WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I BANKOWOŚCI

W KRAKOWIE

Praca z Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Stanisław Lempart grupa Eksternistyczna

Temat:

Na podstawie podręcznika - Bogusław Wiernek "Psychologia i socjologia zarządzania”,

przedstawić zasady dotyczące stylów kierowania (uzasadnić własny wybór najbardziej efektywnego stylu kierowania).

Prowadzący dr Wojciech Pawnik

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Szereg analiz badacz pozwoliło na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:
1. kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.
2. kierownik demokrata: zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny.
3. kierownik uchylający się od interwencji: odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę; na pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna.

Badania wywarły wpływ nie tylko na badania w zakresie teorii zarządzania, lecz także na wiele dziedzin psychologii. Dały one jednak przede wszystkim badaniom nad skutecznością kierowania. Szukanie odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągle i ściśle nadzorowana. Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych; utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki. Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.

Charakterystyka stylów kierowania:

1. Styl podstawowy:
· Towarzyski - koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.
· Zintegrowany - emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.
· Separujący się - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
· Poświęcający się - skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

2. Styl mniej efektowny
· Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
· Kompromista - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
· Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
· Autokrata - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodaktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
3. Styl bardziej efektywny:
· Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
· Administrator - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
· Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
· Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Panuje przekonanie, że ludzie rodzą się z właściwościami przywódczymi. Często boimy się pokierować ludźmi. Gdyż nie wiemy jak to robić. Jednak jak wynika z doświadczenia, większość ludzi może pełnić funkcje liderów, jeśli tylko otrzymają odpowiednie wsparci i możliwość rozwoju. To, co wyróżni a dobrego lidera to osobowość. Osobowości trudno zmienić, ale nie zachowanie. Wielu niezwykle skutecznych kierowników zmieniło swoje zachowanie po to by lepiej wykonywać pracę. Lider zespołu jest odpowiedzialny za organizację zespołu umożliwiająca mu osiąganie celów. By sprostać temu obowiązkowi szef musi mieć strukturalne podejście i umiejętność planowania. Lider zespołu jest również odpowiedzialny za jakość efektów pracy zespołu. Lider musi także posiąść umiejętność kontrolowania efektywności zespołu po to by mieć pewność, że efekty i tempo pracy zespołu są właściwe. Musi także sam mieć dość pewności siebie i odporności, by jednocześnie uczyć się na błędach i nie poddawać się krytyce pod własnym adresem.

W miarę rozwoju zespołu jego wymagania wobec szefostwa ulegają zmianie. Na początku zespołowi potrzebne jest mnóstwo wskazówek i ścisła kontrola. W fazie dojrzałości pracuje się o wiele lepiej, gdy szef ingeruje jak najmniej. By umożliwić zespołowi gładkie przechodzenie przez poszczególne fazy rozwoju szef powinien być elastyczny. Jeśli sam narzuca rozwiązania, zespól nie ma możliwości rozwoju.

Istnieją naturalne tendencje zespołu do zamykania się w sobie, skupiania uwagi na własnej pracy i ignorowania reszty osób z firmy. By tendencje te nie przybierały większych rozmiarów szef powinien być odpowiedzialny za każdy zespól pracowniczy. Dobrze jest, gdy wszyscy pracownicy realizują cele i misje firmy a nie skupiają się tylko na własnych, krótkich planach i osiągnięciach. Tak więc dobry lider powinien włączyć w sobie dwie cechy: szerokie spojrzenie z umiejętnością zachowania dystansu.

Style kierowania

Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dal lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej, szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. Poniżej przedstawiono cztery najczęściej spotykane style kierowania oraz cechy charakterystyczne dla każdego z nich. Spróbuj się zorientować, który styl jest najbliższy twoim predyspozycjom.

Styl dyrektywny
Jest on użyteczny na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać. Charakteryzuje się on następującymi cechami:

• wysoka interakcja kierującego z zespołem

• komunikacja szefa z zespołem głównie polega na przekazywaniu informacji i instrukcji

• to szef jest przewodniczącym, który rozdziela prace

• członkowie zespołu czują do szefa respekt i całkowicie mu podlegają

Styl delegujący
Jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu. Do charakterystycznych cech można zaliczyć:

• niski stopień interakcji lidera z zespołem

• szef głównie odpowiada na propozycje i sugestii zgłaszane przez zespół, tak wygląda komunikacja między nim a pracownikami

• członkowie zespołu przewodniczą zebraniom, oraz rozdzielają sobie pracę

• pracownicy czują się respektowani przez kierownika

Styl wspierający
Dobry dla zespołów słabych, niepewnych lub przechodzących kryzys. Styl ten jest najbardziej wskazany, jeśli zespół jest jednocześnie w miarę kompetentny. Polega on na:

• wysokiej integracji szefa zespołem

• takiej komunikacji szefa z zespołem, która zapewnia mu emocjonalne wsparcie, broni go przed atakami z zewnątrz

• członkowie zespołu przewodniczą zebraniom, rozdzielają zadania itd. Choć szef może przejąć cześć z tych funkcji, gdy inni są nadmiernie zajęci lub obciążeni

• członkowie zespołu maja zaufanie do pracodawcy

Styl charyzmatyczny
Sprawdza się w przypadku kompetentnego zespołu, w sytuacjach wysokiego ryzyka. Cechują go:

• wysoce zróżnicowany stopień interakcji szefa z zespołem- może on zachowywać dystans lub też nie opuszczać zespołu ani na chwile

• komunikacja szefa z zespołem ma charakter wizjonerski, motywacyjny

• szef cieszy się wysokim autorytetem osobistym

• pracodawca stara się nie angażować w szczegóły zadań

• członkowie zespołu podziwiają szefa

Kim jest coach?
O coachu, czyli trenerze mówi się, gdy ktoś czuwa nad rozwojem zespołu w taki sposób by stal się on bardziej efektywny. Człowiek ten zajmuje się wyłącznie sposobem funkcjonowania zespołu, jego działaniem. Do jego roli należy:

• uczestnictwo w zebraniach i dokonywanie podsumowań

• wspieranie szefa zespołu- pomaga mu rozwinąć własny styl kierowania, omawia konkretne trudności, jakie napotyka w prowadzeniu zespołu, przedstawia swoje opinie na temat słabości i mocnych stron zespołu, podaje źródła, z których może czerpać wsparcie dla zwiększenia swojej efektywności

• rozmowa z klientami

• zachęcanie członków zespołu do kontrolowania własnej efektywności oraz pomoc przy planowaniu

• utrzymanie stałego kontaktu z trenerami innych zespołów, informowanie na bieżąco firmę, na ile wyniki pracy zespołu pokrywają się z wyznaczonymi wcześniej założeniami

Bardzo niewiele przedsiębiorstw uzasadnia potrzebę finansowania coacha w pełnym wymiarze godzin. Dlatego trenerzy to ludzie, którzy mają również inne posady, a rola ta zajmują się kilka godzin tygodniowo ze względu na szczególne predyspozycje lub zainteresowanie praca zespołową.

Rozróżniamy dwa podstawowe style kierowania:
Styl autokratyczny, zorientowany na wykonywanie określonych zadań i charakteryzujący się wzmocnioną kontrolą
menadżera.
Styl demokratyczny (kooperacyjny) zorientowany na pracowników i dający im dużą swobodę działania, inicjatywę,
zaufanie menadżerów.

Style kierowania ludźmi

Wybór takiego a nie innego stylu kierowania warunkowany jest przez cały szereg czynników. Pierwszą grupę stanowią wewnętrzne czynniki modyfikujące. Są to doświadczenia lidera z zakresu kierowania grupą i jego ocena tych doświadczeń. Innymi słowy chodzi tu o postrzeganie siebie samego w trakcie realizowania funkcji lidera a także o ocenę efektywności i skuteczności stosowanych stylów kierowania ludźmi. Wybranie określonego stylu działania pozostaje w ścisłym związku a doświadczeniami lidera w przeszłości i jego własną oceną tych doświadczeń. Warto w tym miejscu nadmienić, że jest to związek o wiele bardziej skomplikowany niż spodziewano się w momencie rozpoczęcia poszukiwań wzorca lidera idealnego.

Druga grupa to zewnętrzne czynniki modyfikujące. Tworzą je czynniki sytuacyjne, oddziałujące na wybór określonego sposobu postępowania. Zadania bowiem realizowane są pod presją czasu, w obrębie określonych norm prawnych, w środowisku mniej lub bardziej stabilnym. Im bardziej istotne dla funkcjonowania organizacji jest dane zadanie, krótszy czas na jego wykonanie, bardziej restrykcyjne zasady finansowania i normy prawne, których nie można przekroczyć, tym bardziej lider skłonny jest podejmować decyzje jednoosobowo i tym mniej skłonny jest uwzględniać postulaty podwładnych. Tendencja ta modyfikowana jest przez bardzo istotny czynnik. Są nim poprzednie doświadczenia lidera grupy z realizacją zadań przez jej członków. Im bardziej „sprawdzeni” pracownicy, tym większa swoboda, jaką skłonny jest im dać lider.

Spróbujemy teraz ustalić, jak w dominujący sposób zachowania lidera wobec podwładnych i właściwości podwładnych wpływają na sposób wypełniania przez niego roli. Analizę tę rozpoczniemy od rozróżnienia dwóch rodzajów zachowań lidera: zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z podwładnymi. Zachowania zadaniowe to te, w które lider artykułuje obowiązki i zakres odpowiedzialności członków grupy. Zachowania nastawione na kontakt z podwładnymi to te, w których lider angażuje się w dwustronną lub wielostronną komunikację z członkami grupy.

Kolejny etap stanowi wyodrębnienie dwóch cech podwładnych; zdolności do wykonania zadania - czyli posiadania odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia oraz chęci do wykonania zadania - czyli posiadania odpowiedniej motywacji, zaangażowanie i wiary we własne możliwości. Zestawienie dominującego sposobu zachowania lidera z właściwościami zespołu pracowników umożliwia wyodrębnienie czterech stylów sprawowania władzy:

Styl nakazowy. Charakteryzuje się tym, że lider dostarcza swoim podwładnym szczegółowych instrukcji o ściśle nadzoruje wykonywanie poleceń. W stylu dominują zachowania zadaniowe. Wskazaniem do stosowania przez lidera tego stylu jest sytuacja, kiedy podwładni nie posiadają wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia a jednocześnie nie są wystarczająco zmotywowani, zaangażowani lub nie mają zaufania do własnych możliwości.

Styl perswazyjny. Lider posługujący się nim podejmuje decyzje jednoosobowo lecz wyjaśnia podwładnym i tworzy możliwości ich przedyskutowania. W stylu tym obserwujemy wzmożoną aktywność lidera, wyrażającą się w większej niż w inny stylach ilości zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z pracownikami. Rekomendacją dla zastosowania tego stylu jest sytuacja, kiedy wykonawcy wykazują wystarczające zaangażowanie i motywację do wykonania zadania, lecz brak im koniecznych umiejętności i wiedzy.

Styl opierający się na współpracy. Lider ma do czynienia z zespołem pracowników, którzy co prawda dysponują wystarczającą wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami, ale brak im pewności siebie lub zaangażowania i motywacji. Ogranicz zatem swój udział do pomocy w podejmowaniu decyzji. Oznacza to mniejszą od przeciętnej ilość zachowań zadaniowych i większą - zachowań nastawionych na kontakt ze współpracownikami. Decyzje podejmowane w wyniku obrania tego stylu są decyzjami wspólnymi bądź podejmują je pracownicy przy pełnym poparciu ze strony lidera.

Styl „przekazujący kompetencje”. Polega na przekazaniu podwładnym odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wcielanie je w życie. Taktyka ta ma szansę powodzenia wówczas, gdy podwładni charakteryzują się wysokimi kompetencjami, są mocno zaangażowani w realizację zadań i silnie zmotywowani do ich wykonania. Lider posługujący się tym stylem celowo pozostaje na uboczu działalności grupy. Z przeciętną częstotliwością kontaktuje się z podwładnymi i rzadziej niż przeciętnie zachowuje się w sposób zadaniowy.

Jak wynika z powyższej analizy, wybór najbardziej efektywnego stylu kierowania wymaga uwzględnienia roli, jaką w realizacji zadań odgrywa motywacja bezpośrednich wykonawców. Moim zdaniem najbardziej efektywny i zgodnym z moją osobowością jest styl lidera demokratycznego do którego obowiązków należy pobudzenie i wykorzystanie motywacji. Lider demokratyczny winien poznać i pobudzić te potrzeby podwładnych, nad zaspokojeniem których jest w stanie sprawować kontrolę. Lider musi zwiększać osobiste korzyści pracownika, który dobrze wypełnia swoje zadanie. Pracownik taki powinien mieć wyższa płacę, większe uznanie i lepszą pozycję niż ten, kto z zadaniami sobie nie radzi. Lider winien być przewodnikiem pracownika ułatwiającym przebycie drogi do pożądanego awansu. Oznacza to pomoc w sprecyzowaniu oczekiwań odnośnie kariery zawodowej. Wskazanie pracownikowi, jakie starania prowadzą do uzyskania wysokich wyników, a następnie jak uzyskanie tych wyników wiąże się z pożądanym awansem lub podwyżką pensji. Lider musi dbać o poprawne zorganizowanie pracy. Pracownicy winni otrzymać właściwe wyposażenie i umieć się nim posługiwać. Niedopuszczalne są zakłócenia ciągłości pracy spowodowane np. niedostatkiem materiałów koniecznych do produkcji. Wreszcie, lider musi zwiększać możliwości osobistego zadowolenia pracowników, wynikające z dobrze wykonywanych zadań. Winien przy tym bazować na wewnętrznej i zewnętrznej motywacji pracownika a zatem wiązać osiąganie prestiżu i korzyści finansowych z wykonywaniem zadań, ale też stawiać takie zadania, które pracownik uważa za interesujące i pozwalające w pełni wykorzystać posiadane możliwości. Cechy lidera istotne są o tyle, o ile warunkują jego kontakt z innymi ludźmi i sterowanie ich motywacją. Szczególnie ważne są wtedy, gdy rzutują na proces komunikowania w grupie, na rozwiązywanie powstałych konfliktów, negocjowanie celów i ról.

---