ZARZĄDZANIE
jest coraz bardziej złożone
w dużych przedsiębiorstwach nastąpiło oddzielenie się funkcji właściciela kapitału od funkcji zarządzania oraz tym samym pojawienie się menedżerów; w MSP zwykle właściciel = menedżer
menedżer = osoba mająca uprawnienia (władzę), nadane jej przez właściciela, do wydawania poleceń innym osobom.
podziały menedżerów:
funkcjonalny (każdy obszar funkcjonalny, realizujący część celu podstawowego (co wynika z hierarchii celów), przydziela się kierownikowi, np. sprzedaży, produkcji, finansów, ...)
szczeblowy (= odbicie hierarchii władzy; kierownictwo naczelne - decyzje perspektywiczne, wyższe, średnie, niższe - decyzje operatywne, bieżące)
{ w MSP podziały te występują w ilościach znikomych lub wcale = czyli nie ma tu podziału na zarządzanie strategiczne, taktyczne i operacyjne }
Zarządzanie to wykonywanie władzy w stosunku do ludzi, kapitału i rzeczy; co rodzi podporządkowanie.
Zarządzanie to osiąganie celów poprzez ludzi. (menedżer dąży do osiągnięcia celu przedsiębiorstwa z pomocą swoich podwładnych )
Zarządzanie można rozważać w :
aspekcie czynnościowym / funkcjonalnym:
Zarządzanie utożsamia się z procesem podejmowania decyzji (czyli rozwiązywania problemów),
cechujących się dużą innowacyjnością i odnoszących się do celów, ludzi oraz środków, do planowania, organizacji, motywacji i kontroli.
aspekcie instytucjonalnym:
Zarządzanie obejmuje przede wszystkim osobę lub grupę osób, które tworzą centrum decyzyjne. (czyli najczęściej jest to zarząd)
FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA I FUNKCJE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
H. Fayol |
N. mavraganis |
ch. fournier |
Podstawowe funkcje przedsiębiorstwa:
|
W ramach funkcji przedsiębiorstwa wyróżnia:
Funkcje działania:
Z funkcji działania wydziela funkcje ewolucji; uważa, że dla rozwoju współczesnego p. niezbędna jest realizacja trzech z nich:
|
Funkcje p. adresuje do MSP. Uważa, że w zależności od wielkości p. funkcje mogą być wykonywane w różny sposób, przez jedną lub kilka osób i mogą mieć różne znaczenie, ale żadnej nie można pominąć. Wymienia następujące funkcje:
|
FUNKCJE ZARZĄDZANIA (przyjęte w książce):
decydowanie
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrolowanie
zarządzanie ludźmi
Ad. I DECYDOWANIE
Jest często utożsamiane z zarządzaniem, ponieważ praca menedżera polega głównie na ciągłym podejmowaniu szeregu decyzji. Stanowi immanentną cechę planowania.
Decyzje kierownicze są zawsze związane z uprawnieniami do podejmowania decyzji (wynikającymi z władzy lub z delegowania uprawnień ) oraz z odpowiedzialnością za efekty pracy własnej i kierowanego zespołu.
Decydowanie polega na rozwiązywaniu problemów, które aktualnie występują, oraz tych, których można się spodziewać.
Problem - zaistniała obiektywnie i uświadomiona przez człowieka rozbieżność między istniejącym stanem rzeczy a stanem rzeczy, który uznaje on za normalny i pozytywny; sytuacja wymagająca nietypowego działania; każde pytanie wymagające odpowiedzi.
Etapy procesu decyzyjnego:
pojawienie się problemu
zebranie informacji
ustalenie przyczyn powstania problemu (pomocnym narzędziem może być diagram ości ryby = wykres Ishikawy; na gł. Osi zaznacza się problem, a na ościach - przyczyny problemu)
kreowanie / poszukiwanie rozwiązań (korzystanie z logiki, intuicji, technik twórczego myślenia, poradników,...)
ocena rozwiązań, ustalenie kryteriów wyboru jednego z wielu rozwiązań (przez kierownictwo)
dokonanie wyboru rozwiązania kompromisowego i zadawalającego spośród rozwiązań, które spełniają przedstawione kryteria
wprowadzenie w życie
kontrola wyników, ocena efektów
Istota decyzji (łac. decisio = rozstrzygnięcie, postanowienie, układ) oznacza wybór jednej z wielu możliwości = podstawowym atrybutem decyzji jest istnienie różnych wariantów rozwiązań, spośród których może być dokonywany wybór.
Ad. II PLANOWANIE
Polega na formułowaniu celu lub celów, które będą realizowane w bliższym lub dalszym horyzoncie czasu, na określaniu przyszłych wariantów i sposobów działania, a także wskazówek dotyczących realizacji wybranych rozwiązań.
Na użytek MP można posługiwać się uproszczonym pojęciem planowania = przedstawienie w dniu dzisiejszym przyszłego obrazu firmy (wyznaczenie celu przyszłej działalności, co należy robić, kiedy, gdzie, kto, czym, jak, ile, za ile?), który umożliwia menedżerowi realizację różnych podfunkcji planowania.
Podfunkcje planowania:
kontrolna - konfrontacja planów z rzeczywistością, ujawnienie odchyleń i ich przyczyn, umożliwienie korekty
koordynacyjna - polega na dopasowaniu / dostrojeniu:
celów p. do tendencji występujących w gospodarce, eliminacja słabych i wykorzystania mocnych stron w potencjale p.
celów i działań poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy
motywacyjna - cele p. ustalane są przy współudziale pracowników, ich zaangażowanie się w ich osiągnięcie
tworzenia alternatyw / zapewniania płynności - opracowywanie planów alternatywnych, ewentualnych, kroczących w odpowiedzi na zmienność otoczenia
optymalizacyjna - tworzenie i wybór alternatyw działania wiąże się z optymalizacją decyzji w odniesieniu do różnych problemów; wykorzystywanie w planowaniu metod i modeli optymalizacji.
bezpieczeństwa - plan ma za zadanie przezwyciężyć niepewność, osłabić ryzyko działania i oszacować następstwa niekorzystnych zdarzeń.
kreatywność - planowanie powinno być innowacyjne wobec zmieniającego się otoczenia
Przedmioty planowania mogą być rozpatrywane w ujęciu zew. i wew. Zastosowanie tych kryteriów podziału prowadzi do wyodrębnienia różnych planów w p.
W ujęciu zew. w ramach planowania należy uwzględnić:
rozwój technologiczny i techniczny
rozwój konkurencji
warunki społeczno - ekonomiczne i polityczne
stan gospodarki
rozwój rynków zaopatrzenia i zbytu
Przedmiotem badań w ujęciu wew. jest przede wszystkim samo p. lub poszczególne jego części oraz inne istotne zagadnienia związane z jego funkcjonowaniem.
Tu przedmioty planowania możemy podzielić wg:
aspektów monetarnych (plan płynności finansowej, plan wyników, zysku, kosztów i cen)
faz rozwoju p. (plan założenia p., rozruchu, wzrostu, fazy dojrzałej, schyłkowej, likwidacji)
długowieczności i horyzontu planowania (plany strategiczne - 15 lat, taktyczne -4-6 lat, operacyjne- do roku)
funkcji występujących w p. (plan zaopatrzenia, produkcji, zbytu, finansowy, personelu, B&R)
aspektów przestrzennych (plany lokalne, regionalne, narodowe, międzynarodowe,....)
Specyficznym rodzajem planu jest plan działalności gospodarczej - business plan.
Plany wzajemnie oddziaływują na siebie i wynikają z siebie nawzajem; nie są odrębnymi jednostkami.
Cechy dobrego planu wg T. Kotarbińskiego:
celowość
wykonalność
niesprzeczność (czynność następna wynika z wcześniejszej)
operatywność ( łatwy w zrozumieniu i opanowaniu jego treści)
racjonalność (oparty na rzetelnej wiedzy)
elastyczność (dopuszcza zmiany w trakcie jego realizacji)
optymalna szczegółowość
objęcie możliwie najdłuższego przedziału czasu
terminowość (wyznacza datę, po której jest nieważny)
kompletność
Planując, menedżer spotyka się z wieloma ograniczeniami = barierami planistycznymi, takimi jak:
brak informacji lub brak odpowiednich informacji
koncentracja na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości
analizowanie zmiennych, które można przewidzieć i pomijanie zmiennych leżących poza zssięgiem informacji menedżera (zamykanie się w wąskim kręgu wielkości znanych na co dzień i pomijanie szerszego kontekstu funkcjonowania przedsiębiorstwa)
Ad. III ORGANIZOWANIE
Organizacja: (w sensie atrybutowym/instrumentalnym, rzeczowym/instytucjonalnym, czynnościowym)
wg T. Kotarbińskiego to pewna całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
wg K. Bolesta-Kukułka to uporządkowany układ wzajemnie powiązanych elementów, tworzących całość dającą się wyodrębnić z otoczenia.
wg J. Zieleniewskiego to ludzie połączeni celami wraz z zasobami, które wykorzystują w swoim działaniu. Org. Jako twór społeczny zakreśla ramy, które są wykorzystywane do realizacji f. zarządzania.
Organizowanie = f. zarządzania = proces decydowania i realizacji celów, w wyniku którego powstaje struktura.
Struktura organizacyjna:
J. Zieleniewski - ogół stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi i całością
T. Pszczołowski - zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego
K. Bolesta-Kukułka - wyodrębnione elementy, połączone więziami org. ( służbowymi / hierarchicznymi, funkcjonalnymi, technologicznymi i informacyjnymi ) w podsystemy (działy, oddziały, piony,...) oraz w całość podporządkowaną jednolitemu kierownictwu.
Wyróżnia się następujące struktury organizacyjne:
liniową - każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego; gł. w małych p.; dyscyplina, prostota
funkcjonalna - każdy podwładny ma kilku przełożonych specjalizujących się w określonych funkcjach, zasada najkrótszej drogi, specjalizacja; groźba konfliktów i trudności ze zlokalizowaniem odpowiedzialności.
sztabowa - zasada 1-os. kierownictwa + wykorzystanie kwalifikacji osób z komórek sztabowych (przygotowują materiały i analizy, zbierają i przetwarzają informacje - na polecenie kierownika, aby pomóc mu w podjęciu decyzji )
macierzowa - wzajemne przenikanie się programów i funkcji (kolumny -piony funkcjonalne; wiersze - zadania, programy, produkty lub procesy); 2 ośrodki władzy; w MDP; doraźność (na czas realizacji zadania).
dywizjonalna
zadaniowa
Czynniki sukcesu (7S):
twarde: strategia, struktury org., systemy - wiążą się z konkretnymi umiejętnościami (posługiwanie się komputerami, badania rynku, znajomość technik promocji i reklamy, kontroli jakości; tworzenie, badanie i przekształcanie str. org.)
miękkie: specjalna wiedza, specjalny personel, styl, samoporozumienie - zalicza się tu takie zdolności jak: prowadzenie negocjacji, samokontrola, samoocena, zrozumienie innych, komunikowanie się, dostosowywanie się do zmiennych kultur.
Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:
spłaszczanie struktur - skracanie zależności służbowych przez redukcję szczebli pośrednich; wykonawcy bliżej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty zarządzania
tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niższe szczeble zadań i odpowiedzialności - dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna
odformalizowanie i odbiurokratyzowanie - innowacyjność, elastyczność str. i jej uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu
partycypowanie pracowników - rzeczywisty udział w zadaniach zarządczych
Struktura powinna umożliwiać realizację czynników miękkich sukcesu.
ORGANIZACJA W SENSIE CZYNNOŚCIOWYM = proces organizowania
Treść funkcji organizowania stanowi dobór wszystkich elementów działania, ich porządkowanie i koordynowanie przebiegu w czasie do osiągnięcia założonych celów.
Proces organizowania przedsiębiorstwa:
stadium tworzenia
stadium funkcjonowania ( w tym reorganizowanie = doskonalenie stanu istniejącego przez zmiany w strukturze)
Cechą każdego przedsiębiorstwa jako systemu pracy jest zdolność usprawniania i udoskonalania, co:
wiąże się ze zmianami w otoczeniu
jest elementem strategii (to część funkcjonowania firmy, dokonywania zmian wew. „na dziś” i przewidywań jej działania w przyszłości)
Potrzeba zmian / reorganizacji istnieje praktycznie zawsze. Również wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, a zmiany mają polepszyć istniejącą sytuację i utrzymać ten stan jak najdłużej.
Metody postępowania organizacyjnego:
Rozwiązywanie problemów jako proces organizowania, racjonalizowania organizacji i wprowadzania zmian w zarządzaniu.
Podejścia metodyczne w organizowaniu: (pkt wyjścia -sformułowanie celu; rezultat k. - uzyskanie pozytywnych efektów)
prognostyczne - gdy punktem wyjścia jest pewien model rozwiązania, do którego się dąży przez sformułowanie celu i funkcji nowego systemu.
sytuacyjne - dostosowanie przedsiębiorstwa i jego organizacji do otoczenia.
diagnostyczne - stosowane jest gł. w racjonalizowaniu organizacji p. istniejących, we wprowadzaniu zmian zgodnych ze strategią lub wymuszonych przez otoczenie.
W MSP warto powierzyć „misję uzdrowienia” p. specjaliście z zew., bo:
potrzebne są czas i kwalifikacje do ustalenia diagnozy i alternatywnych rozwiązań
świeże i twórcze spojrzenie na stan obecny i możliwości jego zmian (bez rutyny)
tańsze jest korzystanie z okresowych usług konsultacyjnych niż zatrudnienie na stałe takich specjalistów (duże p.)
Jednak kierownictwo powinno być zaznajomione z gł. kierunkami działań specjalistów.
Proces realizacji zmian usprawniających funkcjonowanie firmy /metoda rozwiązywania problemów w org. :
formułowanie celu - co chcemy osiągnąć = jaki jest cel działania, jaki problem wymaga rozwiązania ? oraz wydzielenie programu usprawniającego;
źródła problemów:
sytuacja wew. w odniesieniu do produkcji, sprzedaży, pracowników, jakości pracy i wyrobów, finansów,...
uwarunkowania zew. - przepisy prawne, podatkowe, inflacja, rynek pracy, oprocentowanie kredytów, niski popyt
zdefiniowanie problemu - analiza i diagnoza org. (poznanie i zanalizowanie sytuacji, ustalenie źródeł niekorzystnych zjawisk, barier i ograniczeń w realizacji celów, ryzyka i szans przyszłych zmian) ma za zadanie dowiedzieć się:
jak funkcjonuje przedsiębiorstwo ?
jak realizuje cele gł. i poszczególne funkcje (ustalenie stanu istniejącego, ew. zalecenie dalszych badań, określenie kierunków postępowania racjonalizującego
obszary badań diagnostycznych - realizacja funkcji p. powinna być badana i oceniana z p.w. posiadanych zasobów, ich wpływu na urzeczywistnienie celów firmy i powstawania nieprawidłowości; konieczne jest zebranie informacji i wyciągnięcie wniosków, które powinny wskazać kierunki działań racjonalizujących.
Szczególnym elementem analizy jest analiza SWOT (strength, weakness, oppotunity, threat) = analiza silnych i słabych stron + analiza szans i zagrożeń.
źródła informacji dla potrzeb diagnozy:
dokumentacja p. - badania diagnostyczne mogą zlikwidować część jej mankamentów i stworzyć lepszą podstawę podejmowania decyzji w przyszłości
obserwacja przebiegu procesu pracy
opinie pracowników - ważne są ich osobiste odczucia w ocenie istniejących zjawisk; odpowiednie narzędzia badawcze i atmosfera zaufania i dyskrecji są konieczne dla otrzymania wiarygodnych informacji.
dochodzenie do wariantów rozwiązania problemu - wykorzystuje się twórcze możliwości uczestników postępowania badawczego (techniki kreatywności, np. brainstorming - zespołowe dochodzenie do nowych pomysłów); wybór rozwiązania zależy od kryterium przyjętym w etapie formułowania celu.
projektowanie =tworzenie modelu rzeczy zorganizowane - konkretna koncepcja rozwiązania problemu / przewidywanej zmiany usprawniającej system tak, aby można ją wdrożyć, przy danych możliwościach i ograniczeniach
organizowanie podstawowych procesów pracy, które bierze się pod uwagę w procesie tworzenia i usprawniania org.:
rozmieszczenie stanowisk pracy - takie, aby przekazywanie materiałów do stanowiska i ze stanowiska na stanowisko było jak najsprawniejsze, a pokonywanie przestrzeni i wysiłek ludzi i koszty transportu - jak najniższe.
usprawnienia techniczno - technologiczne - bo zmiany w organizacji pracy towarzyszą postępowi technicznemu; racjonalne wykorzystanie nowych urządzeń, ułatwienie obróbki, podniesienie jakości wyrobów
poprawa wykorzystania materiałów, urządzeń i siły roboczej :
badania faktycznego wykorzystania czasu pracy urządzeń i ludzi oraz ustalenie na ich podstawie rzeczywistych strat = podstawa projektu reorganizacji i określenia najkorzystniejszego czasu pracy.
Gwarancją właściwego wykonania zadania jest dobrze wyszkolony, motywowany i oceniany człowiek.
warunki materialnego i społecznego środowiska pracy - wpływ otoczenia na pracowników (oświetlenie, hałas, bezpieczeństwo, zanieczyszczenie powietrza; zachowania, postawy i morale ludzi, oddziaływanie kierownictwa i kolegów,...), stan i jakość maszyn i urządzeń oraz przedmioty pracy (surowce, materiały)
organizacja w obrębie stanowisk pracy - aby uczynić pracę bardziej interesującą:
unikanie prostych, monotonnych i powtarzalnych czynności - łączenie ich w złożone całości
przydzielanie pracownikom obowiązków i odpowiedzialności, odpowiadających ich kwalifikacjom i ambicjom; odpowiednie ograniczenie kontroli
zapewnienie autonomii w zakresie metod pracy
organizacja pracy kierowniczej - czas jest najwartościowszym surowcem, od jego właściwego wykorzystania zależy sukces firmy ; (wskazówki zarządzania czasem - s.185 - 187)
wdrażanie nowych rozwiązań i ocena ich efektywności( ekonomicznej i społecznej) - nowe rozwiązania powinny być projektowane i wdrażane z p.w. funkcjonowania firmy jako całości; wdrażanie należy do kierownictwa lub zespołu wdrożeniowego = kierownictwo + wykonawcy + konsultant (duże p. lub przy zmianach o szerszym zakresie)
ZARZĄDZANIE ZMIANAMI
Dokonywanie zmian jest koniecznością; zmusza do tego rozwój konkurencji. Ważna jest jednak już także szybkość działania, wyprzedzenie konkurentów, w stosunku do których każde spóźnienie sytuuje firmę na słabszej pozycji. Dokonywanie zmian we właściwym czasie i sprzężenia ich ze zmianami w otoczeniu bliższym i dalszym - to istotny problem w zarządzaniu p.
Przez zmianę rozumie się dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk.
Kierownik MSP musi być „pilotem” w programowaniu i wdrażaniu zmian, jeśli p. ma przeżyć i rozwijać się w przyszłości. Naczelne kierownictwo powinno stwarzać klimat sprzyjający innowacyjności we wszystkich obszarach funkcjonowania p. oraz zdawać sobie sprawę z wielu podstawowych zagadnień polityki zmian (dokąd p. powinno dążyć, wyzwania rynku, kondycja p., w jaki sposób dokonywać zmian, co temu może przeszkadzać ?).
W MSP zmiany przeprowadza samo p. wspomagane jedynie konsultantami zew. Rzeczywiste rezultaty zmian zależą także od podmiotów zmian = pracowników, których dzieli się ze względu na ich stosunek do wprowadzanych zmian na: przeciwników, pasywnych/obojętnych i współprzyczyniających się.
Kierownictwo powinno wyprzedzać niekorzystne zjawiska odnośnie zmian i przychylać im jak najwięcej pracowników. Stąd ważne jest zebranie informacji o poglądach załogi, żeby przygotować argumenty dla niechętnych. Pomocne są techniki informowania, komunikowania i negocjowania.
Ad. IV MOTYWOWANIE
Potrzeby ludzkie są najistotniejszym czynnikiem motywującym do działania. Przez motywację rozumie się stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Systemy motywowania, czyli oddziaływania na członków p., zachęcanie ich do podejmowania działań dla niej korzystnych i ograniczania lub likwidowania zachowań niekorzystnych powinny być istotne dla kierownictwa każdego p.
Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi, znalazł w tym upodobanie i tym samym usprawnił pracę. Trzeba podejmować takie działania, które pozwoliłyby na realizację potrzeb pracowników oraz ich zgodność z celami p. Kierownictwo powinno wykorzystywać zależność między efektami pracy pracownika, zadowoleniem i przywiązaniem do p. Bowiem zadowolony z pracy pracownik lepiej współpracuje z innymi, jest bardziej wydajny, lepiej przyczynia się do podnoszenia zysków i jest łatwiej nim kierować. Zapewnić ponadto, w miarę możliwości, godność zawodową i godziwą płacę, bezpieczeństwo pracy, ciekawą organizację pracy, system premiowy powiązany z rezultatami pracy, możliwość awansu, ładny tytuł dla stanowiska, rozsądną pochwałę i krytykę, nagradzanie i karanie (w celu kształtowania i utrwalania takich zachowań pracowników, aby były one zbieżne z realizacją celów p.), kontakt pracowników z klientami = odbiorcami rezultatów ich pracy.
Większy efekt motywacyjny osiąga się nagrodami niż karami. Nagrody bowiem wywołują pozytywne emocje (radość, zadowolenie z pracy, integracja z firmą, większa kreatywność i zaangażowanie). Kary w odniesieniu do przeciętnych pracowników wywołują negatywne emocje. Kierownik powinien dostosować rodzaj bodźca do osobowości pracownika.
Dobry pracownik to najbardziej wartościowy majątek p., dlatego trzeba uważnie zatrudniać ludzi i kierować nimi.
Ogólnie pracownicy MP są lepiej motywowani niż w DP, ze względu na różnorodny zakres prac i obowiązków i bliższe związki z kierownictwem.
Istotną f. motywacyjną są informacje i właściwe procesy komunikowania. Informacje związane z wykonywaną pracą, jej ilością, jakością, wynagradzaniem, korzyściami, jakie uzyska pracownik za właściwie wykonaną pracę. Ważne jest stosunkowo częste informowanie o wynikach p. i poszczególnych osób.
Bezpośrednia komunikacja i partycypacja pracowników w zarządzaniu (MSP) pełni dużą rolę motywacyjną.
INFORMACJA I KOMUNIKOWANIE
Komunikacja = procesy porozumiewania się i wymiany informacji.
Rola komunikacji w zarządzaniu:
umożliwia kierownikowi kontakty z podwładnymi, z przełożonymi, klientami, dostawcami,...
informacyjna - przekazywanie wiadomości podwładnym o ich zadaniach i pozyskiwanie od nich informacji
decyzyjna - przekazywanie wiadomości o podjętych postanowieniach i problemach p., służy też do zbierania, segregowania i przetwarzania informacji na potrzeby decyzji
(ma ogromny wpływ na wyniki ekonomiczne p., kształtuje atmosferę w pracy, obraz p. w otoczeniu i kontakty z nim)
Cechy informacji: (odnoszące się do poziomu operacyjnego, gdzie decyzje są krótkookresowe, a informacje pochodzą gł. z p.)
aktualność - powinna być dostarczona wtedy, kiedy można ją najlepiej wykorzystać
dokładność - zaprezentowana w postaci umożliwiającej jej użyteczne wykorzystanie
pełność - wszechstronnie opisuje stan faktyczny
zwięzłość
specjalizacja i szczegółowość informacji
Cechy informacji dla szczebla naczelnego - informacje zew., ogólne i różnorodne, dotyczące przyszłości, o małej aktualności i częstotliwości wykorzystania.
Stąd potrzeby informacyjne poszczególnych szczebli kierowniczych są odmienne i występuje konieczność przygotowania odmiennych informacji dla tych różnych szczebli.
Im większa liczba pośrednich szczebli, przez które musi przejść informacja, tym większe prawdopodobieństwo jej zniekształcenia.
W praktyce spotyka się „ubarwianie” informacji (szczególnie tych idących w górę) oraz blokowanie przesłania informacji w dół struktury w celu osiągnięcia osobistych profitów.
Wobec konieczności segregowania i interpretowania informacji,
wprowadza się systemy informowania kierownictwa (SIK), które:
dostarczają informacji planistycznych (danych do analiz i planowania),
kontrolują osiągnięte rezultaty
są pomocą w wyszukiwaniu problemów i w podejmowaniu decyzji
Przy wprowadzaniu ich w życie należy uwzględnić ich: opłacalność, dostępność, jasność, przejrzystość (zrozumiałość), użyteczność, elastyczność, możliwość łączenia go z innymi opracowaniami.
Ad. V KONTROLOWANIE
Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczywistością, stwierdzenia, czy zaszło odchylenie i do podjęcia działań korekcyjnych. (Normy są najczęściej formułowane w procesie planowania w postaci celu / celów.)
Controlling = zintegrowany system planowania i kontroli, pełni następujące zadania:
Funkcja planowania |
Funkcja kontroli |
|
|
Proces kontroli:
ustalenie norm
dokonanie pomiaru
porównanie (po zdarzeniu np., po naprawie obuwia; pozwala na ocenę wielkości odchyleń i określenie, gdzie one wystąpiły, jak i dlaczego)
skorygowanie
sprzężenie zwrotne (weryfikację norm i celów - w przypadku odchyleń dodatnich)
Rodzaje kontroli:
ex post - po zakończeniu procesu produkcji
ex ante - wstępna, przed rozpoczęciem procesu produkcji
bieżące czuwanie nad przebiegiem procesu
W MP kontrola może być na bieżąco sprawdzana przez kierownika. W SDP zaleca się wydzielenie obszarów, w których powinna być sprawowana kontrola:
finanse
dostawy, zapasy, koszty (płynność finansowa, zysk, rentowność), jakość produkcji i usług
zasoby ludzkie
„Ekonomika i zarządzanie małą firmą” - red. B. Piasecki; R III - Zarządzanie małym przedsiębiorstwem
6