praca-magisterska-a11358, Dokumenty(2)

„Motywacja jest siłą wewnętrzną, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia. Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i możliwości realizacji najtrudniejszych celów.”

(N.B. Enkelman)

„Kto potrafi motywować może zdziałać cuda“

(N.B. Enkelman)

„ Pracownicy posiadający motywację są bez wątpienia najcenniejszym potencjałem przedsiębiorstwa“

(N.B. Enkelman)

Motywacja - gotowość człowieka do podjęcia jakiegoś działania.

Motywowanie jest to zestaw sił, które powodują określone zachowania jednostki ludzkiej. W skład motywowania wchodzą określone punkty:

Organizowanie pracy - dynamiczny podział pracy uwzględniający aktualne kwalifikacje i potencjał zawodowy, np. rotacja na stanowiskach, rozszerzenie i wzbogacenie zadań czy też praca w autonomicznych zespołach zadaniowych.
Kierowanie ludźmi - dostosowywanie procesu kierowania do kwalifikacji podwładnych.
Przywództwo - tworzenie atrakcyjnej wizji nadającej transgresyjny ( wychodzący poza codzienność) sens wykonywanej pracy.
Płace i tzw. bonusy - nagradzanie od tak zwanych osiągnięć zawodowych.
Przemieszczenia w strukturze organizacyjnej - nagradzanie poprzez awans oraz wykorzystywanie i stymulowanie rozwijającego się potencjału zawodowego.
Kultura organizacyjna - tworzenie wartości kształtowanie postaw i zachowań zawodowych.

Plany motywowania pracowników nie powiodą się jeśli nie będą częścią pełnego, zintegrowanego i w pełni aktualnego schematu planowania pracy. Do tego schematu można zaliczyć: odpowiednie skonstruowany system planowania (plan zatrudnienia, plan następstw, rozwoju i szkoleń), formowania ( marketing kadrowy, rekrutacja , selekcja, wprowadzenie do pracy, doskonalenia) , kontrola (ocena - przekazywanie informacji o wynikach pracy i spełnieniu standardów, ocenianie stopnia rozbieżności miedzy zakładanym a rzeczywistym indywidualnym rozwojem).

Aby prawidłowo skonstruować plan motywowania należy poznać elementy mające charakter motywacyjny.

„WCZESNIEJSZE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA”

Podejście tradycyjne - według Fridericka W. Taylora. Taylor sugerował, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy i zakładał że główną siłą motywacyjną jest pieniądz ( system płac jako bodziec wspomagający motywację ). Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nie przyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracownika jest ważniejszy od charakteru samej pracy. Ludzie będą wykonywać każdą pracę jeśli będzie ona odpowiednio opłacana a przy tym prosta. Podejście to wymagało od kierowników:

Stosowania ścisłego nadzoru pracowników przy pracy.
Rozkładania zadań na proste i łatwe do wyuczenia czynności.
Wprowadzania szczegółowych instrukcji, szkoleń wymuszeń.

Podejście od strony stosunków między ludzkich wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na role procesów społecznych w środowisku pracy. Podstawowym założeniem tego podejścia jest teza, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym i że posiada on silne potrzeby społeczne i potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zadaniem kierownika jest natomiast zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników poprzez ustalenie pewnego zakresu samodzielności podwładnych.

Podejście od strony zasobów ludzkich. Podejście to zakładało, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego a nie tylko pozornego.⁴ natomiast zadaniem kierownictwa jest dążenie do odkrycia i wykorzystania „uśpionych” możliwości pracowników:

Tworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu uczestnictwu ludzi w realizacji celów
Rozszerzenie zakresu samokierowania i samokontroli podwładnych.⁵

„PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI”

Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanych z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Podejście do motywowania od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy.” Przywódcy związkowi często twierdzą, że pracowników można motywować wyższą płacą krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Natomiast zdaniem ekspertów motywacje można wzmocnić zapewniając pracownikom większą autonomię i szerszą odpowiedzialność. Pierwszy pogląd utrzymuje, że motywacja jest funkcją płacy czasu pracy i warunków pracy; drugi z kolei sugeruje, iż motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialności. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa

Podejście od strony hierarchii potrzeb

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować wg hierarchii ważności.

Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb. Hierarchia potrzeb ukazana jest w postaci piramidy, w której u samego dołu znajdują się potrzeby fizjologiczne - np. powietrza, żywności i seksu - podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Potrzeby muszą zostać zaspokojone zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i same środowisko pracy, które zapewnia sanitarny komfort odpowiednie oświetlenie temperaturę i wentylacje.

Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa np. potrzeba dachu nad głową i odzienia i potrzeba życia od trosk materialnych, potrzeba pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia system rozpatrywania i załatwiania skarg i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu albo grupy pracowniczej.

Potrzeby szacunku. W rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Zadaniem menedżera jest zapewnienie rozmaitych zewnętrznych symboli osiągnięć takich jak tytuły służbowe przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Menedżer może również skoncentrować się na charakterze samej pracy zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to by miał on poczucie sukcesu.

Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego wzrostu. Potrzeby samorealizacji są być może najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy menedżera, choć niektórzy twierdzą, że jednostka musi je zaspokajać całkowicie we własnym zakresie.

Menedżer może okazać się pomocny wspierając kulturę, w której taka samorealizacja była by możliwa np. uczestniczenie pracownika w podejmowaniu decyzji i zdobywaniu nowych umiejętności. Ten rodzaj kultury może stworzyć u pracownika wrażenie otwartej drogi prowadzącej do awansu w ramach organizacji.

Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych dopóki nie zostaną one zaspokojone są główną troską jednostki. Po zaspokojeniu potrzeby fizjologiczne przestają działać jako główny czynnik motywacyjny; dana osoba wspina się w hierarchii i dąży do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten trwa tak długo aż w końcu zaspokojone zostaną potrzeby samorealizacji. ( zob. rys.1)

0x08 graphic

0x08 graphic
OSIĄGNIĘCIA AMBITNA PRACA

0x08 graphic

0x08 graphic

STATUS STANOWISKO SŁUŻBOWE

0x08 graphic

PRZYJAŻŃ PRZYJACIELE W PRACY

0x08 graphic

STABILNOŚĆ SYSTEM EMERYTALNY

0x08 graphic

0x08 graphic
ŻYWNOŚĆ PŁACA PODSTAWOWA

0x08 graphic

Rys. 1 Piramida potrzeb wg Abrahama Maslowa

Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewna intuicyjną logiką i została przyęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabości i braki w tej teorii; nie zawsze u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategoria i hierarchie potrzeb.

Teoria ERG Claytona Alderfera. Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji zaproponował odmienną hierarchię potrzeb. Litery ER i G oznaczają egzystencje związek tj. kontakty społeczne i wzrost albo rozwój. Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na Trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem ( potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych ). Potrzeba wzrostu ( rozwoju) najwyższy szczebel w schemacie Alderfa obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Chociaż teoria ERG przyjmuje że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób w nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa. Obie koncepcje dzielą jednak dwie różnice. Po pierwsze teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy ( egzystencji ) przyjaźni ( związku ) i możliwości nabycia nowych umiejętności ( wzrostu ). Po drugie teoria ERG obejmuje element frustracji i redresji , którego brakuje w koncepcji Maslowa. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie utrzymywać się na jednym poziomie aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona jednostka będzie odczuwała frustrację zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobu zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. (zob. rys.2)

Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa. Jednakże badania wskazują, że jest ona lepszym i wierniejszym objaśnieniem motywacji w organizacji.

0x08 graphic

GROWTH ( wzrost, rozwój )

0x08 graphic

RELATEDNESS ( związek )

0x08 graphic

EXISTENCE ( egzystencja )

0x08 graphic

Rys. 2 Schemat teorii ERG ( opracowanie własne )

Teoria dwuczynnikowa

Teoria dwuczynnikowa Fridericka Herzberga. Teoria ta sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. (zob. rys.3)

Należy zauważyć, że czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny - związane są ze środowiskiem pracy.

Teoria dwuczynnikowa sugeruje istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy.

0x08 graphic

Rys. 3 Dwuczynnikowa teoria motywacji

Źródło : Gryffin - „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998

Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem jedynie czynników higieny psychicznej tj. płaca i dobre warunki pracy zapewne nie odniesie w tym dziale sukcesu. Po to, by motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia menedżerowie muszą również zaoferować takie czynniki jak odpowiedzialność oraz możliwość awansu (czynniki motywacji).

Teoria Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników jaki i przeciwników. Zdaniem tych ostatnich badania przeprowadzone przez Herzberga były opatrzone błędami statystycznymi a ponad to późniejsze badania nie potwierdziły jego teorii. Jednakże należy podkreślić, że teoria ta wywarła poważny wpływ na menedżerów i odegrała dużą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.

Jednostkowe potrzeby ludzkie

Poza wymienionymi teoriami można wskazać również na specyficzne jednostkowe potrzeby ludzkie, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć afilacji i władzy.

Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny nią w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności. Mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej reakcji na swoje działanie oraz są bardzo zajęte swoim zadaniem. Potrzeba ta została zidentyfikowana przez Davida O.McClellanda którego zdaniem silna potrzeba osiągnięć jest determinowana w dużej mierze przez otoczenie i kulturę.

Potrzeba afilacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afilacji na ogół będę preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba afilacji nie zawsze bywa właściwie rozumiana.

Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem prac innych. W wyniku jednego z badań stwierdzono, że menedżerowie jako grupa mają na ogół silniejszą potrzebę władzy niż cała populacja, a menedżerowie odnoszący sukcesu mają silniejszą potrzebę władzy niż menedżerowie mniej sprawni i skuteczni. W/w teorie wnikają w sprawę czynników sprawczych przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki a nie na inne albo w jaki sposób ludzie zabierają się do zaspokajania swych różnych potrzeb.

„ PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY PROCESU”

Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania by zaspokoić swoje potrzeby. Jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celu. Wyróżnia się tu teorię oczekiwań oraz sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

Teoria oczekiwań opiera się na podstawowych przesłankach Victora i Frooma. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponad to ludzie mają różne rodzaje potrzeb pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyborów z pośród alternatywnych planów zachowania opierając się na postrzeganiu zakresu w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.( zob. rys. 4 )

			WYNIK	WARTOŚCIOWOŚĆ
	OTOCZENIE		WYNIK	WARTOŚCIOWOŚĆ
MOTYWACJA	WYSIŁEK	OSIĄGNIĘCIA	WYNIK	WARTOŚCIOWOŚĆ
	MOŻLIWOŚCI		WYNIK	WARTOŚCIOWOŚĆ
			WYNIK	WARTOŚCIOWOŚĆ

Rys. 4 Model motywowania oparty na oczekiwaniach.

Źródło: Gryffin - „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998

Model 4 wskazuje, że motywacja prowadzi do wysiłku ten zaś w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia prowadzi do określenia osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki a za każdym z nich wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Oczekiwania jednostkowe najważniejszy element w modelu oczekiwań nie znajduje się na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwanie, że wysiłek przyniesie wyższe osiągnięcie, że osiągnięcia dadzą wyniki a każdy wynik będzie miał określoną wartość.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku.

Wynik to skutki zachowań w układzie organizacyjnym zwykle nagrody.

Wartościowość to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku.

Warunki motywowanego zachowania. Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki:

Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera ( osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).
Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć też musi być większa od zera ( osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia to w ślad za nimi pójdą określone wyniki).
Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być większa od zera ( z tym że niektóre wyniki mogą przyjmować wartość ujemną lub zero). Np. atrakcyjna podwyżka płac, awans, pochwała dyrektora może przewyższyć nie atrakcyjność w postaci niechęci współpracowników i zwiększonego stresu

Teoria oczekiwań mówi, że o ile te warunki zostaną spełnione ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawrela przedstawia, że jeżeli osiągnięcia pociągną za sobą sprawiedliwe nagrody to zadowolenie z osiągniętego wyniku będzie większe.

Teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa głosi że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualne postrzeganie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości. Zgodnie z teorią sprawiedliwości wyniki w pracy obejmują płace uznanie stosunki społeczne oraz nagrody. Aby je uzyskać pracownicy wnoszą pewne nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek , kwalifikacje i lojalność.

Zarówno samo sformułowanie proporcji, nakłady wyniki nasze a nakłady wyniki innych, jak i ich porównywanie jest subiektywne i oparte na indywidualnych odczuciach. W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje, pracownik ma poczucie, że: jego wysiłki zostały ocenione sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Jeśli zostały ocenione zbyt nisko, to wówczas pracownik zmniejsza tę nierówność, ograniczając swój wkład. A jeśli zbyt wysoko to wówczas dana osoba może zwiększyć swój wysiłek po stronie nakładów, zmniejszyć wyniki wytwarzając mniej jednostek, wypaczyć pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji lub wreszcie zmniejszyć wkład albo zwiększyć wyniki innych osób.

Jeżeli jakiekolwiek nagrody mają motywować pracowników, muszą być przyznawane sprawiedliwie i oczywiście muszą przynosić zadowolenie.

„PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OPARTE NA KONCEPCJI WZMOCNIEŃ”

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Konkretnie teoria wzmocnień głosi, że zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, a zachowania pociągające za sobą karę będą zmniejszane.

Rodzaje wzmocnień w organizacji.

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnień: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa osłabiają je lub redukują .

Wzmocnienia pozytywne, które wzmacniają zachowanie to nagrody lub pozytywne wyniki następujące na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą pracę pracowników i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc ich, to wówczas pochwała taka pozytywnie wzmocni zachowanie, polegające na coraz lepszej pracy.

Każdy człowiek - także człowiek sukcesu - może się nagle poczuć niepewny. Wszyscy potrzebujemy uznania, miłości aprobaty i nowego bodźca.

Każdy człowiek jeżeli jest chwalony niezależnie od tego, czy jest bogaty, szczęśliwy czy inteligentny, potrafi przerosnąć siebie.

Pochwała jest skutecznym środkiem, który masz do dyspozycji.

Pochwała musi być uzasadniona

Potrzebę uznania i pragnienie aprobaty można zaspokoić tylko pochwałą.

Pochwała musi być szczera - nie ma nic gorszego niż fałszywe chwalenie.

Pochwał nigdy dość.

Pochwal człowieka kiedy będziesz z nim sam, a stanie się on Twoim przyjacielem.

Pochwal go w obecności osób trzecich, a będzie w stosunku do Ciebie podwójnie tak lojalny.

Wspomnij o jego zdolnościach publiczne, a będzie Cię wszędzie polecał i przede wszystkim bronił.

Inne czynniki w organizacji wpływające na pozytywne zachowania to podwyżki płac, awanse, premie.

Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z organizacją, stwarza duże szanse na ukształtowanie pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra organizacji.

Unikanie także, wzmacnia pożądane zachowania. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy, w tym przypadku pracownika motywuje uniknięcie niemiłych następstw , jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo.

Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może uciec się do nagannych środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na podobne zachowanie.

Nadmiar kar rodzi konsekwencję przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy, niechęć do kar generalizuje się. Negatywne emocje będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżeniu wydajności pracy, dezintegracji i podjęciu decyzji o zmianie miejsca pracy. W takich warunkach konieczne jest, w krótkim okresie czasu stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy.¹³

Również eliminacja może być wykorzystywana do osłabienia zachowania, zwłaszcza niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmocni zachowanie i może skłonić pracownika do opowiadania następnych nie śmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Tworzenie wzmocnień w organizacji

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnień ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwość wzmocnienia.

Schemat oparty na stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od rodzaju zachowania. Np. tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Taki schemat zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy ponieważ pracownicy wiedza że będą regularnie opłacani niezależnie od wysiłku jaki wkładają w pracę.

Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacnia przewiduje rozkład wzmocnienia w czasie jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród wynikających z inspekcji lub wizyty. Kiedy pracownicy nie wiedzą kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa na ogół starają się utrzymać przez cały czas pracy rozsądnie wysoki poziom wysiłku.

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków pożądanego zachowania niezależnie od tego ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Takie zachowanie ze strony menedżera wywołuje u pracownika jeszcze większy poziom wysiłku, np. zrealizowanie określonej liczby sprzedaży gwarantuje pracownikowi wyższą premię.

Schemat o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonych. Jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

„NOWE PODEJSCIE DO MOTYWOWANIA”

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania, pojawiły się nowe podejścia jak np. teoria ustalania celów, podejście japońskie.

Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.

Wiele świadczy o tym, że jeśli jednostkom i grupom wyznaczy się odpowiednie cele i to w sposób możliwy do przyjęcia przez samych zainteresowanych znaczne jest prawdopodobieństwo osiągnięcia silnej motywacji i dobrych efektów. Odpowiednio skonstruowane cele ukierunkowują uwagę i działanie mobilizują do wysiłku zwiększają wytrwałość przy realizacji zadań oraz motywują do poszukiwania odpowiednich strategii osiągania efektów. Trudne cele prowadzą do lepszych efektów tylko wtedy gdy jednostki są zaangażowane w ich realizację. Zaangażowanie w realizację celów znacząco rośnie jeśli pracownicy uczestniczą w procesie wyznaczania celów ( Locke Latham 1990 Cooper i in 1992 )¹⁵. warto jednak w tym miejscu zauważyć że decyzje strategiczne często wyraża się w kategoriach celów ostatecznych i cząstkowych. Jeśli zostaną one przełożone na cele każdego poziomu organizacji a pracownicy będą zaangażowani w proces ich ustalania wzrosną szanse ze będą motywowały pracowników i przyniosą sukces.

Zadaniem menedżerów w tym przypadku jest odpowiednie powiązanie nagród z osiąganymi celami. Teoria ta pomaga dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie.

Podejście japońskie

Tak zwane podejście japońskie jest filozofią zarządzania, które nawiązuje do motywowania w ujęciu zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy, a pracownikami.

Popularne strategie motywacji

OB Mod teoria stosowania wzmocnienia w układzie organizacji. Program OB Mod wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone ( np. wyprodukowanie większej liczby jednostek ) lub zmniejszone ( np. spóźnienie się do pracy ).

Modyfikowany tydzień roboczy strategia motywacji polegająca na dopomożeniu pracownikowi w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie alternatywnych schematów pracy.

Ścieśniony tydzień roboczy jest alternatywnym rozwiązaniem w toku, którego pracownik pracuje 40 godzin w czasie krótszym od pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują po 10 godzin przez cztery dni.

Elastyczny czas pracy w tym podejściu pracownik pracuje przez okres podstawowy a reszta czasu pozostaje do swobodnego wyboru pracownika, np. ktoś może szybciej przychodzić i jednocześnie szybciej wychodzić ale może również szybciej przychodzić, korzystać z przerwy obiadowej i później wychodzić. Ale w tym przypadku konieczna jest pełna dyscyplina pracowników. Coraz popularniejsza staje się praca pracownia w domu, albo dzielenie stanowiska pracy z innymi ( praca w niepełnym wymiarze czasu).

Współuczestnictwo i zwiększenie uprawnień zaangażowanie w sprawy organizacji ułatwia proces motywowania. Sukces organizacji jest jednocześnie sukcesem każdego pracownika ponieważ każdy miał w nim swój udział.

Robotnicy dnia jutrzejszego. Firmy nie mogą w nieskończoność liczyć na nieograniczoną podaż pracy i w celu pozyskania najlepszych pracowników będą musiały przyjąć politykę odwołującą się w sposób szczególny do kobiet. Kobiety bardziej niż mężczyźni są rozdarte pomiędzy praca a obowiązkami domowymi, a więc odwołanie się do potrzeb kobiet oznacza większą elastyczność w odniesieniu do różnych kombinacji i łączenia pracy zawodowej z życiem rodzinnym.

Istotą tego podejścia jest uznanie niepowtarzalności sytuacji każdego pracownika i przekonanie iż nie ma takiej polityki która mogłaby zadowolić każdego robotnika. Kluczem w tym przypadku jest elastyczność.

Elastyczność ruchomego czasu pracy pozwala pracownikom na lepszą integrację życia zawodowego z rodzinnym poprzez ukształtowanie indywidualnego tygodnia roboczego pasującego do harmonogramu zajęć domowych.

Elastyczność w stosunku do „nagród” . firma oferuje szereg programów opieki medycznej dentystycznej i ubezpieczeniowej. Jeżeli pracownik nie wykorzysta całego przysługującego mu „przydziału” na opłacenie tych programów - może otrzymać równoważność przydziału w gotówce. Pracownicy którzy gdzie indziej mogliby zarobić więcej pozostają jednak wierni firmie ze względu na to że dobrze pasuje ona do ich stylu życia. Elastyczne programy przyczyniają się do większego zadowolenia pracowników. Wydaje się nawet że taka elastyczność sprzyja ograniczaniu żądań „uzwiązkowiania” i pobudza wydajność.

„WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW NAGRADZANIA

DO KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI”

System nagradzania - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą, których definiuje się ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania w organizacji

Nagradzanie może wpłynąć na postawy, motywacje i zachowania. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.

Wpływ nagradzania na postawy. Chociaż postawy pracowników, takie jak, zadowolenie nie są głównym czynnikiem decydującym o ich osiągnięciach w pracy, nie mniej jednak mają istotne znaczenie.

Na zadowolenie pracownika wpływają:

Kwota jaką otrzymuje, jak i ta którą uznałby za właściwą;
Porównanie z sytuacją innych;
Wysokość nagród innych pracowników;
Nagrody jakie uzyskuje.

Wpływ nagród na zachowanie głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zachowanie, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu czy „pozostanę na danym stanowisku czy też będę szukał nowej posady”. Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą bardziej skłonni do wytężonej pracy aby ją utrzymać.

Wpływ systemu nagradzania na motywację. Systemy nagradzania są oparte na teorii oczekiwań. Należy zaznaczyć, że każdy ma inne oczekiwania. Ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń socjalnych, ktoś natomiast może przekładać pracę wolną od stresów ponad zwiększoną odpowiedzialność. I tutaj pojawia się problem skutecznego nagradzania. Eksperci wskazuj, że skuteczny system nagradzania powinien wskazywać cztery główne cechy:

Musi zaspokajać zapotrzebowania jednostki w zakresie potrzeb elementarnych;
Oferowane nagrody muszą wypadać korzystnie w stosunku do konkurencji;
System nagradzania musi być sprawiedliwy w ramach organizacji;
Musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki.

Nowe podejście do nagradzania pracowników

System opłacania kwalifikacji. Podejście to podnosi koszty szkolenia ale z drugiej strony przyczynia się do wzrostu kwalifikacji siły roboczej.

System zryczałtowanych premii. Zastępuje on podwyżkę płacy zasadniczej, co pozwala na kontrolowanie kosztów stałych, ale może rodzić w pracownikach obawy, że w przyszłości mogą nie dostać wypracowanych premii.

System udziału w zyskach. Opiera się on na wypłaceniu pracownikom zmiennych premii w zależności od wypracowanego zysku. Chociaż system ten sprzyja pracy w grupie to jednak może powodować nazbyt wąską koncentrację pracowników na osiągnięciu konkretnych celów wymaganych do wypłaty premii przy zaniedbaniu innych aspektów pracy.

System oceny osiągnięć. Pracownik otrzymuje zróżnicowanie podwyżki w zależności od indywidualnych osiągnięć

„NIEMOŻLIWE JEST MOTYWOWANIE INNYCH LUDZI

JEŚLI SAMEMU NIE POSIADA SIĘ MOTYWACJI”.

Jeśli kadra kierownicza nie będzie miała motywacji do pracy tej motywacji nie będą mieli również pracownicy; pomimo wykorzystania w stosunku do nich różnych metod i teorii motywacyjnych.

„Motywacja” przełożonego to:

Umiejętność wzbudzania entuzjazmu u innych;
Posiadanie „charyzmy” gdyż tylko charyzmatyczna osobowość daje poczucie bezpieczeństwa i ochrony;
Bycie wzorem dla podwładnych w każdym momencie wykonywanej pracy;
Wskazanie pracownikowi sensu każdej wykonywanej czynności.

„Motywowanie” w rękach kierownika:

Ukazanie i przekazanie pracownikowi wizji jego miejsca w przedsiębiorstwie i sekwencji podejmowanych ról zawodowych;
Racjonalizacja i powiązanie kierunków rozwoju pracownika ;
Kreowanie i wzmacnianie odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa oddziałującego na zatrudnionych obecnie i potencjalnie;
Podnoszenie atrakcyjności zatrudnienia poprzez jego utrudnianie - efekt inicjacji zawodowej;
Integrowanie i zatrzymywanie pracownika w przedsiębiorstwie ;
Wskazywanie umiejscowienia w strukturze prestiżu zawodowego;
Wzbudzanie samodzielności i odpowiedzialności za skutki;
Stymulowanie dojrzałości społeczno zawodowej oraz motywacji wewnętrznej ( osiągnięć zawodowych);
Identyfikowanie się z celami organizacyjnymi;
Wskazanie sensu pracy a nawet egzystencji;
Korygowanie bieżących zachowań zadaniowych;
Rewizja planów kadrowych.

System motywacyjny w Polsce i w Europie

Gertruda Engel prezes firmy Engel Gmbh. Gertruda Engel przywiązuje wielką wagę do codziennych i ciągłych kontaktów ze swoimi pracownikami, wysłuchuje wszystkich - i naturalnie zna ich z imienia i nazwiska. Codziennie wita osobiście grupę sowich współpracowników udaje się do magazynu albo dziełu przyjmowania materiałów, aby spytać pracowników o ich problemy i życzenia. Zachęca ich wyraźnie do dzielenia się pomysłami - no i oczywiście składa w ujmujący sposób życzenia urodzinowe, jubileuszowe, narzeczonym i świeżo upieczonym rodzicom. W katalogu dostawczym firmy Engel znajdują się fotografie pracowników; „próbowałam podkreślić cechy szczególne każdego z nich sportretować ludzi tak jakimi w rzeczywistości są”. Na pytanie zadane w ankiecie wewnątrz zakładowej „Czym odróżnia się firma Engel od konkurencji” - pracownicy odpowiedzieli jednogłośnie „ mamy szefową - i to jeszcze jaką!”.

Czy w Polsce znalazła by się choć jedna firma, której pracownicy udzielili by podobnej odpowiedzi?

Reinfried i Andreas Pohl właściciel DVAG. „oferujemy więcej niż tylko prowizje”, dzięki wykorzystaniu tego sloganu w praktyce firma DVAG jest jedną z najlepiej prosperujących firm w branży ogólno finansowej. Swój sukces zawdzięcza oczywiście pracownikom.
”Oferujemy więcej” to „więcej” oznacza:

Dobro pracownika na pierwszym miejscu;
Szkolenie pracowników w najbardziej reprezentacyjnych ośrodkach szkoleniowych - „Najlepszym należy oferować to co najlepsze”
Wyróżniający się otrzymują publiczne dowody uznania za swoje osiągnięcia -mniej skutecznych motywuje to aby następnym razem znaleźli się wśród zwycięzców;
Każdy może zostać wyróżniony - otrzymać luksusowy samochód czy ekskluzywna podróż wraz z całą rodziną.

I wszystko po to aby pracownik zapytany gdzie pracuje odpowiedział z dumą w DVAG firmie której dużo zawdzięczam.

Ilu jest w Polsce właścicieli firm, którzy by powiedzieli - „ Zawdzięczam sukces mojej firmy pracownikom i oferuję im nie tylko pracę.”

Gryffin - „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998 strona 457

Tadeusz Listwon - „Zarządzanie kadrami „ wydawnictwo Akademia Ekonomiczna im Oskara Langego

Wrocław 1999 strona 157-158

Olive Lundy Alan Conwling „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” Oficyna Ekonomiczna

Kraków 2000 strona 301