Strategie Zarządzania.

Józef Penc :

Strategie Zarządzania.

Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy.

(Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )

==================================================

Cytuję wybrane myśli (strona w budowie). Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne:

==================================================

SPIS TREŚCI

1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu ........ 9

1.1. Wizje przyszłości i tendencje rozwoju ........ 9

- Nadchodzi trzecia fala ......... 9

- Megatrendy rozwojowe, informatyzacja życia ....... 11

- Ku społeczeństwu oszczędzającemu ........ 13

- Światowe trendy rozwoju ........ 14

- Otworzyć się na zmiany ......... 17

- Szansa w zarządzaniu ......... 18

1.2. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? ........ 21

- Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany ......... 21

- Obserwacja i analiza otoczenia ....... 25

1.3. Niepewność i ryzyko w działaniu ........ 32

- Percepcja ryzyka ......... 34

- Niepewność w działaniu ....... 36

- Polubić ryzyko ......... 38

1.4. Wymagania stawiane sprawności kierowania ........ 9

- Nadchodzi trzecia fala ......... 9

- Sztuka kierowania ....... 41

- Władza menedżera i jej źródła ........ 43

- Autorytet i kompetencja ........ 47

- Cechy i umiejętności dobrego menedżera ......... 50

- Menedżer w przedsiębiorstwie ......... 57

2. Perspektywiczne myślenie i działanie ........ 63

2.1. Nowe myślenie o przyszłości ........ 63

- Kreatywne myślenie strategiczne ......... 68

- Przewidywanie przyszłości ........ 72

- Przewidywać aby działać ......... 73

- Metody przewidywania ........ 77

- Metody ekstrapolacyjne ......... 78

- Metody intuicyjne ......... 78

- Metody interferencyjne ......... 79

2.2. Informacyjna infrastruktura operatywnego i strategicznego działania ........ 81

- Funkcje informacji ......... 82

- System informacji ....... 86

- System informacji rynkowej ......... 91

- Informacje strategiczne ......... 96

- W kierunku informatyki ......... 99

2.3. Systemy ostrzegania i scenariusze rozwojowe ........ 101

- Wczesne ostrzeganie - system wykrywania problemów ......... 102

- Słabe i mocne sygnały ....... 106

- Scenariusze rozwoju otoczenia ......... 108

- Procedura sporządzania scenariuszy ......... 113

Ważne zagadnienia i problemy ......... 118

Przypisy ......... 121

3. Zarządzanie strategiczne ........ 123

3.1. Filozofia strategicznego zarządzania ........ 123

- Misja przedsiębiorstwa ......... 128

- Strategia a wizja firmy ....... 129

- Proces zarządzania strategicznego ........ 130

- Zasady strategicznego zarządzania ........ 132

- Controlling w zarządzaniu strategicznym ......... 138

- Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania ......... 140

3.2. Projektowanie strategii i planu strategicznego ........ 141

- Koncepcja strategii ......... 142

- Proces budowy strategii ....... 145

- Reguły tworzenia strategii ......... 149

- Analiza techniczna ......... 152

- Metoda SWOT ......... 155

- Sporządzanie planu strategicznego ......... 162

- Zalety dobrego planu ......... 165

3.3. Rodzaje strategii działania firmy ........ 167

- Strategia defensywna ......... 168

- Strategia ofensywna ....... 173

- Strategia pionierska i naśladowcza ......... 174

4.4. Wybór korzystnej strategii ........ 176

- Metody wyboru strategii ......... 178

- Metoda BCG ....... 180

- Metoda McKinseya i Ch.Hofera ......... 184

- Metoda ADL ......... 186

- Warunki powodzenia ......... 189

Ważne zagadnienia i problemy ......... 193

Przypisy ......... 199

Słownik stratega ......... 201

Słownik stratega ang.-pol. ......... 213

Indeks rzeczowy ......... 215

Indeks nazwisk ......... 217

Spis rysunków ......... 218

Spis tabel ........ 219

------------------------------------------------------------------------------------------

Controlling. Instrumenty od A do Z

Przekład z niemieckiego Lucjan Sanenko. Konsultacja naukowa dr Bogusław Markowski.

Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1995

-------------------------------------------------------------------------------------------

Cytuję wybrane fragmenty:

-------------------------------------------------------------------------------------------

Od Wydawnictwa (z okładki książki)

"Prof. dr Hilmar J. Vollmuth, urodzony w 1936 roku, kupiec dyplomowany, MBA, profesor szkół wyższych i doradca przedsiębiorstw.

Studiował ekonomikę przedsiębiorstw w Würzburgu i Monachium (dyplom kupca) oraz w Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku (Master of Business Administriation).

Od roku 1970 pracuje jako niezależny doradca przedsiębiorstw. Od roku 1975 profesor ekonomiki przedsiębiorstw, finansów i rachunkowości oraz controllingu w szkole wyższej w Fuldzie. Zajmuje się praktycznym konstruowaniem i wprowadzaniem controllingu w małych i średnich przedsiębiorstwach. Prowadzi seminaria dla kadr kierowniczych przedsiębiorstw.

Zarządzanie nastawione na rynek wymaga od pracowników większej elastyczności i zaangażowania. O tym, kto wygra w walce z konkurencją, zadecyduje motywacja pracowników. Należy rozróżnić operatywne i strategiczne instrumenty efektywnego sterowania przedsiębiorstwem. Dzięki wprowadzeniu tych instrumentów dyrekcja przedsiębiorstwa uzyskuje lepszy obraz powiązań i zależności w przedsiębiorstwie. Na podstawie szybszych, dokładniejszych i bardziej wiarygodnych informacji można podejmować lepsze decyzje, gwarantujące byt przedsiębiorstwa na czas dłuższy. Książka ta omawia ważne instrumenty operatywne i strategiczne, jakie należy zastosować w przedsiębiorstwie dla zwiększenia jego zdolności konkurencyjnej w przyszłości. Dzięki wprowadzeniu instrumentów controllingu przedsiębiorstwo staje się bardziej przejrzyste, przedsiębiorca wie, gdzie sprawy toczą się dobrze i jakie trudności mają poszczególne wydziały.

Autor pisze :

Zaufanie to rzecz dobra, controlling jest jeszcze lepszy

I ma rację !

Rozdział 1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu - str. 9

Wizje przyszłości i tendencje rozwoju - str. 9

Pod wpływem osiągnięć nauki i techniki otworzyły się przed społeczeństwem nowe perspektywy naukowego poznania i w pewnym stopniu także świadomego kształtowania swojej przyszłości, po to, aby żyć, żyć dobrze i żyć coraz lepiej. Tą przyszłością muszą i powinny interesować się szczególnie podmioty gospodarcze, albowiem ich egzystencja i rozwój, a zwłaszcza sukcesy zależą od poznania jakościowych przeobrażeń, które zmieniają zasadniczo obraz świata i koncepcję racjonalności gospodarowania, co wymaga umiejętnego przystosowania się do wyzwań przyszłości (str.9, przypis 1.Por. J. Stacewicz, Racjonalność gospodarowania a współczesne wyzwania rozwojowe, PWE, Warszawa 1988, s. 105 - 137)

Muszą one przygotować się na spotkanie "różnych przyszłości": tej najbliższej, bezpośredniej, w którą wkraczamy i którą kształtujemy opierając się na znanych już i wypróbowanych w praktyce nowych wynalazkach, urządzeniach i instrumentach, rozwiązaniach technicznych i organizacyjnych, i tej dalszej, którą na podstawie osiągnięć nauki można przewidywać, a może także i tej jeszcze dalszej, odległej, której nie można przewidzieć, lecz jedynie na podstawie dotychczasowych tendencji w postępie nauki i techniki można sobie wyrobić o niej bardzo ogólny obraz.

Nadchodzi trzecia fala zmian - str. 9

Przyszłość niesie wielkie zmiany o szerokim zasięgu. Nadchodzi tzw. Trzecia fala zmian, która spowoduje, że przedsiębiorstwa będą musiały się przystosować nie do powolnych zmian, lecz do rewolucji. Twórca koncepcji trzeciej fali - Alvin Toffler (str.10 przypis 2. A Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1986) przewiduje, że w niedalekiej przyszłości nastąpi rozpad masowego społeczeństwa przemysłowego oraz radykalna reorganizacja najbogatszych korporacji. Zmiany będą wpływały nie tylko na całą gospodarkę czy przedsiębiorstwa, lecz obejmą całe społeczeństwo i otworzą one zarówno dla bogatych, jak i biednych nowe wyzwalające możliwości. Przekształceniu ulegną takie pojęcia, jak: kariera, nauka, relacja dom - praca i sama definicja pracy.

Zmiany wystąpią także poza pracą, np. w strukturze rodziny, w kulturze i ideologii. Dzięki komputerom nie trzeba będzie jeździć do pracy, będzie można pracować we własnym domu w porze dogodnej dla każdego.

Zmieni się cel ludzkiej pracy... Zmaleje znaczenie rynku i pieniądza...

Tak więc wszystkie formy ekspansji rynku, które zrodził "trywialny" materializm i przeświadczenie, że zysk stanowi podstawową siłę napędową w życiu człowieka, zbliżają się do kresu swych możliwości. Wzrośnie znaczenie jakości środowiska... Świat poszukiwać będzie nowych wartości i motywów postępowania... Wzrośnie też znaczenie nauki i wykształcenia...

Tradycyjne przemysły (przemysły podstawowe z tzw. drugiej fali, czyli z okresu ery przemysłowej ...) stracą w nadchodzących dziesięcioleciach swoją dominującą rolę i staną się w przyszłości pomocniczymi. Stare przemysły, aby się utrzymać, muszą adaptować pojawiające się nowe technologie i wykorzystywać ich możliwości dla zmiany metod produkcyjnych. Jeśli poprzestaną tylko na doskonałym przystosowaniu się do dotychczasowych rynków zbytu przy dotychczasowych technologiach, dotkliwie odczują szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu. Trzecia fala ukazuje społeczeństwom nowe możliwości, ale jednocześnie domaga się radykalnej zmiany poglądów oraz stereotypów myślenia i działania, wyniesionych z przeszłości.

Megatrendy rozwojowe; informatyzacja życia - str. 11

Jesteśmy dzisiaj świadkami tworzenia się społeczeństw informacyjnych, tj. takich które ponad połowę swego dochodu narodowego uzyskują ze sprzedaży informacji. Zakłada się, że w 2010 roku co czwarty kraj świata będzie krajem informacyjnym. Spowoduje to wielkie przeobrażenia struktury gospodarczej i społecznej, ale także zrodzi wielkie zagrożenia i niebezpieczeństwo w tworzeniu humanistycznej jakości życia.

John Naisbitt w swoim bestsellerze "Megatrends" twierdzi, że żyjemy w czasach gospodarki informacyjnej (str. 11, przypis 5. L.J. Naisbitt, Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Life, Warner Books, New York 1984). Chociaż jest ona najważniejsza z kierunków rozwoju, to jednak stanowi tylko cząstkę problemu. Wiele bowiem kierunków rozwoju (megatrendów) przeistacza nasze codzienne życie, rzucając nowe wyzwania organizatorom i kierownikom życia gospodarczego i zmuszając ich do poszukiwania nowych formuł zarządzania przyszłością. W książce Nasbitta każdy z dziesięciu rozdziałów analizuje jedną istotną przemianę. Przemiany te to :

przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu dystrybucji i informacji;

nieprzydatność technologii nie biorącej pod uwagę czynnika ludzkiego;

globalna ekspansja gospodarki; gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej;

przestawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowanie problemów w szerszych ramach czasowych i przywiązywania coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych;

szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddolne;

poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej;

narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji;

rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji, co staje się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu;

większe możliwości samodzielnych wyborów stojące przed ludźmi...

większość Amerykanów...

W kolejnej książce, zatytułowanej "Trendletter", J. Naisbitt sprecyzował nowe trendy, różniące się od poprzednich (str. 12, przypis 6. Cyt. wg Dziesięć nowych megatrendów - opr. B. Filipiak - Organizacja i Kierownictwo, 1986, nr 6, s. 6-7) :

Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego. W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację, naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy.

Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Komputer "nadgryzie" konwencjonalną hierarchię... Organizacja przedsiębiorstw ulegnie spłaszczeniu.

Propagować się będzie przedsiębiorczość, a pracownikom stworzy się możliwości wykazania swoich uzdolnień.

Miejsca pracy będą dostosowane do młodych, lepiej wykształconych pracowników, wśród których wyraźnie będą przeważać kobiety.

Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstw będzie coraz większy.

W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenia intuicja i umiejętność przewidywania.

Młode pokolenie menedżerów preferuje inne wartości : niezależność, przedsiębiorczość, liberalizm, otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie

Światowe trendy rozwoju -str. 14

W świetle tych różnych wizji, przewidywań i postulatów wyłania się pewien dość wyraźny obraz przyszłości i przemian zachodzących w społeczeństwie i organizacji, które zwiastują "koniec znanego nam świata"... Przemiany te powinno zwłaszcza uwzględnić każde nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo. Jest to konieczne, aby mogło ono egzystować i rozwijać się w coraz trudniejszym, zmieniającym się otoczeniu... Można więc założyć, że przyszłość i to stosunkowo niezbyt odległa z całą pewnością przyniesie :

Upadek niezależności (niezawisłości) gospodarczej państw, stopniowy zanik znaczenia wpływu granic narodowych na działalność handlową oraz nasilenie się przepływu kapitału, techniki, dóbr i usług oraz informacji między różnymi krajami, a wraz z tym idei, poglądów, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania.

Postępującą globalizację działań gospodarczych większości firm działających w wymiarze rynków narodowych, gdyż prawie każdy rynek narodowy stwarzać będzie szansę przedsiębiorczej firmie dowolnej wielkości działającej w dowolnej dziedzinie wytwarzania.

Aktywizację małych i średnich przedsiębiorstw ...

Powstanie jednolitego rynku...

Postępującą zmianę stylów życia...

Konieczność upodmiotowienia pracowników poprzez stwarzanie im możliwości poszerzenia wiedzy, zapewnienia uczestnictwa w zarządzaniu i korzyściach wynikających rozwoju firmy, a także poprzez nadawanie ich pracy sensu i znaczenia oraz polepszenie jakości życia w pracy.

Rosnącą liczbę możliwości wyborów ...

Wydłużanie się horyzontu czasowego...

Głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania, szybką decentralizację organizacji i hierarchii, powstawanie sieci przetwarzania informacji, a także zasadnicze zmiany w strukturze zarządzania.

Pełniejszą transformację gospodarki industrialnej w informacyjną, rozszerzenie zastosowania komputerów...

Otworzyć się na zmiany - str. 17

Te przemiany wywołają niewątpliwie poważne skutki w sferze zarządzania, wymuszą stworzenie nowych skuteczniejszych koncepcji sterowania rozwojem gospodarki i przedsiębiorstw bez względu na ich status formalny. Niedostosowanie się do zachodzących w świecie zmian mogłoby przekreślić możliwość czerpania przez nasz kraj efektów współpracy międzynarodowej i utrudniałoby nam niewątpliwie bardzo przyszłą integrację z Unią Europejską, która zmierza do rozwoju kompatybilności poszczególnych gospodarek i w której stale poszerza się internacjonalizacja produkcji i rynku, wzrasta znaczenie dobrze zorganizowanej, kreatywnej i wydajnej pracy, nowoczesności produkcji i umiejętności współżycia z przyrodą.

Wobec obecnych i przewidywanych zmian, które stanowią dla nas wyzwania rozwojowe, powstaje pytanie, czy tradycyjne zasady zarządzania pozostaną aktualne, (jeśli nawet były lub są źródłem sukcesu firmy), czy też niezbędna jest ich modyfikacja? Odpowiedź na to pytanie jest chyba jednoznaczna:

Przyszłość wymaga zupełnie innego, nowoczesnego zarządzania - zarządzania czwartej generacji, umożliwiającego firmie elastyczność w reagowaniu na zmienność warunków działania, skupianie uwagi na najważniejszych problemach, znaczną mobilność i przedsiębiorczość w podejmowaniu ryzykownych działań i pełnego wykorzystania możliwości oraz uzdolnień ludzi, którzy na jej sukces pracują, a więc, krótko mówiąc : pokonywania wyzwań przyszłości (przypis 8. B. Gliński, Kierunek - nowoczesne zarządzanie, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 10-11).

Społeczeństwo nasze już od dawna czeka na takie zarządzanie. Wszystkie dotychczasowe reformy zapowiadały "zarządzanie przyszłościowe", które miało wyeliminować wady nakazowego systemu kierowania gospodarką, wpłynąć korzystnie na postawy ludzi, ich wydajność i sprawność działania, uruchomić ich motywacje i twórcze potencje, a w efekcie stać się kluczem do postępu gospodarczego i kulturalnego, spokoju i dobrobytu.

Tak się jednak nie stało; wprowadzone zasady zarządzania rozbudzały tylko nasze nadzieje. Nadzieje te są nadal żywe. Ich spełnienie to największe wyzwanie naszych czasów.

Szansa w nowoczesnym zarządzaniu - str. 18

Przejście do nowoczesnej gospodarki wymaga nowych koncepcji w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Oznacza to szukanie nowych dróg, a nie doskonalenie starego systemu. Aby sprostać aktualnym wymaganiom na rynku krajowym i zagranicznym, trzeba wytwarzać nowe produkty w nowoczesny sposób, zdobywać nowe rynki zbytu, kierować przedsiębiorstwem w sposób innowacyjny ze szczególnym uwzględnieniem przyszłości. Właśnie w nowoczesnym zarządzaniu tkwią duże możliwości przyspieszenia transformacji i unowocześnienia naszej gospodarki.

Wiele krajów, które dzisiaj są zaliczane do wysoko rozwiniętych, zawdzięcza swe sukcesy zarządzaniu, które wciąż stanowi skok jakościowy w przyszłość.

Zarządzanie jest nadal w każdym kraju wielką sztuką mobilizowania i pobudzania energii oraz inwencji twórczej wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia wartości, niezależnie nawet od poziomu rozwoju gospodarki, jej struktury i stosunków własnościowych.

Zwraca na to uwagę " guru" amerykańskiego zarządzania Peter F. Drucker " Rozwój ekonomiczny i społeczny jest rezultatem zarządzania. Można powiedzieć bez zbytniego uproszczenia, że nie ma krajów słabo rozwiniętych, są tylko kraje źle, nieudolnie zarządzane" (przypis 9. P.F. Drucker, Technology, Management and Society, Pan Books, London 1970, s. 45)...

Dzisiaj w wielu krajach przeważa już czwarta generacja zarządzania charakteryzująca się zwróceniem szczególnej uwagi na piątą funkcję zarządzania, którą definiuje się jako rozwijanie sprawności i uzdolnień ludzkich (przypis 11. M.M. Kostera, Piąta funkcja zarządzania, Przegląd Organizacji 1990, nr 1, s. 12-13).

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? - str. 21

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co oznacza, że jego wzrost i przetrwanie zależą od istniejących obecnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości.

Warunki funkcjonowania przedsiębiorstw ulegają dzisiaj zasadniczym zmianom. Dotyczy to zarówno logiki ich działania, kryteriów racjonalności gospodarowania, jak i wyboru korzystnych dróg rozwoju.

Zmiany te są powodowane nie tylko wprowadzeniem gospodarki rynkowej, do której zasad wiele firm już zdążyło się przystosować, ale głównie tzw. turbulencją ich otoczenia, z którym muszą one stale regulować swoje stosunki i powiązania.

Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany - str. 21

Współczesne otoczenie (środowisko) uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie... Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach.

1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości...

2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania...

3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji...

4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji...

5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne...

6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji...

7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym...

8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy "nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców...

9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (just in time production).

Obserwacja otoczenia - str. 25

Otoczenie powinno być analizowane głównie w trzech obszarach; jako środowisko własne, tj. środowisko przemysłowe lub usługowe, w którym działa przedsiębiorstwo, środowisko konkurencyjne i środowisko ogólne (polityczne, gospodarcze, demograficzne, prawne itp.). Oczywiście w przedsiębiorstwie nie można obserwować wszystkiego, lecz trzeba się skoncentrować na sprawach najważniejszych, wybierać i gromadzić informacje wartościowe i zapewnić właściwy ich przepływ oraz wykorzystanie. W związku z tym każde przedsiębiorstwo powinno:

- zidentyfikować rodzaje wydarzeń i zmian, które mają obecnie i będą mieć w przyszłości zasadniczy wpływ na jego działalność...

- określić, gdzie można pozyskiwać potrzebne informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia;

- gromadzić (w sposób ciągły) i oceniać przydatność informacji oraz przekazywać je właściwym kierownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów i ich koniecznej modyfikacji.

Baza danych o środowisku własnym (przemysłowym) powinna zawierać trzy rodzaje informacji: o wyrobach, rynku i klientach.

Baza danych o środowisku konkurencyjnym powinna zawierać ważne dla przedsiębiorstwa informacje dotyczące najgroźniejszych konkurentów, takie jak:

- tendencje rozwoju,

- wielkość i kierunki sprzedaży,

- rozwój technologiczny,

- zdolności badawczo-rozwojowe,

- zasoby finansowe,

- zasoby techniczne i kadrowe,

- sposoby promocji i sprzedaży,

- kanały dystrybucji itp.

Dla porównania z konkurencją należy brać pod uwagę najważniejsze dla danego segmentu rynku czynniki, jak:

- cena,

- warunki sprzedaży,

- jakość,

- serwis,

- miejsce,

- zapasy.

Konkurentów można analizować w różnych aspektach. Można nawet sporządzić ich mapę, która ukazywałaby ich liczbę, udziały na rynku, tempo wzrostu, słabe i mocne strony.

K. Obłój proponuje słusznie przyjęcie np. za punkt odniesienia tzw. fundamentalnego klienta, tj. firmę bardzo dobrze prosperującą, która może stanowić dla danego przedsiębiorstwa wzorzec do naśladowania, co może znakomicie ułatwić budowanie własnej strategii18.

Baza danych o ogólnych warunkach środowiskowych powinna zawierać:

- informacje o trendach rozwojowych ważnych dla wszystkich przedsiębiorstw,

- informacje ważne dla całej konkretnej branży,

- informacje dotyczące zmian w samej branży.

W szczególności powinna ona zawierać informacje:

- o sytuacji międzynarodowej,

- o rozwoju światowej gospodarki,

- o sytuacji demograficznej,

- o ruchu cen...

- o sytuacji na rynku...

- ...

Badanie i analizowanie otoczenia jest dzisiaj koniecznością, jako że każde przedsiębiorstwo staje się coraz bardziej zależne od zachodzących w nim zmian, a poza tym ułatwia ono sprowadzenie niepewności do stanu ryzyka i wykorzystanie tych zmian jako sposobności do rozwinięcia nowych rodzajów działań i uzyskania przewagi konkurencyjnej w odpowiednich segmentach rynku.

Niepewność i ryzyko w działaniu - str. 32

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. ciężkich czasach - czasach powolnego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy, przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.19. Są to więc czasy rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

W praktyce zazwyczaj nie rozróżnia się tych pojęć i traktuje się je jako tożsame. Odgrywają one jednak odrębną rolę w zarządzaniu, a zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji.

Ryzyko jest sytuacją, gdy co najmniej jeden z elementów składających się na nią nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia (lub prawdopodobieństwo ich wystąpienia, gdy tych elementów jest więcej).

Ryzyko ma wiec miejsce w kalkulacji prawdopodobieństwa.

Percepcja ryzyka

Miara tej niekorzystności, a także stosunek do ryzyka, określone na podstawie rozkładu prawdopodobieństwa są pojęciami subiektywnymi, gdyż percepcja ryzyka jest zawsze indywidualną sprawą każdego człowieka. Zależy ona od jego odporności na stres20.

(…) Skuteczny menedżer działa więc w strefie dopuszczalnego ryzyka. Zna granice hazardu i antyryzyka. Wie, że pierwsza z tych granic oznacza niebezpiecznie duże straty, a druga - tracenie szans i marnotrawstwo zasobów.

Niepewność w działaniu

Niepewność jest zupełnie czymś innym niż ryzyko. Oznacza sytuacje, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) na nią się składają, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Sytuację więc nazywamy niepewną, gdyż wymaga działania, lecz nie można ocenić ryzyka z nim związanego, gdyż prawdopodobieństwo wystąpienia kryteriów jest niewiadome (nie można określić żadnego obiektywnego prawdopodobieństwa).

...

Skuteczne zarządzanie i podejmowanie rozumnych decyzji wymaga czegoś więcej niż szczęścia. Wymagane jest zastąpienie niepewności ryzykiem, w którym relacja miedzy prawdopodobieństwem sukcesu a kosztami może być dość wyraźnie określona, a więc stanowić racjonalną podstawę do podejmowania decyzji.

Wybór oparty na intuicji musi być przeto zastąpiony wyborem opartym na sformalizowanej i przemyślanej procedurze podejmowania i oceny decyzji.

Polubić ryzyko

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości zawsze należy się liczyć z mniejszym lub większym ryzykiem…

Oczywiście przedsiębiorczość nie jest tożsama z nierozważnym rzucaniem się na sytuacje ryzykowne.

Zachowanie przedsiębiorcze jest oczywiście oparte na świadomości ryzyka, ale też na próbie określenia skali jego wielkości (szansy powodzenia)...

Kierować - to znaczy przewidywać, wskazywać przyszłe, a więc nie zawsze pewne cele. Kto zatem chce być dobrym menedżerem, musi mieć odwagę podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności. W przeciwnym razie może być on tylko urzędnikiem, który sprawując władzę kierowniczą, zubaża siebie i swoich podwładnych.

Współczesny menedżer ma znaczne możliwości podejmowania racjonalnego ryzyka, gdyż ma do dyspozycji różne narzędzia ułatwiające przewidywania przyszłości i radzenie sobie z problemami, które ona niesie, a więc lepsze przystosowanie swojej firmy do coraz bardziej „burzliwego” otoczenia. Narzędzi tych dostarczają mu nowoczesne systemy informacyjne i różne naukowe systemy wspomagania decyzji.

Wymagania stawiane sprawności kierowania - str. 40

Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.

Menedżerowie muszą posiąść trzy rodzaje umiejętności:

- techniczne, polegające na znajomości procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku;

- interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp.;

- konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Sztuka kierowania - str. 41

Kierowanie, rozumiane jako umotywowane i skoordynowane działanie ludzi zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, staje się współcześnie coraz ważniejszym czynnikiem sukcesu każdej firmy, a zarazem coraz trudniejszą sztuką. Jego zadaniem jest zapewnienie współdziałania ludzi ze sobą w rozwiązywaniu problemów gospodarowania i mobilizowania ich energii i inteligencji do przemyślanego wypełniania postawionych przed nimi zadań oraz wyboru środków do ich osiągnięcia.

Współdziałanie oznacza pełną integrację wysiłków nie na zasadzie bezwzględnego podporządkowania, lecz współpracy, a tym samym pełnego poszanowania innej osoby, jej praw i podmiotowości. Wiąże się więc ono z demokracją w środowisku pracy, która jest dzisiaj nieunikniona, gdyż "jest jedynym systemem, który może z powodzeniem zmagać się ze zmiennymi potrzebami współczesnej cywilizacji zarówno w gospodarce jak i w administracji" (przypis 33. P.E. Slater , W.G. Bennis, Democracy is Inevitable, Harvard Business Review 1964, March/April, s. 51).

Mobilizowanie zaś oznacza koncentrację wysiłku i woli intensywnego i skutecznego działania, pełniejszego zaangażowania się w pracę i wykorzystania w niej posiadanych predyspozycji w interesie realizacji przyjętych zadań. Mobilizowanie wiąże się ściśle z podnoszeniem znaczenia pracowników dla firmy, uświadamianiem im ich rzeczywistej roli i uznaniem ich za najcenniejszy kapitał, nie zaś za koszty zmienne, a nade wszystko jest ono związane z motywowaniem. A motywowanie to wielka sztuka nie opanowana jeszcze dobrze przez naszych menedżerów, która polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (przypis 34. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 11).

Kierowanie więc powinno być efektywne, tzn. powinno z jednej strony zaspakajać aktualne i perspektywiczne potrzeby organizacji z drugiej - potrzeby i aspiracje pracowników, czyli powinno stwarzać pracownikom warunki umożliwiające wnoszenie jak największego wkładu w jej rozwój, gdyż tylko wysiłek wszystkich pracowników, a nie wyłącznie kadry kierowniczej, może jej pozwolić na stawianie czoła wymaganiom zmieniającego się otoczenia. Kierowanie jest zawsze funkcją trzech złożonych zmiennych: osobowości kierownika, dojrzałości podwładnych oraz sytuacji kierowania, tj. warunków, w jakich on funkcjonuje.

Władza menedżera i jej źródła - str. 43

(...) Każda władza ma swoje źródła, które mają też poważny wpływ na jej charakter i sposób sprawowania. W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeby koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika jako osoby sterującej całym zachowaniem się grupy w oparciu o zachodzące między nimi sprzężenia zwrotne. W literaturze wymienia się różne źródła sprawowania władzy. Najczęściej mówi się o takich jak:

- uprawnienia wynikające z przepisów prawa,

- uprawnienia wynikające z pozycji organizacyjnej (dysponowanie dobrami, informacjami, środkami przymusu, nagradzania itp.).

Rzadziej natomiast wymienia się nieprzeciętne zdolności i umiejętności (organizatorskie, innowacyjne, przedsiębiorcze itp.), talent i wyobraźnię, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie stają się najważniejszymi atrybutami władzy.

Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu! Zamiast więc kierować poprzez rozkazy, trzeba kierować poprzez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń, i że najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest współudział w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Trzeba więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność, kierując się wskazówką, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania.

Nowoczesne zarządzanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.

Przedsiębiorstwo, w którym szef kieruje dyktatorskimi metodami (rządzi) i chce podejmować wyłącznie autorytatywne decyzje, a podwładni mu tylko potakują i milcząco spełniają swe obowiązki z uwagi na otrzymywane wynagrodzenie, nie ma co liczyć dzisiaj na sukces w walce konkurencyjnej i na rynku. Pracownicy muszą być zainteresowani pracą i jej wynikami, dbać o jakość produkcji i image firmy.

Warto przywołać w tej kwestii Kohei Gohshi, twórcy ruchu na rzecz wydajności pracy w Japonii, który tak określa nową filozofię organizacji pracy i wydajności :

'' Przed ćwierćwieczem, gdy zainaugurowaliśmy ruch na rzecz zwiększenia wydajności, byliśmy przekonani, że celem nadrzędnym jest poprawa stopy życiowej pracowników. Bez względu na to, co robiłaby dyrekcja przedsiębiorstwa, wydajność ludzka zwiększa się tylko wtedy, gdy pracownicy chcą pracować i mają poczucie tego, że spełniają ważną część pracy. Japonia bardzo chciałaby wprowadzić u siebie zachodnie naukowe metody zarządzania przedsiębiorstwami. Byliśmy jednak zdania, że zarządzaniu potrzeba nie tylko technologii, lecz również ludzkiego serca. Podczas gdy na Zachodzie starania o wzrost wydajności miały przeważnie orientację technologiczną, to nasze wysiłki kierowały się ku większej satysfakcji robotników ze swego zajęcia. Inaczej mówiąc, nie wystarczą po prostu próby manipulowania. Musimy trafić do ludzkich serc. Dlatego też sądzę, że w kwestii wydajności należy stosować podejście, które uwzględnia uwarunkowania kulturowe."

(przypis 39. Japonia : człowiek i praca, Zeszyty Dokumentacyjne, Centralny Ośrodek Dokumentacji Prasowej przy PAP, Warszawa 1981, nr 4/141, s. 20-21).

Autorytet i kompetencja - str. 47

Autorytet, podobnie jak władza, jest także ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność kierowania. Może on mieć charakter formalny (funkcyjny) i nieformalny (osobisty). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu. W praktyce obsadzania stanowisk często te dwie wartości rozmijają się, co sprawia, że "mali" ludzie otrzymują nieraz wysokie stanowiska. Ma to miejsce zwłaszcza w okresie wielkich przemian, gdy burzy się dotychczasowe struktury i buduje nowe, powierzając ich obsługę nowej "elicie" władzy. Działa wówczas tzw. paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansie nie decydują kwalifikacje, fachowość, troska o wspólne dobro itp., lecz czynniki irracjonalne, jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia, solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm41 (41 J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, "Prezentacje" 1981, nr 2, s. 25-26).

Menedżerowi potrzebny jest zarówno autorytet formalny jak i nieformalny.

Aby mieć autorytet, trzeba wykształcić w sobie pewne cechy osobowości i posiąść umiejętność współpracy z ludźmi, a nawet służenia im. Trzeba zwłaszcza być dobrym specjalistą w danej dziedzinie wiedzy czy sztuki, odznaczać się inteligencją i jasnym formułowaniem myśli, być energicznym, odważnym i odpowiedzialnym, posiadać umiejętność przewodzenia, być wrażliwym na sprawy ludzkie i społeczne, umieć stwarzać atmosferę szczerości, otwarcia i zaufania, wykazywać inicjatywę i zachęcać innych do jej przejawiania, umieć forsować swoje pomysły i mieć siłę przekonywania o słuszności własnych idei i koncepcji.

Dzisiejszy kierownik nie może też zapominać o etyce i lojalności wobec swojej organizacji i kraju. Kluczowe znaczenie ma tu naturalnie etyka. Etyka dla menedżera nie może być tylko tematem seminaryjnym, lecz cechą jego charakteru. Menedżer musi kierować się przesłankami moralnymi, ideami służby społeczeństwu. Starać się zrobić wszystko, co konieczne dla sukcesu firmy, ale w sposób cywilizowany, a więc zgodnie z przyjętymi przez społeczeństwo ocenami i normami moralnymi. Musi tworzyć struktury i systemy bodźców, które w rozsądny sposób godziłyby interesy udziałowców, pracowników i klientów. Musi też umieć narzucić swoim podwładnym etyczne postępowanie i odpowiadać za ich kompetencje etyczne.

Wysoki poziom etyczny firmy wymaga otwartości w komunikowaniu się kierownictwa i pracowników. Władza i autorytet muszą iść w parze z postępowaniem etycznym, a decyzje muszą uwzględniać ograniczenia etyczne i moralne. Etyka w zarządzaniu jest niezbędna. Bez etyki świat interesów staje się światem mafii, a nie biznesu.

Menedżer w przedsiębiorstwie jutra - str. 57

Przyszłość wymagać będzie nowych menedżerów, nie urzędników i biurokratów, lecz przedsiębiorców, moderatorów i promotorów. Prawdziwa ich siła nie będzie się już przejawiać we władzy formalnej, lecz w ich zdolnościach, umiejętnościach i kreatywności rozumianej jako odkrywanie, projektowanie, wynajdywanie, porządkowanie i planowanie. Zmieni się zasadniczo organizacja i filozofia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trend w zarządzaniu jest wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, szybsze i wydajniejsze, muszą dobrze zaspokajać potrzeby rynku i służyć społeczeństwu. Do tych tendencji muszą też być dostosowane cechy i umiejętności menedżerów. Podstawą ich działania będzie wiedza ekonomiczna i organizatorska, ale będą oni musieli szeroko w swojej pracy uwzględniać związki, które mają charakter społeczny, kulturowy, ekologiczny, obyczajowy. Będzie się od nich wymagać rozległej wiedzy, dojrzałej orientacji w dziedzinie hierarchii wartości, wysokiego poziomu kulturalnego i etycznego, znajomości języków obcych, a nawet kultury innych krajów. Potrzebny im będzie wizjonerski pogląd, pozwalający na właściwe przewidywanie tendencji rynkowych i życzeń klientów, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i wykorzystania ich jako sposobności do podejmowania nowych działań, odwaga i gotowość do ryzyka, wytrwałość i upór w osiąganiu celów strategicznych, a także gotowość do własnego rozwoju i uczenia się przez całe życie.

Przed młodymi menedżerami staną więc trudniejsze zadania niż te, które rozwiązywali ich starsi koledzy, pełniący rolę administratorów ceniących sobie bezpieczeństwo, spokój i trwanie w wygodnym konserwatyzmie. Z zadaniami tymi będą musieli sobie poradzić sami odwołując się do własnej wiedzy, wyobraźni i pomysłowości. Doświadczenia wyniesione z przeszłości będą mało użyteczne, gdyż obowiązywały w niej zupełnie inne reguły gry menedżerskiej i inne kryteria sukcesu. Nie będą więc mogli korzystać z wzorców menedżerskich "guru" tak jak ich zachodni koledzy. Wzorce "menedżerów" z przeszłości nie są godne naśladowania. W przeszłości powierzano funkcje kierownicze często różnym samoukom i "empirykom" pozbawionym talentu kierowniczego, awansując ich aż do szczytu niekompetencji. Prowadziło to do dyktatury dyletantów, nieuków, ludzi wiernych "jedynie słusznej teorii" bardziej wytrenowanych niż wykształconych w sztuce zarządzania.

Dzisiaj jest potrzebny inny wzorzec menedżera. Dziś menedżer nie może czekać na wytyczne, lecz sam musi podejmować rozsądne działania, wybierać właściwą drogę ze świadomością celów i przemyślanym doborem środków.

Takich menedżerów powinna kształcić dzisiaj powszechna nauka i promować codzienna praktyka. Niestety obecnie pseudomenadżerowie zafascynowani są łatwym zdobywaniem pieniędzy, a nie robieniem biznesu. Kierują się zwykle menedżerskim woluntaryzmem i logiką finansową, nie zaś logiką osiągnięć, która jest najważniejszym wskaźnikiem rozwojowych dążeń ludzi. Prawdziwi menedżerowie o wiele więcej satysfakcji czerpią z zaspakajania potrzeby czynu, z urzeczywistnienia celów i zadań niż z wszelkich innych korzyści.

Ważne zagadnienia i problemy - str. 59

1. W świecie współczesnym zachodzą szybkie zmiany: polityczne, społeczne, technologiczne, gospodarcze. Do zmian tych musi przystosować się społeczeństwo, społeczności i jednostki. Muszę też do nich przystosować się do nich przedsiębiorstwa.

2. Postęp gospodarczy mierzy się dzisiaj dekadami, a nie jak kiedyś - stuleciami. Menedżerowie go akceptują, ale nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. Jeśli chcą oni dobrze zarządzać, muszą dobrze poznać ową logikę i mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej: zmian tych poszukiwać i traktować je nie jako zagrożenia, lecz okazje do rozwijania nowych rodzajów działalności.

3. Upadają tradycyjne przemysły, upadają wielkie firmy, które zdawałoby się, miały zapewniony rozwój, konkurencja ma zakres światowy, wkraczają nowe kraje uprzemysłowione, przyspieszeniu ulega postęp techniczny, rosną wymagania i aspiracje społeczeństwa. Przemiany te stanowią poważne wyzwanie dla menedżerów. Dojrzałe przemysły zachowują się dość defensywnie, zamiast zajmować aktywną postawę. Na przeszkodzie stoją zinstytucjonalizowane zasady polityki i systemy organizacyjne...

4. Stabilne, dojrzałe przemysły, o dużej wartości środków trwałych i wysokich kwalifikacjach pracowników oraz kierownictwa są bardzo wrażliwe na zmiany technologiczne, preferencje rynkowe i ceny. Toteż przedsiębiorstwa w nich działające muszą się stale "odmładzać", gdyż inaczej grozi im upadek i zniknięcie z rynku. Niestety, zachodzące na zewnątrz zmiany traktują one zazwyczaj jako zagrożenia, a nie jako okazję do "odmładzania się" i rozwoju.

5. Główną siłą napędową są zmiany techniczne. Nowe technologie (high technology) mają dominujące znaczenie we wszystkich dziedzinach przemysłu - w przemysłach starych i nowych, a także w usługach, informatyce i telekomunikacji. Zmiany te prowadzą do powstawania przemysłów i sektorów o szybkim wzroście i dynamice. Nowe przemysły to miedzy innymi: biotechnologia, mikrokomputery i sztuczna inteligencja. Zmiany te będą postępować nadal i zwiększać niepewność w przemysłach tradycyjnych zarówno pod względem rynków jak i technologii. (...)

6. Zmiany w otoczeniu są burzliwe, nowatorskie, kosztowne, szybkie, nieciągłe, często chaotyczne i trudne do przewidzenia. Powiązania między nimi są kompleksowe i zmieniają się szybko.

7. Przedsiębiorstwa podlegają stałej dynamice wewnętrznej i zewnętrznej pochodzącej z różnych źródeł składających się na otoczenie i często trudnych do zidentyfikowania. Powodują one nieaktualność doświadczeń z przeszłości, nasilają niepokoje, niepewność i ryzyko, a także konkurencję, rodzą konieczność inwencji, twórczości i śmiałych rozwiązań oraz oparcia działań na sprzężeniu z czasem.

8. W stale zmieniającym się środowisku zmieniają się sposoby i style zarządzania, a także priorytety w rozwiązywaniu problemów. Menedżer musi przewidywać przyszłe wydarzenia, żeby działać. Musi wiedzieć, dokąd iść, w jakim kierunku pilotować przedsiębiorstwo. Musi więc "wiedzieć", co przyniesie przyszłość. To wymaga stałych badań...

9. Wobec rosnącej niepewności działania dla przyszłości menedżerowie nie mogą unikać ryzyka... Aby zapanować nad burzliwymi warunkami, muszą wzbogacać swoją wiedzę o zarządzaniu i wraz ze swoim personelem poszukiwać nowych wartości i nowych sposobów przedsiębiorczego działania.

10. W świetle zachodzących zmian rośnie znaczenie czynnika ludzkiego jako zasadniczej siły kreatywnej.

Konsekwencją tych dążeń w kontekście pracy zawodowej i kariery jest respekt dla silnego, nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa jako źródła dobrobytu i satysfakcji oraz dążenie do osobistego sukcesu - jednym zdaniem: dobra praca w dobrze prosperującej i cieszącej się uznaniem firmie.

Rozdział 2. Perspektywiczne myślenie i działanie - str. 63

Nowe myślenie o przyszłości - str. 63

Menedżerowie muszą zapomnieć o tym, że w przeszłości przedsiębiorstwa musiały się dostosować tylko do stopniowych zmian o liniowym charakterze, a oni sami mogli się wykazać tylko umiarkowaną skłonnością do ryzyka, którą wyznaczały zazwyczaj ich kwalifikacje "polityczne". Obecne zmiany są gwałtowne, nieciągłe i chaotyczne, a trwanie przy "sprawdzonych" sposobach nie zapewnia już sukcesu. Nie można więc kierować firmami z dnia na dzień, optymistycznie spoglądając w przyszłość, wierząc, że pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych wpłynie korzystnie na konkurencyjne otoczenie, a myślenie strategiczne stosować tylko w przypadku poważnych trudności bądź wielkich przemian. Myślenie to trzeba będzie uczynić podstawowym narzędziem zarządzania. Menedżerowie będą więc musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych, tj. procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych lub niepewnych i tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych opisujących przyszłe sytuacje i spodziewane kierunki rozwoju. Jest to więc kierowany proces wyobraźni podbudowany odpowiednimi informacjami o przyszłości, umożliwiający tworzenie różnych wizji, różnych scenariuszy, które mogą zaistnieć wskutek zmian w otoczeniu, przedstawiających w miarę wiarygodne warunki, w jakich będzie działać przedsiębiorstwo, a więc niepewne i nieprzewidziane okoliczności, stwarzające zarówno zagrożenia jak i szanse.

Myślenie strategiczne dotyczy więc zachowań menedżerskich rozpatrywanych w długookresowej skali i wiąże się z tworzeniem pewnej wizji przyszłości firmy i formułowaniem jej postępowania wobec rynku i otoczenia obowiązujących wszystkich pracowników. Bez takiej wizji i zasad menedżer nie powinien podejmować decyzji strategicznych, gdyż nie może prowadzić polityki nastawionej na krótkookresową korzyść i trwanie. Jego polityka bowiem powinna być nastawiona na zapewnienie przedsiębiorstwu żywotności i atrakcyjności, a to jest możliwe wówczas, gdy cele nie są skierowane na osiągnięcie określonego stanu przedsiębiorstwa, lecz na określone jego postępowanie, np. lepsze rozwiązywanie problemów rynku, dostosowywanie się do otoczenia, przynoszenie korzyści społeczeństwu itp.

W tworzeniu wizji powinien on także "przestawić się" na tzw. myślenie odkrywcze. Myślenie to opiera się na założeniu, że oprócz rzeczy wyjaśnionych, logicznych, istnieją jeszcze rzeczy nie mieszczące się w ramach logiki, mające w sobie coś nadzwyczajnego, niezwykłego... Nie może być ono myśleniem jednowymiarowym, liberalnym, lecz myśleniem cybernetycznym, zasadzającym się na badaniu kompleksowych powiązań, a nie układem bilansu.

Myślenie jednowymiarowe (liniowy sposób myślenia) sprawia, że jego tok układa się w formie „łańcucha”, że wykorzystuje zbytnio doświadczenia z przeszłości (stare sprawdzone sposoby, ekstrapolacja trendów itp.), a poszukiwanie właściwych środków naprawy bądź polepszenia warunków funkcjonowania firmy (systemu) staje się nadmiernie „celowe”, uproszczone, tzn., że nie dostrzega się ważnych wpływów ubocznych, pośrednich, traktując te warunki jako sumę odrębnych elementów , a nie jako kompleksowy system, w którym istnieją one w szerokiej współzależności.

Jest to myślenie „utartymi szlakami” potrzebne i pożyteczne w codziennym kierowaniu zespołami ludzkimi; bez linii kierunkowych, stałych reguł gry, logiki czy wzorców ludzie bowiem nie potrafiliby ze sobą współżyć i współpracować. Jest ono jednak zawodne i niewystarczające w "wytyczaniu" osiągalnej przyszłości, która jest zbyt skomplikowana, aby ją można było kształtować, kontynuując zastane struktury i akceptując istniejącą praktykę oraz przestarzałe poglądy i sposoby myślenia, które już zawiodły w przeszłości (np. zniszczenie środowiska).

Kreatywne myślenie strategiczne - str. 68

Przyszłość wymaga więc myślenia kreatywnego, dużej wyobraźni i twórczego niepokoju, zdolności analitycznych, intuicji a nawet fantazji. Do takiego myślenia trzeba mieć oczywiście określone predyspozycje, gdyż nie wystarczy długo myśleć, by mieć twórcze pomysły. Wiele jednak interesujących pomysłów i propozycji praktycznych rozwiązań można uzyskać, stosując różne techniki kreatywnego myślenia, znane w literaturze zarządzania...

(...)

Przewidywanie przyszłości - str. 72

Myślenie o przyszłości aktywizuje i zmusza każdego do przygotowania działań zbliżających go do założonego celu. Nadzieje i obawy z nią związane skłaniają ludzi do jej sondowania, poznania jej, a nawet chęci kreowania. Przyszłość trudno jest przewidywać, a jeszcze trudniej rozsądnie ją tworzyć.

(...)

Przewidywać, aby działać - str. 73

Przewidywanie przyszłości na zasadach naukowych nazywa się prognozowaniem. (...)

Prognozowanie dotyczy oczywiście tylko przewidywania... Nie oznacza więc ono kształtowania tej przyszłości. Tę czynność nazywa się planowaniem.

(...)

Metody przewidywania - str. 77

Wielości sposobów widzenia możliwych stanów przyszłości towarzyszy wielość metod jej badania, czyli pewien pluralizm metodologiczny. Nauka proponuje różne takie metody rozumiane jako sposoby działania zorganizowane i systematycznie stosowane12. Metody te dzieli się zazwyczaj na trzy grupy:

- metody ekstrapolacyjne,

- metody intuicyjne,

- metody interferencyjne (systemowe i kombinowane).

Metody ekstrapolacyjne - str. 78

...

Metody intuicyjne - str. 78

...

Metody interferencyjne - str. 79

...

Informacyjna infrastruktura działania - str. 81

Skuteczne rozwiązywanie wszelkich problemów firmy, kreślenie jej wizji przyszłości oraz wytyczanie planów i działań urzeczywistniających te wizje wymaga posiadania aktualnych przydatnych i dokładnych informacji, pewnej infrastruktury informacyjnej polegającej na określeniu kategorii informacji potrzebnych do zarządzania, źródeł i metod pozyskiwania tych informacji, zasad ich przepływu. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach informacje uważa się za czwarty - obok ziemi, pracy i kapitału - czynnik produkcji... Wszędzie też dąży się do likwidacji luki informacyjnej, stanowiącą różnicę między wiedzą pełną a wiedzą dostępną (przypis 21. Por. K. Piotrowski, Informacja w procesie decyzyjnym, Ekonomista 1975, nr 5, s. 1060). Dobre funkcjonowanie tej infosfery jest dzisiaj potrzebne każdemu : politykom, menedżerom, gospodarce, społeczeństwu, nauce i kulturze. Informacje pełne, aktualne i prawdziwe, są niezbędne do prawidłowego sterowania procesami życia i rozwoju, a także właściwej eksploatacji stworzonych potencjałów i ich doskonalenia. Przedsiębiorstwu są potrzebne informacje aktualne, dostarczane w odpowiednim czasie i uwzględniające potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych.

Inaczej: system informacji przedsiębiorstwa powinien obejmować wszystkie dziedziny jego działalności, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne, a potrzeby informacyjne powinny być dokładnie określone przez strategię działania22.

Funkcje informacji str. 82

Z punktu widzenia potrzeb kierownictwa można wyróżnić trzy rodzaje informacji, tj. takie, które mają służyć pomocą w podejmowaniu decyzji, i takie, które mają zapewnić odpowiednią komunikację między pracownikami i ich grupami, oraz takie, które mają zaspokoić inne potrzeby ich użytkowników. Z punktu widzenia potrzeb pracowników można podzielić je na informacje dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące), warunków i rezultatów ich własnej pracy oraz pozycji w przedsiębiorstwie (informacje projektujące i korygujące zachowania).

Wszystkie te informacje są ważne i ich posiadanie oraz sensowne wykorzystanie warunkuje sprawność funkcjonowania każdej firmy, jako że informacja to katalizator zarządzania, czynnik, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność, zasilając wszystkie sfery działania firmy. Szczególnie ważne są informacje służące do podejmowania decyzji. Dobrze podjęta decyzja to co najmniej 80 % informacji, 10 % inspiracji (pomysłowości) i 10 % intuicji (wyczucia, olśnienia) menedżera. Zarządzanie to ciągłe podejmowanie decyzji, a to oznacza, że bez informacji nie ma zarządzania, zwłaszcza zaś marketingowego i strategicznego. Kadra kierownicza przedsiębiorstwa powinna więc znać dobrze swoje potrzeby informacyjne i ustalić, jakie informacje są niezbędne do wykonywania podstawowych funkcji...Oczywiście, potrzeby te powinny być określone w sposób fachowy i w miarę dokładnie przez kompetentnych specjalistów... W firmach zachodnich informacje stają się wręcz przedmiotem planowania, koordynacji i kontroli, czyli zarządzania (Information Resource Management). Rozwija się tam elastyczne systemy informacji takie jak np. systemy wspomagające decyzje czy systemy eksperckie, a także techniki komunikacyjno-informacyjne i tworzy stanowiska menedżerów do spraw informacji (przypis 25. Por. J.Goliszewski, Koordynacja systemu zasilania w informacje, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 22).

System informacji (str. 86)

Analiza potrzeb informacyjnych powinna prowadzić do opracowania systemu informacji w przedsiębiorstwie, który obejmowałby zbieranie, opracowywanie i przechowywanie informacji oraz sposoby ich przepływu i ochrony. System ten spełnia bardzo ważne, wielorakie funkcje w każdej firmie (por. rys.18) ... Toteż powinien on być zorganizowany nowocześnie, tj. w oparciu o technikę komputerową i zapewniać:

- informacje wejściowe potrzebne do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem...

- informacje dotyczące dostawców i odbiorców, informacje naukowe, technologiczne, ekonomiczne i socjalne...

- informacje wyjściowe dla organów nadrzędnych i instytucji współpracujących z przedsiębiorstwem...

- informacje umożliwiające pogłębianie integracji i kooperacji z innymi przedsiębiorstwami...

- wyszukanie i kojarzenie danych z różnych źródeł...

- opracowanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych...

- przedstawianie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych;

- możliwość tzw. dynamicznej kontroli, czyli ponownego sprawdzenia informacji...

W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa należy ustalić potrzebne podsystemy informacji (marketingowy, inwestycyjny, rozwoju technicznego, kadrowy i socjalny, organizacji i zarządzania itp.) oraz określić ich podstawowe składniki, zakres informacji wejściowych i wyjściowych, a także sposoby ich przetwarzania i rozpowszechniania. Podział na podsystemy informacji ułatwia identyfikację i projektowanie podsystemów funkcjonalnych firmy (projektowanie, produkcja, marketing, zaopatrzenie itp.).

System informacji rynkowej (str. 91)

W systemie informacji szczególnie ważne są dane o rynku i przyszłości otoczenia. Dane o rynku powinny umożliwiać szybką realizację zamówień, ekspedycję zamówionych dostaw, a także jednoczesną realizacje zamówień krótkoterminowych. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno dysponować aktualnymi danymi o stanie i zmianach w potencjale klientów, komputerowym zapisem informacji o każdym z nich (dotyczących np. szczególnych upodobań, preferencji w zakupach itp.), gdyż ułatwia to znakomicie organizację sprzedaży, a nawet opracowywanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych dotyczących szacowania przyszłego popytu.

Nie ma oczywiście uniwersalnego systemu informacji o rynku, który byłby odpowiedni dla każdej firmy. Każda firma powinna mieć swój własny katalog informacji i swoją mapę informacyjną, zawierającą dane o hurtowniach, sieci sprzedaży detalicznej, działalności konkurencji, potrzebach klientów, możliwościach zawierania nowych transakcji, promowania nowych produktów itp.

Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w systemie informacji rynkowej, a mianowicie podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej30.

Podsystem informacji operatywnej zawiera „statystykę” wyrobów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do selekcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału rynkowego. A także do badania odchyleń negatywnych.

Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także dokonywania ocen specjalnych, jak np. oceny dojrzałości wyrobu, rentowności jego produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję...

W podsystemie informacji specjalnej szczególnie ważne są informacje o konkurentach. Ich pozyskiwanie jest jednak bardzo trudne, ale możliwe.

(...)

Informacje strategiczne (str. 96)

Dane o przyszłości z kolei powinny umożliwiać tworzenie wizji przyszłości firmy, analizowanie różnych alternatywnych rozwiązań (opcji strategicznych) i podejmowanie przyszłościowych decyzji.

System strategiczny musi zawierać informacje o ważnych czynnikach z dziedziny postępu naukowo-technicznego, polityki, ekonomii, ekologii, demografii, polityki społeczno-gospodarczej...

Opracowując taki system trzeba pamiętać, że o jego przydatności nie decyduje liczba informacji, lecz ich jakość...

W systemie tym powinny znaleźć się zwłaszcza informacje:

- o strategicznych zamiarach instytucji centralnych,

- o pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych,

- o postępie naukowo-technicznym... (technologia, organizacja, marketing itp.),

- o rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych...

- o dostawcach i odbiorcach...

- o sytuacji na rynkach... i w głównych firmach konkurencyjnych...

- o zasobach pracy...

- o własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii i punktach krytycznych...

- o własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach swego działania,

- informacje wewnętrzne niezbędne do dobrego komunikowania się pracowników i pełnienia swoich obowiązków zawodowych.

Właściwej jakości informacje (systematyczne, obszerne, najnowsze, uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli) może zapewnić tylko dobrze zorganizowany system informacji, rozumiany jako zintegrowany zespól ludzi, środków i metod (programów) zbierania (wyszukiwania), kodowania, przechowywania, przetwarzania, odnajdywania, komunikowania i dekodowania, aktualizacji i użytkowania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i kierowania.

System ten, jeśli ma być skuteczny, nie może się ograniczać do dostarczania informacji, ale musi zapewniać także konsekwentną i koncepcyjną analizę oraz wykorzystanie informacji w działalności przedsiębiorstwa... Należy więc dążyć do tego, aby przy jego organizowaniu były spełnione następujące warunki:

(...)

W kierunku informatyki (str. 99)

System informacji będzie musiał opierać się na informatyce... Przedsiębiorstwo bowiem, jeśli chce być konkurencyjne, musi dbać o postęp techniczny także w tej dziedzinie. Menedżerowie będą musieli więc nauczyć się myśleć kategoriami informatycznymi, poznać technologię komputerowego wspomagania procesów decyzyjnych... Praktyka wykazuje, że im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo przedsiębiorstwa, tym łatwiej może kontrolować rzeczywiste, codzienne potrzeby i możliwości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje na potrzeby zarządzania, które w nowoczesnej firmie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej zadań, nie mają jednorodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane wg przyjętych schematów. Inaczej wykorzystuje się informacje dotyczące podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś o znaczeniu strategicznym, inaczej informacje decydujące o strukturze komunikacji między ludźmi. W podejmowaniu decyzji słuszne i pożądane jest wprowadzenie technologii komputerowej i trzeba się też liczyć ze wzrostem jej znaczenia i wzmożoną ekspansją. Nie jest natomiast wskazane stosowanie takiej techniki przy komunikowaniu, gdyż powoduje ona u pracowników poczucie odosobnienia i samotności, albowiem kontakt osobisty z przełożonym zastępuje się kontaktem z informacją (przypis 35. Por. U. Gros, Analiza systemu porozumiewania się w organizacji, Przegląd Organizacji 1993, nr 3, s. 11-12).

Często przytłacza ich kompleksowość zadań, mała przejrzystość spraw organizacji, niejasność podejmowanych decyzji, które muszą realizować itp. Pracownicy pragną być w pełni poinformowani o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi, ale także z przyszłą działalnością przedsiębiorstwa. Chcą oni mieć orientację w "przyszłości" przedsiębiorstwa, przy czym dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zapewniają urzeczywistnienie ich potrzeb i aspiracji. Stałe zdobywanie potrzebnych informacji i ich wykorzystanie należy do najważniejszych zadań kierownictwa. Właściwe informacje i właściwy ich przepływ wywierają duży wpływ na zachowanie się i postępowanie ludzi oraz na procesy podejmowania decyzji i zarządzania. Tworzony w firmie system informacji powinien oznaczać się wysoką "inteligencją", która oznacza zdolność do szybkiego uzyskiwania właściwych informacji, gromadzenia ich, przetwarzania i przekazywania w komunikatywnej formie na właściwe stanowiska kierownicze. Inteligentny system informacji jest więc ważnym warunkiem skutecznej pracy każdego menedżera.

Scenariusze rozwoju otoczenia (str. 108)

W praktyce często uważa się, że opracowanie dobrych scenariuszy zapewnia nowoczesna technika komputerowa, umożliwiająca stosowanie modeli symulacyjnych i porównywanie różnych alternatyw. Jest to sąd bardzo uproszczony. Technika komputerowa jest niewątpliwie bardzo przydatna do planowania strategicznego, sterowania produkcją, przepływem materiałów , konstruowaniem itp. Jest ona natomiast mało przydatna do sporządzania scenariuszy, gdyż nie da się tutaj zastosować kompleksowych metod matematycznych. Można je oczywiście stosować, ale z niewielkim powodzeniem i to tylko wówczas, gdy rozpatruje się mało czynników i gdy ich rozwój jest możliwy do określenia. Wtedy stosunkowo łatwo jest ustalić ich wpływ na przyszłą sytuację wyrobu czy też sytuację na rynku. Jeśli zaś liczba czynników jest duża, a zależności między nimi są luźne, bardziej użyteczne i chyba jedyne do konstruowania prawdopodobnych scenariuszy i ich alternatyw może być połączenie wiedzy i intuicji, a ściślej : informacji, logiki, doświadczenia i intuicji. Sposobem dokonywania takich ocen jest heurystyka jako umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki którym dochodzi do poznania nowych prawd i zależności. W sytuacjach niestabilnych, a takie dominują w dzisiejszym otoczeniu, menedżer musi naturalnie oprzeć się na modelu heurystycznym zwiększającym prawdopodobieństwo korzystnych rezultatów i zmniejszających ryzyko strat. Kiedy nie da się niepewności zamienić w pewność na bazie racjonalnej, trzeba przynajmniej spróbować zdobyć pewność, choć częściową, stosując mechanizmy nieracjonalne (intuicyjne) i półracjonalne (oparte na teorii prawdopodobieństwa). Niestety czasami trzeba decydować się na tzw. hazard menedżerski, odwołując się do własnych przemyśleń, doświadczenia i intuicji, przeczucia oraz szczęścia, a więc do własnej oceny sytuacji (przypis 41. Por. M. Trocki, Heurystyka systematyczna jako metoda organizatorska, Przegląd Organizacji 1987, nr 9, s.32 ).

Ważne zagadnienia i problemy (str. 118)

- W najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa będą musiały sprostać różnym problemom, przy czym źródłem wielu z nich będzie troska nie tylko o zapewnienie sobie rozwoju, ale i przetrwania. Najlepsze nawet plany opracowane przez menedżerów nie mają wartości, jeśli dotyczą niewłaściwych problemów. A problemy właściwe to te, które wystąpią w przyszłości, które trzeba przewidzieć i do których rozwiązania trzeba się przygotować obecnie.

- Rozwój przyszłych procesów może mieć charakter burzliwy, poszczególne zmiany są bowiem wielostronne i zachodzą w sposób skokowy.

- Myślenie strategiczne musi uwzględniać przewidywania i przygotowanie się do zmian w środowisku.

- Myślenie strategiczne powinno wykorzystać osiągnięcia cybernetyki. Myślenie cybernetyczne oznacza odejście od myślenia kategoriami bilansu, a przyjęcie myślenia w kategoriach współzależności i działania systemowego.

- Nowoczesne przedsiębiorstwo - bez względu na branżę - opiera swoje działania na skomputeryzowanym systemie informacji zawierającym informacje systematyczne, obszerne, najnowsze i uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli. System informacji i zapewnienie właściwego przepływu danych w przedsiębiorstwie są w centrum uwagi kierownictwa najwyższego szczebla. Zintegrowany system informacji jest odbiciem całego przedsiębiorstwa.

- Każde przedsiębiorstwo powinno mieć do dyspozycji system informacyjny zorientowany na zagadnienia rynkowe i strategiczne. System taki powinien dobrze opisywać czynniki określające otoczenie, które menedżer musi uwzględnić w zarządzaniu, a których ocena jest w dużym stopniu subiektywna. Do czynników tych należą w szczególności : analiza rynków wyrobów, konkurencja na rynkach, zyskowność na rynkach ...

W pozyskiwaniu informacji o przyszłości szczególne znaczenie ma rejestracja i diagnoza tzw. słabych sygnałów, dzięki której można poznać i wykorzystać stale zmieniające się rozwiązania technologiczne i trendy rynkowe oraz zachowania grup interesów i społeczeństwa.

- Planiści i diagnostycy w coraz większym stopniu wykorzystują scenariusz do przewidywania przyszłego zachowania się otoczenia i określenia przyczyn, które będą prowadzić do poważniejszych zmian w różnych jego sferach.

- Analiza scenariuszy pobudza i zachęca planistów i kierownictwo do twórczego wielowariantowego myślenia o przyszłości.

- Konieczność przewidywania przyszłości jest obowiązkiem każdego menedżera. Większość ludzi godzi się z faktami i oczekuje, co im los przyniesie, wychodząc z założenia, że trzeba żyć dniem codziennym, nie myśleć zbyt wiele o przyszłości, bo i tak będzie inaczej. Menedżer musi się bronić przed taką "filozofią". Musi planować przyszłość firmy możliwie dokładnie na wiele lat. Musi przewidywać, oceniać przyszłe wydarzenia i wykorzystać je przy opracowywaniu planów i ich ewentualnej rewizji. Musi przygotować też warianty postępowania na różne ewentualności, uszeregowane według stopnia atrakcyjności i prawdopodobieństwa, pozwalające mu z optymizmem wkraczać w nowe czasy.

Rozdział 3. Zarządzanie strategiczne (str. 123)

Filozofia strategicznego zarządzania (str. 123

Nowoczesne zarządzanie jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki (ściślej zaś tych rozwiązań, które sprawdzają się), nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i bogactwa uwarunkowań.

Wielkość menedżera odnoszącego sukcesy polega dzisiaj na tym, że potrafi on określić w miarę precyzyjnie zamierzenia na przyszłość i dostrzec, jakie czynniki mają w danej sytuacji znaczenie rozstrzygające i co w swoim działaniu powinien uznać za priorytetowe.

Misja przedsiębiorstwa (str. 128)

Spośród tych elementów szczególnie ważna jest misja i strategia.

Misja określa zasady działalności gospodarczej. „Przedsiębiorstwo pozbawione misji nie ma duszy”10. Misja powinna określać, dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie przedsiębiorstwa i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Źle sformułowana misja może stanowić czynnik zniechęcający. Misja nie może być formułowana w kategoriach chęci przetrwania czy osiągania zysku, lecz służenia społeczeństwu, pomnażania korzyści, które uzyskuje klient, a także przedsiębiorstwo za pośrednictwem rynku.

Strategia a wizja firmy (str. 129)

Strategia stanowi najważniejszy element procesu zarządzania - wynikową misji, wizji, celów i zadań.

Jest ona zestawem konkretnych decyzji, koncepcją rozwiązywania określonych problemów i wyboru określonych działań mających zapewnić przedsiębiorstwu osiągniecie założonych celów i nie jest ona utożsamiana z wizją strategiczną.

Wizja strategiczna to spojrzenie w przyszłość, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe, i własną wyobraźnię oceniającego tę przyszłość. Wizja jest więc nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też i ambicji, chęci wykazania się inwencją, imponowania otoczeniu, a niekiedy także nieuzasadnionego hazardu menedżerskiego. Toteż wizja nie może i nie powinna się automatycznie przekształcać w strategię, lecz powinna być weryfikowana przez grono menedżerów i doradców, a także załogę, co stanowi np. fundament japońskiego stylu zarządzania.

Proces zarządzania strategicznego (str. 130)

Podstawą zarządzania strategicznego powinna być ambitna, ale realnie skonstruowana i możliwa do zrealizowania strategia.

W teorii zarządzania formułuje się pewne modele zarządzania strategicznego... Obejmują one zazwyczaj pięć faz, którymi są:

- analiza pozycji wyjściowej...

- sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych...

- opracowanie planu strategicznego...

- kształtowanie organizacji...

- realizacja strategii...

Zasady strategicznego zarządzania (str.132)

W odniesieniu do naszych przedsiębiorstw, gdzie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji... Jest to praca wymagająca dużego stopnia fachowości...

Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję...

Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii...

Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego wariantu strategii...

Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny...

Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzanej strategii...

Po siódme, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. ...

Controlling w zarządzaniu strategicznym (str. 138)

Bieżący nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii zapewnia najlepiej controlling nazywany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu. Controllingu nie należy utożsamiać z kontrolą. Są to w praktyce zadania odrębne, samodzielne, wzajemnie od siebie niezależne narzędzia kierownictwa służące do sterowania i nadzorowania jego działalności (por.tab.3) ... Controlling jest narzędziem harmonizacji poszczególnych sfer działania przedsiębiorstwa (komórek organizacyjnych), w skomplikowanych warunkach zdywersyfikowanej organizacji i jej otoczenia i zawiera komponenty decyzyjne trudne do delegowania, które spełniać może tylko kierownictwo. W świetle doświadczeń przedsiębiorstw zachodnich controlling obejmuje21:

- planowanie...

- sprawozdawczość i interpretację...

- ocenę i doradztwo...

- dbanie o realizację zadań...

- badania społeczno-gospodarcze...

Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania (str. 140)

Zarządzanie strategiczne jest niewątpliwie bardzo trudną sztuką działania, bo coraz większa jest trudność dokładnego prognozowania przyszłości i coraz większa liczba czynników zmiennych, a także szybka dezaktualizacja nawet najlepszych planów. W przeszłości zarządzanie na zasadzie pewności było skuteczne, gdyż gospodarka krajowa (i światowa) była bardziej stabilna, a zmiany powolniejsze i mniej kompleksowe. Mniej też było czynników zmiennych... Zarządzanie to (strategiczne) jest niewątpliwie zarządzaniem twórczym, wymagającym rzetelnej wiedzy, inwencji i pomysłowości, elastyczności i odwagi. Nasza kadra nie zna jeszcze dobrze filozofii i procedur tego zarządzania. Jest ono jeszcze u nas in statu nascendi. Jeśli nawet kierownictwa budują strategię, to formułują je powierzchownie, a przed wprowadzeniem analizują je pobieżnie. Tego zarządzania polski top management musi się po prostu uczyć, przyjmując za podstawę oczywisty aksjomat, że strategie nie są słuszne obiektywnie, ale muszą być dostosowane do potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa i być przez nie akceptowane. W prowadzeniu współczesnego przedsiębiorstwa nie ma już bowiem miejsca na improwizację. Nie będzie go tym bardziej w przyszłości... Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji, nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką.

Projektowanie strategii i planu strategicznego (str. 141)

Przedsiębiorstwo, wkraczające w przyszłość, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma osiągnąć, jakie ma szanse powodzenia i z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiąganiu pozycji, posuwając się po krzywej rozwoju.

Koncepcja ta nie może się oczywiście ograniczać tylko do tzw. ogólnej wizji, czyli wyobrażenia kierownictwa o przyszłym kształcie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku, ani do zwykłego naśladownictwa innych firm stanowiących konkurencję.

Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką. Jak słusznie zauważa K.Obłój: „skuteczna strategia konkurencyjna staje się prawie oczywista: trzeba długofalowo zaoferować klientowi lepszy i tańszy produkt oraz lepszą obsluge”23.

Koncepcja strategii (str. 142)

Tak opracowana koncepcja uwzględniająca zarówno własne wyobrażenia o przyszłości, jak i uwarunkowania sytuacyjne oraz logiczne potrzeby i możliwości nazywa się strategią. Różne bywają jej określenia i rozumienie jej istoty oraz znaczenie dla przedsiębiorstwa, co nie pozostaje bez wpływu na jego zachowanie się wobec otoczenia i skuteczność reagowania na wyzwania rozwojowe, zagrożenia i szanse24.

...

W teorii zarządzania nie ma więc wspólnej jednoznacznie rozumianej definicji strategii, co wynika choćby z faktu, że „strategia jest kategorią żywą, zmienną w czasie. Toteż ma ona wyraźnie czasowe wymiary...”27.

Wiele z tak użytkowanych definicji strategii różni się od siebie w niewielkim stopniu i niewiele też odbiega od klasycznego już jej określenia przez A.D. Chandlera:

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów28.

...

(...) Biorąc pod uwagę powyższe zastrzeżenia można zaproponować inne ujęcie strategii, a mianowicie:

Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Tak określona strategia jest długofalowym programem działań przedsiębiorstwa optymalizujących alokację i wykorzystanie jego sił i środków dla realizacji nakreślonych celów, przy zachowaniu równowagi dynamicznej względem otoczenia i użyciu tych sił i środków w sposób zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.

Proces budowy strategii (str. 145)

Strategia przedsiębiorstwa jest więc jakąś grą o przyszłość, zawierającą pewne reguły postępowania, dzięki którym grający (kierownictwo przedsiębiorstwa) wybiera i podejmuje określone działania...

Wizja ta powinna stanowić zwarty scenariusz marzenia o ideale przedsiębiorstwa i długofalowych celach...

Istotą procesu formułowania strategii jest więc dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

- jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?

- jaką pozycję chciałoby zając w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć...

- co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości...

- co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania przedsiębiorstwo powinno zacząć od analizy otoczenia...

Analiza ta może być prowadzona w różnych płaszczyznach: politycznej, technicznej (technologicznej), ekonomicznej, psycho-socjologicznej, ekologicznej (fizycznej, biologicznej). Jako elementy otoczenia można brać pod uwagę: władzę państwową, instytucje administracji terenowej, konkurentów, dostawców, odbiorców, rynek czy też opinię publiczną.

Po analizie otoczenia należy dokonać analizy własnego potencjału...

Opierając się na tych analizach należy skonkretyzować cele...

Reguły tworzenia strategii (str. 149)

Formułując strategię menedżerowie powinni kierować się m.in. następującymi zasadami:

1. Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia cybernetycznego, tj. w kategoriach współzależności i osiągania powodzenia na rynku. Zmiany myślenia musi się zacząć od naczelnego kierownictwa.

2. Nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi…

3. Koncentrować się na mocnych stronach…

4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania…

5. Dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest „wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo…

6. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczanie klientowi wyrobów (usług) o coraz wyższych walorach i na najkorzystniejszych warunkach sprzedaży, a więc kierować się zasadą: wysoka jakość, funkcjonalność, umiarkowana cena.

7. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji…

8. Systematycznie poszukiwać innowacji i stale odnawiać programy produkcji…

9. Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i inwestowanie w rynek, nawiązywać szybkie i elastyczne kontakty z odbiorcami, a dbałość o konsumenta traktować jako „filozofię firmy”, z której wynika dążenie do zaspokojenia potrzeb, życzeń i oczekiwań klientów. W eksporcie zaś dbać przede wszystkim o wysoką jakość produktów i doskonały serwis oraz dążyć do ciągłego ich ulepszania i unowocześniania; prowadzić systematyczny marketing eksportowy , a nie interesować się nim wówczas, gdy rynek wewnętrzny przestaje przyjmować dotychczas zbywalne produkty.

10. Energicznie rozwijać kooperacje z firmami zagranicznymi…

11. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania odpowiednich (nowoczesnych) technologii…

12. Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco…

Analiza strategiczna (str. 152)

Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno otoczenia jak i przedsiębiorstwa, możliwych w przyszłości zmian w otoczeniu, ich wpływu na przedsiębiorstwo i zdolności przedsiębiorstwa do właściwego reagowania na te zmiany. Taką znajomość przyszłości otoczenia i przedsiębiorstwa oraz ich wzajemnych interakcji powinna dać dobrze przeprowadzona analiza strategiczna. Analiza ta stanowi zbiór metod i działań diagnozujących otoczenie i przedsiębiorstwo w celu zbadania obecnych i przyszłych ich stanów i powiązań dla przygotowania podstaw formułowania strategii.

…

Metoda SWOT (str. 155)

Podstawowymi metodami w analizie strategicznej są: modele SWOT i porfolio, przy czym modele porfolio nadają się bardziej do analizy wyboru strategii, a zwłaszcza wyboru „portfela inwestycyjnego”, tj. podziału środków inwestycyjnych między różne warianty, charakteryzujące się różnymi wartościami oczekiwanego zysku oraz spodziewanego ryzyka41.

Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich slów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).

…

Sporządzanie planu strategicznego (str. 162)

Nie ma gotowych schematów sporządzania planów strategicznych. Przedsiębiorstwo (dział planowania) musi tu wykazać własną inicjatywę, wykorzystując opinie doradców, którzy mogą tylko pomóc w zrozumieniu, jakie działania należy podjąć i jakie będą następstwa... Planowanie musi być poprzedzone analizą celów pod kątem ich wartości i realiów i uwzględniać opinie kierowników i specjalistów wielu szczebli... ludzie biorący udział w formułowaniu strategii chętniej uczestniczą w jej realizacji. Nie należy w tym przypadku ograniczać się do zasady, że naczelne kierownictwo przygotowuje koncepcje, a średni szczebel dostarcza tylko informacje niezbędne do uwzględnienia w planowaniu (przypis 50. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 109) ).

(...) Sporządzanie planów strategicznych ma wiele zalet. Miedzy innymi wywołuje ono w przedsiębiorstwie dyskusję o przyszłym jego rozwoju, ukazując jego długoterminową perspektywę, co wzmaga zainteresowanie pracowników sprawami przedsiębiorstwa, podnosi nawyk myślenia kategoriami jutra i odpowiedniego postępowania, uruchamia proces ciągłego uczenia się i poszukiwania racjonalnych rozwiązań, poszerza zdolności innowacyjne przedsiębiorstwa i osłabia opór wobec zmian, zwiększa otwartość pracowników na wszelkie działania planistyczne, uczy nabywania umiejętności dostrzegania wpływów otoczenia i elastycznego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia, a zwłaszcza na sytuacje rynkowe, tworzy przewagę w walce konkurencyjnej i zmniejsza niepewność oraz niepotrzebną improwizację w działaniu52.

Zalety dobrego planu (str. 165)

Dobry plan strategiczny, aby miał te zalety, musi spełniać szereg warunków. Zdaniem amerykańskiego specjalisty od zarządzania M. Portera, który dokładnie przeanalizował stan planowania strategicznego w zachodnich koncernach i firmach, o możliwości sporządzenia takiego planu decydują zwłaszcza następujące warunki53:

- analiza sytuacji w danej gałęzi przemysłu...

- znajomość źródeł przewagi konkurencyjnej...

- identyfikacja i analiza obecnych i potencjalnych klientów...

- prawidłowa ocena pozycji konkurencyjnej firmy...

- wybór prawidłowej strategii...

Rodzaje strategii działania firmy (str. 167)

Strategie firmy rozwijają różne problemy, różne spełniają zadania i różną też zapewniają jej elastyczność oraz dynamikę działania w środowisku. Stąd też są one różnie nazywane i klasyfikowane. W każdej firmie można wyróżnić trzy poziomy zarządzania:

- poziom firmy,

- poziom biznesu (danego rodzaju działalności),

- poziom funkcjonalny (czynnościowy).

Toteż stosownie do tych poziomów formułuje się trzy poziomy strategii, a mianowicie:

- strategię firmy (corporate-level strategy),

- strategię biznesu (business-level strategy),

- strategię funkcjonalną (functional level strategy).

Strategia firmy (korporacji) określa, jaki rodzaj lub rodzaje działalności są lub będą w przyszłości rozwijane i w jaki sposób (poprzez jakie działania).

Strategia biznesu precyzuje, w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone, aby firma mogła osiągnąć założone cele i jaki będzie ich udział w strategii globalnej.

Strategie funkcjonalne (marketingu, finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia, promocji karier itp.) określają działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i strategii biznesu).

...

Strategia defensywna (str. 168)

Strategia defensywna jest nastawiona na minimalizację niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy, ograniczanie do minimum wszelkich zmian, preferowanie tradycji, a więc tego, co stare, sprawdzone i uznane, unikanie ryzyka i błędów, skupianie się na działaniach rutynowych obwarowanych nadmiernie rozbudowanym systemem kontroli. Strategia ta powoduje ujednolicenie i scentralizowanie wszystkich struktur formalnych oraz oparcie ich funkcjonowania na wzorach administracyjnych. Taka konstrukcja ma wbudowane mechanizmy stabilizujące, które utrwalają istniejący stan rzeczy i uodparniają ją na wszelkie zmiany zewnętrzne, a więc i powodują odrzucanie rozwiązań nie mieszczących się w przyjętym schemacie i konwencji. Stosowanie takiej strategii prowadzi rzecz jasna do zastoju i marazmu, do usuwania trudności, kiedy się nawarstwiają i kiedy już nie można ich tolerować.

...

Strategia ofensywna (str. 173)

Strategia ofensywna jest z kolei nastawiona na działania przedsiębiorcze wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowaniu niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Zazwyczaj jednak podmioty ją stosujące nie akceptują każdego ryzyka, lecz ryzyko dobrze skalkulowane....

W strategii tej podmiot gospodarujący „przenosi punkt ciężkości ze strat na możliwe zyski, z wielkości ryzyka na rozmiary korzyści.

Zdaniem H. I. Ansoffa można wyróżnić cztery podstawowe formy tej strategii63:

- opanowanie rynków ...

- rozwijanie rynku ...

- rozwój nowych wyrobów ...

- strategia dywersyfikacji ...

Strategia pionierska i naśladowcza (str. 174)

Strategia ofensywna dzieli się na strategie pionierską (przodowania) inicjującą postępowe działania w tej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji i strategię naśladowczą (adaptacyjną)...

...

Wybór korzystnej strategii (str. 176)

Strategia umożliwia przedsiębiorstwu przystosowanie się do zachodzących zmian w otoczeniu, a nawet ich wczesne przewidzenie (systemy wczesnego rozpoznania) i odpowiednie dostosowanie swego potencjału, struktury i kultury, gdyż zawiera ona reguły postępowania i instrumenty, dzięki którym kierownictwo może wytyczać i podejmować działania optymalne.

Działania te mogą być następstwem rozważenia kilku możliwych alternatyw…

Powstaje zatem problem wyboru strategii…

O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa …

Decyzje o tym, jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach…

Z praktyki zarządzania strategicznego na Zachodzie wiadomo, że duże przedsiębiorstwa rozwijają strategie oparte na analizie rynku i konkurencji, dążąc do rozszerzenia grona klientów i powiększenia udziału w rynku lub zdobycia nowych rynków, natomiast firmy średnie i małe nastawiają się głównie na zdobywanie i wypełnianie tzw. nisz (luk) rynkowych oraz stabilizację w rynku.

Metody wyboru strategii (str. 178)

Najbardziej znaną metodą oceny koncepcji strategicznych są tzw. macierze analizy portfelowej (porfolio analysis)…

Metoda BCG

…

Metoda McKinseya i Ch. Hofera

…

Metoda ADL

…

Warunki powodzenia (str. 189)

Zaprezentowane modele analizy portfelowej nie wyczerpują, rzecz jasna, bogactwa propozycji. Modele te nie ograniczają się naturalnie tylko do analizy rynku czy analizy technologii przemysłu w aspekcie ich atrakcyjności dla firmy. Stosuje się je do układania różnych struktur kategorii portfelowych obrazujących różne punkty widzenia, jak na przykład portfel korzyści (korzyści dla przedsiębiorstwa i korzyści dla pracowników), portfel alternatyw (dotyczących jakości i kosztów, nakładów inwestycyjnych i kosztów eksploatacji itp.), portfel wyboru technologii (atrakcyjność technologii a potencjał przedsiębiorstwa) itd.

Małe firmy nie muszą stosować aż tak złożonych metod oceny swojej pozycji strategicznej. Wystarczy im zwykła logiczna analiza strategiczna...

Dzisiaj trudno sobie wyobrazić prowadzenie nowoczesnej dużej firmy bez stosowania rozwiniętych modeli portfolio, zwłaszcza gdy się prowadzi rozpoznanie strategiczne...

Stosowanie tych metod wymaga sporo wiedzy i umiejętności.

Stosowanie tych metod nie jest więc możliwe bez solidnej bazy informacyjnej i techniki komputerowej …

Trzeba więc uwzględniać wiele kryteriów, a nie tylko skumulowany zysk, rentowność obrotów, kapitału czy inne kwoty.

Każda wybrana strategia powinna być racjonalna i wielowymiarowa. Powinna stanowić pakiet środków dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i polepszenia własnej sytuacji w branży i w środowisku działania przedsiębiorstwa. Podstawowym jednak kryterium jej wyboru (pomimo tzw. wieloopcyjności) powinna być realna możliwość osiągnięcia sukcesu ekonomicznego bądź jego poprawy.

(…) Trzeba także przestrzec przed fascynacją techniką portfelową. Dla wielu menedżerów staje się ona synonimem wyboru strategii. Rzeczywiście , próba oceny różnych interesów według takich samych kryteriów jest krokiem naprzód, ale praktyczne zastosowanie metody portfelowej jest też obciążone licznymi błędami wynikającymi z uproszczenia i standaryzacji. Toteż przy wyborze strategii analiza portfelowa, choć niewątpliwie integruje politykę technologiczną i rynkową przedsiębiorstwa, powinna spełniać tylko rolę pomocniczą.

Ważne zagadnienia i problemy (str. 193)

1. Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania...

2. W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na tworzeniu wielowariantowych koncepcji...

3. Zarządzanie strategiczne jest szczególnie ważne w przypadku konieczności wprowadzenia poważnych zmian w rozdziale zasobów i efektywności ich wykorzystania…

4. Podstawowym narzędziem zarządzania strategicznego jest planowanie strategiczne...

5. Do zdobycia trwałej przewagi potrzebna jest strategia „agresywna”.

(…)

6. Dokonując wyboru najkorzystniejszej strategii spośród różnych możliwych rozwiązań trzeba zdefiniować, co uważa się za najkorzystniejsze. (...)

7. Sukces strategii zależy od właściwego wyboru jej wariantu i jego wdrożenia do praktyki...

8. Zaplanowany rozwój strategiczny przedsiębiorstwa powinien być przedstawiony w liczbach (zmiennych i parametrach), aby można było wprowadzić dane do komputera w celu dokonania symulacji zmian wewnętrznych i zewnętrznych oraz określenia ich skutków. Wykorzystując technikę komputerową można przy niewielkim nakładzie pracy i środków rzeczowych przedstawić różne przyszłe sytuacje i dokonać wyboru tej, która wydaje się optymalna. Wiele takich studiów przeprowadzonych w firmach zachodnich wykazało, że komputerowe poszukiwania korzystnej strategii należy brać poważnie, naturalnie pod warunkiem, że warianty różnych strategii zostały opracowane przez kompetentnych specjalistów... *

* i że kompetentni specjaliści, posługiwali się właściwie oprogramowaniem komputerowym opracowanym też przez kompetentnych specjalistów. Największe niebezpieczeństwo nawet elementarnych błędów merytorycznych (nie informatycznych) tkwi w oprogramowaniu komputerowym opartym na ogólnoteoretycznych uproszczonych modelach, które mogą zupełnie nie pasować nie tylko do określonej sytuacji, ale w ogóle nawet do specyfiki danej branży.

Anonimus

9. Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru "wygrywającej" strategii. Strategia nie jest bowiem optymalna obiektywnie, lecz staje się taka w określonych warunkach i dzięki pewnym sposobom jej stosowania. Nie jest słuszne stosowanie gotowych schematów. (...)

10. Znaczenie zarządzania strategicznego będzie stale wzrastać w związku z przyspieszonym postępem technicznym i nasilaniem się konkurencji. Menedżerowie będą więc musieli opanować sztukę projektowania systemowej strategii przedsiębiorstwa ... Będą musieli się przestawić całkowicie na myślenie i działanie strategiczne ..."

Słownik stratega cz.1 ......... 201

1. Administrowanie - administrative management, częściowe, niepełne zarządzanie oparte na podległości i wydawanych przez instytucję (komórkę) zwierzchnią dyrektywach z reguły sformalizowanych.

2. Agencja - agency, przedsiębiorstwo lub przedstawicielstwo firmy, zarządu czy państwa zajmujące się zawodowo wykonywaniem zleconych mu zadań w danej dziedzinie (np. agencja reklamowa, wydawnicza, informacyjna).

3. Akredytywa - letter of credit, forma rozliczeń bezgotówkowych polegająca na pokrywaniu przez bank dostawczy określonych wierzytelności z wyodrębnionych na ten cel środków odbiorcy.

4. Akumulacja - accumulation, nadwyżka przychodów nad poniesionymi kosztami własnymi skorygowana o poniesione nakłady i dochody.

5. Akwizycja - canvassing, …

6. Analiza ekonomiczna - economic analysis, ….

7. Analiza konkurencji - competition analysis, …

8. Analiza lojalności - loyalty analysis, …

9. Analiza porównawcza - comparative analysis, …

10. Analiza rynku - market analysis, …

11. Analiza strategiczna - strategic analaysis, …

12. Analiza wewnętrzna - internal analysis, …

15. Badania marketingowe - marketing research,

16. Badania rynku - market research,

17. Badania wykonalności - feasibility study,

18. Bank metod - bank of methodes, zbiór technik statystycznych i ekonometrycznych pozwalających uzyskać wiedzę o zależnościach pomiędzy informacjami zawartymi w danych, a ich statystyczną wiarygodnością.

19. Bank modeli - bank of models, (biblioteka modeli), zbiór modeli matematycznych i ekonometrycznych opisujących związki miedzy różnymi zjawiskami i procesami, szczególnie zaś takimi, które pozostają ze sobą w relacji przyczynowo-skutkowej.

20. Barter - barter, umowa w myśl której następuje wymiana jednego towaru na drugi

21. Bessa - bessa, spadek notowanych na giełdzie papierów wartościowych , walut lub cen towarów.

22. Bilans płatniczy - balance of payments,

23. Bilans przedsiębiorstwa balance of the firm,

24. Biurokratyczna organizacja - bureauctratic organization,

25. Biznes plan - business plan,

26. Burza mózgów - brainstorming,

28. Cele strategiczne - strategic aims,

29. Cenowe strategie - pricing strategies,

30. Consulting - consulting,

31. Controlling - controlling, nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwami polegająca na tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania, konstruowania wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych dla podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Potocznie rozumie się controlling jako kontrolę w znaczeniu cybernetycznym , a więc jako kierowanie, sterowanie, utrzymywanie czegoś pod kontrolą.

32. Cykl życia produktu - produkt life cycle,

33. Decyzje strategiczne - strategic decisions,

34. Dendryt analizy (drzewo analizy) - dendritic analysis, analiza systemowa ujęta z punktu widzenia jednocześnie kilku kryteriów klasyfikacyjnych, która w ujęciu graficznym przypomina drzewo (gr. Dendrites - drzewo).

35. Diagnoza strategiczna - strategic diagnosis,

36. Doktryna - doctrine,

37. Doradztwo organizacyjne - organizational advising,

38. Dystrybucja - dictribution,

39. Dywersyfikacja - diversification, wzbogacenie, poszerzenie profilu działania. W odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości. Wyróżnia się trzy rodzaje dywersyfikacji: poziomą, pionową i literalną (równoległą, mieszaną).

40. Dywizjonalizacja - division of corporation, metoda decentralizacji w dużych organizacjach gospodarczych, polegająca na ich podziale na kilka mniejszych usamodzielnionych pod względem prawnym i wyposażonych w duże uprawnienia przedsiębiorstw, działających jednak pod wspólnym kierownictwem i zachowujących jedność gospodarczą.

45. Forfaiting - forfaiting, kupno należności (fr. á forfait - bez regresu) terminowych powstałych w wyniku realizacji dostaw i (lub) usług najczęściej w ramach transakcji eksportowych , z wyłączeniem prawa do regresu w stosunku do odstępujących wierzytelności. Przedmiotem forfaitingu są wierzytelności średnioterminowe (od 6 miesięcy do 6 lat), często w postaci weksli.

106. Zarządzanie strategiczne - strategic management, wiedza i sztuka sterowania w celu zespolenia strategii i działań dla osiągnięcia wysokiej sprawności wewnętrznej firmy i jej harmonijnego rozwoju w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłym otoczeniem w celu zmniejszenia niepewności. Jako proces zarządzania składa się z dwóch współzależnych etapów, tj. formułowania oraz wdrażania i realizacji strategii.

Słownik stratega ang.-pol. ......... 213

1. Accumulation - akumulacja (4)*

2. Administrative management - administrowanie (1)

3. Agency - agencja (2)

4. Authority - autorytet (13)

5. Balance of payment - bilans płatniczy (22)

6. Balance of the firm - bilans przedsiębiorstwa (23)

7. Bank of methodes - bank metod (18)

8. Bank of models - bank modeli (19)

9. Barter - barter (20)

10. Bessa - bessa (21)

11. Brainstorming - burza mózgów (26)

12. Bureaucratic organization - biurokratyczna organizacja (24)

13. Business plan - biznes plan (25)

14. Business strategy units - jednostki strategiczne (59)

15. Canvassing - akwizycja (5)

16. Cash flows - przepływy pieniężne (89)

17. Comparative analysis - analiza porównawcza (9)

18. Competence - kompetencja (64)

19. Competition - konkurencja (65)

20. Competition analysis - analiza konkurencji (7)

21. Consulting - consulting (30)

22. Controlling - controlling (31)

23. Corporate intelligence - inteligencja firmy (58)

24. Corporate mission - misja firmy (78)

25. Corporate monitoring - monitorowanie firmy (79)

26. Corporate strategy - strategia firmy (99)

27. Corporate vision - wizja firmy (104)

28. Credit line - linia kredytowa (73)

29. Culture of corporation - kultura organizacji (67)

30. Dendritic analysis - dendryt analizy (34)

31. Difference of management - rozpiętość kierowania (94)

32. Distribution - dystrybucja (38)

33. Deversification - dywersyfikacja (39)

34. Division of corporation - dywizjonizacja (40)

35. Doctrine - doktryna (36)

36. Early warning - wczesne ostrzeganie (102)

37. Economic account - rachunek ekonomiczny (92)

38. Economic analysis - analiza ekonomiczna (6)

39. Efective management - efektywne kierowanie (42)

40. Entrepreneur - przedsiębiorca (88)

41. Environment - otoczenie firmy (85)

42. Exchange - giełda (47)

43. Exchange rate - kurs walutowy (69)

44. Feasibility study - badanie wykonalności (17)

45. Flexbility of management - elastyczność działania (zarządzania (43)

46. Franchising - franchising (46)

47. Forfaiting - forfaiting (45)

48. Goodwill - goodwill (48)

49. Groupthink syndrome - syndrom grupowego myślenia (100)

50. Guide (control) - sterowanie (98)

51. Heuristies - heurystyka (50)

52. Holding - holding (51)

53. Hossa - hossa (52)

54. Image - wizerunek firmy (103)

55. Information - informacje (53)

56. Inhibitions of creativity - inhibitory kreatywności (55)

57. Innovations - innowacje (56)

58. Insider trading - insider trading (57)

59. Internal analysis - analiza wewnętrzna (12)

60. Joint ventures - joint ventures (60)

61. Junk bonds - junk bonds (61)

62. Know-how - know-how (wiedzieć-jak) (63)

63. Leasing - leasing (70)

64. Letter of credit - akredytywa (3)

65. Licence - licencja (71)

66. Logistics - logistyka (74)

67. Loyalty analysis - analiza lojalności (8)

68. Management (leadership) - kierowanie (62)

69. Managemett culture - kultura kierowania (66)

70. Management information system - informacyjny system zarządzania (54)

71. Manager - menedżer (76)

72. Managerial grid - siatka kierownicza (97)

73. Managing methodes - metody zarządzania (77)

74. Market economy - gospodarka rynkowa (49)

75. Market analysis - analiza rynku (10)

76. Market research - badania rynku (16)

77. Market segmentation - segmentacja rynku (96)

78. Marketing - marketing (75)

79. Marketing research - badania marketingowe (15)

80. Motivation of activity - motywacja działania (80)

81. Negotiations of business - negocjacje w biznesie

82. Objectives of activity - cele działania (27)

83. Optimum decisions - optymalizacja decyzji (83)

84. Organizational advising - doradztwo organizacyjne (37)

85. Organizing - organizowanie (84)

86. Phases of decision proces - fazy procesu decyzyjnego

87. Pricing strategies - cenowe strategie (29)

88. Procedure of licence - licencyjna procedura (72)

89. Produkt life cycle - cykl życia wyrobu (32)

90. Promotion - promocja (87)

91. Promotion (to higher post) - awans (14)

92, Public relations - public relations (90)

93. Publicity - publicity (91)

94. Restructuring - restrukturyzacja (93)

95. Risk - ryzyko (95)

96. Staffing - polityka kadrowa (86)

97. Stock exchange price - kurs giełdowy (68)

98. Strategic aims - cele strategiczne (28)

99. Strategic analysis - analiza strategiczna (11)

100. Strategic decisions - decyzje strategiczne (33)

101. Strategic diagnosis - diagnoza strategiczna (35)

102. Strategic management - zarządzanie strategiczne (106)

103. Strategist's obligations - zadania stratega (105)

104. Synectics - synektyka (101)

105. Synergy effect - efekt synergetyczny (41)

106. Uncertainty in activity - niepewność w działaniu (82)

* Cyfry w nawiasach oznaczają odnośną pozycję w słowniku polsko-angielskim.

-------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp | Tom drugi | Kreatywne kierowanie | Literatura | Strona główna

---