie,

• ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo organizacji,

• stanowi znaczący kompleksowy proces wspomagający formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii,

• powinno być elastyczne i łatwe do zaadaptowania do zmieniających
  się warunków otoczenia (możliwości modyfikacji firmy),

• ustalane w jakich obszarach działalności personalnej przewiduje się działania i czego
  w ogólnym zakresie będą dotyczyć,

• ułatwiają kierownictwu podejmowanie decyzji dotyczących wyboru najlepszego przedmiotu działalności z punktu widzenia efektywności ekonomicznej i możliwości kadrowych,

• zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym
  w zakresie planowania zasobów ludzkich,

• integruje decyzje firmy dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi z innymi planami działalności firmy,

• zapobiega nieprzemyślanym i przypadkowym działaniom w dalszej przyszłości,

• pozwala wcześniej dostrzec zagrożenia.

Planowanie taktyczne:

• planowanie okresowe - okres od 1 do 3 lat,

• ogranicza improwizację działań personalnych i niepewność działaniach personalnych,

• wynika z celów do osiągnięcia i zadań przewidzianych do realizacji w okresie objętym planowaniem i ich wpływu na zatrudnienie pracowników,

• stanowi najczęściej konkretyzacje planu strategicznego (bardziej przemyślane, opracowane z dużą dokładnością),

• zapewnia realizację planów strategicznych,

• zasadniczy element działalności planistycznej - następuje przekształcenie celów strategicznych w taktyczne (określa się zasady konieczne do realizacji i terminy wykonania).

Planowanie operacyjne:

• obejmuje niezbędne działania do wykonania w okresie krótszym niż rok (najczęściej dotyczy okresów kwartalnych i miesięcznych),

• cele i zadania planów operacyjnych wynikają z planów taktycznych i zapewniają ich realizację.

• na co dzień posługuje się nimi kierownictwo zakładu i komórka personalna.

• zawierają konkretne zadania rzadko podlegające zmianą.

• planowanie operacyjne stanowi podstawę do podejmowania decyzji wykonawczych przez kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych i komórki personalnej.

• mają zapewnić harmonijne wykonywanie zdań oraz duże i w miarę równomierne obciążenie pracownika.

• przedmiotem planów operacyjnych są działania personalne zrealizowane w krótkim okresie.

6. Planowanie zmian w stanie zatrudnienia

Planowanie zmian w stanie zatrudnienia polega na przewidywaniu przyszłych zmian
w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy. Celem jakościowego planowania wyposażenia personalnego jest ustalenie i klasyfikacja struktury zatrudnienia na początek okresu planowania. Przedmiotem planowania podaży pracy w wymiarze jakościowym są więc obecne i przyszłe struktury zatrudnienia według wykształcenia, płci, oraz innych cech potencjału pracy oraz klasyfikacja personelu. Ilościowe planowanie wyposażenia personalnego ma na celu ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania i sformułowanie prognozy na koniec okresu planowania.

Najprostszym sposobem określenia zmian ilościowych w stanie i strukturze zatrudnienia jest analiza posiadanego wyposażenia personalnego pod kątem przewidywanych zwolnień z różnych przyczyn oraz przewidywanych przyjęć. Skuteczną, ale bardziej skomplikowaną metodą symulacji i prognozy zmian w wyposażeniu personalnym organizacji jest analiza Markova, opierająca się na wykorzystaniu prawdopodobieństwa przyjęć, zwolnień, przemieszczeń pionowych i poziomych w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach do zmian w stanie i strukturze zatrudnienia.

Planowanie podaży pracy wspólnie z planowaniem potrzeb personalnych stanowi podstawę informacyjną do opracowania planu zatrudnienia, zawierającego informację
o nadwyżce lub niedoborze określonych kategorii zatrudnionego personelu oraz o działaniach służących optymalizacji obsad personalnych na poszczególnych stanowiskach pracy
w określonych komórkach organizacyjnych, w ściśle określonym czasie.

7. Analiza stanu aktualnego zatrudnienia

Etap ten sprowadza się najogólniej rzecz biorąc do odpowiedzi na pytanie: czy
w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy zabezpieczają wykonanie zadań na przewidzianych w planie stanowiskach pracy, czy też firma musi pozyskać kadry z zewnętrznego rynku pracy. Efektem przeprowadzenia tego typu analizy jest ustalenie prognozy podaży personelu.

Przykładem tego typu prognozy jest tzw. przegląd zasobów ludzkich, w wyniku którego sporządzona zostaje kartoteka personalna. Stanowi ona źródło istotnych informacji, począwszy od kompletnych danych personalnych pracownika, przez wyniki kolejnych okresowych ocen jego efektywności po oczekiwania związane z podnoszeniem kwalifikacji
i możliwością realizowania kariery zawodowej. Taka konstrukcja kartoteki personalnej daje podstawę do opracowywania, zwłaszcza na szczeblu operacyjnym, narzędzi analizy zatrudnienia, takich jak wykaz stanowisk, które może objąć dany pracownik czy lista kandydatów pretendujących do danego stanowiska.

Doskonałą ilustracje tego typu zestawień stanowi tablica kadry rezerwowej (szczegółowy plan następstw, księga sukcesorów, księga dziedziczeń), sporządzana głównie
z myślą o rekrutacji kandydatów na wakujące stanowiska w ramach wewnętrznego rynku pracy. Jest to rodzaj schematu organizacyjnego, który obok aktualnie zajmujących stanowiska pracowników określa listę tzw. sukcesorów tj. kandydatów pretendujących do objęcia poszczególnych stanowisk. Zilustrowaniu podaży na wewnętrznym rynku pracy służyć może ponadto rejestr kadry kierowniczej (zawierający dane osobowe, przebieg pracy zawodowej oraz aspiracje rozwojowe kadry menedżerskiej) oraz określenie więzi hierarchicznych, w tym podział i rozmieszczenie zatrudnionych pracowników.

W aspekcie ilościowym oceny aktualnego stanu zatrudnienia na wewnątrzzakładowym rynku pracy na szczególną uwagę zasługuje konstrukcja tzw. planu niedoborów i nadwyżek zaproponowana przez Z. Sekułę. Chcąc ustalić jakich pracowników jest w organizacji za mało lub zbyt dużo należy dokonać zestawienia niedoborów i nadwyżek według zawodów i stanowisk w szczegółowości komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Układ planu niedoborów i nadwyżek personelu pozwala na uzyskanie wielorakiego przekroju informacji o stanie i strukturze zatrudnienia w firmie, w tym w szczególności:

- stwierdzenie występowania ewentualnego nadmiaru/niedoboru personelu w ujęciu globalnym, tj. w skali całego przedsiębiorstwa, bądź poddanej analizie jego części,

- zlokalizowanie wakatów/przerostów zatrudnienia w poszczególnych komórkach organizacyjnych,

- ocenę zapotrzebowania przedsiębiorstwa na określone specjalności/zawody.

8. Planowanie obsad personalnych

Planowanie obsad personalnych polega na porównaniu normatywnej wielkości będącej wynikiem diagnozy (planowania) potrzeb kadrowych (personalnych) z wielkością rzeczywistą, określającą aktualny stan i strukturę zatrudnienia w organizacji. W efekcie takiego porównania można opracować plan przyporządkowania określonych pracowników do określonych stanowisk i zadań, biorąc za podstawę np. kryterium przydatności pracownika. Na rysunku nr 1. przedstawiono główne elementy systemu planowania zatrudnienia
w węższym ujęciu.

Rys. 1. Planowanie zatrudnienia w organizacji

Pocztowski A; Zarządzanie zasobami ludzkimi ; PWE, Warszawa 2003, str.118

Celem planowania obsad personalnych jest nie tylko minimalizacja kosztów pracy, lecz również maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania działań na określonym stanowisku. Do optymalizacji obsad personalnych mogą być wykorzystane oprócz metody porównywania profili także metody ilościowe i heurystyczne.

Spośród ilościowych metod planowania obsad personalnych najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. Istota tej metody sprowadza się do optymalizacji określonej funkcji celu, którą może być np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego, będącego wyrazem użyteczności pracownika. Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków ograniczających, takich jak:

• każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko pracy może być obsadzone tylko raz,

• funkcja celu musi się dać ująć ilościowo, stopień przydatności pracownika mierzony wymogami stanowiska pracy,

• kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne,

• w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsięwzięcia szkoleniowe.

Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. W tym celu konieczne jest ustalenie współczynników przydatności personelu, odzwierciedlających stopień zgodności między wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracowników. Stopnie przydatności pracowników branych pod uwagę do obsady określonych stanowisk pracy tworzą macierz oceny przydatności pracowników.

9. Analiza pracy

Analiza pracy jednym z głównych narzędzi pracy zarządzania zasobami ludzkimi, która obejmuje swoim zakresem badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, sposób wykonywanej pracy, powiązani z innymi stanowiskami oraz wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do pracy na tych stanowiskach. Wyniki analizy pracy wykorzystuje się do określenia wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowościowych niezbędnych do skutecznego wykonywania pracy, które następnie stosuje się w procesie doboru osób na stanowiska pracy. Uzyskane informacje stanowią również podstawę wartościowania stanowisk pracy, ustalania kryteriów oceny pracowników i planowania szkoleń. Wyróżnia się trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy:

• proces pracy-zadania do wykonania, wielkości wejściowe i wyjściowe, wyposażenie oraz przebieg czynności,

• dokumentacje stanowiska pracy - instrukcje techniczne, obsługi a także przebieg czynności,

• wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy - podwładny, kierownik, współpracownicy.

Ważnym czynnikiem mającym wpław na prawidłowe wykonanie analizy i opis stanowiska pracy są kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, do których zaliczamy wiedze z zakresu organizacji i zarządzania, umiejętności formułowania problemu itp.

Dokonując analizy stanowiska pracy, należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia
i odpowiedzialność, pamiętając równoczesnie o potrzebie za­chowania równowagi między nimi. Nalezy również odpowiedzieć na pytanie, czy dana praca musi być wykonywana i czy jest niezbędna w kontekście nadrzędnych celów organizacji. Czy można ją przydzielić komuś innemu lub zlecić do wykonania podmiotowi z zewnątrz. Szczegółowy zakres analizy pracy zależy od rodzaju stanowiska pracy oraz celu przeprowadzanego badania. Najważniejsze informacje, które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy, to informacje o treści wykonywanej pracy, o stosowanych metodach, narzędziach bądź obsługiwanych urządzeniach, o warunkach wykonywania pracy, o relacjach badanego stanowiska pracy
z innymi stanowiskami pracy oraz o wymaganiach wobec osób wykonujących daną pracę. Można to przedstawić w formie uproszczonego schematu analizy pracy sprowadzającego ją do odpowiedzi na podstawowe pytania:

• W jaki sposób wykonuje swoją pracę?

• Dlaczego wykonuje takie właśnie czynności?

• Co pracownik robi?

• Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy?

Można spotkać wiele schematów opisów stanowisk pracy różniących się ilością, układem
i szczegółowością składników. Jedank ograniczymy się do wskazania najważniejszych elementów opisu stanowiska pracy, które tworzą:

• identyfikacja (określenie) stanowiska pracy,

• ogólna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywana pracy),

• zależności służbowe,

• zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności,

• wymagania kwalifikacyjne,

• warunki pracy,

• relacja do innych stanowisk pracy,

• uwagi dodatkowe.

Oprócz ustrukturalizowanego opisu stanowiska pracy, którego przykład przedstawia tablica nr 1, występują również mniej sformalizowa­ne opisy, które nierzadko przybierają formę opisu roli lub ról spełnianych na określonych stanowiskach pracy. Dotyczy to zwłaszcza stanowisk kierowniczych oraz innych samodzielnych sposobów świad­czenia pracy, gdzie wystarczy precyzyjnie określić cele pracy w formie oczekiwanych wyników
główne obszary odpowiedzialności, nie in­gerując w inne kwestie szczegółowe związane ze sposobem osiągania tych celów. Opisy roli stają się coraz częściej stosowanymi wersjami opisu stanowiska pracy, co się wiąże generalnie z upowszechnianiem się elastycznych form zatrudnienia oraz niepracowniczych stosunków pracy. Można stwierdzić, że im bardziej dana praca jest podporządkowana, a struktura organizacyjna firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej szczegó­łowe są opisy stanowisk pracy, i na odwrót. Zaletą opisu stanowiska pracy w postaci opisu roli jest niewątpliwie większa elastyczność i łatwość bieżącego modyfikowania sporządzonych opisów. Zwiększa się zakres oraz autonomia działania pracownika, które to cechy pracy są cenione przez osoby przedsiebiorcze i ukierunkowane na osiągnięcia.

Podsumowanie

Planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, przede wszystkim
w dłuższym okresie funkcjonowania organizacji. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na profesjonalny kapitał ludzki jako czynnik konkurencyjności dla współczesnych przedsiębiorstw. Należy zaplanować zasoby ludzkie tak, aby załoga spełniła oczekiwania
i przynosiła odpowiednie efekty wtedy, gdy są one najbardziej potrzebne.

Pamiętaj „złotą zasadę współczesnego menedżera”

jest umiejętne planowanie kapitału ludzkiego.

Jest to jeden ze znaczących kluczy, do sukcesu.

Trzeba umieć przewidzieć zmiany w zmiennym otoczeniu, zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym, i być przygotowanym na nie. Szybko reagować i nie pozwolić wyprzedzić się konkurencji. Wykwalifikowana i pewna załoga to klucz do sukcesu organizacji.

1. Identyfikacja stanowiska pracy: kierownik działu zasobów ludzkich. 2. Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy. Celem pracy jest sprawowanie nadzoru nad realizacją,polityki personalnej w przedsiębiorstwie, koordynowanie działań w sferze zatrudnienia obejmujących realizacją programów strategicznych i wdrażanie procedur administracyjnych. 3. Zależność służbowa. 3.1. Podlega: dyrektorowi zarządzającemu. 3.2. Sprawuje nadzór: nad pracownikami działu zasobów ludzkich. 3.3. Współpracuje: z kierownikami komórek liniowych, ze związkami zawodowymi oraz z następującymi instytucjami zewnętrznymi: MGPiPS, Urząd Pracy, Urząd Skarbowy, ZUS, GUS, uczelnie, firmy konsultingowe. 4. Zakres obowiązków:kierowanie pracą podległego działu, planowanie i kontrola realizacji budżetu działu zasobów ludzkich, monitorowanie poziomu i struktury zatrudnienia w firmie, organizowanie procesów personalnych, w tym: rekrutacji, rozwoju, oceniania i wynagradzania personelu, nadzorowanie przestrzegania przez pracowników firmy dyscypliny służbowej, inicjowanie działań wspierających realizację strategii firmy. 5. Wymagane kwalifikacje. 5.1. Wykształcenie: wyższe ekonomiczne lub prawnicze. 5.2. Doświadczenie: praca w dziale personalnym lub w firmie doradztwa perso­nalnego. 5.3.Predyspozycje: łatwość kontaktów z ludźmi, komunikowania się, odporność na stres, odpowiedzialność, wiarygodność osobista. 5.4. Trening specjalistyczny: prowadzenie negocjacji, zarządzanie projektem, za­rządzanie zmianą. 6.Warunki pracy. Stanowisko pracy jest zlokalizowane w dobrze wyposażonym budynku biurowym. Ewentualne uciążliwości mogą być związane z użytkowaniem komputera, występowaniem czynników stresogennych oraz oczekiwaną dyspozycyjnością. 7.Relacja do innych stanowisk pracy. Awans na stanowisko kierownika działu zasobów ludzkich jest możliwy ze stanowiska specjalisty w tym dziale lub z zewnątrz. Ze stanowiska kierownika działu zasobów ludzkich są możliwe: awans na stanowisko dyrektora lub przemieszczenie poziome na stanowiska kierownicze.

Tablica nr1. Przykładowy opis stanowiska pracy

Pocztowski A; Zarządzanie zasobami ludzkimi ; PWE, Warszawa 2003, str.125

Spis treści strona

	Wstęp	1
1.	Planowanie zasobów ludzkich	1
2.	Cel planowania zatrudnienia	2
3.	Określanie potrzeb personalnych	3
4.	Strategie pozyskiwania pracowników	4
5.	Rodzaje planów PZL	5
6.	Planowanie zmian w zatrudnieniu	6
7.	Analiza stanu aktualnego zatrudnienia	8
8.	Planowanie obsad personalnych	9
9.	Analiza pracy	10
	Podsumowanie	12

Bibliografia

1. Armstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; OE, Kraków 2002

2. Kostera M. „Zarządzanie personelem” ; PWN, Warszawa 2000

3.Król H., Ludwiczyński A. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” ; PWN, Warszawa 2006

4. Pocztowski A. „Zarządzanie zasobami ludzkimi ; PWE, Warszawa 2003

5. http://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_zasobami_ludzkimi

Spis rysunków i tablic strona

Rysunek 1. Planowanie zatrudnienia w organizacji 9

Tablica 1. Przykładowy opis stanowiska pracy 13

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000, str. 43.

M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 279.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, str.113.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE , Warszawa 2003, str.123.

15

---