To JUST IN TIME - DOKŁADNIE NA CZAS

Obecnie obserwuje się wyrównany poziom wartości użytkowej towarów wyniku czego zróżnicowanie asortymentu lub ceny jest niewystarczającym narzędziem strategii rynkowej. Poszukiwania nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej skoncentrowano się na elemencie czasu. Zmieniła się jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. Wcześniej skracano czas trwania procesu produkcyjnego czy czas dostawy, teraz jest to manipulacja samym czasem np. koncepcja Just-in-time.

Just-in-time - w skrócie JIT, ang. "dokładnie na czas". System zarządzania produkcją, którego istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy mogą być użyte do produkcji. W rezultacie uzyskuje się oszczędności, wynikające z ograniczenia nadprodukcji, zapasów i kosztów magazynowania. System wymaga od pracowników umiejętności planowania oraz elastyczności myślenia i błyskawicznego reagowania w sytuacjach kryzysowych.
Od dostawcy wymaga się, by jego produkty odpowiadały wymaganym przez klienta specyfikacjom, były dostarczone w ściśle określonym czasie, były dostarczane w ściśle określonej ilości.
JIT wymaga ścisłej dyscypliny oraz wysokiej sprawności i niezawodności całego systemu logistycznego ( zaopatrzenie -produkcja -dystrybucja-serwis)

Podstawowe znaczenie w tym systemie mają takie elementy jak:
- wysoka jakość części, podzespołów i wyrobów gotowych,
- sprawna organizacja systemu informacyjnego,
- kwalifikacje i motywacja pracowników,
- niezawodny system transportowy wewnątrz przedsiębiorstwa oraz pomiędzy przedsiębiorstwem a jego kooperantami,
- gwarantowanie przez dostawców wysokiej jakości i terminowości dostaw

Just-in-time miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Według tej zasady starał się działać Henry Ford. Rozwijając swoje zakłady organizował w ten sposób produkcję, ze przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu kilku dni od przybycia do zakładu w Minnesocie. System Just-in-time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady Toyoty w latach 50 i 60. Amerykanie zaczęli prowadzić badania nad źródłami sukcesu Japończyków ponieważ ich samochody były konkurencyjne cenowo i jakościowo i zalały rynek USA. W wyniku badań dowiedzieli się, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o pięć razy większe na każdy wytwarzany samochód niż ma to miejsce w Japonii. Wyniki badań były tak zachęcające, ze w 1987 r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich zastosowało zasady Just-in-time. Tendencja ma charakter rosnący.

Podstawową cechą tego rodzaju systemów produkcji, jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów ( surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza, to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach a następnie poszukuje nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. Dąży się do zminimalizowania wielkości zapasów. W podejściu tym uważa się, ze zapasy mogą „pomóc” w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Charakterystyczna dla filozofii JIT jest idea kaizen- wprowadzania coraz nowych rozwiązań, mających zoptymalizować cały system. Zasady produkcji są ukierunkowane na eliminacje wymienionych siedmiu przyczyn strat. Brak zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie, dokonuje się prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy , którzy obsługują maszyny są zmuszani do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia się i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. Wyróżniającą cechą sytemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedności zespołu. W pewnym sensie system kanban stanowi pewną filozofię pracy.

Korzyściami ze stosowania JIT jest:
- eliminacja zapasów magazynowych surowców, półwyrobów
- zmniejszenie liczby magazynów wyrobów gotowych,
- zwiększenie liczby dostaw,
- zapewnienie jakości w przypadku produktów łatwo psujących się czy narażonych na niekorzystne procesy podczas magazynowania.

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów.

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):

• organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,

• realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,

• tworzenie małych gniazd produkcyjnych,

• minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,

• daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,

• stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,

• eliminacja pół odkładczych,

• lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,

• usprawnienie przepływu informacji.

Pełną funkcjonalność JIT może osiągnąć przy wykorzystaniu metod pomocniczych, jak Total Productive Maintenance, 5xS oraz QFD.

Koncepcja JIT została przeniesiona do przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich. Największe braki dotyczyły (Morris J., Wilkinson B. 1995, s. 722):

• znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,

• braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,

• znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,

• niższej dyscypliny pracy.

Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji gospodarki. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu - wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).

Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż do emerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w organizacji (R.T. Greene, 1993):

• Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu;

• Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego;

• Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej;

• Proces produkcji musi być wolny od defektów:

• Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie;

• Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane;

• Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne;

• Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną;

• Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;

• Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji;

• Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;

• Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami;

• Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;

• Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania;

• Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu;

• Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac;

• Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;

• Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane są za warunki precyzyjnego i natychmiastowego realizowania potrzeb klienta przy minimalnej ilości strat.

Wprowadzenie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach czasu.

KANBAN

Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis". Metoda ta w prosty sposób pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. Kanban ma za zadanie sterowanie zapasami. System ten pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów. Magazynowanie przedprodukcyjne, poprodukcyjne jak i międzyoperacyjne jest znikome, gdyż wszelkie materiały od dostawców są dostarczane „dokładnie na czas” i to samo dzieje się jeśli chodzi o wysyłkę wyrobu gotowego.

Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x  żadnych":
- żadnych braków,
- żadnych opóźnień,
- żadnych zapasów,
- żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
- żadnych bezczynności,
- żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
- żadnych przemieszczeń.

Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.
W systemie Kanban zlecenie produkcyjne trafia na sam koniec linii produkcyjnej. Tam właśnie zostaje podjęte zadanie produkcyjne. Pracownik na końcu linii potrzebuje półproduktu wytwarzanego na poprzednim stanowisku. Półprodukty pobierane są w pojemniku ze stanowiska poprzedzającego lub z bufora - magazyny półproduktu. W momencie ich pobrania karta Kanban powinna być oczepiana i przekazana na stanowisko z którego pobrano półprodukt . Jest to sygnałem do rozpoczęcia produkcji półproduktu. Pracownik na stanowisku O1 zawiesza kartę Kanban na pusty pojemnik i rozpoczyna produkcję. Często karty Kanban są odczepiane i przekazywane na stanowisko poprzedzające dopiero po wyczerpaniu się półproduktu w pojemniku. Przepływ zlecenia jest w tym wypadku nieco opóźniony, ale postępowanie takie jest konieczne ze względu na identyfikację półproduktu.

Rys. 1. Przepływ produktu i kart systemu Kanban

Karta Kanban krąży między magazynem wyrobów gotowych, stanowiskami roboczymi i buforami, stanowiąc zlecenie produkcyjne i oznakowanie pojemników. Pozwala to na rezygnację w dużym stopniu z centralnego generowania zleceń na każde ze stanowisk produkcyjnych. Płynność produkcji i przepływu materiałów zapewniony jest przez system Kanban. Produkcja na każdym etapie uruchamiana jest, gdy zachodzi taka potrzeba. Kanban można uznać za system samosterujący.

Rys. 2. Karta Kanban

Systemy Kanban we współczesnych przedsiębiorstwach, to systemy zinformatyzowane. Daje to systemowi dodatkowe możliwości związane w dużej mierze z kwestiami jakościowymi. Możliwa jest pełna identyfikacja i identyfikowalność produktu, gromadzenia danych (np. zapisów jakościowych) na ogromną skalę, dokładne odtworzenie przebiegu procesu produkcji na każdym stanowisku, utrzymanie pełnej zgodności z FIFO (ang. First In First Out - np. materiał który jako pierwszy przybył do magazynu, jako pierwszy go opuszcza), etc.. Wszelkie materiały w zarejestrowane są w w systemie informatycznym, a karty Kanban oprócz tradycyjnych informacji zawierają np. kod kreskowy (rys. 2), po którego sczytaniu uzyskujemy wszelkie wiadomości o danej partii półproduktu/produktu. Integracja systemu Kanban z systemem informatycznym znacznie przyspiesza przepływ informacji.
System Kanban doskonale uzupełnia informatyczne systemem zarządzania produkcją typu MRP II pozwalając na skuteczne sterowanie produkcją z uwzględnieniem wielu aspektów.

Kanban stanowi integralną część działania w przedsiębiorstwach działających zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing lub Just In Time (JIT).

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.

Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:

• Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN po czym przekazuje ją na dział produkcji

• Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.

• Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział z którego pochodziły zamówienia.

• W momencie gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.

• W momencie gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN.

Wady i ograniczenia:

• pierwotna wersja KANBAN oparta jest o papierowe formularze

• metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu

• nie uwzględniając zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych

Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:

• 30% wzrost produkcji

• 60% redukcja wszelkich zapasów

• 90% redukcja braków

• 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej

• 15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego

SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Zarządzanie łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management) obejmuje planowanie i monitorowanie przepływów wartości (materiałów, informacji oraz finansów) w sieci logistycznej, począwszy od dostawców, poprzez miejsca produkcji i centra dystrybucji, a skończywszy na klientach. Celem SCM jest optymalizacja efektywności (krótszy czas realizacji zamówienia - większa satysfakcja klienta) oraz wydajności (mniejsze koszty łańcucha dostaw i mniejsze zaangażowanie kapitałowe). Powyższe cele są osiągane dzięki zoptymalizowanej koordynacji przepływów wartości.
 
W erze informacji mamy do czynienia z konkurencją pomiędzy łańcuchami wartości, a nie poszczególnymi firmami. Skutecznie działające łańcuchy dostaw odznaczają się wzajemnym zaufaniem wszystkich partnerów - dostawców, klientów, dostawców usług i pracowników. Konieczne jest odpowiednie zarządzanie tą współpracą, w tym zarządzanie zmianą. SCM wymaga koordynacji procesów, pomiaru wydajności oraz integracji systemów. Tylko w ten sposób można zapewnić przejrzystość i wsparcie przy podejmowaniu decyzji w odniesieniu do całej sieci logistycznej.
 
Wspieramy najlepsze na rynku firmy w definiowaniu ich strategii SCM oraz w projektowaniu i implementacji odpowiednich procesów gospodarczych bazując na najlepszych praktyk biznesowych specyficznych dla branży.
 
Koncepcja rozwiązania
Firma IMG wspiera przedsiębiorstwa w zakresie wdrożenia i rozwoju systemów do zarządzania łańcuchem dostaw od koncepcji rozwiązania do jego implementacji. Usługi doradcze w zakresie SCM są indywidualnie dostosowane do wymagań klientów i mogą składać się z opisanych poniżej modułów podstawowych.
 
Każdy projekt rozpoczyna się od dokładnej analizy istniejących łańcuchów dostaw i połączeń w firmie. Musi być również przeanalizowana dotychczasowa strategia w zakresie łańcucha dostaw. Oferowanych jest wiele wskaźników do optymalizacji łańcucha dostaw i dla przykładu można tutaj wykorzystać model SCOR organizacji Supply Chain Council. Zdefiniowane w nim kluczowe wskaźniki umożliwiają porównanie z konkurentami i pokrewnymi branżami. Podczas procesu oceny łańcucha dostaw (Supply Chain Assessment) ustala się ich priorytety i prezentuje w formie master planu.
 
Po sformułowaniu strategii SCM i identyfikacji możliwości, należy zdefiniować procesy, które w pełni będą wykorzystywały ten potencjał. Optymalizacja łańcucha dostaw jest oparta na wynikach Supply Chain Assessment, która stanowi również podstawę wyboru odpowiednich narzędzi informatycznych. Ta faza musi być mocno wspierana zarządzaniem zmianą (Change Management), ponieważ często konieczne są radykalne zmiany procesów i struktur organizacyjnych.
 
Systemy planowania łańcucha dostaw (Advanced Planning and scheduling Systems” - APS) poprawiają efektywność procesów a wręcz czasami umożliwiają ich prawidłowy przebieg. System APS analizuje pakiety oprogramowania pod kątem spełniania wymagań strategii łańcucha dostaw oraz procesów. Budowa prototypu może być częścią analizy systemu.
 
 
SCM to ważny, ale jednocześnie jeden z wielu procesów w ramach całego przedsiębiorstwa. Największym wyzwaniem jest zawsze takie dostosowanie wszystkich powiązanych procesów biznesowych, aby uzyskać zintegrowane i efektywne środowisko IT. Koncepcyjne podejście IMG do projektów jest całościowe i obejmuje niezbędne metody i rozwiązania IT.

Zarządzanie łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management (SCM)) - rozwiązania informatyczne, które służą przedsiębiorstwu do zarządzania sieciowym łańcuchem dostaw. Dzięki nim możliwa jest synchronizacja przepływu materiałów pomiędzy poszczególnymi kooperantami, co wyraźnie ułatwia firmie dostosowanie się do określonego popytu rynkowego. Zajmują się przepływem informacji, produktów i usług. Wewnętrzne SCM obejmuje zagadnienia związane z zaopatrzeniem, produkcją i dystrybucją. Zewnętrzne SCM integruje przedsiębiorstwo z jego dostawcami i klientami.

Rozwiązania SCM wykorzystuje się przede wszystkim w fazie projektowania produktu, wyboru źródeł zaopatrzenia, przewidywania popytu na wyroby, oraz sterowania ich dystrybucją. Zawierają bowiem specjalistyczne narzędzia, które umożliwiają nadzór nad poszczególnymi działaniami logistycznymi firmy.

Do korzyści, które przynoszą systemy SCM, z całą pewnością można zaliczyć:

• integrację wewnętrznych i zewnętrznych procesów biznesowych firmy przy użyciu Internetu,

• integrację z rynkami elektronicznymi,

• ułatwienie globalnego planowania poziomu popytu na określone wyroby,

• możliwość dokonywania bieżących symulacji rynkowych, umożliwiających błyskawiczną reakcję na pojawiające się zapotrzebowania ze strony klientów,

• możliwość optymalizacji źródeł dostaw,

• jednoczesne planowanie specjalistycznych potrzeb materiałowych i określanie zdolności produkcyjnych,

• zapewnienie przejrzystości wzajemnych współzależności pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha dostaw,

• tworzenie zbiorczych planów związanych z zaopatrzeniem, magazynowaniem, produkcją oraz transportem wytwarzanych dóbr,

• definiowanie wszystkich ograniczeń istniejących sieci dostaw.

Wykorzystywane technologie

• EDI

• kod kreskowy

• rynki elektronicze

Zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) jest sztuką poprawy sposobów pozyskiwania surowców i wyrobów potrzebnych firmie do wytworzenia produktów lub świadczenia usług, usprawnienia samej produkcji oraz metod ich dostarczenia klientom.

Na zarządzanie łańcuchem dostaw składa się pięć podstawowych elementów:

1. Planowanie, czyli strategiczny komponent SCM. Firmom potrzebna jest strategia zarządzania wszelkimi zasobami niezbędnymi do zaspokojenia popytu na towary bądź usługi. Spora część procesu planowania dotyczy opracowania zestawu miar służących do monitorowania łańcucha dostaw pod kątem jego efektywności i niskich kosztów, a także wysokiej jakości i wartości dostarczanej klientom.

2. Źródło, czyli dostawcy towarów i usług potrzebnych do wytworzenia własnych produktów lub świadczenia własnych usług. Należy opracować zbiór procesów dotyczących ustalania cen, dostaw i płatności oraz miar służących do monitorowania i usprawniania stosunków z dostawcami.
   
   Nie należy zapominać również o procesach zarządzania zapasami towarów i usług otrzymywanych od dostawców, w tym o procesach związanych z odbiorem i sprawdzaniem dostaw, z przekazywaniem dostaw do działów produkcji, a także z zatwierdzaniem wypłat należności dostawcom.

3. Wytworzenie, czyli etap produkcji, a w nim rozplanowanie czynności niezbędnych do produkcji, sprawdzenia, pakowania i przygotowania do wysyłki. Na tym etapie łańcucha dostaw pojawia się najwięcej cyferek: dokonuje się tu pomiarów jakości, wielkości produkcji i wydajności pracowników.

4. Dostawa, czyli etap określany przez wielu jako "logistyka". Obejmuje koordynację przyjmowania zamówień od klientów, rozwój sieci magazynowej, wybór przewoźników dostarczających towary klientom i opracowanie systemu fakturowania.

5. Zwroty, czyli etap radzenia sobie z ewentualnymi problemami w łańcuchu dostaw. Należy stworzyć sieć punktów przyjmowania wadliwych produktów oraz nadmiaru produktów od klientów, oferującą również wsparcie klientom mającym problemy z dostarczonymi towarami.

Co takiego wykonuje oprogramowanie do zarządzania łańcuchem dostaw?

Oprogramowanie SCM jest bodaj najbardziej rozczłonkowaną grupą aplikacji na ziemi. Na każdy z pięciu wymienionych wyżej etapów składają się dziesiątki konkretnych zadań, z których wiele obsługiwanych jest przy użyciu specjalnie dla nich stworzonego oprogramowania. Istnieją duże firmy programistyczne usiłujące zebrać wiele z tych rozmaitych "klocków" do jednego pudełka, ale jak dotąd nikomu nie udało się stworzyć jakiegoś całościowego pakietu. Integracja takich różnorodnych programów komputerowych może być istną drogą przez mękę. Zapewne najlepszym podejściem jest podział programów na te pomocne w planowaniu łańcucha dostaw oraz te obsługujące wykonanie poszczególnych jego etapów.

Oprogramowanie do planowania łańcucha dostaw (Supply Chain Planning - SCP) wykorzystuje wyrafinowane algorytmy matematyczne, pomagające zwiększyć płynność i wydajność łańcucha dostaw, a także zmniejszać stany zapasów. Absolutnie koniecznym warunkiem precyzji planowania w łańcuchu dostaw jest rzetelna informacja. Jeżeli firma produkuje np. pakowane dobra konsumpcyjne, nie powinna spodziewać się jakiejś szczególnej precyzji w działaniu aplikacji planujących, jeśli nie będzie w stanie dostarczyć im dokładnych i aktualnych danych o zamówieniach od detalistów, o wielkości sprzedaży detalicznej, zdolnościach produkcyjnych i możliwościach dostaw. Istnieją aplikacje służące planowaniu wszystkich pięciu wymienionych etapów łańcucha dostaw. Zapewne najcenniejsze z nich (a także najbardziej skomplikowane i podatne na omyłki) są aplikacje do planowania popytu, określające wielkość produkcji wystarczającą do zaspokojenia popytu ze strony rozmaitych klientów.

Oprogramowanie pomocne w realizacji łańcucha dostaw (Supply Chain Execution - SCE) ma za zadanie automatyzację poszczególnych etapów tego łańcucha. Oprogramowanie to może być całkiem proste, umiejące jedynie kierować zamówienia z zakładów produkcyjnych do właściwych dostawców surowców czy produktów niezbędnych w produkcji.

Czy oprogramowanie ERP jest konieczne przed wdrożeniem SCM?

Sprawa ta jest wielce dyskusyjna. ERP może się przydać, bowiem SCM wymaga informacji, które występują w największej ilości właśnie w systemach ERP. Teoretycznie dałoby się może powyciągać wszystkie informacje potrzebne aplikacjom SCM z systemów opracowanych przez same firmy na własne potrzeby (w większości firm oznaczałoby to istny zalew wydruków z Excela), ale już zapewnienie szybkiego spływu rzetelnie obrobionych danych ze wszystkich działów firmy może okazać się zadaniem dość upiornym. System ERP jest potężnym narzędziem integrującym całość informacji w ramach jednej aplikacji, zaś poszczególnym aplikacjom SCM dobrze służy jedno ogromne źródło aktualnych danych. CIO, którzy usiłowali wdrożyć aplikacje SCP, w większości cieszą się, iż wcześniej zainstalowali sobie systemy ERP, mówiąc o nich, że "wysprzątały im poletko informacji".

Aplikacje SCP nie są w zbyt wielkim stopniu zależne od informacji gromadzonych na obszarze całej firmy, tak więc decyzje o ich stosowaniu podejmowane są raczej niezależnie od decyzji dotyczących ERP. Niemniej jednak należy oczekiwać, że aplikacje SCP będą się w jakiś sposób musiały komunikować z systemem ERP. Ważne jest, by programy SCE chciały współpracować z Internetem i ERP bądź aplikacjami SCP, jako że Internet będzie napędzał popyt na informację zintegrowaną. Na przykład jeśli firma zechce utworzyć witrynę do komunikacji z klientami i dostawcami prezentującą aktualną informację o zamówieniach, płatnościach oraz o stanach produkcji i dostaw, będzie musiała jednocześnie wyciągać dane z aplikacji SCE, SCP i ERP.

Czemu ma służyć instalacja oprogramowania SCM?

Zanim nastał Internet, wielbiciele oprogramowania SCM mieli ambicje co najwyżej przewidywać wielkość popytu oraz poprawić płynność działania swoich łańcuchów dostaw. Dziś w teorii przynajmniej - mogliby połączyć swój łańcuch dostaw z podobnymi łańcuchami swoich dostawców i klientów, tworząc jedną ogromną sieć, dzięki której wszyscy jej uczestnicy zoptymalizowaliby swoje koszty i do maksimum wykorzystali nadarzające się okazje do robienia interesów. Stąd właśnie wzięła się niezwykła ekspansja rozwiązań B2B, opartych na przekonaniu, że wszyscy robiący ze sobą interesy mogą połączyć się w jedną wielką, szczęśliwą, zgodnie współpracującą rodzinę.

Trzeba jednak spojrzeć prawdzie w oczy: miną lata, zanim pomysł ten przerodzi się w rzeczywistość. Trzeba też przyznać, że choć idea B2B pojawiła się niewiele lat temu, to w niektórych branżach zanotowano ogromny postęp w jej wcielaniu w życie, by wymienić chociażby branże pakowanych dóbr konsumpcyjnych (firmy produkujące dla supermarketów i aptek), high-tech czy motoryzacyjną. Jeśli spytać liderów w tych branżach, co takiego spodziewają się osiągnąć w bliższym czasie poprzez usprawnienie swoich łańcuchów dostaw? Odpowiedź pada tylko jedna: chodzi o większą otwartość. W większości branż łańcuch dostaw można przyrównać do wielkiej gry w karty. Poszczególni gracze nie chcą pokazywać, jakie karty mają w ręce, bowiem nie ufają innym graczom. Jednak gdyby swoje karty wyłożyli na stół, wszyscy odnieśliby korzyści. Dostawcy nie musieliby zastanawiać się, ile surowców powinni zamówić, a producenci nie byliby zmuszeni zamawiać u dostawców nadmiernych ilości towarów w obawie przed brakami w zaopatrzeniu w przypadku nagłego wzrostu popytu na ich produkty. Z kolei detaliści mieliby mniej opustoszałych półek w swoich sklepach, gdyby dzielili się z producentami informacją o sprzedaży produkowanych przez nich towarów we wszystkich punktach sprzedaży. Internet umożliwia takie wykładanie kart na stół, ale na przeszkodzie otwartości stoi odwieczna nieufność i brak koordynacji w poszczególnych branżach.

Na czym polega współpraca w łańcuchu dostaw?

Rozpatrzmy tę współpracę na przykładzie branży pakowanych dóbr konsumpcyjnych. Bodaj żadna firma nie zrobiła więcej, aby przybliżyć samo pojęcie łańcucha dostaw zwyczajnym śmiertelnikom niż Wal-Mart i Procter & Gamble. Gdy firmy te nawiązywały współpracę w latach osiemdziesiątych, przedsiębiorstwa handlu detalicznego nie zwykły dzielić się zbyt szczodrze informacjami z producentami. Wtedy jednak ci dwaj giganci rynkowi opracowali system komputerowy, łączący P&G z centrami dystrybucyjnymi Wal-Martu. Gdy stan zapasów produktów P&G zaczynał się niebezpiecznie zmniejszać w centrach dystrybucyjnych, system automatycznie powiadamiał P&G o konieczności wysyłki większej ilości produktów.

W niektórych przypadkach system ten rozciąga się nawet na pojedyncze sklepy sieci Wal-Mart, umożliwiając P&G śledzenie stopnia zapełnienia półek w czasie rzeczywistym poprzez satelity wysyłające do fabryk informację za każdym razem, gdy kasjerka przepuści jakiś produkt P&G przez czytnik kodu kreskowego.

Mając w ręku tego rodzaju superaktualną informację, P&G wie, kiedy należy wyprodukować, dostarczyć i wyeksponować więcej swoich wyrobów w sklepach Wal-Mart. Firma nie musi już przechowywać góry towarów w magazynach, oczekując na zamówienia od swego partnera handlowego. Automatyzacją objęte są też fakturowanie i płatności. Cały ten system oszczędza P&G tak wiele czasu, przestrzeni magazynowej i kosztów realizacji zamówień, że firma ta może sobie pozwolić na oferowanie Wal-Martowi "codziennie niskich cen" bez szkody dla swej kondycji finansowej.

Inną firmą słynącą z daleko idącej współpracy w łańcuchu dostaw jest Cisco Systems, produkująca sprzęt umożliwiający podłączenie się do Internetu. Cisco korzysta z usług wielkiej liczby dostawców komponentów, dystrybutorów i podwykonawców podłączonych do extranetu Cisco i tworzących wirtualny łańcuch dostaw w systemie just-in-time. Tak więc gdy klient wejdzie na stronę Cisco i zamówi jakiś typowy produkt firmy - na przykład router - informacja o zamówieniu z miejsca trafia do producentów płyt obwodów scalonych, dystrybutorzy otrzymują polecenie dostawy potrzebnych komponentów routera produkowanych przez inne firmy (np. zasilaczy), zaś podwykonawcy Cisco - produkujący podzespoły (np. podstawy montażowe) lub składające gotowy produkt - od razu wiedzą, że szykuje się im robota, bowiem też są zalogowani do extranetu Cisco i podłączeni do systemów realizacji produkcji tej firmy.

Wkrótce po tym, jak podwykonawcy pobiorą swoje zamówienia z extranetu, system ten zaczyna węszyć po ich liniach produkcyjnych i upewniać się, czy wszystko jest w porządku. Pracownik na linii montażowej opatruje każdy router kodem kreskowym, skanuje go, po czym wpina w montowane urządzenie kable symulujące typowe podłączenie sieci korporacyjnej. Jeden z tych kabli łączy urządzenie z automatycznym systemem testowania Cisco, który kojarzy dany kod kreskowy z konkretnym zamówieniem, a następnie przegląda montowany router, by upewnić się, że sprzęt wyposażony jest we wszystkie porty i pamięci, jakich zażyczył sobie klient. Dopiero i tylko wtedy - gdy system upewni się, że wszystko jest w najlepszym porządku, program Cisco ujawnia nazwisko bądź nazwę oraz adres klienta, co umożliwia podwykonawcy zdjęcie routera ze swej linii produkcyjnej i jego wysyłkę.

Nie ma tu żadnych magazynów, zapasów czy papierowych faktur, tylko wścibski program komputerowy, automatycznie przepatrujący cały łańcuch dostaw Cisco jednocześnie i w czasie rzeczywistym. Łańcuch ten sam sobą zawiaduje, dopóki nie wystąpi problem. Dopiero wtedy system potrzebuje interwencji człowieka.

Wadą tego rodzaju systemów jest a raczej do niedawna było to, że nie były one nigdy poddane próbie w ciężkich czasach. Sieć Cisco projektowana była z myślą o ogromnej ekspansji firmy. Rozproszenie procesu decyzyjnego jest wspaniałym rozwiązaniem, pod warunkiem że decyzje dotyczą głównie rosnącej produkcji i sprzedaży. Cisco i jej sieć okazały się zupełnie nieprzygotowane na niedawne załamanie gospodarcze. Gdy popyt na produkty firmy spadł, musiało minąć sporo czasu, zanim pozakręcano wszystkie kurki w skomplikowanej maszynerii systemu. Cisco i partnerzy firmy w łańcuchu dostaw nagle nie mieli co robić z mnóstwem zbędnych zapasów - podobnie zresztą jak większość dużych firm produkcyjnych sektora high-tech. Spece Cisco musieli się bardzo starannie przyjrzeć mechanizmom planowania łańcucha dostaw. Oprogramowanie SCP zdecydowanie lepiej sobie radzi z zarządzaniem wzrostem niż z przeciwdziałaniem dekoniunkturze.

Jakie przeszkody może napotkać instalacja oprogramowania SCM?

Automatyzacja łańcucha dostaw jest tak wyjątkowo trudna i skomplikowana, ponieważ wykracza poza mury jednej firmy. Jego uczestnicy muszą zmieniać swoje nawyki. Jedynie najwięksi i najpotężniejsi producenci są w stanie wymusić na dostawcach potrzebne radykalne zmiany. Większość firm musi swoich partnerów do nich przekonać. Ponadto, cele przyświecające firmom wdrażającym SCM mogą stanowić zagrożenie dla współpracujących z nimi dostawców. Na przykład, decydując się na współpracę z Wal-Martem, firma P&G musiała podjąć się zarządzania zapasami, czym tradycyjnie zajmowały się na rynku firmy handlu detalicznego. Wal-Mart jest na tyle potężnym partnerem, że mógł sobie pozwolić na tego rodzaju żądanie, ale też i dał P&G coś w zamian, a mianowicie lepszy wgląd w zapotrzebowanie Wal-Mart na towary P&G, co pozwoliło tej firmie usprawnić ich produkcję. Pozyskanie partnerów w łańcuchu dostaw do współpracy wymaga kompromisów i gotowości do niesienia pomocy w osiąganiu również ich celów.

Nie tylko zewnętrznych partnerów trudno jest nakłonić do stosowania systemów SCM. Pracownicy firm wdrażających te systemy również przyzwyczajeni są do załatwiania spraw przez telefon, faks i przy użyciu notatek gryzmolonych na luźnych karteluszkach. I najpewniej będą chcieli dalej tak działać. Jeśli nie uda się ich przekonać, że coś zyskają posługując się nowym systemem, z łatwością znajdą sposoby jego obejścia.

Na firmy usiłujące przekonać swoich pracowników do SCM czai się piekielna pułapka. Nowe systemy SCM przetwarzają dane tak, jak zostały do tego zaprogramowane, ale w ciągu pierwszych miesięcy po uruchomieniu nie są w stanie "przetrawić" historii firmy i stosowanych przez nią procesów. Pracownicy zajmujący się planowaniem i prognozowaniem muszą zdać sobie sprawę, że pierwsze dane generowane przez system mogą wymagać pewnej korekty. Jeśli pracownicy ci nie zostaną o tym uprzedzeni, mogą uznać system za bezwartościowy. Specjaliści przestaną ufać systemowi i będą pracować wyłącznie w oparciu o swoje własne dane. Dopiero udoskonalenie systemu może przywrócić to zaufanie.

DRP / DRP II - Distribution Requirement/Resource Planning - Planowanie Zapotrzebowania/Zasobów Dystrybucji

Planowanie zasobów dystrybucji (skr. DRP II) jest rozwinięciem metody DRP. W metodzie tej zwraca się uwagę na problem optymalnego doboru i wykorzystania zasobów, opracowania nowej koncepcji reagowania przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu jako rozwiązanie problemu optymalizacji zasobów, a także dostosowanie zasobów do zapotrzebowania odbywające się poprzez wielostopniowy proces planowania.

Specjalne Procedury Planowania

• W sferze zaopatrzenia

• organizacja współpracy z dostawcami - wypracowanie przesłanek do takiej współpracy z dostawcami . która zapewni przedsiębiorstwu korzyści w horyzoncie strategicznym oraz w wdrożeniu tego modelu

• Harmonogramie pracy zaopatrzenia - stworzenie możliwości prognozowania zadań zaopatrzenia w długich okresach oraz szacowania wynikających z tych relacji kosztów.

• W sferze dystrybucji

• Racjonalizacja asortymentu dystrybuowanych produktów - racjonalne ograniczenie produktów, stworzenie możliwości ograniczenia różnorodności warunków dostawy i uzyskanie tą drogą obniżki kosztów

• Harmonogramowanie pracy dystrybucji - stworzenie możliwości prognozowania zadań dystrybucji w długich okresach oraz szacowanie wynikających w tych relacjach kosztów.

• Integracja pracy dystrybucji

• Planowanie kosztów zaopatrzenia - w horyzoncie strategicznym

• Planowanie kosztów dystrybucji - w horyzoncie strategicznym

• Planowanie kosztów zmiany stanu zasobów - w horyzoncie strategicznym

System planowania potrzeb dystrybucji - DRP (Distribution Requirements Planning) wspiera rzeczywiste

zagadnienia fazy dystrybucji produktów. Podstawowym zadaniem systemu jest usprawnienie zarządzania

procesami dostaw wyrobów finalnych do sieci dystrybucyjnej. Obejmuje on swoim zakresem m.in.:

kompletację partii dostaw, dobór i wykorzystanie środków transportu, procesy dyspozycyjne wysyłek oraz

problematykę sterowania zapasami magazynowymi fazy dystrybucji (np. magazyn centralny, hurtownie, sieć

sklepów detalicznych).

CRM - Customer Relationship Management - Zarządzanie Relacjami z Klientem

Zarządzanie relacjami z klientami lub System relacji z klientami (CRM (ang. Customer Relationship Management) to zestaw narzędzi i procedur istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami.

CRM należy traktować nie tylko jako narzędzie, ale jako część strategii i filozofii biznesu, gdzie stały kontakt i zadowolenie klienta jest kluczową wartością. Istotną kwestią jest zapewnienie jednolitego systemu we wszystkich procesach biznesowych - od początku procesu sprzedaży poprzez serwis do sporządzania odpowiednich statystyk wykorzystywanych przy tworzeniu portfela produktów.

Sam sposób komunikacji dla systemu CRM nie jest sprawą pierwszoplanową, a jedynie narzędziem. Systemy CRM obudowane są w różnorodne moduły komunikacji.Sprawne działanie systemu CRM nie byłoby możliwe bez systemów baz danych i systemów informatycznych.

Uwaga! Tego samego skrótu (CRM) używa się również względem Marketingu zaangażowanego społecznie (Cause Related Marketing).

CRM to nie jest system informatyczny, tylko jak określa to wielu praktyków jest przyjętą strategią, filozofią działania przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę kontaktów z klientami, przez co możliwy jest dynamiczniejszy rozwój przedsiębiorstwa i lepsza realizacja wyznaczonego celu - osiągniecie zysku.

Zastosowania systemów "klasy CRM"

• W systemie informatycznym odnotowano kupno usługi lub towaru.

• Niezapłacenie rachunku w odpowiednim terminie powoduje podjęcie akcji wysłania ponaglenia.

• Jeśli system nie odnotuje wpływu pieniędzy w odpowiednim czasie spróbuje podjąć próbę przypomnienia klientowi o tym fakcie np. automatycznie drukując korespondencję do wysyłki, wysyłając SMS itp.

• Jeśli okaże się, że np. ponaglenie nie przyniosło skutku, system "klasy CRM" może dodać takiego klienta do kolejki rozmów telefonicznych pracownika firmy lub powiadomić prawnika firmy z prośbą wszczęcia postępowania sądowego.

• Automatyzacja wysyłania kartek urodzinowych dla klientów firmy, ofert handlowych (często sprofilowanych dzięki danym wcześniej zebranym w CRM)

Z front-office różnych systemów CRM spotykamy się codziennie np. korzystając z Błękitnej Linii TP S.A.. Jest to przykład wykorzystania CRM w tzw. Call center. Klient dzwoniąc na infolinię, po podaniu swoich danych jest identyfikowany przez obsługującą go osobę, która uzyskuje te dane z systemu CRM.

Z (back-office), korzysta z danych mających swe źródło w systemach transakcyjnych. Dane te pochodzą głównie z działów sprzedaży, marketingu, serwisu. Na jego podstawie możliwe jest uzyskanie materiału analitycznego, który stanowi podstawę do dalszych działań.

Systemy "klasy CRM" są często integralną częścią całego systemu informatycznego. Przykładem może być połączenie w systemach SAP systemu CRM z systemem R/3. Mamy tu możliwość tworzenia dokumentów sprzedaży w systemie CRM i przekazywania informacji o tych dokumentach do systemu R/3, w którym może się odbywać dalsza część procesu biznesowego (jak np. zamówienie części potrzebnych do wytworzenia sprzedawanego produktu czy chociażby część procesu związanego z dostawą, czyli generowanie dokumentów sprzedaży). Oznacza, to, że każdy obszar działalności dzięki tym systemom może być ze sobą zintegrowany.

Systemy CRM często wykorzystywane są też w firmach korzystających z sieci mobilnych sprzedawców. Jest to możliwe dzięki takim funkcjom jak Mobile Sales. Na przenośnych komputerach sprzedawców instalowane są aplikacje pozwalające na synchronizację z centralnym systemem CRM. Łączą się oni co jakiś czas z systemem centralnym, dzięki czemu zmienione przez nich dane bądź informacje o nowych klientach przesyłane są do centralnego systemu. Z drugiej strony dostarczane są aktualizacje danych, w zależności od tzw. subskrypcji. Do każdego sprzedawcy możemy przypisać inne subskrypcje. Subskrypcje mają zminimalizować transfer danych do niezbędnego minimum (np. sprzedawcy działającego na terenie Polski północnej nie są dostarczane informacje o klientach z z Polski południowej).

Systemy "klasy CRM" ułatwiają stworzenie klasyfikacji klientów z podziałem, np na klientów kluczowych (przynoszących zasadniczy zysk) i klientów mniej opłacalnych, a czasem nawet nieopłacalnych (generujących zbyt małe zyski lub wręcz straty). Tej klasyfikacji dokonuje się m.in. poprzez: analizę RFM, analizę LVT, macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle), analiza opłacalności relacji klient - produkt

Po dokonaniu klasyfikacji klientów i produktów na odpowiednie grupy, przedsiębiorstwo w stosunku do nich podejmuje odpowiednią decyzję. I tak, wskazuje się na następujące, możliwe do realizacji (najkorzystniejsze), alternatywne rozstrzygnięcia: - przekonanie nieopłacalnych klientów do rezygnacji z dalszej współpracy lub przekonanie ich do zakupu produktów wysoko opłacalnych dla przedsiębiorstwa, - zwiększenie ceny za mało opłacalne produkty lub wycofanie ich z rynku.

Architektura CRM

Istnieją trzy istotne elementy dla systemu CRM:

• Operacyjny (front - office) - odpowiadający za automatyzację podstawowych procesów biznesowych (marketing, sprzedaż, serwis),

• Analityczny (back - office) - odpowiadający za analizę zachowań klientów na podstawie danych zgromadzonych w elemencie operacyjnym,

• Komunikacyjny - odpowiadający za komunikację z klientami.

Od strony technicznej system CRM składa się z trzech warstw: serwera aplikacji, serwera baz danych i warstwy interfejsu.

Związek z klientem

Wszystkie relacje związane z danym klientem określamy mianem związku. Składa się z epizodów, które dzieli się na:

• transakcje finansowo / towarowo / usługowe

• kontakty, rozmowy

Historia CRM

CRM powstał w latach 90. wchłaniając wcześniejsze systemy utworzone w latach 80.: SFA (Sales Force Automation) wprowadzony dla automatyzacji procesów sprzedaży i CSS (Customer Service Support) dla usprawnienia obsługi serwisowej po sprzedaży.

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA

Warto zauważyć, że logistyczne systemy zaopatrzenia i dystrybucji podejmują podobne działania lub procesy, gdyż w obu przypadkach decyzje dotyczą transportu, magazynowania, manipulacji materiałami, zarządzania i sterowania zapasami, gospodarki opakowaniami a także kilku innych działań.

Zakupy zaopatrzeniowe można zdefiniować jako: Funkcję odpowiedzialną za pozyskiwanie wyposażenia, materiałów, komponentów (półfabrykatów), części i usług poprzez nabywanie, dzierżawienie lub w inny legalny sposób, w celu ich zużycia do produkcji lub odsprzedaży. 

• Integracja systemu zaopatrzenia i dystrybucji jest niezmiernie ważna dla sprawnego i efektywnego zarządzania logistycznego łańcuchem dostaw - zarządzania łańcuchem logistycznym.

• Definicja zarządzania materiałami (jedna  z możliwych): „planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego systemu zaopatrzenia”.

Zarządzanie materiałami zwykle obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, zarządzanie i sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie odpadów.

 Efektywne zaopatrzenie w towary i usługi przyczynia się do przewagi konkurencyjnej danej organizacji. Proces zaopatrzenia łączy uczestników łańcucha dostaw i zapewnia pożądaną jakość tworzoną przez dostawców w tym łańcuchu.

Zarządzanie materiałami 
- zaopatrzenie 

• Określenie lub powtórna ocena potrzeb;

• Zdefiniowanie i ocena wymagań użytkownika;

• Podjęcie decyzji, czy produkować we własnym zakresie czy dokonać zakupu;

• Określenie typu zakupu;

• Przeprowadzenie analizy rynku.

• Określenie wszystkich możliwych dostawców;

• Wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;

• Ocena pozostałych dostawców;

• Wybór konkretnego dostawcy;

• Przyjęcie dostawy produktu lub usługi;

• Ocena wykonania dostawy.

Działania podejmowane w tym zakresie wykraczają swoim zasięgiem poza przedsiębiorstwo i są ściśle związane z działalnością dostawców. Podstawowym celem jest zapewnienie odbiorcy towarów w odpowiedniej ilości i jakości, zgodnie z zapotrzebowaniem handlowym lub produkcyjnym. Zadania realizowane w ramach logistyki zaopatrzenia polegają przede wszystkim na dostarczeniu wymaganych surowców, materiałów (także pomocniczych i eksploatacyjnych), półproduktów, części zamiennych, wyrobów gotowych (co występuje zwłaszcza w działalności handlowej), także innych umożliwiających wykorzystanie posiadanych zasobów rzeczowych i ludzkich wraz z towarzyszącymi im informacjami. Towary dostarczane są do magazynu zaopatrzeniowego odbiorcy lub także bezpośrednio do miejsc ich wykorzystania.

Wśród podstawowych zadań zaopatrzenia obok zapewnienia dostępności odpowiednich dóbr potrzebnych w procesie wytwarzania wyróżnia się także utrzymywanie tej dostępności w długim okresie, jak również poszukiwanie nowych dostawców, których oferty w większym stopniu spełnią wymagania odbiorcy. Zadania takie są charakterystyczne dla działalności marketingowej i wykorzystywane pierwotnie przede wszystkim na rynku zbytu znajdują zastosowanie również w obszarze zaopatrzenia.

Główne problemy, których dotyczą wspomniane decyzje i działania w obszarze zaopatrzenia można wskazać na podstawie zaprezentowanych przez H. Pfohla [2001, s. 178 - 184] instrumentów polityki zaopatrzenia:

• polityka produktu - dotycząca rodzajów i ilości towarów od dostawców wykorzystywanych w produkcji oraz terminów ich nabywania w okresie objętym planowaniem, wyboru pomiędzy samodzielnym wykonaniem dóbr a ich nabyciem,

• polityka kontraktów - obejmująca zwłaszcza decyzje dotyczące akceptowanych cen zakupu (w tym rabatów ilościowych czy wartościowych), podejmowanych zobowiązań w zakresie opakowania, transportu i przechowywania towarów,

• polityka komunikacji - związana przede wszystkim z decyzjami dotyczącymi zakresów informacji udostępnianych dostawcom o zamierzeniach w zakresie zaopatrzenia, intencjach, oczekiwaniach, w trakcie współpracy także o warunkach działania,

• polityka zakupów - dotycząca zwłaszcza określenia optymalnej ilości dostawców (minimalizującej ryzyko nadmiernego uzależnienia od wąskiej grupy jednostek, a równocześnie zapewniającej odpowiednią siłę przetargową u każdego dostawcy), wyboru dostawców o najkorzystniejszej lokalizacji geograficznej, wykorzystywania magazynów zaopatrzeniowych w pobliżu miejsc zapotrzebowania dla towarów od dostawców zlokalizowanych w znacznej odległości od odbiorcy.

Decyzje w zakresie zaopatrzenia nie mogą jednak zostać podjęte bez uwzględnienia warunków występujących na rynku, które kształtowane są przede wszystkim przez takie czynniki jak:

• charakterystyka nabywanych towarów - dotycząca przede wszystkim wymagań w zakresie: transportu (środek transportu, jego wyposażenie), magazynowania (wielkość powierzchni, lokalizacja, warunki składowania), opakowania (wielkość, materiał) oraz oznakowania (jednostek lub partii towaru),

• działalność dostawców - obejmująca zwłaszcza: ilość, stopień spełnienia wymagań ilościowych i jakościowych odbiorcy, możliwość zapewnienia długiego okresu współpracy, nastawienie na zacieśnianie współpracy z odbiorcą i obustronnego doskonalenia,

• działalność konkurentów - przede wszystkim ze względu na ilość, lokalizację, zasięg oddziaływania, źródła zaopatrzenia, potencjał, wykorzystywane rozwiązania logistyczne w obszarze zaopatrzenia,

• ograniczenia obrotu poszukiwanym towarem - związane z koncesjonowaniem, koniecznością monitorowania przez jednostki zewnętrzne przepływu i zużycia (leki, substancje szkodliwe dla zdrowia),

• międzynarodowy przepływ towarów - zwłaszcza z uwagi na różnice wymagań dotyczących transportu i przechowywania towarów, braku standaryzacji dokumentacji przewozu i składowania, opóźnień wynikających z niskiej przepustowości przejść granicznych.

Rozpatrując istotność przedstawionych czynników w ukształtowaniu polityki zaopatrzenia powinny one zostać potraktowane równorzędnie.

Nowe zjawiska i tendencje w logistyce zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia stanowi istotny element w systemie logistycznym przedsiębiorstwa. To od zaopatrzenia zależy ciągłość i wielkość produkcji, jakość produktu, czy też właściwa płynność finansowa przedsiębiorstwa.

W ostatnich latach można zauważyć rozwój nowych zjawisk i tendencji w logistyce zaopatrzenia, spowodowany wieloma przyczynami. Do najważniejszych należą:

• wzrost kosztów związanych z zaopatrzeniem materiałowym będący efektem zjawiska outsourcingu
• powstanie wielu nowych koncepcji organizacyjnych opartych na założeniach systemowych, w tym w obszarach logistycznych
• dostępność nowych środków technicznych, szczególnie w dziedzinie przetwarzania danych i komunikacji
• uznanie procesu zakupu za jeden ze strategicznych obszarów działalności przedsiębiorstwa i znaczące źródło obniżki kosztów, poprawy jakości oraz usprawnienia procesu produkcji
• rosnąca międzynarodowa konkurencja, która wobec otwierających się nowych możliwości wzrostu efektywności przedsiębiorstwa wyzwala przedsiębiorczość
• wzrost kwalifikacji pracowników, w tym menedżerów potrafiących zrozumieć i ocenić korzyści płynące z nowych koncepcji zarządzania.

Wymienione przyczyny spowodowały, że rozwój logistyki zaopatrzenia zaznaczył się w następujących kierunkach:
• zarządzania globalną siecią zaopatrzenia
• rozwojem koncepcji marketingu partnerskiego i partnerstwa strategicznego z dostawcami
• rozwoju systemów i technologii informacyjnych.

Zarządzanie globalną siecią zaopatrzenia wynika z faktu, że przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują za granicą źródeł zaopatrzenia i rynków zbytu swoich wyrobów gotowych. Coraz bardziej postępująca standaryzacja i normalizacja przedmiotu wymiany w zakresie produkcji, transportu czy magazynowania powoduje, iż nie ma konieczności zaopatrywania się na lokalnym rynku, można bowiem dany produkt o takich samych parametrach uzyskać w innym miejscu globu. Zjawisko globalizacji nie jest zjawiskiem nowym. Jest to rezultat homogenizacji społeczeństw mający swe przyczyny w sferze kulturowej, technicznej i politycznej. Jest to jednakże efekt rozwoju kanałów komunikacji, o czym będzie mowa poniżej. Należy mieć na uwadze, że żadne przedsiębiorstwo nie jest wyspą. Posiadając rynek zaopatrzenia ma także rynek zbytu, który jest rynkiem zaopatrzenia dla innych podmiotów, niekoniecznie działających na lokalnym rynku. Rozwijając rynki eksportowe przedsiębiorstwa z różnych krajów odczuwają potrzebę tworzenia efektywnych systemów i sieci logistycznych, rozszerzając jednocześnie zasięg swej działalności zaopatrzeniowej i logistycznej. Przedsiębiorstwa, które przyjęły globalną strategię rozwoju, można podzielić na trzy rodzaje:

1. firmy, których zadaniem jest przemieszczanie dużej ilości surowców z krajów, w których występują nadwyżki, do krajów gdzie istnieje niedobór na te surowce,

2. firmy, które dzięki niskim kosztom robocizny mogą maksymalnie wykorzystać moce produkcyjne,

3. firmy, które zdecydowały się na koncentrację inwestycji w sferze badań i rozwoju oraz produkcji.

Globalizacja zachęciła firmy do racjonalizacji produkcji i zmniejszenia liczby zakładów produkcyjnych oraz

doprowadziła do centralizacji zapasów. Często zauważa się jednak, iż większe korzyści przynosi nie fizyczne grupowanie zapasów w jednym miejscu ale, lokowanie ich blisko nabywcy lub punktu produkcji. Znacznie bardziej istotne wydaje się centralne zarządzanie i monitorowanie przepływu zapasów. Na tym zasadza się idea "wirtualnego" magazynu. Pomysł opiera się na założeniu, że firma może osiągnąć te same oszczędności, jakie uzyskałaby z centralizacji zapasów dzięki informacji, przy zastosowaniu dotychczasowej elastyczności (magazyn w pobliżu odbiorcy).

Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji wyrobów o krótkim okresie trwałości

Rozważania dotyczące zagadnień logistycznych w przedsiębiorstwie produkującym wyroby o krótkim okresie trwałości zostaną oparte, tak jak w poprzedniej naszej publikacji poświęconej temu tematowi, na przykładzie branży piekarskiej.

Przedsiębiorstwa piekarskie są bardzo zróżnicowane pod względem wielkości, formy własnościowo-prawnej i wartości majątku. Są wśród nich zarówno małe, jednozakładowe piekarnie o zdolności produkcyjnej 1-2 ton pieczywa na dobę, stanowiące własność rodzinną, jak i jedno- lub wielozakładowe przedsiębiorstwa o zdolności produkcyjnej od kilkunastu do kilkudziesięciu ton, działające na zasadzie spółek cywilnych, spółek jawnych, spółek z ograniczoną odpowiedzialnością albo spółdzielni. Największe jednostki są dużymi spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółdzielniami spożywców, a ich zdolność produkcyjna liczona jest w setkach ton pieczywa w ciągu doby.

Istotnym problemem logistycznym jest dostosowanie zdolności produkcyjnej do wielkości rynku zbytu wyrobów, czyli decyzja dotycząca jednocześnie wielkości zakładu i jego lokalizacji. Od trafności tej decyzji zależeć mogą bowiem koszty transportu pieczywa oraz stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej, silnie wpływający na koszty stałe przedsiębiorstwa. Określając przewidywane zapotrzebowanie na pieczywo, należy brać pod uwagę nie tylko liczebność ludności zamieszkującej obszar działania piekarni i jej strukturę wiekową, lecz także strukturę zawodową. Spożycie wyrobów piekarskich w Polsce jest bowiem zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych. Średnio wynosi ono około 270 g w ciągu doby. Ustalając zdolność produkcyjną piekarni należy uwzględniać rezerwę pozwalającą sprostać zwiększonemu zapotrzebowaniu na pieczywo w dni przedświąteczne oraz zrealizować zamówienia zwiększone z innych przyczyn.

W chwili obecnej, dla piekarstwa jako całości, charakterystyczna jest znaczna nadwyżka zdolności produkcyjnej. Powstała ona w wyniku jednoczesnego spadku zapotrzebowania na pieczywo (zmniejszenie marnotrawstwa pieczywa w gospodarstwach domowych po obniżeniu poziomu życia znacznej części społeczeństwa) oraz żywiołowego powstawania wielu nowych, prywatnych piekarń. Zakłady duże, obciążone znacznymi kosztami stałymi, przy niskim wykorzystaniu potencjału produkcyjnego, starają się zwiększać liczbę klientów, a przynajmniej nie zmniejszać jej, nawet jeśli prowadzi to do wzrostu kosztów logistycznych. Głównym miejscem powstawania tych kosztów w piekarstwie jest system logistyczny dystrybucji pieczywa. W mniejszym stopniu oddziałuje na koszty logistyczne system zaopatrzenia materiałowego piekarni.

Podstawowe funkcje Logistyki zaopatrzenia

• Klasyfikacja dostawców i poddostawców z uwzględnieniem definiowalnych parametrów

• Prowadzenie rejestrów dostawców alternatywnych

• Rejestrowanie warunków płatności, otrzymanych kredytów, terminów dostaw, itp.

• Definiowanie nieograniczonej liczby adresów i kontaktów dla poszczególnych dostawców

• Grupowanie dostawców

• Porównywanie aktualnej wartości dostaw z wartością docelową przypisaną dostawcy

• Prowadzenie rejestrów ocen jakości asortymentu od poszczególnych dostawców

• Kreator szablonów zamówień - tworzenie i definiowanie dowolnej liczby szablonów zamówień w zależności od parametrów zewnętrznych (zamówienia w różnych językach, zamówienia w różnych układach graficznych)

• Automatyczne generowanie i wysyłanie zamówień (drukarka, fax, mail)

• Rejestrowanie zapotrzebowań wewnętrznych (zamówienia wewnętrzne) i tworzenie na ich podstawie zamówień zewnętrznych

• Wielowalutowość zamówień

• Możliwość uzupełniania zamówień o dodatkowy nielimitowany tekst, rysunek, dźwięk

• Możliwość definiowania wielu terminów dostaw dla poszczególnych pozycji zamówienia

• Akceptacja, zawieszenie, ostateczne zatwierdzenie zamówień zakupowych

• Określanie Statusów zmówienia: gwarancyjne, pilne, zwykłe itp.

• Kontrola dostępu i obiegu dokumentów zgodnie ze strukturą organizacyjną firmy

• Przyjęcie dostaw, transfery wewnątrz organizacyjne.

• Przyjęcie towarów przez kontrolę dostaw lub bezpośrednio do magazynu

• Przyjęcia niezamówionych towarów i późniejsze  porównanie ich z zamówieniami

• Sterowanie przyjęciem dostaw za pomocą terminów, ilości oraz miejsc składowania

• Rejestrowanie kontroli dostaw oraz numerów seryjnych i numerów partii

• Zwrot towarów do dostawców

• Drukowanie potwierdzeń przyjęcia towarów

LOGISTYKA PRODUKCJI

Logistyka produkcji stanowi ogniwo łączące logistykę zaopatrzenia z logistyką dystrybucji w jednostkach, których działalność obejmuje wytwarzanie lub przynajmniej montaż oferowanych produktów. Zadania logistyczne w obszarze produkcji związane są z zaopatrzeniem w surowce, materiały, półprodukty i zakupione części, przepływy tych dóbr pomiędzy kolejnymi etapami przetwarzania oraz przekazywanie wykonanych wyrobów do magazynów zbytu. Dokonując rozdziału pomiędzy założeniami dotyczącymi produkcji i logistyki w tym obszarze można przedstawić podejście zaprezentowane przez H. Pfohla [2001]. Autor określił podstawowe zadanie produkcji jako udostępnienie ujmowanych ilościowo i jakościowo zdolności produkcyjnych oraz odpowiedniej elastyczności przy założeniu optymalnego wykorzystania tych zdolności (dostosowanie technologii produkcji do wydajności pracowników) i ich powiększania (wykorzystując nowości techniczne i uwzględniając przemiany społeczne). Zadaniem logistyki w takim ujęciu według H. Pfohla jest wykorzystanie tych zdolności produkcyjnych.

Wraz z podejmowaniem decyzji dotyczących wytwarzania kształtowane są rozwiązania w zakresie przepływów dóbr i informacji odpowiednio do powstających potrzeb. Podstawowe problemy, których rozstrzygnięcie determinuje użyteczność określonych rozwiązań logistycznych w tym obszarze można zaprezentować na podstawie cech charakteryzujących proces produkcyjny przedstawionych w pracach C. Skowronka i Z. Sarjusza - Wolskiego [1999, s. 159 - 166] oraz H. - Chr. Pfohla [1999, s. 187 - 194]:

• typ produkcji (zależny od programu produkcji) - dotyczy wyboru pomiędzy produkcją masową, a produkcją określonych rodzajów wyrobów, seryjną lub jednostkową,

• organizacja przepływów produkcyjnych - linie potokowe stałe zsynchronizowane, niezsynchronizowane, linie potokowe zmienne, układ warsztatowy, gniazda przedmiotowe o produkcji powtarzalnej, gniazda o produkcji niepowtarzalnej,

• lokalizacja procesu produkcyjnego i rozkład poszczególnych urządzeń uczestniczących w tym procesie, istotne znaczenie ma także lokalizacja magazynów dla potrzeb tworzenia zapasów buforowych zabezpieczających ciągłość działania,

• zasady zaopatrzenia materiałowego - związane przede wszystkim z wyborem pomiędzy zamówieniami na podstawie zapotrzebowania (określonego na podstawie planu produkcji) lub w oparciu o zużycie (zapewniające dostawę w momencie osiągnięcia stanu minimalnego zapasu - tzw. zapasu bezpieczeństwa).

Ponieważ wyróżnione cechy należą do podstawowych wykorzystywanych w charakterystyce procesu produkcyjnego można je również potraktować jako zasadnicze kwestie wymagające rozstrzygnięcia podczas organizowania działalności w tym obszarze. Podjęte decyzje powinny jednak uwzględniać dostępność odpowiednich rozwiązań logistycznych dotyczących zakresów zadań umożliwiających realizację przepływów dóbr i informacji w obszarze produkcji. Wspomniana dostępność odpowiednich rozwiązań logistycznych dotyczy nie tylko posiadanego potencjału w tym zakresie, ale także możliwości podjęcia współpracy z wyspecjalizowanymi usługodawcami.

Zależnie od potrzeb związanych z wielkością przedsiębiorstwa można dokonać podziału logistyki produkcji na wydziałową, zakładową lub międzyzakładową. W warunkach oddalenia geograficznego wydziałów czy zakładów charakterystyka działań w tym obszarze wykazuje pod względem ukształtowania przepływu towarów i informacji znaczne podobieństwo do logistyki zaopatrzenia czy logistyki dystrybucji.

Produkcja to działalność rozłożona w czasie, polegająca na przetwarzaniu czynników produkcji na dobra potrzebne do spożycia i inwestycji.

Nakłady - zużycie czynników produkcji w określonych ilościach i w danym czasie zaangażowanych w procesie produkcji.

Logistykę produkcji można definiować jako:

1.podsystem systemu logistyki, który realizuje określone przez niego zadania;

2. dyscyplina wiedzy, która poprzez badania, właściwą politykę, realizację funkcji logistycznych, formułowane zasady, instrumenty realizacji, regulacji oraz właściwe logistyce rozwiązania systemowe zapewnia racjonalną produkcję.

Logistyka produkcji zajmuje się planowaniem, organizowaniem i kontrolowaniem przepływu surowców, materiałów, części i elementów kooperacyjnych podczas procesu produkcyjnego, począwszy od składów zaopatrzeniowych, poprzez pośrednie magazyny wydziałowe, gniazdowe, stanowiskowe, aż do końcowych magazynów wyrobów gotowych i zbytu.

Logistyka produkcji nie zajmuje się technologią procesów produkcyjnych, a jedynie sprawną organizacją całego systemu produkcyjnego wraz z jego najbliższym otoczeniem magazynowo - transportowym. Tradycyjnie, organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstw produkcyjnych pozostaje w gestii ekonomiki przedsiębiorstw.

    Podobnie jak w pozostałych fazach logistyki przedsiębiorstwa, także w logistyce produkcji występują:

• fizyczne procesy przepływu i magazynowania

• strumienie informacyjne sterujące tymi przepływami

Przepływy fizyczne w sferze logistyki produkcji obejmują:

• transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, części zamiennych, wyrobów gotowych,

• towarzyszące produkcji technologiczne czynności manipulacyjne,

• tworzenie i utrzymywanie różnorodnych zapasów technologicznych oraz zapasów produkcji w toku

W zbiorze procesów informacyjnych występują wszystkie elementy cyklu kierowania obejmujące planowanie, organizowanie i sterowanie oraz kontrolowanie przepływów fizycznych na poszczególnych etapach procesu technologicznego.

Naczelnym kryterium funkcjonowania logistyki produkcji jest zagwarantowanie ciągłości i odpowiedniej intensywności produkcji pod względem przepływów materiałowych, według wymagań obowiązującej technologii. Operacyjnym kryterium logistyki produkcji jest minimalizacja zapasów produkcji w toku, którego realizacja oznacza minimalizację kosztów zamrożonego kapitału i redukcję kosztów utrzymywania tych zapasów.

Zapasy produkcji w toku służą wyrównywaniu dysproporcji, jaka występuje w zapotrzebowaniu materiałowym poszczególnych komórek oraz stanowisk pracy w określonym ciągu technologicznym. Dlatego ciągłość i rytmiczność procesu produkcyjnego gwarantują zapasy produkcji w toku, które dzielą się na dwie kategorie:

 

•  zapasy międzykomórkowe wykorzystywane do wyrównywania bieżących dysproporcji w zapotrzebowaniu poszczególnych stanowisk produkcyjnych, obejmujące zapasy bieżące i zapasy rezerwowe,

• zapasy wewnątrzkomórkowe tworzące dwie kategorie zapasów: zapasy cykliczne (technologiczne) i zapasy pozacykliczne.

Duża złożoność strukturalna zapasów produkcji w toku powoduje, że sterowanie nimi jest skomplikowane i wymaga wielkiej precyzji. Należy także podkreślić, że gromadzenie, utrzymywanie i sterowanie tak rozbudowanym systemem zapasów produkcji w toku pociąga za sobą wielkie nakłady czasowe, techniczne i organizacyjne, a w konsekwencji duże koszty.

    Ze względu na wysoki poziom automatyzacji i robotyzacji współczesnych, przemysłowych systemów produkcyjnych, wdrażanie racjonalnych technologii logistycznych musi odbywać się na bazie zintegrowanych aplikacji komputerowych. Stosowanie zaawansowanych technologii komputerowych musi być poprzedzone etapem modelowania odpowiednich procesów fizycznych i systemów organizacyjnych, które docelowo będą wdrożone w postaci zintegrowanych systemów komputerowych. Przykłady dwóch takich submodeli to KANBAN i Just in Time

LOGISTYKA UTYLIZACJI

Zbyt mało firm zajmuje się logistyką odpadów

Nowe regulacje prawne w zakresie ochrony środowiska sprzyjają powstawaniu wyspecjalizowanych przedsiębiorstw zajmujących się logistyką odpadów. Już teraz odczuwa się ich niedostatek.

WEuropie coraz więcej operatorów logistycznych podejmuje się działalności operacyjnej w dziedzinie recyklingu. Na pewno jedną z przyczyn jest zakres prawa już obowiązującego (normy dotyczące ochrony środowiska naturalnego - ISO 1400), jak i tego, które dopiero wchodzi w życie (np. nowe dyrektywy unijne WEEE). W Polsce na razie tylko kilka firm logistycznych świadczy usługi w zakresie utylizacji czy gospodarki odpadami.

Segregacja i utylizacja

W branży TSL skala zjawiska, liczba i różnorodność odpadów powodują, iż gospodarka odpadami powoli staje się procesem na stałe wpisanym w zakres oferowanych usług, wymagającym opracowania procedur związanych z właściwą segregacją odpadów, ich pakowaniem, składowaniem, transportem, a w skrajnych przypadkach utylizacją lub przerobem umożliwiającym ich powtórne wykorzystanie. Należy przypuszczać, że zagospodarowywanie odpadów będzie w przyszłości jedną z podstawowych usług operatorów logistycznych.

- Operatorzy logistyczni w tej dziedzinie odgrywają istotną rolę w dwóch wymiarach. Pierwszy to zarządzanie odpadami powstającymi w trakcie samego procesu logistycznego, a drugi - nabierający coraz większego znaczenia - uczestnictwo w procesach recyklingowych realizowanych i zarządzanych przez firmy innych branż gospodarki - tłumaczy Radosław Moryń, partner DGL Polska.

Logistyka zarządzania odpadami rozwija się dość powolnie, bo nie jest procesem prostym.

Warunki ekologistyki

Obsługa odpadów, czy to poprodukcyjnych czy opakowaniowych, po pierwsze, wymaga bardzo dobrej znajomości przebiegu procesu oraz wykorzystywanej technologii wytwórczej ze szczególnym uwzględnieniem struktury, ilości oraz charakterystyki produkowanych odpadów. Po drugie, wymaga odpowiednich do skali i struktury odpadów nakładów inwestycyjnych umożliwiających właściwe segregowanie odpadów, ich składowanie, pakowanie oraz sam transport. Inną grupę czynników, które należy wziąć pod uwagę, stanowią indywidualne wymagania klientów oraz ich końcowych odbiorców. Najbardziej istotną grupę czynników stanowią ogólnie obowiązujące przepisy prawa, od spełnienia których uzależniona jest możliwość wykonywania czynności związanych z recyklingiem, a także gospodarką odpadami.

- Realizując oczekiwania rynku, a tym samym biorąc aktywny udział w rozwoju logistyki zarządzania odpadami operatorzy logistyczni poszukują jednolitej platformy, na bazie której możliwe jest systemowe podejście do spełnienia wymagań. Jedną z dróg do ich spełnienia jest opracowanie i wdrożenie systemów zarządzania aspektami środowiskowymi (EMS) według międzynarodowych standardów ISO 14001 - mówi Radosław Moryń.

System zarządzania w oparciu o te wymagania umożliwia opracowanie indywidualnej polityki środowiskowej oraz ustanowienie celów i procesów z niej wynikających, gdzie jednym z podstawowych zadań jest ochrona środowiska i zapobieganie zanieczyszczeniom w sposób uwzględniający wymagania rynku i prawa.

Obowiązki przedsiębiorstw

Większość firm transportowych, spedycyjnych i logistycznych z racji obowiązującego prawa (ustawa o ochronie środowiska - opłaty za emisje spalin), ale też z powodu wymagań klientów koncentruje się na zwiększeniu świadomości pracowników w zakresie zachowań ekologicznych. Dodatkowo firmy te wyznaczają stanowiska i określają osoby odpowiedzialne za konkretne obszary w ochronie środowiska oraz bieżącą ich kontrolę.

- Obecnie jesteśmy w trakcie wdrażania systemu zarządzania środowiskowego zgodnie z normą ISO. Działając na zasadach spedycji musimy brać pod uwagę, jakim taborem dysponuje wynajęty przewoźnik. Przy przeładunkach towaru w terminalach mamy do czynienia z odpadami w postaci opakowań, folii, taśm, kartonów. Pamiętamy o szczególnych procedurach dotyczących towarów niebezpiecznych, które mogą zagrażać życiu człowieka - mówi Tomasz Smolarek z Rohlig Poland.

Działania firm TSL można odczytać jako dbałość o ochronę środowiska naturalnego ze względu na obowiązujące prawo, a także jako kolejny etap przygotowania do pełnej obsługi logistycznej gospodarki odpadami.

URZĄDZENIA DO RECYKLINGU

Odpady elektryczne i elektroniczne to najczęściej zużyte komputery, drukarki, monitory i odbiorniki telewizyjne, sprzęt oświetleniowy, sprzęt AGD, aparaty telefoniczne, urządzenia laboratoryjne itp. - mieszanina metali, stopów, tworzyw sztucznych, ceramiki, szkła, gumy, papieru i drewna. Taka grupa odpadów wymaga zastosowania złożonej technologii recyklingu, która umożliwi odzysk pożądanych surowców w postaci m.in. metali szlachetnych, np. złota, srebra, palladu, rodu czy platyny. Przede wszystkim odzyskuje się jednak stal (50 proc. zawartości), aluminium (10-30 proc.) oraz miedź i jej stopy (15-45 proc.).

Ze strony prawa

Działalność w oparciu o przyjęte normy ustawodawstwa unijnego oraz ustawy i rozporządzenia krajowe jest obowiązkiem. Firma sektora TSL powinna przestrzegać przepisów ustawy Prawo ochrony środowiska z 27 kwietnia 2001 r. W lipcu wejdą w życie postanowienia dyrektywy WEEE (Directive 2002/96/EC Waste Electrical and Electronic Equipment), które dotyczą utylizacji zużytego sprzętu elektrotechnicznego oraz elektrycznego. Firmy logistyczne, które obsługują branże AGD i RTV w zakresie napraw pogwarancyjnych i utylizacji zużytego sprzętu, powinny zainteresować się tą dyrektywą. Określa ona warunki, jakie należy spełnić przy obsłudze logistycznej zużytego sprzętu elektrotechnicznego. Dotyczy m.in. takich czynności, jak: usługi związane ze zbiórką, sortowaniem oraz konsolidacją odpadów.

Niewątpliwie operatorzy logistyczni mogą ułatwić klientom wywiązywanie się z obowiązków ustawowych wynikających z wprowadzania na rynek odpadów opakowaniowych. Ewidencjonowanie, segregowanie i przekazywanie odpadów powstających w trakcie magazynowania oraz pakowania jest standardem dla firm logistycznych. Mogą one magazynować, konfekcjonować oraz przewozić produkty nowe i używane, jednak w chwili nadania towarom statutu produktu zużytego jego odbiorem, transportem i magazynowaniem mogą zajmować się wyłącznie koncesjonowane firmy recyklingowe. Podnoszenie jakości usług wymaga stosowania coraz nowocześniejszych technologii i urządzeń, a także środków transportu, co oczywiście zwiększa bezpieczeństwo ekologiczne. Odrębny problem stanowi udział operatorów logistycznych w gospodarce odpadami klientów. Możliwość uczestniczenia w tych procesach jest ograniczona przez rygorystyczne regulacje prawne.

Logistyka odpadami odgrywa w obecnych czasach bardzo ważną rolę, w przedsiębiorstwie produkcyjnym ma znaczenie strategiczne. Jako producent opakowań spełniamy też rolę operatora logistycznego, ale jeśli chodzi o transport, to korzystamy w pełni z usług zewnętrznych firm. Zarządzanie odpadami w procesach produkcyjnych, jak również dalsze ich przetwarzanie na surowce wtórne jest już na stałe wpisane w naszą działalność. Chociaż, gdyby na rynku istniała większa konkurencja wśród firm oferujących pełen zakres usług gospodarki opadami, to zastanowilibyśmy się nad oddaniem tego obszaru w outsourcing. Obecnie liczba firm, które zajmują się utylizacją odpadów lub wtórnym przetwarzaniem odpadów na tak zwane surowce wtórne, jest zbyt mała, a co za tym idzie ceny ich usług są wysokie. Optymalizacja procesów produkcyjnych ma duży wpływ na powstawanie odpadów, a więc i na logistykę oraz zarządzanie odpadami.

Odpady i surowce powtórnego zagospodarowania powstają jako efekt uboczny procesów produkcji i dystrybucji (w tym przemieszczania i składowania). Zwroty mogą natomiast wynikać przede wszystkim z wad produktów, nadwyżek (określanych także mianem towarów wolnorotujących), dostarczenia niewłaściwych towarów odbiorcy. Należy w tym obszarze wyróżnić także przepływy produktów zużytych, które mogą stać się surowcem wtórnym lub także podlegać likwidacji, podobnie jak odpady. Ze względu na charakterystykę przekazywanych obiektów działalność w zakresie zagospodarowania odpadów i surowców wtórnych w przedsiębiorstwie powinna być przede wszystkim traktowana jako element zorganizowanego w skali gospodarki całego kraju systemu powtórnego zagospodarowania oraz utylizacji odpadów. Odbiorcami mogą być w tym przypadku dostawcy produktów, jednak przede wszystkim są to określone jednostki wyspecjalizowane w utylizacji lub przetwarzaniu. Pomiędzy odbiorcami a dostawcami mogą również funkcjonować przedsiębiorstwa pośredniczące uprawnione do gromadzenia i przekazywania określonych rodzajów pozostałości.

Z punktu widzenia przepływów realizowanych w tym podsystemie cechę wyróżniającą stanowi odwrotny kierunek przekazywania wymienionych produktów, czasem także odpadów i surowców wtórnych (z ang: reverse logistics). Jak podkreślają F. Beier oraz K. Rutkowski [2004, s. 26] zasadnicza trudność realizacji zadań w tym zakresie związana jest z występującym w wielu przypadkach brakiem przygotowania systemów logistycznych do obsługi przepływów towarowych w odwrotnym kierunku, co skutkuje wysokimi kosztami tych działań. Dotyczy to jednak przede wszystkim wykorzystywania kanałów redystrybucji pokrywających się z kanałami dystrybucji produktów. Przepływ zwracanych towarów rozpoczyna się w tym przypadku w miejscu zakończenia przepływu produktów do nabywców, a odbiorcą jest producent. Utrudnienia takie w mniejszym stopniu dotyczą natomiast przepływów pozostałości do jednostek specjalizujących się w powtórnym zagospodarowaniu odpadów. Surowce wtórne mogą bowiem po przetworzeniu powrócić do producenta, ale ich przepływ od miejsc powstania do miejsca powtórnego zastosowania w niewielkim stopniu dotyczy kanałów dystrybucji produktów do nabywców. Również odpady przeznaczone do usunięcia przekazywane są zazwyczaj do jednostek wyspecjalizowanych w składowaniu lub utylizacji takich pozostałości.

Zasadnicze cele działalności logistycznej w tym podsystemie przedstawić można w oparciu o podejście zaprezentowane przez H. Pfohla [2001]. Autor wyróżnił w tym przypadku cel ekonomiczny, polegający na obniżeniu kosztów logistycznych i poprawie poziomu obsługi logistycznej (zgodnie z wymaganiami odbioru pozostałości w miejscach ich powstawania oraz dokładne pod względem rodzaju, ilości, przestrzeni i czasu dostarczenia surowców wtórnych do źródeł ponownego wykorzystania) oraz cel ekologiczny, dotyczący ochrony zasobów naturalnych i zredukowania zanieczyszczeń pochodzących z logistycznych procesów utylizacji [H. Pfohl, 2001, s. 226]. Realizacja wyróżnionych celów w większym stopniu dotyczy zagospodarowania odpadów oraz surowców wtórnych niż w przypadku zwrotów towarów do producenta.

Nasza świadomość proekologiczna jest coraz większa. Problem odpadów komunalnych stał się na tyle uciążliwy, że nikogo nie trzeba przekonywać, że wymaga dobrego rozwiązania. Obowiązujące przepisy prawne wymuszają poniekąd działania, których celem jest zorganizowanie gospodarki odpadami komunalnymi i wskazują nie tylko, kto ma to robić, ale także, co należy robić.

Obowiązek zorganizowania selektywnej zbiórki odpadów spoczywa na gminach. Realizacja tego obowiązku przyjmuje różną postać i widzimy następujące rozwiązania:

• selektywna zbiórka odpadów komunalnych do kontenerów i pojemników zbiorczych wystawionych do publicznego użytku w uczęszczanych przez mieszkańców miejscach

• selektywna zbiórka organizowana na posesjach, do dwóch oddzielnych pojemników: na różne materiałowo odpady nadające się do dalszej segregacji oraz na pozostałe odpady zmieszane

• selektywna zbiórka odpadów organizowana na posesjach do oddzielnych pojemników dla każdego rodzaju odpadu użytecznego

• zbiórka odpadów nietypowych organizowana w różny sposób, uzupełniająca rozwiązania omówione wyżej. Niezależnie od selektywnej zbiórki odpadów, gminy organizują usuwanie odpadów zmieszanych, które w większości są przewożone wprost na składowiska odpadów i tam składowane, a ponadto -w ramach zadań związanych z gospodarką odpadami - zajmują się funkcjonowaniem składowisk odpadów, z wszystkimi problemami, jakie temu towarzyszą

Wymienione przykłady pokazują, że gospodarka stałymi odpadami komunalnymi składa się z szeregu elementów, które, jak pokazują liczne obserwacje, najczęściej funkcjonują niezależnie od siebie, co wywołuje szereg negatywnych skutków. Skutkiem takiego podejścia do gospodarki odpadami jest dość powszechne przekonanie, że jest ona z natury deficytowa i wymaga dofinansowywania. W efekcie gminy udzielając pozwoleń na usuwanie odpadów dążą jedynie do tego, aby obowiązek wynikający z ustawy był realizowany, a budżet gminy nie finansował jego realizacji lub robił to w minimalnym stopniu. Takie podejście sprawia, że gospodarka odpadami jest droga i skutki tego ponoszą przede wszystkim mieszkańcy. Często trudno także powiedzieć, ile naprawdę działania te kosztują i czy mogą być tańsze.

Jeżeli mamy się godzić, że jakieś działania są konieczne, ale z natury deficytowe, to pogląd ten musi znaleźć uzasadnienie, a ponadto muszą się znaleźć zewnętrzne źródła dofinansowania takiej działalności. Przykłady takie są i wystarczy ich, aby obciążać lokalne budżety. Tymczasem założenie, że gospodarka stałymi odpadami komunalnymi należy to tej grupy działań i musi być deficytowa jest mylne.

Znaczenie logistyki

Tu właśnie pojawia się miejsce dla logistyki rozumianej jako planowanie, realizacja i kontrola przepływu dóbr od miejscu ich wytwarzania do ostatecznego użytkownika w celu spełnienia jego wymagań przy oszczędnym zaangażowaniu zasobów i kapitału. Jeżeli wyobrazimy sobie odpad jako produkt, który ktoś wytworzył i który musi być w sposób efektywny przemieszczony do miejsca, w którym ktoś inny (ostateczny użytkownik) wykorzysta go jako użyteczny surowiec lub podda utylizacji, to nic już nie stoi na przeszkodzie, aby w gospodarce odpadami wykorzystać rozwiązania organizacyjne, informacyjne i techniczne oferowane przez logistykę. Istotą logistyki jest traktowanie przepływu materiałów w sposób kompleksowy, to znaczy, że uwzględnia ona wszystkie elementy tego przepływu, łączy je ze sobą według kolejności zdarzeń i buduje z nich coś, co określa mianem łańcucha dostaw. Łańcuch dostaw jest definiowany jako sieć powiązań i współzależnych organizacji, które działając na zasadzie wzajemnej współpracy wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników.

Łańcuch usuwania

W przypadku gospodarki odpadami łańcuch dostaw tworzą cztery elementy. Pierwszy z nich to mieszkaniec, który użytkując produkt zamienia go, lub jego opakowanie, w odpad. Drugim elementem jest podmiot, który organizuje zbiórkę odpadów od mieszkańców, dostarczając im odpowiednich pojemników, następnie zbiera odpad) i transportuje do trzeciego ogniwa łańcucha. Jest nim podmiot, który segreguje odpady, czyli ktoś, kto je odbiera i wykorzystuje do własnych celów - a wreszcie składowisko odpadów, gdzie ostatecznie kończą one swój żywot. Łańcuch ten może mieć różną konfigurację, wynikającą z przyjętego postępowania z odpadami, natomiast jego istotą jest następstwo zdarzeń, które zachodzą w określonym porządku. Łańcuch usuwania, bo tak często jest on określany, pokazuje wszystkie aspekty przepływu odpadów, pozwala zmierzyć wydajność i koszty funkcjonowania poszczególnych ogniw, a co ważne ocenić ich efektywność i dostrzec słabe miejsca w tym przepływie, ujawnić wąskie gardła, rozwiązania złe, nieefektywne i obarczone nadmiernymi kosztami. Logistyka traktuje łańcuch usuwania jako jeden spójny system i niezależnie od tego, że kolejnymi jego ogniwami mogą być niezależne podmioty gospodarcze, wszystkie działania muszą podlegać wspólnemu planowaniu, jednolitej organizacji i realizacji wspólnego celu. Aby tak się stało powinien istnieć plan gospodarki odpadami, który określi reguły postępowania i podmiot, który w tej gospodarce będzie pełnił nadrzędną rolę (określany w logistyce koordynatorem łańcucha), pilnując, aby przyjęte reguły postępowania były przestrzegane. Rozwiązania oferowane przez logistykę mogą w istotny sposób przyczynić się do usprawnienia przepływów odpadów w łańcuchu usuwania i obniżenia kosztów działań poszczególnych ogniw. Przykładem niech będzie optymalizacja tras i wykorzystania przestrzeni ładownej pojazdów wykorzystywanych do transportowania odpadów pochodzących z selektywnej zbiórki, czy organizowanie stacji przesypowych i dobór pojemników do transportowania zagęszczonych odpadów zmieszanych dla zmniejszenia kosztów transportu i wykorzystania pojemności tych pojemników.

Celem zastosowania rozwiązań logistycznych jest spowodowanie, aby łańcuch usuwania jako całość angażował możliwie jak najmniej zasobów, działał efektywnie, a całkowite koszty łańcucha były możliwie niskie. Aby osiągnąć tego rodzaju efekty należy dążyć do zintegrowania wszystkich działań składających się na logistyczny łańcuch usuwania. Powiązanie wszystkich działań, kosztów i przychodów w łańcuchu usuwania daje możliwość osiągnięcia samofinansowania się gospodarki odpadami. Dobrze zorganizowana, kompleksowa gospodarka odpadami nie musi być deficytowa.

Efektywność

Efektywność gospodarki odpadami poprawia nie tylko kompleksowa organizacja, ale także odpowiednia skala działania, gdzie rozwiązania logistyczne pokazują swoje zalety. Jak wykazały doświadczenia, wynikające z badań oraz obserwacji wdrożonych rozwiązań w zakresie kompleksowej gospodarki odpadami, gminie rozwiązującej te problemy samodzielnie trudno będzie uzyskać samofinansowanie. Efekt ten jest możliwy do osiągnięcia w przypadku obszaru zamieszkałego przez kilkadziesiąt lub kilkaset tysięcy mieszkańców (różne szacunki mówią o ok. 90 do 400 tys. mieszkańców). Uwarunkowania lokalne, typu duża aglomeracja miejska, gmina wiejska itp. odgrywają tu istotne znaczenie. Zaletą logistyki jest jej interdyscyplinarność. Potrafi rozwiązywać problemy wykorzystując do tego celu różne doświadczenia innych dziedzin nauki i praktyki gospodarczej. Ujmując wszystkie niezbędne działania w spójny system i łącząc przepływ materiałów z towarzyszącym mu przepływem informacji i pieniędzy, pozwala wyzwolić efekty, jakich się nie dostrzega, lub niemożliwych do osiągnięcia w przypadku działań indywidualnych i rozproszonych.

Ireneusz Fechner, Wojciech Przybycin Pracownicy ILiM specjalizujący się w zagadnieniach ekologistyki, w tym gospodarki odpadami. Autorzy kompleksowego systemu logistycznego gospodarki sutymi odpadami komunalnymi.

Wąskim gardłem (ogniwem limitującym) jest taki element procesu produkcyjnego, w którym zasób,

wykorzystywany dla uzyskania maksymalnej produkcji, jest zużywany w 100%. Innymi słowy jest to takie

stanowisko robocze lub komórka produkcyjna przedsiębiorstwa, które (która) charakteryzuje się najniższym

poziomem konkretnego parametru produkcyjnego spośród wszystkich uczestniczących wraz z nim

w procesie wytwarzania.

Partia produkcyjna to liczba detali wykonywanych na stanowisku produkcyjnym przy jednorazowym

nakładzie czasu przygotowawczo-zakończeniowego. Wynika ona z podzielenia rocznego programu

produkcji na tzw. serie produkcyjne, umożliwiające skrócenie czasu rozliczania produkcji oraz

udostępnianie wyrobów na rynku bez konieczności zakończenia wytwarzania całej rocznej wielkości

produkcji.

20

---