Biznesowy savoir


Spotkania biznesowe. Savoir vivre w spotkaniach biznesowych.

Biznesowy savoir vivre to przede wszystkim zasady etycznego, kulturalnego zachowania w pracy. Część z nich przyjmuje postać ściśle określonych, sztywnych zakazów i nakazów, inne są formułami elastycznymi, opartymi w dużej mierze na wyczuciu, intuicji i doświadczeniu. Savoir-vivre dotyczy każdej sfery życia, jednak w środowisku zawodowym jest szczególnie ważny. Zdarza się, że kulturą osobistą i etykietą zdziałamy więcej niż dzięki twardym negocjacjom. Kierowanie się w pracy zasadami savoir-vivre'u daje poczucie bezpieczeństwa i pewności siebie, często ułatwia rozmowę, jak również ociepla ogólną atmosferę. Znajomość norm dobrego zachowania pomaga odnaleźć się w każdej, nawet najbardziej niezręcznej, czy trudnej sytuacji. Savoir-vivre jest obecnie jednym z najważniejszych wyznaczników

1. Różnice kulturowe w negocjacjach

Teorie organizacji i zarządzania zwracają uwagę na różne pojmowanie transakcji i odmienne podejścia do biznesu wśród Amerykanów, Azjatów, Europejczyków. „Przynależność kontynentalna” nie decyduje o jednolitości w omawianym podejściu. Wśród Europejczyków również można dostrzec zróżnicowania.

  1. Azjatycki styl zarządzania

Azjatycki styl zarządzania jest bardzo mocno osadzony w kulturze. O kulturze azjatyckiej mówi się „kultura propartnerska”, zwracając uwagę na kultywowanie więzi i „kultura ceremonialna” (wymiana wizytówek, hierarchia społeczna, wieku), czy też „monochroniczna” - Japończycy są bardzo punktualni. Kontrahent w negocjacjach handlowych nie jest dla niego przeciwnikiem, ale partnerem (przy podejmowaniu decyzji starają się unikać konfliktów („pierwszeństwo kompromisów”)), choć bardzo często traktowanym nieufnie. Prowadząc negocjacje z Japończykami należy pamiętać o „wydelegowaniu” na rozmowy mężczyzny i osoby, której odpowiedni wiek wskazuje na kompetencje i doświadczenie (kobiety są zdecydowanie niemile widziane). Japończycy, postrzegani za naród powściągliwy, posługują się stylem pośrednim w wyrażaniu swojej woli. Za przejaw niegrzeczności mogą zatem uchodzić konkretne odpowiedzi typu: „tak”/”nie”. Stąd udzielają bardzo wymijających odpowiedzi. Należy zdać sobie sprawę, że strona japońska będzie podejrzliwa wobec cudzoziemców, zwłaszcza, jeśli będzie im towarzyszył prawnik. Poza tym negocjując z Japończykami istotne jest zrezygnowanie z agresywnego stylu sprzedaży (nie tolerują oni indywidualistów, jako że japońska firma jest organizacją działającą grupowo). Nieprzychylnym okiem patrzą na partnera, który okazuje jawnie brak pełnomocnictw, nieustannie kontaktując się z przełożonymi (nieporadność). Dla Japończyków niezmiernie ważne są umowy słowne, nawet niepisane. Próba wycofania się z nich może zostać bardzo źle odebrana. Podejmując negocjacje z cudzoziemcami Japończycy mają zawsze na względzie długotrwałe kontakty z danym klientem. Często stosują technikę „zawyżonego pierwszego żądania” („sprzedaż bananowa”). O końcowym efekcie negocjacji mogą zadecydować „miękkie czynniki” lokalizacji, jak dobra szkoła dla dzieci z językiem angielskim, filharmonia czy ośrodek sportowy.

  1. Amerykański styl zarządzania

Amerykanie nie boją się wchodzić w obce kręgi kulturowe. Menedżerowie amerykańscy wdrożyli kartezjańskie podejście do praktyki. Ich styl zarządzania jest bardziej intelektualny, analityczny. Amerykański charakter narodowy przejawia się w takich cechach jak: przeświadczenie o specjalnej misji Amerykanów wobec świata, samorealizacja widziana jako indywidualizm, autonomia i niezależność, przebojowość, optymizm i otwartość. Różnice między uniwersalizmem amerykańskim a kulturami np. Francji i Japonii nastawionymi na rozmaitość, szczegółowość czy różnorodność widać na przykładzie wykonywania towarów na zamówienie. Amerykanie zafascynowani są planowaniem spotkań i dotrzymywaniem terminów. Inne kultury nie przywiązują do kwestii czasu tak wielkiego znaczenia. Firmy amerykańskie podejmują decyzje szybko i jeśli rozmowy z kontrahentem zagranicznym przeciągają się, to rezygnują z nich. Bardzo szybko rozmowy (często w towarzystwie adwokata) zmierzają do głównego tematu, co oznacza, że są bardziej zainteresowani sprawą niż ludźmi. Na Bliskim Wschodzie czy w Ameryce Łacińskiej menedżerowie nie lubią wyznaczać dokładnych terminów i rzadko kiedy dotrzymują terminów wybiegających w przyszłość. Amerykanie są osobami bardzo bezpośrednimi i mówią, wprost co myślą (kultura nieceremonialna). Mają skłonność do pomijania tytułów, nie zważania na różnice w statusie społecznym, a swych partnerów najchętniej nazywają po imieniu. Zobowiązania ustne nie mają dla nich większego znaczenia. Zwracają uwagę na takie cechy jak: asertywność, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych, rywalizacja, natomiast mniejsze znaczenie mają więzi międzyludzkie, okazywanie wrażliwości, troska o innych. Absolutnie nie akceptują kontaktów z „nieudacznikami”. Zatem w trakcie rozmów nie należy wspominać o kłopotach, problemach, chorobach itp.

  1. Europejski styl zarządzania

Różnice kulturowe i narodowościowe przekładają się na sposób prowadzenia rozmów i interesów. „Styl europejski” nie jest jednolity. Można w jego ramach wyróżnić system północny, obejmujący kraje skandynawskie i Beneluksu i łaciński, z Francją i Włochami. W tym pierwszym dominuje współdecydowanie, gotowość do zawierania kompromisu, zaangażowanie na rzecz konstruktywnego działania. Społeczna akceptacja pracy kobiet i ich udziału w negocjacjach jest najbardziej preferowana w krajach skandynawskich. Dużą wagę do punktualności przywiązują niewątpliwie Niemcy i mieszkańcy północnej Europy (kultury monochroniczne). Z pewnością zaś do kultur polichronicznych, kładących mniejszy nacisk na czas zaliczymy Włochów czy Hiszpanów. Na pewno też bardziej powściągliwi w wyrażaniu emocji i prowadzeniu negocjacji będą Niemcy i obywatele krajów nordyckich.

Wbrew pozorom decyzji nie podejmują szybko. Są natomiast mniej formalni niż Niemcy. Cechuje ich też zmienność nastrojów. Przywiązują ogromną wagę do targowania się o cenę. Ich zagranicznym partnerom zaleca się najpierw omówić wszystkie inne problemy, cenę rezerwując na koniec rozmowy. Wbrew pozorom ( stwarzanym celowo) przystępują do rozmów po bardzo dokładnym rozpoznaniu partnera, jego mocnych i słabych stron. Punktualność nie jest ich mocną stroną, stąd zaleca się obcokrajowcom potwierdzanie umówionego spotkania. Spóźnienia często są celowo zaplanowane, aby uzyskać przewagę psychiczną nad partnerem. Nie należy ich pośpieszać w podejmowaniu decyzji, może to być dla nich sygnał, że drugiej stronie za bardzo zależy na transakcji. Nie są rzadkością niemiłe i lekceważące uwagi pod adresem partnera zagranicznego, na które należy reagować celną ripostą.

Punktualność nie jest ich najmocniejszą stroną. Rozmowy negocjacyjne nie mają charakteru formalnego - często są przerywane tematami lekkimi. W rezultacie trwają dość długo. Negocjacje sprowadzają się do obniżenia poziomu wymagań partnera. Dlatego zaleca się cudzoziemcom zaczynać z wysokiego pułapu żądań. Twardzi w negocjacjach, dążą do zawierania umów dla nich korzystnych poprzez proponowanie dodatkowych klauzul warunkujących n.p. płatność. Nie dotrzymują terminów płatności, podobni w tym względzie do Włochów, Izraelczyków i Holendrów. Zwlekanie z realizacją płatności zawsze poparte jest rzekomym błędem drugiej strony ( źle wystawiona faktura, zaginięcie przesyłki, choroba lub nieobecność pracownika odpowiedzialnego za dokonanie transakcji itp.).

Gładkie maniery i ujmujący sposób bycia Francuzów mogą łatwo zmylić czujność kontrahenta. W rzeczywistości przywiązują oni ogromną wagę do dbałości o własne interesy. W negocjacjach kierują się logiką i rozsądkiem, liczą się dla nich konkretne argumenty, lubią dyskutować. Na podjęcie decyzji potrzebują czasu, bo unikają presji. Należy bardzo dokładnie przeczytać kontrakt, bowiem zazwyczaj znajdują się w nim korzystniejsze dla Francuzów warunki.

Brytyjczycy nie są zbyt mobilni, dlatego należy się spodziewać, że negocjacje będą prowadzone w znacznej części w ich kraju i w języku angielskim. Podobnie jak Japończycy, bardzo poważnie traktują ustalenia ustne. W czasie rozmowy towarzyskiej nie należy poruszać tematów osobistych, a lunch nie jest zwykle traktowany jako zdarzenie biznesowe, do czasu jednak podania kawy. W prowadzeniu interesów Brytyjczycy zwracają szczególną uwagę na konserwatyzm, uprzejmość i zaradność. Bardzo twardzi w negocjacjach, choć z pozoru bardzo uprzejmi i przyjaźni. Prowadzą bardzo dokładne rozpoznanie partnera długo przed nawiązaniem pierwszego bezpośredniego kontaktu. Negocjacje nawet małego kontraktu trwają zwykle ponad 12 miesięcy.

Niemcy uchodzą za naród dobrze zorganizowany, efektywny w pracy, przywiązujący wagę do porządku, utalentowany technicznie. Wiele z tych cech ma charakter historyczny i nie dotyczy przedstawicieli młodego pokolenia. Niemcy na ogół stawiają sobie wysoko poprzeczkę i tego samego oczekują od swoich zagranicznych partnerów. Są profesjonalistami i fachowcami, do rozmów przygotowują się bardzo starannie (planują), stąd posiadają o partnerze dużą wiedzę. Przywiązują ogromną wagę do punktualności, niechętnie wchodzą w ryzykowne finansowo przedsięwzięcia. Domagają się ogromnych rekompensat, jeśli kontrahent nie dotrzyma warunków umowy. Do czasu osiągnięcia porozumienia zachowują dystans i umiarkowanie i tego samego oczekują od drugiej strony. Stąd przerywniki w postaci żartów nie są wskazane. Decyzji nie podejmują natychmiast, musi ona być przeanalizowana z wyższym kierownictwem. Przywiązują wagę do pisemnego zrelacjonowania spotkania (fax., list). Są mistrzami w stosowaniu presji psychologicznej „ostatniej minuty”. Najczęściej stosują proste techniki negocjacyjne oparte na podręcznikach Kalksteina. W końcowej fazie rozmów mogą wystąpić z żądaniami ustępstw. Wówczas należy bezwzględnie stosować technikę sytuacji hipotetycznej, („jeśli...”) i pamiętać o zasadzie „każde ustępstwo, nawet najmniejsze powinno być uwarunkowane ustępstwem drugiej strony”. Należy przestrzegać zasady hierarchii kontaktów i uwzględniania w korespondencji należnych tytułów.

Szwedzi akceptują wysokie podatki, jako podstawę finansowania polityki socjalnej, dlatego wszelkie krytyczne uwagi, czy też wyrażające zdziwienie dla stawek podatków w ich kraju byłoby nie na miejscu, podobnie jak wychwalanie któregoś z regionów tego kraju, jako że jego mieszkańców cechuje wysoka lojalność wobec swojej „małej ojczyzny”. Pytania osobiste (o finanse) są bardzo źle widziane. Negocjacje odbywają się zwykle według z góry ustalonego przez nich scenariusza i nie trwają zbyt długo. Podobnie jak Niemcy, przywiązują ogromną wagę do jakości produktu i reputacji dostawcy, a także do punktualności i profesjonalnej prezentacji produktu. Decyzje są na ogół podejmowane przez kierownictwo średniego szczebla (duży stopień pełnomocnictw), choć ostateczne słowo należy do naczelnego kierownictwa. Ukoronowaniem rozmów zakończonych sukcesem bywa zaproszenie przez gospodarza do restauracji, nie należy wówczas pierwszemu wznosić toastu. Warto poznać kilka zwrotów w języku narodowym gospodarzy.

Zróżnicowanie etniczne i językowe Szwajcarów znajduje przełożenie w sposobie prowadzenia negocjacji, choć należy podkreślić, że da się wyróżnić pewne cechy wspólne. Rozmowy powinny być prowadzone w języku danej grupy etnicznej. Jeśli jednak używany jest język angielski, to by przełamać pierwsze lody należy znać i użyć słowa lub zdania w języku ojczystym gospodarza. Cechuje ich dystans i formalizm w kontaktach. Nie lubią mówić o swoim bogactwie, uchodzą bowiem za ludzi skromnych, umiarkowanych i oszczędnych. Są profesjonalistami, starannie przygotowanymi do negocjacji. Wizyta powinna być uzgodniona i potwierdzona. Zamiłowanie do konkretu powoduje, że nie lubią nadmiaru słów. Mile widziana jest profesjonalna prezentacja z użyciem nowoczesnych środków prezentacji (rzutniki). Negocjacji nie traktują jako kroku do radykalnej zmiany, ale jako formę zbliżenia stanowisk, nie lubią się targować. Nie akceptują i sami nie stosują technik presji psychologicznej - cechuje ich kooperacyjny styl negocjacyjny. Proces negocjacji może trwać długo, bo merytoryczność wymusza omówienie każdych wątpliwości.

  1. negocjacje z krajami arabskimi

Ogromny wpływ na sposób podejmowania decyzji Arabów wywiera religia. Dlatego należy unikać prowadzenia negocjacji w okresie ramadanu (miesiąc postu). W większości krajów arabskich konsumpcja alkoholu jest niedopuszczalna, nigdy nie jada się wieprzowiny. Będąc zaproszonym do wspólnego stołu nie wolno odmawiać. Sposób prowadzenia przez nich negocjacji nazywa się taktyką „otwartych drzwi”, co oznacza, że do pomieszczenia, gdzie są prowadzone negocjacje, mogą wchodzić osoby niezwiązane ze sprawą, co znacznie wydłuża rozmowy. Arabowie mają podobny stosunek do czasu jak menedżerowie z Ameryki Łacińskiej czy Hiszpanii i Włoch. Czas podejmowania decyzji bardzo się wydłuża, bo nie lubią oni pośpiechu. Są zdecydowanie bardziej nastawieni na konsultacje niż konfrontację. Nigdy nie należy mówić o celu wizyty, o chęci zawarcia kontraktu, pozostawiając to gospodarzom. W przypadku negocjacji cenowych Arabowie są twardymi negocjatorami, należy liczyć się z koniecznością redukcji ceny wyjściowej. Podobnie bowiem jak Hiszpanie, lubią się targować. Bardzo istotne wydają się być niuanse z zakresu komunikacji niewerbalnej: należy dostosować się do zwyczajów Arabów i w czasie rozmów prowadzonych na stojąco utrzymywać dość mały dystans. Siedząc warto pamiętać o trzymaniu stóp na podłodze - nie wolno pokazywać podeszwy). Należy używać prawej ręki, jeśli jest się leworęcznym - warto gospodarzy przeprosić. Do dobrego tonu należy pozostawienie nieco jedzenia na talerzu. Podejmując interesy z Egipcjanami warto pamiętać, że wiele zobowiązań opatrują oni zastrzeżeniem, „jeśli taka będzie wola Boga”, co może prowadzić do prób renegocjacji umowy po jakimś czasie. Negocjacje z kupcami z Arabii Saudyjskiej będą twarde i długie. Zbyt długie i stanowcze upieranie się przy swoim stanowisku będzie odebrane jako akt nieprzyjazny.

  1. negocjacje z kontrahentami zza wschodniej granicy

Poniższe uwagi odnoszą się głównie do kontrahentów z Rosji, Ukrainy i Białorusi. Zaleca się stosowanie zasady ostrożności w kontaktach z osobami i firmami z niepodległych krajów byłego ZSRR. Sposoby prowadzenia negocjacji są uzależnione od rodzaju firmy, z jaką współpracujemy. Jeśli mamy do czynienia z firmami założonymi na bazie dawnych firm państwowych, należy oczekiwać szybkiego tempa rozmów i chęci osiągnięcia porozumienia. Jeżeli są to przedsiębiorstwa założone przez młodych ludzi, wykształconych (często za granicą), można się spodziewać dość agresywnych technik presji psychologicznej, gotowości do omijania prawa, aby zrealizować wynegocjowane porozumienie. Najbardziej wiarygodnym partnerem do inicjowania interesów są spółki z udziałem kapitału zagranicznego. Negocjacje handlowe dotyczące transakcji znacznych rozmiarów odbywają się w dwóch etapach: najpierw jest omawiana strona techniczna, potem dopiero kwestie cen. Warunki płatności są podstawowym zagadnieniem rozmów, eksporter musi się liczyć z dalszą obniżką cen. Często formą płatności bywa towar (umowa barterowa). Handlowcy zza wschodniej granicy nie czują sentymentu do swoich słowiańskich braci, wykorzystują rosnące na Zachodzie Europy zainteresowanie swoim rynkiem i dążą do wykorzystania konkurencji dostawców do uzyskania obniżek cen. Przyjęte są podarunki od zagranicznych dostawców. W republikach nadbałtyckich należy unikać języka rosyjskiego w rozmowach handlowych. Rośnie popularność języka angielskiego i niemieckiego.

  1. zwyczaje i błędy popełniane przez polskich handlowców

Brak profesjonalnego przygotowania, liczenie, że „jakoś to będzie”, improwizacja to podstawowe błędy polskich menedżerów. Często zdarza się, że w czasie negocjacji strona polska ustala gorączkowo plan, nie mając przygotowanego wcześniej żadnego planu, tym bardziej alternatywnego. Amatorszczyzna, tak można określić działania w trakcie negocjacji, zmierzające do uzyskania podstawowych informacji o stronie przeciwnej. Często popełnianym błędem ze strony polskiej jest zmiana tematu i próba skłonienia zagranicznego kontrahenta do zawarcia dodatkowego kontraktu z kooperantem zza wschodniej granicy. Zachodni negocjatorzy często odnotowują fakt zbędnych i zakłócających spokój interwencji przełożonych (zarówno w hierarchii danego przedsiębiorstwa, jak i z zewnątrz, np. z ministerstwa (podrywa to zaufanie strony przeciwnej, ich pełnomocnictw, stylu negocjacji). Razić może niedostateczna wiedza o historii i zwyczajach obowiązujących w kraju strony przeciwnej, nadmierne gadulstwo, przywiązanie do nieistotnych dla sprawy szczegółów. Punktualność nie jest mocną stroną Polaków. Podstawowym błędem jest narzekanie na niepowodzenia i odwoływanie się Polaków do historii lub religii. Należy jednak podkreślić, że powiększa się grupa dobrze przygotowanych, wykształconych menedżerów.

STYL ZARZĄDZANIA

KRAJ

KULTURA:

MONOCHRONICZNA +

POLICHRONICZNA -

CHARAKTRYSTYKA

Azjatycki

Japonia

+

partnerski styl negocjacji, gotowość do zawarcia kompromisu, dystans, profesjonalizm, znaczenie zobowiązań ustnych.

Europejski

północny

kraje skandynawskie i Beneluksu

+

„twarde negocjacje”, kooperacyjny styl negocjacji, dobre przygotowanie (profesjonalizm) - oznacza, że negocjacje trwają krótko - nie targują się (czas to pieniądz), planowanie, nacisk na jakość produktu, punktualność.

łaciński

Włochy, Hiszpania, Francja

-

konfrontacyjny styl negocjacji, nieformalny, sposób podejmowania decyzji - bardzo wydłużony, umiejętność prowadzenia zażartej dyskusji i targowania się, niepunktualność.

Wielka Brytania

+

znaczenie zobowiązań ustnych, zaradność, kompetencje.

Niemcy

+

konfrontacyjny styl negocjacji („wojowniczy”), profesjonalizm, punktualność, dystans, decyzje analizowane, wymagający przeciwnicy.

wschodni

Polska i inne kraje postkomunistyczne

-

nieprzygotowanie, improwizacja, brak skłonności do planowania negocjacji.

Amerykański

USA

+

konfrontacyjny charakter negocjacji, dotrzymywanie terminów, szybkie podejmowanie decyzji, nieceremonialny sposób traktowania przeciwników.

Arabski

kraje muzułmańskie (głównie Egipt i Arabia Saudyjska)

-

niekonfrontacyjny styl negocjacji, swobodny stosunek do czasu - stąd negocjacje trwają długo, lubią się targować, skłonność do renegocjacji umów (Egipcjanie - liberalne traktowanie zobowiązań).

2. Zebranie to uporządkowany sposób wymiany informacji między grupą osób. Jest praktycznym środkiem do tworzenia poczucia tożsamości, utrwalania dobrych stosunków, a przede wszystkim okazją do wymiany wiedzy i doświadczeń.

Podstawowe cele zebrania to:

Zebrania powinny:

- być zorganizowane i posiadać własną strukturę organizacyjną,

- mieć charakter formalny i odbywać się według określonego porządku obrad,

- mieć jasno sprecyzowany temat,

-być protokołowane.

Rozróżnia się wiele typów zebrań: odprawy, posiedzenia, zgromadzenia, konferencje, narady, zjazdy, kongresy, seminaria, sympozja. W przedsiębiorstwach najczęściej organizuje się:

3. Prace wstępne

Bardzo ważnym elementem jest właściwe przygotowanie zebrania. Oto prace, które powinny poprzedzać organizację zebrania:

- treści sprawozdania i materiałów statystycznych,

- porządku obrad (jeżeli nie został wydrukowany w zaproszeniu).

4. Program zebrania powinien zawierać:

Uczestnicy zebrania zobowiązani są do potwierdzenia swojej obecności własnoręcznym podpisem na liście obecności.

Jeżeli w zebraniu będzie brało udział dużo osób, trzeba zadbać wcześniej o odpowiednie przygotowanie sali konferencyjnej i zaplecza:

5. Przywitanie uczestników zebrania

Zebrania należy rozpoczynać punktualnie. Osoba organizująca zebranie powinna zjawić się na miejscu przed czasem, aby sprawdzić, czy wszystko jest w porządku.

Uczestników zebrań, w których bierze udział kilka osób, wita gospodarz, natomiast w czasie większych spotkań powitanie następuje w chwili otwarcia obrad - gości wita asystentka lub sekretarka, oddelegowany do tego pracownik bądź kilku pracowników.

 

6. Porządek obrad

Każde zebranie musi mieć swój zaplanowany wcześniej porządek obrad.

I. Wstęp:

1. Otwarcie obrad

2. Wybór przewodniczącego, prezydium składającego się z 3-5 osób

3. Odczytanie protokołu z ostatniego zebrania, głosowanie za przyjęciem protokołu lub jego odrzuceniem

4. Powołanie komisji - mandatowej, skrutacyjnej, wyborczej, uchwał i wniosków

II. Rozwinięcie:

1. Czytanie sprawozdań

2. Wygłaszanie referatów

3. Dyskusja oraz zgłaszanie wolnych wniosków

III. Wnioski, uchwały:

1. Zgłaszanie wniosków i uchwał do realizacji

2. Podjęcie uchwał w drodze głosowania

IV. Zakończenie:

Zebranie zamyka przewodniczący.

Nie wszystkie elementy typowego porządku obrad zawsze muszą wystąpić. W przedsiębiorstwie nie zawsze wybiera się przewodniczącego, gdyż zebraniom przewodniczy zwykle szef firmy, a na odprawach nie przeprowadza się dyskusji, więc nie musi jej być w porządku obrad.

6. Niezwykle ważnymi punktami porządku obrad są:

7. Zasady prowadzenia zebrań:

a) zasada celowości - każde zebranie musi być celowe i konieczne,

b) zasada planowości - każde zebranie powinno być zaplanowane, chociaż mogą zdarzyć się zebrania nagłe,

c)zasada sprawności prowadzenia obrad - przewodniczący zebrania zobowiązany jest przeprowadzić spotkanie kierując się porządkiem obrad,

d) zasada konkretyzacji wniosków i wyznaczania danych osób do realizacji zadań.

8. Obowiązki przewodniczącego zebrania:

- powinien wzbudzać zainteresowanie uczestników omawianym problemem

- powinien koncentrować dyskusję na problemie

- powinien uściślać wypowiedzi dyskutantów

- musi być obiektywny i bezstronny w ocenie wypowiedzi

- może domagać się wyjaśnień i informacji oraz przykładów

- przeprowadza głosowania i respektuje zdanie większości

- powinien troszczyć się o to, by zebranie kończyło się formułowaniem wniosków i by zostały one przekazane do realizacji.

9. Zaproszenia

W przypadku zebrania pracowników firmy zawiadomienia oraz zaproszenia wysyła się dwa tygodnie przed jego terminem, w przypadku uczestnictwa spoza firmy - 4 tygodnie wcześniej, prosząc jednocześnie o potwierdzenie udziału.

Zaproszenie powinno zawierać następujące informacje:


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Biznesowy savoir vivre Wszystko co szanujacy sie biznesmen o etykiecie wiedziec powinien bizsav
KULTURA BIZNESU czyli biznesowy savoir vivr’e
Etykieta w biznesie Praktyczny poradnik savoir vivre u Wydanie II rozszerzone etybi2
Savoir vivre w biznesie
Savoir vivre w biznesie
Savoir vivre w biznesie by adam xyz
Etykieta w biznesie Praktyczny poradnik savoir vivre u Wydanie II rozszerzone
Etykieta w biznesie Praktyczny poradnik savoir vivre u Wydanie II rozszerzone
Biznes IT prezentacja
RYNEK TURYSTYKI BIZNESOWEJ W POLSCE

więcej podobnych podstron