1. strategii, kluczowe jej elementy i ich znaczenie

STRATEGIA ukazuje w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do spełnienia zamiarów przedsiebiorcy, nadaje ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, tworzenie i rozwój długotrwałych mozliwosci sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej

STRATEGIA - długofalowa koncepcja rozwoju określająca cele i sposoby ich realizacji - za strategie uważa się dokumenty, które nie są koncepcjami dostatecznie przyszłościowymi.

• strategii jako pomysłu na znaczące wyróżnienie przedsiębiorstwa względnie trwałe w długiej perspektywie czasowej( nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej; że czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności- niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze)

• strategia to koncepcja gruntownych zmian w przedsiębiorstwie, dokonywanych z myślą o przyszłości ( W strategiach niedostrzegalne są ambicje gruntownych przeobrażeń co nie oznacza, że zmiany takie nie są dokonywane, ale z reguły mają one wymuszony nie zawsze strategiczny, a przez to często spóźniony charakter.)

• strategie to koncepcje przejmowania inicjatywy, raczej kształtowania swego losu niż poddawania się okolicznościom.

Zadaniem strategii jest zmiana optyki przedsiębiorstwie z defensywnej, zachowawczej typowej dla bieżących działań wynikających z realistycznej oceny aktualnego potencjału ku typowemu dla podejścia długofalowego optymizmowi wynikającego z konstatacj.

• strategii jako koncepcji wyboru działań kluczowych dla rozwoju i rezygnacji z działań mniej znaczących dla przyszłości.

Strategia:

• to ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana organizacja zamierza robić,

• to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi,

• określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie,

• definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych),

• formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

Istota strategii

- sukces to nie tyle realizacja określonego celu, ale osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,

- kierunki działań wyznacza się w oparciu o analizę SWOT,

- ustalenie słabych i mocnych stron implikuje zróżnicowanie obszarów przedsiębiorstwa

(dezintegracja wewnętrzna) i opracowania strategii na poziomie domen,

- opracowanie różnych strategii dla domen. Zrywa się z traktowaniem przedsiębiorstwa

jako monolitu. Przedsiębiorstwo może działaćna wielu polach jednocześnie. Federacja

strategicznych jednostek biznesu (domen)

2. Jaki powinien być i od czego uzależniony horyzont czasowy strategii?

Portom strategiczny: zarząd przed określa misję przed., identyfikuje strategię, a w tym ode strategiczne (co czynić?) a także niektóre środki i metody realizacji celów. W horyzoncie czasu powyżej 5 lat

W horyzoncie czasowym (długookresowym) strategii przedsiębiorstwa zawiera się treści wielkości dotyczące wielu lat okresu obliczeniowego. Wyniki tego mają większą wartość informacyjną, odzwierciedlają bowiem kształtowanie się ekonomiki przedmiotu gospodarczego w dłuższym okresie.

3. W jakich przypadkach horyzont czasowy strategii może być skrócony i do jakiego poziomu?

Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy.

• problem planowania przyszłości, jej kształtowania,

• długofalowe plany strategiczne są bezużyteczne

• utrudniają obserwacje bieżącą

• opinia B.Longa stwierdzającego- nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.

• Tempo rozwoju współczesnej gospodarki powoduje, że poszczególne produkty, pomysły rozwojowe sprowadzają się przez okresy coraz krótsze. Równocześnie czas przygotowania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań przy rosnących wymaganiach technologicznych, marketingowych wciąż pozostaje długi, a w wielu wypadkach wręcz wydłuża się.

• naśladowanie liderów mija się z celem, gdyż z założenia jest równoznaczne z wiecznym opóźnieniem, często o jeden bądź więcej etapów rozwoju danej dziedziny.

• Skrócenie do 3-5 lat m.in. w branżach: motoryzacyjnej, w przemysle farmaceutycznym, branzy informatycznej i technologicznej (prognozowanie rozwoju wydarzeń, długofalowe projektowanie własnego rozwoju)

• dalekosiężne plany po to by narzucić innym swe własne standardy i ugruntować przez to swoją pozycję

• obserwowania sytuacji na drodze, przewidywania zdarzeń i dostosowywania się do nich.

Długofalowe strategie okazują się dziś potrzebne bardziej aniżeli w czasach ustabilizowanego rozwoju. Mimo rosnących trudności zarządzanie strategiczne staje się dziś warunkiem sukcesu w coraz liczniejszych dziedzinach gospodarki.

4. Miejsce celów ich realizacji w definicji strategii.

Cel to przyszły stan rzeczy, który chcemy osiągnąć, innymi słowy zamierzenie. Cel wyraża sens istnienia danej jednostki. W odniesieniu do instytucji cel oznacza przedsięwzięcie ustalone w sposób formalny. Cele zawsze wynikają z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych systemu i są konkretyzacją tych potrzeb. Cele podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Cele są określane jako cele ogólne i cząstkowe. Rozwinięcie celu ogólnego na cząstkowe przedstawia klasyfikator celów (inaczej drzewo celów). Cele powinny być ściśle sformułowane, mierzalne, ambitne, realistyczne i określone w czasie (zasady SMART). Dodatkowo nie mogą się wykluczać.

Cechy celów strategicznych:

• dotyczą Działalności Globalnej Przedsiębiorstwa, problemów ogólnej polityki organizacji

• określone w elastycznym horyzoncie czasu

• przedstawiane w formie klasyfikatorów celów

• uwzględniają analizy makrootoczenia, konkurencji i wewnętrznej sytuacji organizacji

• ustalane na podstawie potrzeb organizacji i środowiska

• ustalane według zasad SMART

• istnieje między nimi hierarchia, cele nie mogą być sprzeczne

5. Jak rozumieć strategię jako koncepcję zmiany?

Głębokie zmiany mają nie tylko bardzo dynamiczny, ale często nieciągły charakter co znacznie utrudnia przedsiębiorstwom dostosowanie się do nich.- przedsiębiorstwo, które zaniecha zmian wkrótce stanie się anachroniczne. Niedostrzeganie konieczności zmian i chęć ich minimalizowania dotyczy większości przedsiębiorstw i wiąże się z naturalnym ludzkim konserwatyzmem. Przedsiębiorstwa które notują sukcesy i trudno im uznać fakt, iż czynniki które przyczyniły się do tych osiągnięć w przyszłości na pewno nie wystarczą, a wręcz mogą stać się balastem. Zmiany wymagają czasu i konsekwencji. Zmiany najlepiej wprowadzic w ewolucyjny sposób. koncepcja rozwoju ma na tyle strategiczny charakter na ile jest w stanie zakwestionować dotychczasową rzeczywistość i zaproponować jej zmianę w uporządkowany, długofalowy sposób.

• Dell (który z przeciętnego wytwórcy komputerów dzięki zmianie metod dystrybucji stał się liderem sektora),

• Vivendi (dawniej koncern zajmujący się usługami komunalnymi a dziś potentat branży medialnej)

• Seegram (firma, która z wytwórcy alkoholi stała się potentatem branży rozrywkowej),

• Samsung (niegdyś przeciętny wytwórca elektroniki dziś lider w niektórych sektorach nowej technologii).

W strategiach niedostrzegalne są ambicje gruntownych przeobrażeń co nie oznacza, że zmiany takie nie są dokonywane, ale z reguły mają one wymuszony nie zawsze strategiczny, a przez to często spóźniony charakter.

zmiany zazwyczaj są ograniczane do metod organizacji działań koncentrując się na reorganizacji, ograniczaniu kosztów działalności, intensyfikowaniu przedsięwzięć marketingowych, stanowiąc przeważnie kontynuację dotychczasowych przedsięwzięć i to realizowanych zazwyczaj z podobną do dotychczasowej dynamiką. Generalnie brakuje natomiast strategicznych planów dotyczących diametralnie nowych produktów, rynków, technologii. Strategie kontynuacji zdecydowanie przeważają nad strategiami gruntownych zmian co uzasadniane jest zazwyczaj ograniczonymi możliwościami finansowymi, aktualnie niesprzyjającymi okolicznościami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

6. Jaka rozumieć strategie jako koncepcję wyboru?

Szanse na sukces mają jedynie przedsiębiorstwa perfekcyjnie zaspokajające określone potrzeby- skoncentrowane na kluczowych czynnikach sukcesu i osiągnięcie perfekcji w danej kategorii; może to oznaczać specjalizację w wytwarzaniu określonego, nieosiągalnego dla innych produktu, zdolność dostosowania się do wymagań określonej grupy klientów, wykreowanie przewagi nad konkurentami w jednym z aspektów działalności.

Trzeba być najlepszym przynajmniej pod jakimś względem by pozyskać klientów.

• Caterpillar przyciąga klientów dzięki sprawniejszej niż u konkurentów globalnej sieci serwisowe

• Ryan Air okazuje się zwycięzcą dzięki zdolności do obniżania kosztów nieosiągalnej dla rywali.

• 3 M wyróżnia się wyjątkowymi umiejętnościami innowacyjnymi.

• Brazylijski Embraer wygrywa z globalnymi wytwórcami samolotów dzięki specjalizacji wyłącznie w produkcji niewielkich jednostek.

• Francuski Essilor jest światowym liderem w produkcji soczewek korekcyjnych dzięki koncentracji tylko na tym obszarze działalności,

• Käsbohrer jest wybitnym specjalistą w produkcji ratraków śnieżnych.

Dokonały strategicznego wyboru kluczowego czynnika sukcesu i nie skoncentrowały swych działań na jego wykorzystaniu.

Skoncentrowanie się na działaniach o szczególnej randze i rezygnacja z zaangażowania w sfery mniej znaczące możliwa jest tylko w wymiarze strategicznym. Dopiero wydłużając perspektywę czasową, stawiając pytanie, które inicjatywy autentycznie przesądzają o sukcesach bądź porażkach w przyszłości, a które takiego wpływu nie mogą mieć, można dokonywać hierarchizacji przedsięwzięć jakimi się zajmujemy.

strategia staje się dziś trudną sztuką wyboru przedsięwzięć o decydującym, strategicznym charakterze.

Niezdolność do wyrazistego wyboru między kosztową przewagą strategiczną a przewagami związanymi z jakością i prestiżem. Przedsiębiorstwa z reguły deklarują równoległe budowanie obu typów przewagi, traktowanych jednakowo poważnie nie do końca zdając sobie sprawę z praktycznej niemożliwości ich połączenia w wielu sytuacjach. Objawem niezdolności do dokonywania strategicznych wyborów jest też powszechne odcinanie się od strategii specjalizacji i kierowanie się ku koncepcjom dywersyfikacji.

7. Jak rozumieć strategię jako koncepcję przejmowania inicjatywy?

Zdolność przejmowania inicjatywy, a często wręcz agresywne postawy stają się warunkiem sukcesów. Warunki hiperkonkurencji pasywność, dryf strategiczny, przesadna ostrożność nie pozwala skutecznie odpowiedzieć na agresywne działania rywali.

• Trafnych pomysłów strategicznych, znalezienia strategicznych metod ich realizacji

Zadaniem strategii jest zmiana optyki przedsiębiorstwie z defensywnej, zachowawczej typowej dla bieżących działań wynikających z realistycznej oceny aktualnego potencjału ku typowemu dla podejścia długofalowego optymizmowi wynikającego z konstatacji. Przedsiębiorstwa zdecydowanie koncentrują się na strategiach przetrwania, a nie na rozwoju czy ekspansji - wyraz pragmatyzmu i odcinania się od koncepcji nierealistycznych. aktualne problemy rozwojowe i słabości

przedsiębiorstwa oraz niesprzyjające uwarunkowania zewnętrzne i to zarówno te wynikające z polityki państwa jak i z warunków koniunkturalnych.

8. Jak rozumieć strategię jako koncepcję osiągania unikalności?

Unikalność przedsiębiorstwa - dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej, oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi choćby pod wybranymi względami.

• nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej.

• Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań, a zatem ma charakter strategiczny

• czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności

• unikalna, niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze.

• przedsięwzięcia rozwojowe zorientowane na racjonalizacji kosztów, intensyfikacji działań inwestycyjnych, usprawnianiu procesów technologicznych, rozwijaniu sieci dystrybucji, przy czym z reguły są to działania typowe, absolutnie podobne do tych jakie podejmowane są przez rywali

• Strategie przedsiębiorstw stają się trudne do rozróżnienia, ale przez to tracą swój sens.

9. W czym wyraża się burzliwość warunków rozwoju przedsiębiorstw i jaki ma wpływ na zarządzanie strategiczne?

Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy. Zaskakująco szybko zmienia się sytuacja potentatów, w przyspieszonym tempie wyrastają nowe potęgi, zmieniają się modele biznesowe gwarantujące sukces rynkowy.

• problem planowania przyszłości - przyszłość jest generalnie nieprzewidywalna to wątpliwości wzbudzają wszelkie sformalizowane próby analizowania warunków rozwoju, prognozowania przyszłości, projektowania na takiej podstawie swych działań; utrudnia obserwację bieżącą.

• gra pozorów, zabiegi formalne o niewielkim znaczeniu merytorycznym.

paradygmaty zarządzania zorientowane głównie na szybkość reakcji; B. Long : pisanie strategii to idiotyzm - nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.

• Tempo rozwoju współczesnej gospodarki powoduje, że poszczególne produkty, pomysły rozwojowe sprowadzają się przez okresy coraz krótsze. Równocześnie czas przygotowania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań przy rosnących wymaganiach technologicznych, marketingowych wciąż pozostaje długi, a w wielu wypadkach wręcz wydłuża się.

• bezpośrednie naśladowanie liderów mija się z celem, gdyż z założenia jest równoznaczne z wiecznym opóźnieniem, często o jeden bądź więcej etapów rozwoju danej dziedziny.

• skoro nie potrafisz przewidzieć przyszłości to ja kształtuj.

• długofalowe strategie okazują się dziś potrzebne bardziej aniżeli w czasach ustabilizowanego rozwoju.

• obserwowania sytuacji na drodze, przewidywania zdarzeń i dostosowywania się do nich.

10. W czym wyraża się złożoność warunków rozwoju przedsiębiorstw i jaki ma wpływ na zarządzanie strategiczne?

• Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy.

• Zaskakująco szybko zmienia się sytuacja potentatów, w przyspieszonym tempie wyrastają nowe potęgi,

• Zmieniają się modele biznesowe gwarantujące sukces rynkowy.

11. Czy w coraz bardziej burzliwych warunkach rozwoju długofalowe kształtowanie przyszłości jest pożądane?

Długofalowe plany strategiczne są bezużyteczne- chyba że sporządzane dla konkurentów!! Wysiłki w celu przewidywania przyszłości mogą być bezużyteczne i szkodliwe.

• problem planowania przyszłości - przyszłość jest generalnie nieprzewidywalna to wątpliwości wzbudzają wszelkie sformalizowane próby analizowania warunków rozwoju, prognozowania przyszłości, projektowania na takiej podstawie swych działań; utrudnia obserwację bieżącą.

• Tempo rozwoju współczesnej gospodarki powoduje, że poszczególne produkty, pomysły rozwojowe sprowadzają się przez okresy coraz krótsze. Równocześnie czas przygotowania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań przy rosnących wymaganiach technologicznych, marketingowych wciąż pozostaje długi, a w wielu wypadkach wręcz wydłuża się.

• skoro nie potrafisz przewidzieć przyszłości to ja kształtuj.

• długofalowe strategie okazują się dziś potrzebne bardziej aniżeli w czasach ustabilizowanego rozwoju.

12. Jak zmieni się zarządzanie strategiczne wraz ze wzrostem burzliwości otoczenia?

13. Funkcje zarządzania strategicznego.

A) uporządkować rozwój - sukcesy osiągają tylko ci, którzy perfekcyjnie zaspokajają wybrane potrzeby; koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, unikanie rozproszenia działań i środków.; presją bieżących potrzeb podejmuje się zbyt wiele działań, z których wszystkie wydają się niezbędne.; inicjatywy nieraz są wzajemnie sprzeczne.; Spojrzenie przyszłościowe pozwala na dokonanie hierarchizacji zadań; ma decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa; Wybór priorytetów rozwoju, pozwala na nich skupić największą uwagę. by priorytetów nie było nadmiernie dużo. Wybór kilku strategicznych produktów, kilku podstawowych rynków czy segmentów rynku, określenie głównych przewag konkurencyjnych, wytypowanie podstawowych działań które pozwolą je zrealizować to zasadnicze zadania strategii; nie potrafią dokonać wyboru między przewagą kosztów czy jakości, przeprowadzić podziału na produkty czy rynki przyszłościowe i schyłkowe, wyselekcjonować kluczowych programów rozwoju; można dokonać strategicznych wyborów rdzennych umiejętności, podstawowych obszarów działania i poprzez spójne strategie porządkować swój rozwój zwiększając przez to prawdopodobieństwo sukcesu.

B) odkryć nowe możliwości rozwojowe- poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów; modyfikujące dotąd stosowane metody działania, wykorzystujące nowe przewagi konkurencyjne; Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja gdy zmieni się punkt widzenia z bieżącego na długofalowy. Przyjmując horyzont pięcio- czy dziesięcioletni okazuje się, że osiągalne jest niemal wszystko, co oznacza, że dopiero wówczas dostrzec można zupełnie nowe możliwości i wyznaczyć sposób ich wykorzystania; Wiele strategii nawet nie usiłuje projektować jakichkolwiek nowatorskich działań. Zadawalają się koncepcjami standardowymi, powielającymi rozwiązania sprawdzające się u konkurentów. znaczące sukcesy przedsiębiorstw są podobną rzadkością. Jeśli założyć, że znaczna ich część jest jednak rezultatem przemyślanych wyborów strategicznych, to trud zarządzania strategicznego warto jednak podejmować.

14. Na czym polega porządkująca rozwój rola strategii.

uporządkować rozwój - sukcesy osiągają tylko ci, którzy perfekcyjnie zaspokajają wybrane potrzeby; koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, unikanie rozproszenia działań i środków.; presją bieżących potrzeb podejmuje się zbyt wiele działań, z których wszystkie wydają się niezbędne.; inicjatywy nieraz są wzajemnie sprzeczne.; Spojrzenie przyszłościowe pozwala na dokonanie hierarchizacji zadań; ma decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa; Wybór priorytetów rozwoju, pozwala na nich skupić największą uwagę. by priorytetów nie było nadmiernie dużo. Wybór kilku strategicznych produktów, kilku podstawowych rynków czy segmentów rynku, określenie głównych przewag konkurencyjnych, wytypowanie podstawowych działań które pozwolą je zrealizować to zasadnicze zadania strategii; nie potrafią dokonać wyboru między przewagą kosztów czy jakości, przeprowadzić podziału na produkty czy rynki przyszłościowe i schyłkowe, wyselekcjonować kluczowych programów rozwoju; można dokonać strategicznych wyborów rdzennych umiejętności, podstawowych obszarów działania i poprzez spójne strategie porządkować swój rozwój zwiększając przez to prawdopodobieństwo sukcesu

15. Na czym polega odkrywanie nowych możliwości rozwoju poprzez zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie.

odkryć nowe możliwości rozwojowe- poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów; modyfikujące dotąd stosowane metody działania, wykorzystujące nowe przewagi konkurencyjne; Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja gdy zmieni się punkt widzenia z bieżącego na długofalowy. Przyjmując horyzont pięcio- czy dziesięcioletni okazuje się, że osiągalne jest niemal wszystko, co oznacza, że dopiero wówczas dostrzec można zupełnie nowe możliwości i wyznaczyć sposób ich wykorzystania; Wiele strategii nawet nie usiłuje projektować jakichkolwiek nowatorskich działań. Zadawalają się koncepcjami standardowymi, powielającymi rozwiązania sprawdzające się u konkurentów. znaczące sukcesy przedsiębiorstw są podobną rzadkością. Jeśli założyć, że znaczna ich część jest jednak rezultatem przemyślanych wyborów strategicznych, to trud zarządzania strategicznego warto jednak podejmować.

16. W czym wyraża się edukacyjna rola zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie?

17. Cechy skutecznej strategii.

1. horyzont czasu- odległy z punktu widzenia wykonania czynności i występowania ich efektów,

2. skupienie wysiłków na danym zadaniu(jednak w ten sposób ogranicza się zasoby dla innych rodzajów działalności),

3. układ decyzji- podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszą się one wspierać, tworzyć konsekwentny układ,

4. wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań,

5. podlega ocenie przez wskaźniki,

6. uwzględnia zasoby konkurencji.

18. Czy i w jakim stopniu strategia powinna być nie szablonowa?

Dynamiczny, nieschematyczny rozwój współczesnej gospodarki prowadzi do nieprzewidywalności warunków rozwojowych, zwłaszcza w długiej perspektywie czasowej, dlatego strategie nie muszą być szablonowymi schematami przyjętymi przez firmę.

Należy dążyć do tego by stworzyć przedsiębiorstwa na tyle sprawne, elastyczne, dysponujące odpowiednimi zasobami by było zdolne sprostać różnym, a najlepiej wszelkim okolicznościom. Sprostaniu takim wyzwaniom służy w pierwszym rzędzie tworzenie dostatecznie silnej, wspierającej kreatywność i innowacyjność dominującej logiki przedsiębiorstwa i silnej kultury organizacyjnej - silne ponadczasowe walory.

19. Jaka powinna być relacja między wizjonerstwem a pragmatyzmem w strategii.

Popularne są dziś koncepcje gospodarki opartej na wiedzy, organizacji uczących się, z docenianiem roli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach, z traktowaniem kreatywności i kompetencji pracowników jako kluczowej przewagi konkurencyjnej i decydującego warunku sukcesu przedsiębiorstw. Nowoczesne trendy zmierzające do kształtowania organizacji maksymalnie elastycznych - wirtualnych czy fraktralnych przedsiębiorstw przyszłości. Próby przewidywania nieprzewidywalnej przyszłości uznać można za z góry nieuzasadnione - sytuacji nie tylko marnotrawieniem środków i czasu ale co więcej mogą być wysoce niebezpieczne. Grozi to zwłaszcza wówczas gdy prognozujący uwierzy w trafność swojej prognozy i podporządkuje rozwój przedsiębiorstwa wykorzystaniu jej ustaleń. Zarządzanie strategiczne sprowadza się w tej sytuacji do kształtowania wizjonerskiej, doskonale elastycznej organizacji a rezygnuje z projektowania drogi rozwojowej. Ginie tym samym jako odrębna dyscyplina, skoncentrowana na specjalistycznych problemach kształtowania długofalowego rozwoju - ogólna koncepcja zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa. jej domeną jest w końcu przebudowa struktur organizacyjnych, nadawanie im bardziej wizjonerskiego i elastycznego charakteru.

20. W jakim stopniu strategia powinna być zorientowana na otoczenie a w jakim na problemy własne?

koncepcja pozycyjna zarządzania strategicznego podporządkowująca rozwój uwarunkowaniom zewnętrznym (otoczeniem). źródła sukcesu przedsiębiorstwa tkwią w umiejętnym odczytaniu wyzwań otoczenia, zwłaszcza konkurencyjnych i sprostaniu im. Temu służy określenie nadrzędnych celów i dróg dojścia do nich co tworzy projekt rozwoju przedsiębiorstwa. zyski wynikają wyłącznie z otoczenia. . Od tego jak się w to otoczenie wkomponujemy w dominującym stopniu uzależnione są szanse na sukces przedsiębiorstwa.

Skuteczne kształtowanie rozwoju to - orientacja przedsiębiorstwa na nabywców i konkurentów. zmieniające się potrzeby klientów, próbuje się je przewidzieć. Zarządzanie strategiczne skupia się na kreowaniu produktów, metod działania, odpowiadających aktualnym, a najlepiej przyszłym potrzebom klientów. przedsiębiorstwa zorientowane konkurencyjnie starają się analizować, przewidywać procesy rozwoju konkurentów, starają się określić swoją własną pozycję w przyszłej strukturze sektora. Strategia rozwoju - strategia konkurencji usiłująca przewidzieć działania konkurentów i zaplanować swój rozwój w taki sposób by ich uprzedzić i pokonać.

• nieograniczony zakres czynników otoczenia oznacza, że analizę otoczenia można prowadzić praktycznie w nieskończoność a i to bez gwarancji, iż ujmie się te uwarunkowania, które faktycznie okażą się znaczące,

• nigdy nie wiadomo, które czynniki okażą się w przyszłości kluczowe gdyż do takiej rangi urosnąć może każde uwarunkowanie dziś drugo czy trzeciorzędne,

• bariery w dostępie do informacji są ogromne, a często niemożliwe do przełamania zwłaszcza w odniesieniu do konkurentów, którzy ukrywają najbardziej znaczące dla nas informacje w tajemnicy,

• koszty i trudności organizacyjne dogłębnych badań rynku i konkurentów są ogromne zwłaszcza przy próbach prowadzenia badań w wersji bardzo rozwiniętej,

• szanse kompleksowego i trafnego rozpoznania i prognozowania uwarunkowań rozwoju i tak są znikome.

21. Jaka powinna być relacja miedzy kompleksowością strategii, a jej koncentracja na kluczowych czynnikach rozwoju?

Każda strategia musi mieć charakter kompleksowy, to znaczy objąć wszystkie problemy rozwojowe, nie lekceważąc żadnego z punktów widzenia.

Wielką umiejętnością jest w tych warunkach do­konanie świadomego wyboru czynników o znacze­niu faktycznie strategicznym i wokół nich konstruo­wanie koncepcji rozwojowych. Strategia to zawsze wybór priorytetów, problemów najważniejszych, spośród mniej istotnych. Bez tego nieuchronne staje się rozproszenie wysiłków, zasobów, a to uniemoż­liwi rozwiązanie jakiegokolwiek problemu w sposób dogłębny⁸¹.

Koncentracja strategii na kluczowych czynnikach rozwoju wymaga świadomości, iż problemy o drugo­rzędnym znaczeniu dla przyszłości i tak będą roz­wiązywane. Jeśli nie znajdą się w koncepcji strate­gicznej, to jest przecież dla nich miejsce w bieżących i krótkoterminowych działaniach przedsiębiorstw. Daje to istotny komfort psychiczny twórcom strate­gii, pozwalając im na eliminowanie licznych aspek­tów rozwoju firmy bez obawy ich całkowitego pomi­nięcia. Tylko wówczas można skupić się na kwes­tiach zasadniczych na tyle skutecznie, by stworzyć strategie wyraziste, nie rozpływające się w nad­miarze niespójnych pomysłów i koncepcji, przeła­mujące niechęć do dokonywania zasadniczych wy­borów strategicznych.

22. Jaka powinna być relacja miedzy stabilnością a elastycznością strategii?

Strategie tworzone według sprawdzonych recept, spełniają wszelkie wymogi profesjonalizmu i poprawności, a mimo to okazują się całkowicie nietrafne, gdyż brakuje im świeżości spojrzenia, odwagi podejmowania nowych wyzwań strategicznych.

Z drugiej strony, nietrudno jest przedstawić bar­dzo długą listę efektownych sukcesów strategicz­nych. Często są one odnoszone przez przedsiębiorst­wa o niewielkiej tradycji, znikomym potencjale, startujące nieomal od zera i skazywane na porażkę Źródła tych sukcesów tkwią zwykle w odkrywczych koncepcjach strategicznych, trafiających w przyszłościowe po­trzeby rynkowe.

Nietrafne byłoby wnioskowanie na tej podstawie, że kreatywność może być jedynie epizodem, a konserwatyzm strategii jest naturalną, obiektywną normą. Przyczyny takiego stanu rzeczy tkwią w ba­rierach świadomości. Bardzo łatwo akceptuje się fakt, że wielki postęp możliwy jest tylko wyjątkowo, zwłaszcza na starcie, a z czasem trzeba utracić impet w zamian za komfort stabilizacji. Jest to postawa wysoce niebezpieczna, a w wielu wypad­kach samobójcza, gdy dynamiczni rywale z łatwoś­cią przejmują rynki „uśpionych potentatów".

Tylko akceptacja wymienionych wymogów skute­cznej strategii i podjęcie trudu budowy koncepcji nowatorskich, wizjonerskich, wyrazistych, a zara­zem otwartych na udoskonalenia daje szansę wzbu­dzenia kreatywności we wszystkich bez wyjątku przedsiębiorstwach. Sukcesy najbardziej błyskotli­wych gwiazd współczesnej gospodarki mogą się stać udziałem firm dziś bezbarwnych, pasywnych i ni­czym nie wyróżniających się. Przecież inwencja ludzka nie zna granic, a rozwój przedsiębiorstw, w odróżnieniu od procesów ich wzrostu nie jest niczym ograniczony. Konieczne jest tylko zasad­nicze odświeżenie koncepcji strategicznych. Uświa­domienie przedsiębiorcom i menedżerom wymogów stojących przed współczesnymi strategiami może być skuteczną inspiracją dla tego typu działań.

23. Jak należy rozumieć stabilność strategii jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa??

Realia współczesnej gospodarki coraz częś­ciej dowodzą, że każdy, nawet najbardziej efektowny sukces jest zapowiedzią nadcho­dzących niebezpieczeństw, a w niekorzystnym przypadku klęsk przedsiębiorstwa - zwycięzcy. Bu­rzliwy przebieg procesów rozwojowych dramatycz­nie skraca dziś dystans dzielący sukcesy od pora­żek. Życie gospodarcze nieustannie dostarcza mnós­twa przykładów błyskawicznej utraty blasku nawet przez gwiazdy pierwszej wielkości.

W tych warunkach strategia doskonała i w pełni satysfakcjonująca dziś, już jutro powinna zostać zakwestionowana. By to osiągnąć, tworzenie strate­gii ukształtowane być musi w postaci ciągle po­stępującego procesu, a nie jednorazowego aktu. Bezwartościowe stają się dziś zamknięte w książ­kowych opracowaniach koncepcje strategiczne, two­rzone przez wyspecjalizowane zespoły doradcze. Choćby były one najefektowniej opracowane, nie są one w stanie nieustannie rozwijać się i wkrótce stają się „martwymi" dokumentami.

Tylko zarządzanie strategiczne, będące koncepcją nieustannego kierowania przedsiębiorstwem pod­porządkowanego długofalowej perspektywie rozwo­jowej, daje szansę doprowadzenia go do długiej, potencjalnie nie kończącej się serii sukcesów, a nie do sukcesu jednorazowego.

24. jak należy rozumieć elastyczność strategii i jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa?/

W coraz dynamiczniej rozwijającej się współcze­snej gospodarce, wobec wyraźnego nasilenia globalnej konkurencji sukcesy stają się udzia­łem wyłącznie przedsiębiorstw wybitnych, zdolnych wyłamywać się ze stereotypów, realizujących wywro­towe koncepcje rozwojowe. Z drugiej strony przecięt­ność staje się wielkim krokiem ku klęsce, która w dzi­siejszych czasach nadchodzi coraz szybciej i w coraz bardziej nieuchronny sposób.

Taka sytuacja stwarza zupełnie nowe wyzwania dla strategii. To jej rolą staje się wprowadzenie przedsię­biorstwa na zupełnie nowe, przyszłościowe drogi roz­woju. Strategia, która nie jest w stanie zburzyć zasta­nych układów, struktur, poglądów staje się dziś bez­wartościowa. Tylko przełomowe, wywrotowe koncep­cje strategiczne są w stanie przełamać naturalną ten­dencję do kontynuowania dotychczasowych dróg; która w warunkach burzliwych, nieciągłych procesów roz­woju musi prowadzić do klęski, przynajmniej w dłuż­szej perspektywie.

Z drugiej strony, strategia jest w stanie nadać pro­cesom koniecznych, radykalnych przemian przedsię­biorstw logiczny, spójny charakter i długofalową logi­kę, Przeciwdziała tym samym nieuporządkowanym, często przypadkowym, zwrotom dokonywanym pod naciskiem sytuacji bieżącej, zawsze kosztownym i nie­zwykle ryzykownym.

Radykalny, przełomowy charakter strategii staje się warunkiem skutecznego ich wdrożenia. Tylko tego typu koncepcje okazują się dostatecznie atrakcyjne, by zafascynować, a w efekcie porwać do włączenia się w proces realizacyjny. Jest to jedyny skuteczny spo­sób obrony przed tworzeniem koncepcji kończących żywot na półkach gabinetów dyrektorskich.

W tej sytuacji zasadne wydaje się modyfikowanie klasycznego ujęcia strategii rozumianej jako długofa­lowa koncepcja działania, określająca cele i dostoso­wane do nich środki. W warunkach współczesnych, coraz częściej określenie zadań i sposobów ich reali­zacji w możliwie długiej perspektywie nie wystarcza, by mieć pewność, iż ma się do czynienia z autentycz­ną, istotną dla rozwoju strategią. Koncepcje pozba­wione przełomowych pomysłów, znaczących idei, nie zasługują na miano strategicznych, nie mają bowiem strategicznego, a więc decydującego wpływu na losy organizacji, pozostając co najwyżej „ozdobnikami", bądź formalnymi opracowaniami.

25. znaczenie właściwej procedury zarzadzania strategicznego

Dziś zdecydowana większość przedsiębiorstwa, która deklaruje stosowanie zarządzania strategicznego prowadzi je dokładnie według tradycyjnych procedur planowania strategicznego. Dzieje się tak dlatego, że nie dysponuje innymi procedurami nadającymi się do praktycznego zastosowania. Powyższą lukę może wypełnić współczesne zarządzanie strategiczne projektując nowe procedury ukierunkowywania rozwoju przedsiębiorstw. Zasadna wydaje się teza iż: współczesne zarządzanie strategiczne wymaga uporządkowanej procedury, która może istotnie ułatwić sukces strategiczny.

Owa procedura, właściwie zaprojektowana, może wypełnić, co najmniej dwa następujące zadania:

• ułatwić zorganizowanie procesu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie,

• zwiększyć szansę na kreatywność twórców strategii.

Wiadomo, że współczesne zarządzanie strategiczne to złożony proces, angażujący szeroką grupę osób. Nie można go zamknąć w wąskim kręgu autorów gdy warunkiem sukcesu jest zdobycie informacji z bardzo różnych źródeł, wykorzystanie informacji możliwie licznych osób i zaangażowanie w proces wdrażania strategii i jej rozwoju znacznej liczby uczestników. Procedura postępowania, podział procesu na części, etapy staje się w tym wypadku warunkiem skonstruowania harmonogramu prac i podziału ról osób w nich uczestniczących. Holistyczne ujęcie procesu zarządzania strategicznego grozi w tym wypadku chaosem bądź ograniczeniem prac do wersji autorskiej, dla uniknięcia nieporozumień.

Z drugiej strony miarą jakości dzisiejszego zarządzania strategicznego jest oryginalność koncepcji, zdolność przełamywania stereotypów, schematów, a zatem kreatywność w generowaniu pomysłów. Właściwa procedura postępowania może dostarczyć inspiracji do kreowania nowatorskich rozwiązań. Logika postępowania, w której zachęca się do określonych przemyśleń czy badań po to by następnie na ich podstawie formułować pomysły rozwojowe zwiększa szanse nawet przeciętnych przedsiębiorców czy menedżerów na stworzenie nieprzeciętnych idei. Nie ma na to szans w przypadku nieuporządkowanego podejścia do kreowania rozwoju gdzie twórcy strategii skazani są na swą własną, naturalną, często zawodną inwencję opartą na dość przypadkowych impulsach.

Oczywiście nie każda procedura zarządzania strategicznego jest w stanie spełnić wszystkie zadania. Podejście planistyczne nie stwarzało wystarczających możliwości skutecznego zorganizowania ciągłych, nie rozdzielonych sztucznie na odrębne etapy prac strategicznych, a zarazem wprowadzało schematy mogące skutecznie blokować inwencję twórczą. Poszukiwana koncepcja procedury zarządzania strategicznego powinna być zdecydowanie bardziej elastyczna, bardziej chroniąca przed schematyzmem postępowania, lepiej dostosowana do wymagań ciągłości prac strategicznych, a jednocześnie inspirująca do nowatorskich rozwiązań.

29.

Rys. 2. Nowa procedura zarządzania strategicznego

ZAŁOŻENIA

ANALIZA DECYZJE DZIAŁANIA

30. z jakich etapów składa się proces zarządzania strategicznego i jakie sa ich wzajemne zależności?

Wydaje się ważne by poszczególne etapy zarządzania strategicznego były wewnętrznie spójne i by rządziły się swoją własną, wewnętrzną logiką. Stanowi to istotne ułatwienie dla organizacji procesów zarządzania strategicznego.

Realizacja poszczególnych etapów może wówczas stanowić odrębny, wewnętrznie spójny projekt, powierzony określonej grupie autorów i realizowany w wyznaczonym czasie. Nie wyklucza to oczywiście powtarzania tych prac oraz uwzględniania ich efektów z szerszym gronem osób.

Tym niemniej w każdym procesie zarządzania strategicznego niezbędne wydaje się:

• ZAŁOŻENIA-odwołanie się do wyobraźni, aspiracji, nawet marzeń autorów koncepcji rozwoju w celu sformułowania wizji przyszłości przedsiębiorstwa, misji jaką ma do spełnienia oraz podstawowych celów jakie ma realizować rozwój,

• ANALIZA STRATEGICZNA - kompleksowe przeanalizowanie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwojowych dla określenia możliwości oraz ograniczeń strategii,

• DECYZJE - sformułowanie możliwie pragmatycznej koncepcji rozwoju w drodze wyboru i stopniowej konkretyzacji pomysłów rozwojowych,

• DZIAŁANIA - przełożenie koncepcji strategicznej na działania wraz z nieustannym monitorowaniem ich efektów.

Trudno sobie wyobrazić pominięcie, któregokolwiek z powyższych etapów, co więcej wszystkie one mają równie istotne, kluczowe znaczenie dla powodzenia zarządzania strategicznego.

31. Jakie znaczenie ma kolejność etapów?

Zasadnicza kolejność podstawowych etapów zarządzania strategicznego prowadzi od wyznaczenia założeń, poprzez analizę, do podjęcia decyzji strategicznych, a wreszcie ich przełożenia na działania. Sekwencja taka wydaje się w pełni logiczna, a każdy poprzedni etap może być inspirujący do kreatywnych działań w fazie kolejnej. W ten sposób wizja czy misja może pobudzić do niekonwencjonalnych poszukiwań w ramach analizy strategicznej. Z kolei wizja, misja włącznie z ustaleniami analizy mogą zainspirować atrakcyjne koncepcje strategiczne, a to może pobudzić i zdynamizować proces wdrażania strategii.

Niezależnie od powyższych współzależności istnieją i inne relacje, naruszające liniową procedurę postępowania. Wdrażanie strategii nie tylko wprowadza w życie wcześniej podjęte decyzje, ale zarazem stanowi inspirację dla kolejnych koncepcji. Analiza strategiczna nie tylko poprzedza proces formułowania koncepcji i ich wdrażania, ale zarazem służy zbadaniu konsekwencji podejmowanych działań i nowych uwarunkowań towarzyszących ich wdrożeniu. Z kolei określenie podstawowych celów, wizji, misji nie może się odbywać raz na zawsze i w oderwaniu od rzeczywistości, ale musi nieustannie towarzyszyć procesom kreowania i realizowania strategii.

Poszczególne etapy zarządzania strategicznego należy zatem realizować nieustannie, bez przerwy. W trakcie ich realizacji należy bezpośrednio nawiązywać do pozostałych i czerpać z nich inspirację, a równolegle stale dostarczać im nowych informacji inspirujących do kolejnych dokonań.

32. Miejsce celów nadrzędnych w w procesie z. strategicznego

Cele nadrzędne(cele główne) znajdują się w etapie ZAŁOŻENIA na 3 miejscu

33. miejsce analizy strategicznej

Analiza strategiczna jest drugim co do kolejności etapem i składa się z 3 części analizy strategicznej makro otoczenia, mikrootoczenia i wewnętrznej analizy.

34. W jakiej fazie dokonuje się wyborów strategicznych

Wyborów dokonuje się w 2 fazie etapu DECYZJE który obejmuje formułowanie wariantów, wybór wariantów i program realizacji. W przypadku formułowania decyzji strategicznych też korzystne jest najpierw sformułowanie rozbieżnych wariantów rozwoju, a następnie dokonanie wyboru i rozwinięcie wybranej koncepcji, ale i w tym wypadku nie należy się „niewolniczo” trzymać takiego podziału czynności.

35. co obejmuje etap formułowania założeń ?

ZAŁOŻENIA-odwołanie się do wyobraźni, aspiracji, nawet marzeń autorów koncepcji rozwoju w celu sformułowania wizji przyszłości przedsiębiorstwa, misji jaką ma do spełnienia oraz podstawowych celów jakie ma realizować rozwój,

36.co obejmuje etap analizy strategicznej i jakie sa wzajemne związki jej części składowych?

• ANALIZA STRATEGICZNA obejmuje analize makro i mikrootoczenia oraz wewnetrzna analize - kompleksowe przeanalizowanie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań rozwojowych dla określenia możliwości oraz ograniczeń strategii, analiza strategiczna gdzie bezwzględnie należy badać makrootoczenie, mikrootoczenie i warunki wewnętrzne, ale poszczególne elementy tej analizy mogą być na tyle wzajemnie splecione, że nie dadzą się rozdzielić.

37. z czego składa się etap wdrazania i jakie sa jego związki z pozostałymi etapami?

trudne może być rozdzielenie procesów wdrażania strategii i kontroli efektów wdrożeniowych choć nie ulega wątpliwości, ze zarówno działania wdrożeniowe jak i monitorujące ich skutki są niezbędnym ukoronowaniem procesu zaradzania strategicznego.

38. Kto i w jakiej roli powinien być zaangażowany w proces zarzadzania strat?

Otwarcie procesu zarządzania strategicznego na szeroki krąg osób, wyjście poza rozwiązania gabinetowe sugeruje demokratyzację procesu zarządzania strategicznego. Wielu współautorów strategii to szansa wykorzystania ich inwencji, ale i nadzieja na identyfikację z wypracowana koncepcją co dobrze rokuje procesowi wdrożeniowemu. Szerokie grono entuzjastów strategii to najlepsza gwarancja realizacji pomysłów.

Z drugiej jednak strony szerokie grono współautorów strategii nie sprzyja kreowaniu koncepcji wyrazistych, kontrowersyjnych. Partycypacyjny model procesu zarządzania strategicznego sprzyja tworzeniu koncepcji kompromisowych, usiłujących łączyć różne, często sprzeczne interesy. Prowadzi to w sposób naturalny do tworzenia koncepcji eklektycznych, niespójnych wewnętrznie, raczej konserwatywnych i ostrożnych niż skrajnych i oryginalnych. Rozwiązania nietuzinkowe bywają w tego typu pracach z reguły utrącane.

Próba zagwarantowania oryginalności strategii skłania raczej ku zorganizowaniu prac w wąskim kręgu autorskim. Wąskiej grupie dobrze rozumiejących się osób łatwiej wykreować nowatorską wizję rozwoju przedsiębiorstwa niż szerokiemu gremium. Wielce obiecujące mogą być w tym przypadku zwłaszcza pomysły wizjonerów - indywidualistów. Czynnikiem sprzyjającym nowatorstwu idei rozwojowej może też być spojrzenie z zewnątrz na organizację. Osoby wolne od uprzedzeń, spoza układów wewnętrznych, działające na przykład w ramach organizacji doradczej mogą nieraz z wyjątkową łatwością kreować nowatorskie idee rozwojowe. Dystans do przedsiębiorstwa, a często i doświadczenie z różnych sektorów sprzyjają niewątpliwie świeżości spojrzenia na możliwości jego rozwoju.

39. Wady i zalety autokratycznych (menadżerskich) metod zarządzania strategicznego

• Autokratyzm jest to proces zmonopolizowany przez wąski krąg najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa,

sprzyja silnemu identyfikowaniu się z wypracowaną koncepcją, utrudnia akceptację opinii krytycznych i może prowadzić do bagatelizowania

autokratyczne dominuje zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorstwach. Ich właściciele - przedsiębiorcy nie czują potrzeby konsultowania swych wyborów ze swymi współpracownikami. Nie dostrzegają nawet konieczności informowania o rozstrzygnięciach, tym bardziej, że koncepcje strategiczne przybierają w tym przypadku z reguły niesformalizowany charakter.

Co zaskakujące, podobny model procesu zarządzania strategicznego obowiązuje w licznych, dużych przedsiębiorstwach. I tam strategia wypracowywana bywa w sposób ściśle autokratyczny, w wąskim kręgu ścisłego zarządu. Współudział innych, potencjalnie zainteresowanych osób (włącznie z właścicielami) bywa minimalizowany. Produkt wypracowywany w tego typu procedurach bywa często objęty ścisłą tajemnicą i ukrywany nie tylko przed klientami czy podrzędnymi pracownikami, ale i przed kierownictwem średniego szczebla.

Praktyczne zastosowanie autokratycznego modelu zarządzania strategicznego tak w dużych jak i małych polskich przedsiębiorstwach prowadzi z reguły do tworzenia koncepcji mało praktycznych, często formalnych, o niewielkim przełożeniu na procesy realizacyjne.

40. Wady i zalety partycypackiego modelu zarządzania strategicznego

• koncepcja strategiczna wypracowana w szerokim kręgu autorskim w formie warsztatowej.

demokratyzacji procedur zarządzania strategicznego głównie w postaci tzw. warsztatów strategicznych upowszechnił się w końcu lat 90-tych. Szereg przedsiębiorstw i innych organizacji weszło na tą drogę licząc na poszerzenie kręgu zainteresowanych zarządzaniem strategicznym. Niebagatelnym argumentem za wyborem tego typu rozwiązania była niewątpliwie jego wygoda, a w pewnym stopniu i bezpieczeństwo takiej formuły. Nie ulega wątpliwości , że zorganizowanie prac warsztatowych, choćby wielodniowych, z udziałem szerokiego kręgu kierownictwa przedsiębiorstwa i innych liderów jest bardzo proste i wygodniejsze od codziennej pracy nad koncepcjami strategicznymi. Co więcej przy tego typu formie organizacji prac kierownictwo przedsiębiorstwa do pewnego stopnia zrzuca z siebie odpowiedzialność za wypracowaną strategię na barki szerszego gremium. Jest to dogodne zwłaszcza wówczas, gdy usiłuje się unikać trudnych, kontrowersyjnych decyzji strategicznych.

Strategie wypracowywane w demokratycznych procedurach warsztatowych nieczęsto przynoszą zadawalające efekty. Przede wszystkim często rozmijają się z rzeczywistością. Niejednokrotnie w ramach tego typu prac ustala się, wręcz wydyskutowuje fakty, które często mogą być bardzo odległe od prawdy, co grozi zasadniczymi błędami strategicznymi. Z drugiej strony strategie wypracowywane w tak szerokich gremiach bardzo często przeobrażają się w „koncert życzeń” wszystkich uczestników prac. Kompromis tego typu oznacza z reguły koncepcję strategiczną nie do zrealizowania.

41. Wady i zalety eksperckiego modelu zarządzania strategicznego (zdominowanego przez ekspertów zewnętrznych)

Ekspercki model zarządzania- szczyt popularności w latach 90-tych, dziś praktykowany coraz rzadziej (w małych przedsiębiorstwach, w samorządach lokalnych)

WADY:

• Nie trafiają w rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstw

• Są nie do końca rozumiane i akceptowane przez kierownictwa przedsiębiorstw

• niewiele wnoszą do praktyki zarządzania przedsiębiorstwami

• bardzo często rozmijają się z faktycznymi warunkami rozwoju przedsiębiorstw i innych organizacji

• przeważają wśród nich rozwiązania standardowe, uniwersalne nie trafiające głęboko w specyfikę danych jednostek, nie kreujące nowych pomysłów, a przez to mało przydatne przedsiębiorstwom

• nie jest w stanie zagwarantować ciągłości pracy

ZALETY:

• „świeżość” spojrzenia na możliwości rozwoju przedsiębiorstwa

• oryginalność spojrzenia dzięki doświadczeniu z różnych sektorów

• dystans do przedsiębiorstwa

• eksperci mogą z wyjątkową łatwością kreować nowatorskie idee rozwojowe

• eksperci są wolni od uprzedzeń, są spoza układów wewnętrznych

42. Jakie korzyści i niebezpieczeństwa wiążą się z przekazaniem zarządzenia strategicznego wyspecjalizowanym komórkom przedsiębiorstwa? (chodzi o m. menedżerski, autokratyczny?? czy chodzi o ten idealny model??)

KORZYŚCI:

• Wąskiej grupie dobrze rozumiejących się osób łatwiej wykreować nowatorską wizję rozwoju przedsiębiorstwa niż szerszej grupie ludzi

• spójność, wyrazistość, pragmatyzm

NIEBEZPIECZEŃSTWA:

• sprzyja silnemu identyfikowaniu się z wypracowaną koncepcją

• utrudnia akceptację opinii krytycznych

• może prowadzić do bagatelizowania sygnałów podważających wybraną drogę

• tworzenie koncepcji mało praktycznych, często formalnych, o niewielkim przełożeniu na procesy realizacyjne

43. Jakie są współzależności pomiędzy wizją, misją i celem nadrzędnym?

44. Co oznacza wizja przedsiębiorstwa i w jaki sposób powstaje?

Wizja to: wyobrażenie przedsiębiorstwa za lat 5 i więcej

• Jakiego przedsiębiorstwa chcemy?

• Jak je sobie wyobrażamy?

• Jakiej wielkości?

• Czym się będzie zajmować?

• Na jakich rynkach będzie działać?

• Czym się powinno wyróżnić?

• (Możliwe przygotowanie notatki prasowej prezentującej przedsiębiorstwo jaką chcielibyście Państwo przeczytać w gazecie za parę lat)

Przedsiębiorcy z ogromnym dystansem odnoszą się przeważnie do wizji, traktując je często jako przejaw nadmiernej wyobraźni, kolidującej z niezbędnym w działaniach gospodarczych pragmatyzmem. Z tego powodu przeważnie wystrzegają się odważnego formułowania i ujawniania ambitnych, niekonwencjonalnych wizji przyszłości. Z tych powodów bardzo rzadko wizja bywa zapisywana, a jeśli tak się zdarza to przeważnie przybiera zachowawczą postać, skoncentrowaną na próbie przetrwania.

45. Czym jest wizja przedsiębiorstwa i w jakim celu jest tworzona?

WIZJA: Opis wizerunku przedsiębiorstwa w stosunkowo odległej przyszłości przedstawiający wynik jego rozwoju (pozycja na rynku i w otoczeniu), przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami kierownictwa. Wizja wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu.

46. Czym jest wizja przedsiębiorstwa i w jaki sposób powinna być formułowana?

Odpowiedź niżej i wyżej

47. Kto powinien formułować wizję przedsiębiorstwa, w jakim celu?

Wizja powinna być tworzona przez kierownictwo, a jej treść musi stać się podstawą sformułowania celów strategicznych. Inaczej mówiąc wizja jest zbiorem cech przedsiębiorstwa, które chce ono osiągnąć. Ustalenie wizji

sprowadza się do opisania cech dotyczących takich obszarów jak na przykład:

organizacja, marketing, produkcja, finanse i technika.

Celem wizji jest wskazanie idealnej przyszłości. Różnica w stosunku do misji polega na tym, że chodzi tutaj o próbę określenia idealnej przyszłości, a nie o przedstawienie ambitnych, lecz ścisłych wskazówek dla procesu decyzyjnego.

Wizja jest przede wszystkim czymś, co może stać się treścią marzeń pracowników, ku czemu będą oni z pełnym zapałem kierować swoje wysiłki. Zmysł realizmu nie jest niezbędny przy ustalaniu wizji. Jak sama nazwa wskazuje powinna mieć ona wizjonerski charakter.

48. Czym jest misja przedsiębiorstwa? Dowolne przykłady.

Misja to:

• określenie czym szczególnym służymy otoczeniu:

• Komu i co chcielibyśmy oferować?

• Jakie wartości są dla nas najważniejsze?

• Jak chcielibyśmy być postrzegani?

• Z czego bylibyśmy najbardziej dumni?

• Co jest sensem i powodem naszego istnienia?

MISJA to •koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju,

jej przesłanie;

ogólna obietnica wyrażona

w kategoriach rynkowych.

Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i chce się zajmować. Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów.

(Przykłady w następnym punkcie)

49. Jak powinna być sformułowana misja przedsiębiorstwa? Dowolne przykłady dobrze i źle sformułowanych misji.

• Misja powinna wyrastać z różnych źródeł i zawierać w sobie różne treści, które przesądzą o jej wartości w większym stopniu niż sama jej forma.

• W misji powinny znaleźć swe odzwierciedlenia marzenia, wyobrażenia na temat przyszłości przedsiębiorstwa(inspirują do przełamywania schematów, stereotypów)

• musi uwzględniać kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, wartości w nim obowiązujące, jego tożsamość

• musi określać filozofię funkcjonowania danego przedsiębiorstwa

• Misja powinna mieć charakter ofensywny, jako że mówi o przyszłości przedsiębiorstwa, tworzy fundamenty dla jego rozwoju a więc i zmian

• Uwzględniając najcenniejsze wartości z przeszłości równocześnie powinna kreować katalog nowych wartości, na których opierać się będzie przyszły rozwój

• Istotne jest, by sformułowanie misji było możliwie krótkie, syntetyczne, pod warunkiem, że nie odbywa się to kosztem nadmiernego spłycenia jej treści

• sformułowanie powinno brzmieć interesująco, choć oczywiście nie chodzi w tym przypadku o oryginalność za wszelką cenę

• Forma misji nie powinna zdominować jej treści

DOBRZE sformułowane misje:

• 3 M: „rozwiązywać w sposób innowacyjny dotąd nie rozwiązane problemy”.

• Apple: „umożliwienie każdemu człowiekowi korzystania z potęgi komputera”.

• Disney: „czynić ludzi szczęśliwymi”.

• Wall Mart: „dać zwykłym ludziom szansę kupowania takich samych rzeczy co bogacze”.

(Dzięki swej prostocie i atrakcyjnej formie mogą być łatwo zrozumiane, zapamiętane, zaakceptowane. To zaś jest nieodłącznym warunkiem ich skutecznego funkcjonowania).

ŹLE sformułowane misje:

• Kamis: „poprawiamy smak”

• Revlon: „włóż nadzieję do flakonika”

• Zelmer: „naszym klientem jest klient”

(przesadnie spłycone, przez to stają się raczej sloganami reklamowymi niż misjami)

• Jelcz S.A.: „Umożliwienie naszym klientom osiągania korzyści wynikających z współpracy z Jelcz S.A. w zakresie wyrobów, usług oraz obsługi po sprzedażnej”

(Tego typu misja, którą można by odnieść praktycznie do każdego przedsiębiorstwa nie wnosi zbyt wiele i przez to nie odgrywa roli jaką mogłaby odegrać)

- Fabryka dywanów Kowary: „Bazując na ponad 100-letniej tradycji w produkcji dywanów i wiedzy naszych pracowników będziemy wytwarzać i dostarczać trwałe, ekologiczne i nowoczesne wyroby podłogowe umożliwiające naszym klientom dekoracje wnętrz, zgodnie z ich poczuciem piękna i zmieniającą się modą, chcemy:

• rozwój naszej firmy oprzeć na trwałej satysfakcji klientów i ich przywiązaniu do marki firmy,

• zatrudniać i stwarzać warunki dla rozwoju tym, którzy chcą być najlepsi,

• pielęgnować dobre tradycje FD w Kowarach,

• kreować modę i trendy,

poprzez wzór fabryki przywiązywać klienta do polskich wyrobów”.

(Tego typu misja wywrze niewielki wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Rozwlekłe, niejasne sformułowania, w których wiele stwierdzeń dotyczy tych samych kwestii są niezmiernie trudne do zapamiętania i pełnego zaakceptowania co wyklucza ich skuteczność)

50. Czy przedsiębiorstwo musi mieć misję? Czemu ona służy?

• Mimo powszechnych wątpliwości misje przeważnie są tworzone. Wynika to przeważnie z presji otoczenia, mody, a nie z przekonań wewnętrznych. Tak powstające misje przybierają zazwyczaj postać nad wyraz ogólnikowego hasła.

Trudno się dziwić, że tak powstające i w podobny sposób formułowane hasła pozostają zazwyczaj pustymi frazesami o znikomym wpływie na powstającą koncepcję strategiczną a w dalszej konsekwencji na praktyczne działanie przedsiębiorstw.

• Misja nie jest niezbędnym elementem zarządzania strategicznego, a co najwyżej pożądanym, pożytecznym instrumentem ale tylko dla tych którzy dojrzeli do jej formułowania i urzeczywistniania

• Misja powinna z jednej strony stabilizować jego rozwój, a z drugiej podkreślać i przypominać o służebności wobec otoczenia, bez czego nie ma szans na sukces.

• W dzisiejszych, burzliwych czasach, w których przedsiębiorstwa starają się wykorzystywać wszelkie możliwe szanse, a w imię elastyczności podejmują często działania chaotyczne, słabo skoordynowane, misja staje się bardziej potrzebna niż kiedykolwiek dotąd.

• Formułując zasady względnie stabilne, nie zmieniane na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa wyznacza ramy, w których może poruszać się przedsiębiorstwo. Pomaga tym samym przedsiębiorstwu zachować spójność wewnętrzną, ułatwia konsekwencję w jego działaniach, tworzy fundament, na którym można budować zarówno zrównoważoną kulturę organizacyjną, jak i czytelny wizerunek na rzecz otoczenia.

• Odrębnym uzasadnieniem formułowania misji przedsiębiorstw jest narastająca konkurencja w gospodarce. Warunkiem konkurencyjnego sukcesu staje się dziś kreatywność, zdolność wyróżniania się na tle otoczenia, podejmowanie nieszablonowych działań, a zarazem umiejętność uzyskiwania istotnych, trudnych do naśladowania przewag konkurencyjnych.

• Wyczulenie na szerokie potrzeby społeczne, koncentracja na ich zaspokojeniu

• właściwe wyrażenie misji sprzyja skutecznemu wdrażaniu

51. Jakie funkcje może spełnić misja w przedsiębiorstwie?

• misja wyznacza ramy, w których może poruszać się przedsiębiorstwo

• pomaga tym samym przedsiębiorstwu zachować spójność wewnętrzną

• ułatwia konsekwencję w jego działaniach

• tworzy fundament, na którym można budować zarówno zrównoważoną kulturę organizacyjną, jak i czytelny wizerunek na rzecz otoczenia

• misja orientuje przedsiębiorców czy menedżerów ku otoczeniu, zmusza ich do rozważenia roli społecznej jaką mają do spełnienia, co istotnie poszerza ich horyzonty myślowe

• wkomponowanie w proces zarządzania strategicznego

• powinna być drogowskazem dla prac strategicznych

• Misja powinna spełniać rolę względnie stałego i wielce znaczącego punktu odniesienia oraz kryterium wyboru najwłaściwszych pomysłów i koncepcji rozwojowych

52. Jakie są warunki skutecznego formułowania misji w przedsiębiorstwie?

• obserwacja oczekiwań otoczenia - rynku, klientów

• rozważenie jakie potrzeby i w jakim stopniu przedsiębiorstwo zaspokaja

• identyfikowanie dotychczasowej specyfiki przedsiębiorstwa i refleksja nad nią

• wyznaczenie kierunków i ram pożądanych zmian

53. Co oznacza cel nadrzędny i w jaki sposób powinien być formułowany?

Cel nadrzędny:

• Co przede wszystkim chcemy osiągnąć w wyniku realizacji strategii?

• Jakie jest główne, możliwie mierzalne zadanie do zrealizowania w perspektywie strategicznej?

• Jakiemu podstawowemu celowi bądź zestawowi spójnych celów chcemy podporządkować swój rozwój ?

54. Kto i w jaki sposób powinien formułować cel nadrzędny przedsiębiorstwa?

55. Czemu służy cel nadrzędny przedsiębiorstwa i jak powinien być sformułowany?

56. Co jest celem analizy strategicznej?

Celem analizy strategicznej jest odkrycie kluczowych dla przyszłego rozwoju zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań.

57. Jakie warunki powinna spełniać analiza strategiczna, by była skuteczna?

Aby analiza strategiczna była skuteczna, powinna:

1. objąć dostatecznie szeroki zakres problemów, często wykraczając poza dziedziny bezpośrednio związane z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa i tradycyjnie objęte rozpoznaniem,

2. sięgać dostatecznie głęboko, posługując się materiałami źródłowymi, badaniami pierwotnymi, prowadzonymi nieraz specjalnie dla zaspokojenia jej potrzeb,

3. odnosić się raczej do przyszłości nie teraźniejszości, skupiać się na ujęciach prospektywnych, perspektywicznych, zamiast statycznych,

4. określać konsekwencje zidentyfikowanych zjawisk i prawidłowości dla rozwoju przedsiębiorstwa, nie ograniczając się do ich biernego opisu.

58. Co oznacza poszerzenie pola i pogłębianie analizy strategicznej i jakie ma znaczenie?

59. Jak rozumieć prospektywny(perspektywiczny)charakter analizy strategicznej i jakie ma znaczenie?

Prospektywny charakter analizy strategicznej to odnoszenie jej do przyszłości przedsiębiorstwa. Ważne są nie teraźniejsze działania, realia, sukcesy, itp., TYLKO:

przyszłe działania, przyszłe realia, przyszłe sukcesy, przyszły kurs walutowy, nowe ulgi czy obciążenia podatkowe, przyszłe zachowania klientów, konkurentów, przyszłe postępy przedsiębiorstwa na drodze ograniczania kosztów.

Dlatego też analiza strategiczna powinna prognozować zjawiska a nie zadowalać się ich „fotografowaniem” z bieżącej perspektywy.

Niestety w praktyce zdecydowana większość przedsiębiorstw ma charakter statywny.

60. Jakie znaczenie mają wnioski z analizy strategicznej, jak powinny być formułowane?

Analitycy powinni wykazać różne skutki badanych zjawisk dla rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ:

• Wnioski z analizy strategicznej zdecydowanie zwiększają jej walory i jej wpływ na kreowanie koncepcji rozwojowych.

• Jest wówczas szansa, że projektowana strategia w większym stopniu będzie wynikać z prowadzonych analiz, a w mniejszym stopniu oprze się na czystej intuicji ich twórców.

82-102 Lena 3063137

82.

Analiza mikrootoczenia

W skład mikrootoczenia wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne i konkurencyjne.
Możliwość oddziaływania firmy na poszczególne elementy mikrootoczenia jest uzależniona od aktualnej pozycji konkurencyjnej, stanowiąc jednocześnie jeden z podstawowych elementów strategii konkurowania.
Najważniejszymi elementami mikrootoczenia są siły przetargowe dostawców i odbiorców oraz zagrożenie od strony konkurencji potencjalnej i substytucyjnej.

83.
Analiza sektorowa pięciu sił Portera

Identyfikację sektora, w którym funkcjonuje organizacja.
Określenie pozycji negocjacyjnej dostawców i odbiorców.
Określenie zagrożeń zewnętrznych ze strony nowych konkurentów oraz wytwarzanych przez nich produktów i substytutów.
Ustalenie zasad konkurencji wewnątrz sektora.
Ustalenie ogólnej atrakcyjności sektora organizacji.

Macierz McKinseya
Macierz atrakcyjności sektorów została opracowana przez firmę konsultingową Mc Kinsey przy współpracy General Electric. Macierz atrakcyjności sektorów służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej tj. wytypowania jednostek strategicznych, które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych które będą redukowane.
Ocena atrakcyjności sektora zależy między innymi od skali rynku, tempa wzrostu rynku, rentowności, intensywności konkurencji, warunków rozwoju, wpływu sezonowości i cykliczności, wymagań technologicznych i kapitałowych.

Analiza SPACE
Ocena firmy z punktu widzenia:
Siły finansowej firmy.
Zdolności konkurencyjnej firmy.
Siły sektora, w którym dana firma działa.
Stabilności sektora. 

Poszczególne kryteria są rozmieszczone na układzie współrzędnych, na którym siłę finansową firmy przeciwstawia się stabilności sektora, a siłę danego sektora - zdolnościom konkurencyjnym firmy.

Analiza SWOT
Celem analizy szans i zagrożeń organizacji jest określenie czynników zewnętrznych,
które sprzyjają organizacji i wpływają na nią niekorzystnie.
Analiza silnych i słabych stron  dotyczy wnętrza organizacji w celu ustalenia jej potencjału.

84. 85.
Michael E. Porter na podstawie obserwacji otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstw wysunął tezę, że niektóre przedsiębiorstwa znajdujące się w tym samym sektorze, są podobne do siebie, ze względu na obraną strategię rozwoju. I te właśnie grupy, Porter nazwał grupami strategicznymi. Są więc one podzbiorami sektora, na które składają się firmy mające podobne podejście do prowadzonej walki konkurencyjnej, oferujące porównywalne produkty (ze względu na jakość i cenę), trafiające do tego samego segmentu klientów, prowadzące zbliżoną politykę marketingową, charakteryzujące się tą samą siecią dystrybucji. Kolejnymi kryteriami (wymiarami strategicznymi) wyodrębnienia grup strategicznych są:

• stopień integracji pionowej i poziomej -zakres obsługiwanego rynku,

• stosowane technologie produktu -stopień specjalizacji,

• pozycja określana poziomem kosztów,

• stosunek z firmą macierzystą i z instytucjami władzy publicznej,

• także marka i reputacja firmy.

Wyniki osiągane przez konkretne przedsiębiorstwo, ocenia się przyrównując je do średniej dla danej branży lub dla średniej dla całej grupy strategicznej, do której organizacja przynależy. Wymowna jest pozycja, jaką osiąga się w danej grupie, bowiem koncepcja grup strategicznych odrzuca teorię mówiącą, że konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze, tylko przyjmuje, że toczy się ona między przedsiębiorstwami danej tylko grupy. A więc analiza grup strategicznych pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji.

Rywale z różnych grup nierzadko łączą się ze sobą chcąc umocnić bariery wejścia do danego sektora, chcąc utrudnić naśladownictwo strategii potencjalnym nowym rywalom, a także w celu stosowania wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów, co pozwoliłoby im na osiągnięcie korzyści w dłuższym czasie.
W sektorach, w których przedsiębiorstwa starają się ograniczać konkurencje przez różnicowanie strategii, różnice pomiędzy grupami są największe (sektory w sektorze);
Należałoby tu dodać, że bariery wejścia do grupy strategicznej danego sektora i wyjścia z niej zwane są barierami mobilności wewnątrzsektorowej, a ich analiza daje odpowiedź na pytanie, dlaczego firmy napotykają trudności chcąc przejść z jednej grupy do innej.

Z samymi grupami strategicznymi łączy się pojęcie mapy grup strategicznych, która jest metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji. Jej konstruowanie wymaga wykonania czterech czynności, a są nimi:

• identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa danego sektora,

• sporządzenie kilku map, do każdej z nich wybierane są dwa kryteria,które stanowić będą osie zmiennych,

• wyznaczenie miejsca każdej grupy strategicznej w przestrzeni rysując koła, których wielkość odzwierciedla udział poszczególnych grup strategicznych w sprzedaży. Mapy stanowią narzędzie ułatwiające diagnozę konkurencyjnych zależności,

• identyfikacja strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw staje się podstawą do grupowania ich w konkretne grupy strategiczne, wewnątrz których toczą się zabiegi konkurencyjne.

86.

Analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda służąca do analizy zasobów oraz umiejętności analizowanego przedsiębiorstwa. Głównym założeniem jest tu wyszczególnienie najważniejszych kryteriów dla analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda oparta o zasadzie 20-80 gdzie około 20% wszystkich czynników ma znaczący wpływ (przykładowe 80%) na wyniki firmy.

Należy podkreślić różnorodność kluczowych czynników sukcesu przez wzgląd na rodzaj działalności i branżę, w jakiej działa przedsiębiorstwo. Aby efektywnie przeprowadzić analizę firmy, należy znaleźć czynniki specyficzne, charakterystyczne tylko dla konkretnej branży. Z zasady przyjmuje się, aby liczba sprecyzowanych elementów wynosiła w granicy <3, 6. Najczęstsze pozycje wyszczególniane przez analityków, to; pozycja na rynku, poziom organizacji firmy, rentowność, udział kosztów w produkcji, zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, poziom technologiczny.

Należy również mieć na uwadze wiek analizowanego sektora, a nie tylko rodzaj analizowanego czynnika. Przykładowo, dla fazy początkowej przyjmuje się poziom technologiczny jako mający największy wpływ na produkcję, w fazie rozwoju jest to pozycja na rynku, w fazie dojrzałości najważniejsza jest wydajność, natomiast w fazie spadkowej to koszty odgrywają kluczową rolę (patrz: Cykl życia produktu).

Zastosowanie. Po powyższym przygotowaniu można już przystąpić do właściwej części zadania, tj. tworzenie tabeli kluczowych czynników sukcesu dla omawianego przedsiębiorstwa:

Kluczowe Czynniki Sukcesu	Waga	Ocena (1-5)	Wartość ważona
Czynnik 1	np. 0,3	np. 4	0,3 x 4 = 1,2
Czynnik 2	np. 0,4	np. 3	0,4 x 3 = 1,2
Czynnik 3	np. 0,1	np. 5	0,1 x 5 = 0,5
Czynnik 4	np. 0,15	np. 2	0,15 x 2 = 0,3
Czynnik 5	np. 0,05	np. 4	0,05 x 4 = 0,2
ŁĄCZNA SUMA	1,0		3,2 pkt na 5 pkt możliwych

Po przeprowadzeniu powyższej oceny grupa analityków ma możliwość skomentować otrzymane wyniki, wyszczególnić słabe ogniwa przedsiębiorstwa mające kluczowe znaczenie dla firmy, metodą tej samej tabeli dokonać analizy najważniejszych konkurentów znajdujących się na rynku co pomoże trafnie umiejscowić analizowaną firmę wśród najpoważniejszych graczy, czy wreszcie stworzyć odpowiednią strategię mającą na celu wzmocnienie najsłabszych ogniw firmy.

Najczęściej metodę punktowej oceny kluczowych czynników sukcesu stosuje się przy tworzeniu list rankingowych, tworzonych i publikowanych corocznie dla poszczególnych branż.

Aby jeszcze trafniej ukazać wartość analizowanego przedsiębiorstwa, można dodatkowo zastosować analizę profilu konkurencyjności, tj. porównać firmę z liderem na rynku bądź firmą idealną, do której zakład zmierza.

Metoda ta, przedstawiona na poniższym diagramie w łatwy sposób pozwala zauważyć braki, które należy nadrobić celem dogonienia konkurencji. W znacznym stopniu ułatwia to analizę konkurencyjności firmy.

87.

- brak obiektywizmu w ocenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa

88.89.90.91.92.93.

Analiza wewnętrzna

ma na celu określenie i ocenę czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstw lub utrudniających funkcjonowanie obecne i w przyszłości:

-marketingowe: znaki towarowe, image firmy, dystrybucja, ranga produktu, ceny możliwości sprzedaży, systemy marketingowe,

-finansowe: koszty kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów,

-produkcyjne: zdolności wytwórcze, stopień nowoczesności, systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali,

-personalne: poziom kadry, adaptywność, planowane zasoby pracy, warunki pracy,

Pozycje zmian strategicznych:

-ulepszenie i rozszerzenie zakresu produktywnych wyrobów,

-agresywne inwestowanie,                      

-wzrost produktywności,

-dalsze utrzymanie przewagi konkurencyjnej

-dalsze udoskonalenie technologii oraz procesu produkcyjnego

-kierunek proekologiczny w procesie zmian  

94.

- firma audytowa

- analiza firmy z różnych poziomów zarządzania

95. 96.

METODY PORTFELOWE

Macierz BCG jest najprostszą i wciąż najczęściej stosowaną metodą prezentacji

portfela produkcji, została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

-Jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, czyli stopa wzrostu rynku

-Druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji, czyli względny udział w

      Rynku

Metoda Mc. Kinseya

Macierz atrakcyjności branżowej

Stopień atrakcyjności                         Pozycję konkurencyjną

  branży określają:                                   firmy określają:

-rozmiary przemysłu                            -podział rynku

-dynamika wzrostu                              -technologiczne know-how

-rentowność                                         -jakość produktu

-inwestycje                                          -serwis po sprzedaży

-stabilizacje technologiczne                -konkurencyjne ceny

-konkurencja                                       -niskie koszty operacji

-okresowość zmian                             -produktywność 

METODY SCENARIUSZOWE

Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania.

Scenariusze eksploracyjne stanowią opis sekwencji zdarzeń prowadzących w sposób logiczny do sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących.

Scenariusze antycypacyjne - zawierają obrazy przyszłości, określane jako pożądane, które wynikają z zakładanych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, niezbędnych aby te stany osiągnąć. 

97.

Metoda analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności: zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność i wpływ na możliwości rozwoju organizacji. Wagi te mogą być określone poprzez różne metody heurystyczne, takie jak np. burza mózgów, przeprowadzone na stopniu kierowniczym. Równoległe, czyli „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz” badanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym: w analizie TOWS posługujemy się następującym zbiorem pytań : Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? W analizie SWOT posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzytać nadażające się okazje ? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na “złapanie” nadarzających się szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń ? Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiedną tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między - dla analizy TOWS - poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami, - dla analizy SWOT - poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami. Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym, które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ. Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje którą strategię normatywną powinna przyjąć organizacja. W pełnej analizie TOWS/SWOT zakłada się, że oprócz analizy na “dzień dzisiejszy” powinno się także przeprowadzić analizę według prognoz stanów przyszłych. Uzupełnienie bieżącej analizy o analizę stanów przyszłych pozwala na budowanie strategicznych scenariuszy kierunku i sposobu działania organizacji oraz daje możliwość wcześniejszego przygotowania organizacji do zmiany przyjętej strategii. W innym przypadku, kiedy firma bez względu na okoliczności będzie chciała kontynuować zaczęty w przeszłości kierunek działania strategicznego analiza TOWS/SWOT pozwala na zidentyfikowanie wewnątrz organizacji tych elementów, których świadoma eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne oddziaływanie mogących wystąpić czynników zewnętrznych. Właśnie dla takich działań bardzo przydatne jest uzupełnianie prowadzonej analizy przypisywaniem poszczególnym czynnikom odpowiednich rang. Znajomość siły wpływu i podatności poszczególnych czynników jest niewątpliwie bardzo przydatną wskazówką pozwalającą na podejmowanie bardziej efektywnych i dopasowanych do zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji zasobów. W praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pomocą analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takie sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione ocena poszczególnych wariantów strategii. Dodatkową korzyścią z przedstawionych poniżej wariantów jest możliwość sprawdzenia ich akceptowalności z punktu widzenia specyfiki danej organizacji lub celów i organizacji kadry kierowniczej. W kolumnie “możliwości rozwoju” wpisujemy poszczególne siły, słabości, zagrożenia i szanse, które zdefiniowaliśmy w ramach pierwszego etapu analizy TOWS/SWOT. Następnie w drugiej kolumnie dokonujemy oceny ich ważności, przypisując im określone wartości: Główne słabości, główne zagrożenia, Drugorzędne słabości, drugorzędne zagrożenia, drugorzędne siły, drugorzędne szanse, Główne siły, główne siły. Następnie należy ocenić warianty poszczególnych strategii, opierając się na następującej skali: Strategia nie jest akceptowalna, strategia jest możliwa do przyjęcia, jest prawdopodobnie akceptowalna, jest akceptowalna. Odpowiednie oceny wpisuje się tylko wtedy w miejsce przecięcia wiersza i kolumny jeśli analizowany czynnik wewnętrzny lub zewnętrzny umieszczony w kolumnie “możliwości rozwoju”, oddziałuje na wybór strategii. W następnej kolejności dokonujemy cząstkowej oceny atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii, mnożąc dla każdego z nich kolejne oceny czynników przez odpowiadające im oceny strategii. Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy przez zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za najbardziej pożądany uważa się ten wariant który uzyskał największą liczbę punktów.

98.

Burza mózgów - technika wywodząca się z psychologii społecznej, która ma na celu doskonalenie decyzji grupowych. Burza mózgów jest również formą dyskusji dydaktycznej, wykorzystywaną jako jedna z metod nauczania. Zalicza się ją wówczas do metod aktywizujących, która stanowi podgrupę metod problemowych. W jednej z wersji składa się z dwóch etapów:

1. W pierwszym etapie osoby uczestniczące zachęcane są do swobodnego zgłaszania pomysłów i wymiany poglądów z zastrzeżeniem braku jakiegokolwiek krytycyzmu. Wszystkie pomysły są zapisywane, bądź sesja rejestrowana jest na taśmie.

2. W drugim etapie ekspert lub grupa ekspertów nieuczestniczących w pierwszym etapie przegląda jego wyniki i stara się odsiać idee mające sens.

W praktyce badania pokazały, że jakkolwiek burza mózgów może być bardzo skuteczna, to jej skuteczność może też być łatwo utracona. W szczególności czynnikami niszczącymi jej efektywność są np. obecność bardzo silnej dominującej osobowości w pierwszym etapie, zbyt duża ambicja niektórych uczestników, nie pozwalających dojść innym do głosu, niewielka otwartość na nowe idee ekspertów oceniających pomysły, skłonność uczestnika do zmiany tematu na niezwiązany z zadaniem, itp. (zobacz: syndrom grupowego myślenia).

Powstało wiele modyfikacji oryginalnej burzy mózgów np. technika Philips 66, technika 635, w których uczestników sesji dzieli się na mniejsze grupy lub wręcz uczestnicy na początku pracują indywidualnie. Następnie konfrontuje się wyniki ich prac. Działania te mają pomóc w zwiększeniu efektywności sesji oraz wyeliminować wymienione czynniki niszczące.

99.

Projektowanie organizatorskie zajmuje znaczące miejsce w koncepcjach badania organizacji. W skład analizy działań obejmującej proces usprawniania organizacji wchodzą następujące procedury:
=> badania nad zadaniem projektowym
=> wariantowanie rozwiązań organizacyjnych
=> czynności zmierzające do opracowania projektu rozwiązania

Wariantowanie rozwiązań organizacyjnych wiąże się z problemami cząstkowymi takimi jak:
tworzenie wariantów rozwiązań, ustalenie kryteriów oceny, ocena i wybór racjonalnego rozwiązywania optymalnego.
Pomiędzy wymienionymi kwestiami występują następujące powiązania:
=> merytoryczne (biorą swój początek z zadania, które powinno zostać wykonane; wiążąc problemy cząstkowe przedstawiają wieloaspektowe zależności występujące wśród nich )
=> formalne (wyznaczają kolejność rozwiązywania problemów)
=> metodyczne (określają metod i techniki pomocniczych, wyznaczające kolejne działania)

W skład wariantowania rozwiązań organizacyjnych wchodzą następujące cząstkowe problemy badawcze:
=> analiza potrzeb problemu cząstkowego dla potrzeb jego wariantowania
=> tworzenie wariantów rozwiązań
=> ustalenie kryteriów oceny
=> ocena i wybór racjonalnego wariantu rozwiązania organizacyjnego

Założenia badawcze metody wariantowania rozwiązań organizacyjnych tworzą dwie grupy:
=>Wynikające z faktu, że ta propozycja metodyczna jest fragmentem metodyki projektowania organizacyjnego
=>Odnoszące się do samej metody oraz związane z poszczególnymi jej problemami cząstkowymi

Koncepcje wariantowania mogą być oparte na :
=>zasadzie kombinatoryjnej
=>uniwersalności


Założenia odnoszące się do poszczególnych problemów cząstkowych:
=> analiza problemu projektowego dla potrzeb wariantowania
przedstawienie metody wyrażenia kwestii organizacyjnej, koncentrującej się na jej najważniejszych cechach i uwzględniającej tylko je w wariantowaniu
założenie generalnych wytycznych oceny rozwiązań, przesłanka ta ma na celu przedstawienie sytuacyjnych konieczności funkcjonowania systemu wytwórczego oraz ustalenie uzgodnionej zasady wyboru sensownego rozwiązania organizacyjnego (wybór może być dokonywany w warunkach ryzyka i niepewności lub w warunkach niepewności; ustalono, że taktyką wyboru będzie reguła addytywnych różnic użyteczności)
=>tworzenie wariantów rozwiązań
wszystkie zagadnienia i problemy można opisać w oparciu o uzgodnione elementy składowe; dla kwestii organizacyjnej będą to jej parametry P1 P2 P3 P 4;
sposób jaki dobieramy musi gwarantować , realizacje zadania z uwzględnieniem wymagań narzuconych przez analizę kombinatoryczną; poszczególnym parametrom można przyporządkować pewne wartości; stosując tą taktykę stwarzamy zbiory parametrów i odpowiadających im wartości


Schemat morfologii problemu organizacyjnego:

Parametry	Wartości parametrów
P1 P2 P3 . . . Pr	1	2	3	4	......	M
		P11 P12 P13 . . . Pr1	P12 P22 P32 . . . Pr2	P13 P23 P33 . . . Pr3	P14 P24 P34 . . . Pr4	....... ....... ....... ....... ....... ..... .....	P1m P2m P3m . . . Prm

Źródło: M. Liśiński "Wariantowanie w projektowaniu ekonomicznym"

Wybierając z każdego zbioru po jednym i tylko jednym elemencie, otrzymujemy
r-połączenie, będące zestawieniem jednej wartości z każdego parametru
np. (P12, P22, P34..... Prm.); następnie szukamy podzbioru , z którego będzie dokonywany wybór wariantu racjonalnego; badanie morfologiczne będzie brać się z ilości wariantów rozwiązań , które są przedmiotem badania; mając na uwadze sprawne zredukowanie zbioru zestawień wartości parametrów, a także nie pominięcie żądnego nie interesującego wariantu, przyjmiemy w badaniu morfologicznym zasadę badania wszystkich r - połączeń iloczynu morfologicznego.

=> ustalenie kryteriów oceny rozwiązań
w ramach realizacji wyboru kryterialnego z początku ustala się zbiór kryteriów, który z kolei pozawala na znalezienie klucza kompromisowego; tworzy to podstawę dla ustalenia propozycji metodycznych określenia kryteriów oceny rozwiązań

=>ocena i wybór racjonalnego wariantu rozwiązania organizacyjnego
wiąże się ściśle się z addytywnymi różnicami użyteczności jako taktyki wyboru wśród wariantów organizacyjnych
Literatura:
Lisiński M., Wariantowanie w projektowaniu ekonomicznym, AE w Krakowie, 1992
Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, PWN, 1995

. 101.
domenę czyli sprecyzowanie podstawowego obszaru w jakim przedsiębiorstwo zamierza funkcjonować,

przewagę, czyli wskazanie głównych sposobów wyróżnienia się na tle konkurentów, umożliwiające zajęcie domeny,

cele realizacyjne czyli główne zadania warunkujące osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,

programy realizacyjne czyli działania umożliwiające realizacje podstawowych celów.

102.

Kryteria te dzieli się na dwa rodzaje:

• wymierne,

• niewymierne.

Kryteria wymierne są podstawą rachunku inwestycji. Głównymi kryteriami tego rodzaju są: koszty, zysk, rentowność, czas zwrotu, stopa zysku i wew­nętrzna stopa procentowa.

Istota kryteriów niewymiernych polega na tym, że są one trudnowymierne lub niewymierne. Nie oznacza to bynajmniej, że nie wywierają one wpływu na decyzje. Wręcz przeciwnie, ich ranga we współczesnej gospodarce wzrasta, zwłaszcza pod naciskiem społeczeństwa i państwa.

Wśród kryteriów jakościowych niewymiernych wyróżnia się:

• kryteria gospodarcze (gwarancje i serwis),

• kryteria techniczne (stopień doskonałości, gwarantowane rezerwy mocy produkcyjnej itp.),

• kryteria socjalne (estetyka i zgodność z ochroną środowiska),

• kryteria prawne (zgodność z przepisami formalnymi).

109-128 Karolina K. 2056178

109. Strategie koncentracji- wady i zalety

Strategie koncentracji należy generalnie utożsamiać z zawężeniem pola działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Istotą tego typu działań jest zawsze osiąganie wysokiego poziomu specjalizacji, co w ograniczonym obszarze działań zazwyczaj jest łatwiej osiągalne, a może stanowić źródło istotnej przewagi nad konkurentami.

Strategie koncentracji mogą oznaczać zarówno „okopywanie się" na już zajmowanych pozycjach, jak i wchodzenie w nowe dziedziny i budowanie w nich przyszłościowej specjalizacji. Oczywiście nieporównanie bardziej komfortowa jest sytuacja pierwsza, gdy cały wysiłek skupia się na wzmacnianie już posiadanego potencjału i pozycji. Czasem wiąże się to z redukowaniem części działalności i skupianiem się na obszarach uznanych za najbardziej atrakcyjne. Taki wybór strategiczny jest związany z koniecznością umacniania przewagi nad dotychczasowymi konkurentami z danego sektora, a także z budowaniem skutecznych barier wejścia, powstrzymujących potencjalnych, nowych rywali.

Znacznie trudniejszym rozwiązaniem jest wyjście poza dotychczasową domenę i budo­wanie przyszłości w nowym dla przedsiębiorstwa sektorze. W długim okresie jest to oczywiście możliwe, ale wiąże się z ogromnymi wysiłkami, związanymi najpierw z przeła­mywaniem barier wejścia, pokonywaniem oporu ze strony nowych rywali i z jednoczesną obroną przed potencjalnymi naśladowcami. Czynnikiem ułatwiającym tego typu przedsię­wzięcia może być wcześniejsza obecność, choćby marginesowa, w dziedzinach uznanych za przyszłościową domenę przedsiębiorstwa. Znacznym ułatwieniem może też być dokonanie akwizycji, czyli przejęcia przedsiębiorstw już obecnych w danej dziedzinie. Wykorzystanie tego typu „przyczółków" znacznie ogranicza duże zawsze ryzyko tego typu strategii.

111. Strategia koncentracji może być realizowana w formie:

• penetracji rynku,

• zejścia w niszę rynkową.

Penetracja rynku zwykle oznacza agresywną postawę wobec konkurentów. Rozwój to wówczas na ogół walka o powiększenie udziału w rynku, prowadzoną kosztem konkuren­tów. Często wiąże się to z wojnami cenowymi, marketingowymi. Niewykluczona jest oczywiście i odmienna, bardziej komfortowa sytuacja, gdy dynamiczny wzrost całego sektora pozwala realizować wzrost bez konieczności powiększania udziałów rynkowych. Może to uwolnić od konieczności realizowania własnego wzrostu kosztem konkurentów, ewentualnie przenosząc rywalizację na obszar walki o przyrosty rynku. Tego typu warunki rozwoju nigdy nie występują trwale, co zmusza do poszukiwania recept skutecznego działania na czas dojrzewania sektora, jeszcze zanim tendencja taka wystąpi.

Często występującą w praktyce postacią strategii konkurencji są strategie nisz rynkowych. Przedsiębiorstwa, których nie stać na totalną rywalizację w dużych obszarach gry konkurencyjnej, albo też nie są nią zainteresowane, mogą skonsolidować swą działalność na niewielkich rynkach, gdzie konkurencja będzie łagodniejsza lub nie będzie jej wcale. Wybór dotyczy w tej sytuacji jednej z dwóch typowych możliwości:

• specjalizacji geograficznej, na rynku lokalnym,

• wąskiej specjalizacji globalnej².

W przypadku pierwszym niszę wiąże się zwykle ze specyfiką rynku lokalnego, upo­dobaniami i potrzebami miejscowych odbiorców. Łatwość ich zaspokajania przez przedsię­biorstwa miejscowe często niewielkie, powoduje — ze względu na bliskość klienta, łączącą się z ułatwieniami transportu, sterowania dystrybucją, a nieraz i ochroną wynikającą z polityki administracji lokalnej, że ten rodzaj strategii jest atrakcyjny dla wielu przedsiębiorstw.

Nawet w dobie globalizacji rynków i unifikacji różnych postaw klientów można liczyć na utrzymujące się faworyzowanie krajowych bądź miejscowych producentów, co zwykle wynika ze splotu pobudek patriotycznych z postawami konserwatywnymi. Bardzo silne jest np. amerykańskie przekonanie o wyższości produktów krajowych nad zagranicz­nymi, co podsycają dodatkowo kampanie reklamowe, często eksponujące motyw flagi amerykańskiej.

W Japonii kupno zagranicznych towarów wciąż jest traktowane niemal jak kolabo­racja z wrogiem, co powoduje, że importowane artykuły elektroniczne obejmują tam zaledwie 5% rynku, a samochody ledwie 3%. W innych krajach jest podobnie. W Szwecji powszechne jest przekonanie o wyższości miejscowych wyrobów spożywczych, a Volvo uznaje się za najbardziej prestiżowy model samochodu. W Niemczech preferuje się silnie produkty niemieckie, a we Francji francuskie. Preferencje lokalne nie zawsze odpowiadają skali krajowej, ale często obejmują mniejsze układy przestrzenne — wyraźnie można odróżnić preferencje polskich piwoszy ze Śląska, Wielkopolski czy Dolnego Śląska, ściśle powiązane z miejscowymi zakładami piwowarskimi.

Równie obiecująca może być też koncentracja działalności przedsiębiorstwa w wąskiej niszy globalnej. Niewielka skala działalności, dająca możliwości spełnienia nawet niezwyk­le wyrafinowanych wymagań odbiorców wyznacza wielu wytwórcom rolę określoną cza­sem mianem „nieznanych championów", którzy w wąskich dziedzinach mogą być nawet światowymi liderami. Ich wybitna specjalizacja może skutecznie chronić przed zagrożenia­mi ze strony zarówno globalnych potentatów, jak i miejscowych naśladowców³.

109. Strategie konkurencji mają w każdej z omawianych wyżej wersji oczywiste zalety, zachęcające do ich wyboru. Do zalet tych należy przede wszystkim możliwość uniknięcia zawsze uciążliwego rozproszenia działań. Zawężając pole konkurencji do jednego, często już dobrze rozpoznanego obszaru, łatwiej osiągnąć perfekcję, warunkującą sukcesy, a czasem i przetrwanie przedsiębiorstw w coraz bardziej wyrafinowanych warunkach współczesnej konkurencji. Skupienie wysiłku inwestycyjnego i całych zasobów ludzkich, działań marketingowych w wąskiej dziedzinie, maksymalne wykorzystanie w tych dziedzi­nach wszelkich atutów i całego potencjału pozwala często na zdobywanie wyjątkowych umiejętności. Mogą one przerastać osiągnięcia zdywersyfikowanych konkurentów, których zazwyczaj nie stać na poświęcenie którejkolwiek dziedzinie tak wielkiej uwagi.

Kierując się powyższymi walorami, wiele przedsiębiorstw chętnie decyduje się na ten rodzaj strategii, postrzega go bowiem jako wygodną i stosunkowo mało ryzykowną drogę rozwoju. Dotyczy to zarówno wielkich przedsiębiorstw, potentatów światowych, jak i przedsiębiorstw najmniejszych, w tym i jednostek dopiero uruchamiających działalność gospodarczą. Taką koncepcję rozwoju z pełnym powodzeniem zastosował w długim okre­sie

110. Strategia koncentracji- dowolne przykłady.

np. Compaq — światowy potentat branży komputerowej. Zbudował on swą niekwes­tionowaną globalną potęgę poprzez konsekwentną realizację strategii penetracji rynku komputerów personalnych, nieustannie walcząc o pozycję jego lidera i utrzymywanie naj­wyższego możliwego udziału w rynku (celem jest posiadanie udziału dwukrotnie większego od udziałów najgroźniejszego konkurenta). Skoncentrowano się na tych działaniach i w praktyce zrezygnowano z działań w innych dziedzinach, mimo iż znajdowały się w zasięgu możliwości koncernu. W podobny sposób swą światową pozycję budowała IKEA, pene­trując rynek wyposażenia mieszkań i nieodmiennie kierując swą ofertę do młodych, niezbyt zamożnych klientów. Nie inaczej działają światowe firmy farmaceutyczne, nieustannie toczące boje o zdominowanie wciąż tego samego, globalnego rynku farmaceutyków.

Z kolei mistrzami koncentracji w mniejszych segmentach rynku są takie przedsiębior­stwa jak Paul Binhold Lehrmittelfabrik GmBH w Hamburgu, wytwórca pomocy nauko­wych dla służby zdrowia, który zatrudniając zaledwie 300 pracowników, jest światowym potentatem wśród wytwórców plastykowych szkieletów i modeli innych ludzkich narzą­dów (zajmuje 35% tego rynku). Inna, niewiele większa (500 pracowników) firma Winterhalter Gastronom jest światowym liderem w produkcji urządzeń do zmywania naczyń dla gastronomii i hoteli. Podobne możliwości wykorzystał S. Kudelski, Szwajcar polskiego pochodzenia, konstruktor, założyciel firmy Nagra, który w latach 50. z dużym powodzeniem zdobył rynek profesjonalnych magnetofonów reporterskich. Ograniczona skala zapotrzebowania na tego typu produkty nie przyciągnęła potentatów światowej elektroniki, skupionych na masowej produkcji sprzętu amatorskiego lub co najwyżej półprofesjonalnego. Pozwoliło to firmie Nagra przez dziesięciolecia utrzymywać pozycję światowego monopolisty. Nawet firmy tak renomowane jak Sony, jeśli oferowały sprzęt najwyższej klasy, to były to wyłącznie wyroby Nagry, którym nadawano jedynie własny znak firmowy. W podobny sposób niewielka amerykańska firma Ametek z sukcesem opanowała cały światowy rynek wysoko wyspecjalizowanych urządzeń służących do wykrywania gazu. I w tym wypadku mały rynek okazał się nie dość atrakcyjny dla światowych potentatów. Wysokie ceny produktów firmy Ametek (po 20 tys. USD za sztukę) mogły dzięki temu zawierać wysokie marże, jako zapłatę za wyjątkowe zalety produktu, przynosząc firmie zyski i stwarzając jej możliwości rozwoju.

Podobną szansę wykorzystała amerykańska firma Pall, koncentrująca swą uwagę wyłącznie na specjalistycznych filtrach, przystosowanych do rynków, w dużej mierze samodzielnie odkrywanych. Specjalne, najwyższej jakości filtry dla browarów, przemysłu farmaceutycznego, do silników odrzutowych, sprzętu do robót ziemnych, a ostatnio do wyodrębniania wirusów HIV — to produkty zapewniające firmie dynamiczny rozwój (13% rocznie w skali 5-lecia) i znaczną przewagę nad potencjalnymi naśladowcami.

W Polsce strategię intensywnej penetracji rynku — poprzez zdecydowaną koncentrację działalności — z wielkim powodzeniem zrealizował elbląski producent piwa — EB. Wąska specjalizacja, oparta właściwie na jednym gatunku piwa, jednym segmencie odbiorców (wykształceni młodzi ludzie), umożliwiła tak skuteczne działania marketingowe, iż nie liczący się wytwórca w bardzo krótkim czasie stał się potężnym liderem dużej, rozwojowej i wysoce konkurencyjnej branży. Coraz częściej pojawiają się w Polsce także przedsię­biorstwa świadomie wybierające specjalizację w wąskich niszach rynkowych. Taką strategię realizują np. kontrolowane przez Heinza Pudliszki SA, ograniczające swą produkcję do sosów — głównie ketchupów — i z powodzeniem rywalizujące z wieloma bardziej zdywersyfikowanymi wytwórcami branży owocowo-warzywnej. Telimena usiłuje wyspecjalizować się w produkcji ubrań służbowych (na zamówienia takich odbiorców, jak PKO BP, LOT, sieci hoteli, restauracji), a niewielka, zatrudniająca zaledwie 50 osób Leda z Lublińca stała się znanym w świecie producentem odzieży erotycznej. Z kolei stocznia Gryf z Łeby swą przyszłość wiąże wyłącznie z budową kutrów rybackich, dostosowanych do specyfiki Morza Bałtyckiego i potrzeb krajowych spółek rybackich.

Oprócz licznych oczywistych zalet strategie koncentracji mają i wyraźne, w wielu wypadkach istotne wady. Wiążą się one przede wszystkim z możliwymi ograniczeniami elastyczności działania. Wytwórca specjalizujący się w jednej dziedzinie, na niej koncen­trujący swoją uwagę, stopniowo traci możliwość manewru, utrudniając sobie ewentualne przejście w nowe dziedziny działalności. Choć nie można wykluczyć ewentualności powstania przedsiębiorstw ściśle wyspecjalizowanych, które co pewien czas gruntownie zmie­niają swą domenę, koncentrując się na kolejnych, zupełnie nowych obszarach działań, w praktyce realizacja takiego modelu jest niesłychanie trudna, nieomal nieosiągalna. Na ogół zatem przedsiębiorstwa stosujące strategie koncentracji uzależniają się od swej specjalności. W burzliwych warunkach dzisiejszej konkurencji może to być istotnym zagrożeniem, zwłaszcza gdy coraz liczniejsze sektory produkcyjne giną bezpowrotnie, zastępowane produkcją substytucyjną. Niebezpieczeństwa stwarza także możliwość wyko­rzystywania przez bardziej zdywersyfikowanych rywali potencjału z innych dziedzin działalności (np. przenoszenie części kosztów na inne segmenty), co utrudnia kon­kurowanie z nimi firmom specjalistycznym. Konsekwentnie realizowana strategia kon­kurencji może w tych warunkach oznaczać zabrnięcie w ślepą uliczkę, z jakiej często nie ma już odwrotu.

112. Strategie dywersyfikacji- wady i zalety

Strategie dywersyfikacyjne stanowią alternatywne rozwiązanie wobec koncentracji procesów rozwoju. W tym przypadku istotą koncepcji jest poszerzenie pola działania, wchodzenie w nowe rynki i dziedziny wytwórczości. (114)Strategie te mogą być realizowane poprzez rozwój rynków, produktów, przenoszenie dotychczas zdobytych umiejętności i zgromadzonego potencjału w nowe dziedziny, pokrewne tradycyjnym domenom firmy. Mogą one także przybrać postać ekspansji na zupełnie nowe rynki, nie związane z dotychczasową działalnością firmy⁴.

Strategie dywersyfikacji polegające na prostym poszerzaniu dotychczasowego zakresu działań zwykle są najmniej ryzykowne, co nie znaczy, że są bezwzględnie bezpieczne czy atrakcyjne. Najpopularniejszym rodzajem tego typu strategii jest ekspansja terytorialna. Dywersyfikacja oznacza w tym przypadku poszerzenie dotychczasowego obszaru działań o nowe rynki krajowe, regionalne, lokalne⁵. Jest to związane z sukcesywnym zanikaniem barier administracyjnych, dzielących dotąd poszczególne rynki krajowe, z postępami systemów organizacji produkcji, umożliwiającymi sprawne zarządzanie globalnymi przed­siębiorstwami, z możliwością dostosowywania się do specyfik regionalnych włącznie⁶. Poszerzając geograficzny obszar działań, uzyskuje się szansę pełniejszego wykorzystania efektu skali produkcji, spożytkowania swego zdobytego dotychczas doświadczenia, poten­cjału marketingowego, znajomości marki itp. Konkurencyjność tworzonych w ten sposób firm globalnych może być bardzo duża, zwłaszcza w stosunku do jednostek ograniczają­cych się do działań na skalę regionalną. Szczególnie atrakcyjne możliwości rozwoju otwierają się w tym przypadku w razie wejścia na rynki o szczególnie dużej dynamice wzrostu. Pozwala to istotnie przyspieszyć rozwój przedsiębiorstw, tradycyjnie związanych z rynkami dojrzałymi i w związku z tym ustabilizowanymi⁷.

Innym typowym sposobem dywersyfikowania działalności przedsiębiorstwa jest inte­gracja pionowa. Atrakcyjna ekonomicznie może być zarówno integracja wstecz, oznaczają­ca zastępowanie dotąd niezależnych dostawców surowców i półproduktów, jak i integracja w przód, wydłużająca dotychczasowy cykl działalności przez przejęcie roli odbiorców, dystrybutorów. Tego typu działania pozwalają skutecznie uniezależnić się od partnerów, przejmować ich rynki, a często budować znaczną przewagę konkurencyjną w stosunku do przedsiębiorstw nie prowadzących działalności w równie kompleksowy sposób.

Interesującą metodą dywersyfikowania produkcji, bardziej nowatorsko wykorzystującą dotąd posiadany potencjał, mogą być strategie rozwoju produktu — szukające dlań nowych zastosowań⁸. Nieraz okazuje się, że zdobyte dotąd umiejętności, doświadczenia konstrukcyjne mogą zostać zastosowane w zupełnie nowych dziedzinach, poszerzając zakres działań przedsiębiorstwa. Klasycznym przykładem tego typu możliwości są do­świadczenia Hondy, która umiejętność produkcji znakomitych silników spalinowych, zdobytą w produkcji motocykli, wykorzystała kolejno do produkcji samochodów, kom-presorów, generatorów, kosiarek, motorówek i wielu innych urządzeń. Tego typu przedsięwzięcia umożliwiają nieraz znaczne poszerzenie obszaru działań przedsiębiorstwa bez narażania się na nadmierne ryzyko⁹.

Bardzo szerokie, a nieraz szczególnie atrakcyjne są też możliwości dywersyfikowania działalności w oderwaniu od dotychczasowej domeny. Może się to odbywać przez wchodzenie na już istniejące rynki, uznane za szczególnie przyszłościowe. Niewykluczone jest także dokonywanie wynalazków, przełomowych innowacji w celu utworzenia zupełnie nowych sektorów. W obu przypadkach są to przedsięwzięcia wysoce ryzykowne¹⁰. W wersji pierwszej — zagrożenia wiążą się głównie z reakcjami obronnymi przedsiębiorstw wcześniej działających w interesującym sektorze, nieraz o silnie ugruntowanej w nim pozycji. Częstym sposobem zmniejszenia tych zagrożeń jest dokonywanie akwizycji, czyli przejęć przedsiębiorstw z sektora, choć i ona stwarza wiele problemów i ograniczeń (np. zmiany kultury firmy, metod zarządzania)¹¹. Druga wersja strategii — próba utworzenia nowych sektorów czy segmentów rynku — napotyka z kolei barierę nieprzewidywalności reakcji nabywców, powodującą, iż wiele tego typu przedsięwzięć kończy się całkowitą klęską. Co gorsza, nawet spektakularny sukces nowej sfery działalności nie zapewnia pionierowi, iż nie zostanie zdystansowany przez naśladowców. Niemniej korzyści prze­prowadzonej skutecznie dywersyfikacji, otwierającej przed przedsiębiorstwem zupełnie nowe możliwości rozwoju, niejednokrotnie z ogromną nadwyżką rekompensują wszelkie trudności i niebezpieczeństwa napotykane na tej drodze, zachęcając do poszukiwań tego rodzaju szans.

112. Ogólnie nie ulega wątpliwości, że strategie dywersyfikacji stanowią we wszystkich wymienionych wyżej formach potencjalne źródło znacznych korzyści dla stosujących je przedsiębiorstw. Koncentrują się one w dwóch podstawowych sferach. Po pierwsze, niezależnie od sygnalizowanych wyżej trudności i niebezpieczeństw jest to dogodny sposób ograniczenia ryzyka działalności gospodarczej. Niebezpieczeństwa związane z uzależ­nieniem się od wąskiej dziedziny działalności, wobec nieprzewidywalności licznych wy­darzeń i sytuacji losowych zawsze pozostają istotne. Rozłożenie ryzyka na większą liczbę obszarów działań może to zagrożenie oddalać, choć oczywiście gwarancji sukcesu automatycznie nie daje.

Drugi podstawowy rodzaj korzyści wiązanych z dywersyfikacją to szansa intensyfikacji procesów rozwoju. Inwestowanie, nawet najefektywniejsze, wciąż w jedną dziedzinę nigdy nie daje tych możliwości, co zaangażowanie w nowe dziedziny, cechujące się największym dynamizmem i potencjałem wzrostu. Strategia dywersyfikowania działań stwarza wyjąt­kowe możliwości wykorzystania tej szansy, nieustannego rekonstruowania, odnawiania przedsiębiorstwa, dostosowywania go do współczesnych tendencji, bez względu na balast tradycji.

113. Przykłady

Powyższe względy powodują, że strategie dywersyfikacji są w różnych formach pow­szechnie stosowane w wielu przedsiębiorstwach, przynosząc im często znaczne korzyści. Stanowią one wręcz podstawę i sens funkcjonowania współczesnych korporacji i większo­ści dużych organizacji gospodarczych¹². W skrajnej postaci koncepcja taka została zastosowana w koreańskich konglomeratach (tzw. chaebolach), które — jak Samsung — zajmują się niemal wszystkim: od produkcji koszul, wędlin poprzez handel detaliczny, produkcję statków, samochodów po elektronikę użytkową i półprzewodniki. Nic dziw­nego, że logikę funkcjonowania tego typu organizacji określa się często wyrażeniem from chips to ships (od chipsów do statków). Podobną koncepcję rozwoju, choć w nieco innym wymiarze, obrał Philip Morris, który inwestując w produkcję słodyczy i innych artykułów spożywczych (Kraft Jacobs Suchard), piwa (Miller), uniezależnił się w dużym stopniu od niepewnej koniunktury w branży tytoniowej. Także mniejsze firmy idą podobną drogą, jak np. Benetton, inwestujący w produkcję łyżworolek (Roller Blade), sprzętu narciarskiego (Nordica, Kastle), rakiet tenisowych (Prince). Wśród licznych przykładów dywersyfikacji poprzez integrację pionową interesujące wydają się doświadczenia koncernu Procter & Gamble, który zmuszony do coraz bardziej kosztownych kampanii reklamowych, sam podejmuje działalność na rynku mediów i jako producent filmów i seriali telewizyjnych (np. „Przystanek Alaska") uzyskuje nowe możliwości samodzielnego promowania swej marki. Przejmuje w ten sposób przynajmniej część zysków firm reklamowych, korzystnie kreując przy tym własny wizerunek. Popularne są działania firm motoryzacyjnych, poszerzających działalność o tworzenie własnych banków i instytucji finansowych wspo­magających sprzedaż samochodów (w samej Polsce funkcjonują już Ford Bank oraz banki Opla, Fiata, VW, a kolejne firmy podejmują tego typu przedsięwzięcia).

Nierzadkie są także próby dywersyfikacji polegającej na wchodzeniu w nowe obszary, całkowicie oderwane od dotychczasowych sfer działalności. Koreański Hyundai stara się zastąpić dotychczasowe domeny przedsięwzięciami w przemyśle kosmicznym, telekomunika­cyjnym, sektorze finansowym. Pragnie w ten sposób zbudować zupełnie nowy wizerunek przedsiębiorstwa, pomimo oczywistego ryzyka z tym związanego. Podobnie postępuje Sony, podejmując produkcję gier komputerowych i komputerów, czy potentat rynku alkoholi — Seegram, inwestujący w branżę rozrywkową (m.in. kupno wytwórni płytowej Polygram). W Polsce również bardzo powszechnie realizowane są strategie dywersyfikacji. Stosując je, nie tylko najwięksi, jak KGHM „Polska Miedź" — inwestujący w telekomunikację, telefonię komórkową, bankowość, Petrochemia Płocka, tworząca własną, ogólnokrajową sieć dystrybucyjną, ale i przedsiębiorstwa mniejsze, a nawet całkiem małe. Legnicki producent odzieży dżinsowej Elpo inwestuje w produkcję dziewiarską w celu uzupełnienia swej oferty. Niewielkie przedsiębiorstwo Graso obok maszyn i urządzeń do pakowania produktów wytwarza piece, kolumny głośnikowe, sprzęt medyczny, przyjmując częstą zmianę głównych „lokomotyw rozwoju" za podstawowy warunek bezpieczeństwa i dyna-mizacji rozwoju. Zatrudniająca około 300 osób Spółdzielnia Inwalidów „Jedność" we Wschowie stara się łączyć produkcję odzieży ochronnej, żarówek, prostowników elektrycz­nych i chrupek ziemniaczanych.

Oczywiście nie wszystkie wymienione wyżej przypadki strategii dywersyfikacji są przykładami osiągnięcia sukcesu, zwłaszcza wobec współczesnych wyzwań rozwojowych. Coraz częściej ujawniają się bowiem wyraźne słabości dywersyfikacji, zwłaszcza w jej nadmiernie rozwiniętej postaci. Należy do nich szczególnie trudność łączenia szerokiego, zróżnicowanego wewnętrznie zakresu działań z koniecznością perfekcyjnego realizowania poszczególnych przedsięwzięć. Rozproszenie zainteresowań przedsiębiorcy, środków finan­sowych, zasobów ludzkich przy złudnym przekonaniu o wysokim bezpieczeństwie związa­nym z dużą liczbą rynków stwarzających szanse rozwoju może rodzić niebezpieczne zjawiska. W tej sytuacji może łatwo dojść do przejawiania pasywnych postaw, rezygnacji z bardziej zdecydowanych i agresywnych działań w poszczególnych dziedzinach. Jeśli rezultatem tego będzie przeciętność w poszczególnych sektorach działalności, to nie tylko sukcesy, ale i przetrwanie w nich mogą się okazać zagrożone, zwłaszcza w konfrontacji z przedsiębiorstwami — wybitnymi specjalistami każdej z dziedzin. Rozległy zakres działalności przestaje chronić przed zagrożeniami, gdy w każdej domenie nastąpią porażki. Często poważnie grozi to przedsiębiorstwom nadmiernie zdywersyfikowanym, w których obszerny zakres działalności utrudnia zarówno sprawne zarządzanie całością, jak i osiąga­nie niezbędnego poziomu perfekcji w poszczególnych dziedzinach.

Z tym wiąże się i inne ograniczenie strategii dywersyfikacji — zagrożenie utratą wyrazistej tożsamości firmy. Przedsiębiorstwo działające w bardzo różnorodnych dziedzi­nach może stopniowo tracić efekt wewnętrznej synergii. Coraz trudniej jest wykorzystywać doświadczenie, zasoby z jednych obszarów do podboju innych, gdy są one coraz bardziej odmienne. Grozi to „rozmywaniem się" wizerunku przedsiębiorstwa, utratą wyrazistości i spójności jego działań, istotnie utrudnia strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, kreowanie czytelnej drogi jego rozwoju. W tych warunkach trudno jest prowadzić skuteczne działania konkurencyjne. To m.in. z tych powodów w wielu zdywersyfikowa-nych przedsiębiorstwach światowych następuje ostatnio wyraźny odwrót od przesadnego rozproszenia działalności ku jej konsolidacji. Zjawiska takie można zaobserwować choćby w takich firmach, jak Samsung, General Electric czy Daimler Benz.

116. Strategie przewagi kosztowej - wady i zalety

Strategie przewagi kosztowej często bywają nazywane także strategiami najniższych kosztów jednostkowych. To określenie, jak się wydaje, trafnie oddaje istotę tego typu strategii. Opiera się ona na założeniu, że koszt konkurencyjny wobec konkurentów może być skutecznym orężem w grze z nimi. W tym miejscu warte podkreślenia jest stwierdzenie, z którego jednoznacznie wynika, iż nie chodzi o niski czy coraz niższy jednostkowy koszt produkcji, lecz niższy niż u konkurentów. W praktyce oznacza to, że warunkiem powodzenia jest koszt jednostkowy najniższy w sektorze i jednoznacznie konkurencyjny wobec „najtańszego" rywala. W każdym innym przypadku rywale najlepsi w obniżaniu kosztów są w stanie skutecznie przeszkodzić w odniesieniu sukcesu.

118. Realizacja takiej strategii zwykle jest związana z umasowieniem produkcji. Efekt skali to najprostsza, a często jedyna droga do poważnego ograniczenia kosztów jednostkowych. Toyota, produkująca 3,5 mln aut rocznie znajduje się poza konkurencją cenową dla Mercedesa, produkującego 6 razy mniej aut, czy dla BMW z produkcją kilkanaście razy mniejszą. O przewadze cenowej Japończyków decyduje nie tylko możliwość rozłożenia kosztów stałych na większą liczbę produktów, ale też przystosowane do masowej produkcji oszczędne technologie, rozwiązania organizacji produkcji, zapewniające dyscyplinę kosz­tów, minimalizujące koszty systemy logistyczne itp.

Niskie koszty produkcji nie muszą oznaczać obniżonej jej jakości. Tak jak w przypad­ku Toyoty, osiągalny jest standard jakościowy wręcz bardzo wysoki, choć odmienny od tego, który charakteryzuje wyrafinowaną produkcję małej skali.

Strategie najniższego kosztu jednostkowego bardzo trudno jest realizować w produkcji niewielkiej skali. Choć i w tym przypadku istnieją szanse istotnego ograniczenia kosztów produkcji (np. tania siła robocza jest szansą przedsiębiorstw polskich czy chińskich, a lokalny charakter licznych firm pozwala im minimalizować koszty zaopatrzenia czy dystrybucji), pokonanie w ten sposób liderów produkcji masowej w dziedzinie kosztów zazwyczaj jest nieosiągalne³⁶.

Strategia najniższych kosztów jednostkowych przynosi wielkie korzyści tym, którzy skutecznie ją realizują. Przede wszystkim stwarza silną podstawę konkurencyjności cenowej, a ta niemal na każdym rynku zapewnia duże możliwości rozwoju. Mając przewagę kosztową, można bez trudu obniżać ceny poniżej cen konkurentów, przyciągając zarazem coraz szersze rzesze klientów. Nawet gdyby doprowadziło to do wojny cenowej, dla lidera kosztowego nie powinna ona stanowić szczególnego zagrożenia.

Nieraz już sama świadomość istnienia przewagi kosztowej może zniechęcić rywali do podejmowania agresywnych działań konfrontacyjnych. Ustępując pola bez walki, stwarza­ją oni wyjątkowo korzystne możliwości ekspansji. Duże marże zysku, wynikające z rozpiętości między kosztem a rynkową ceną produktu, mogą być w tych warunkach wykorzystane na agresywne działania marketingowe bądź na inwestycje zwiększające 119.efekty skali, wdrażanie dalszych, kosztooszczędnych technologii czyli dalsze wzmacnianie przewagi kosztowej.

Ze strategią tą wiąże się również duże ryzyko. Typowe dla niej duże zaangażowanie inwestycyjne może przynieść katastrofę firmie, która przegra rywalizację cenową z innym masowym producentem. Nieosiągnięcie zakładanego pułapu sprzedaży nie pozwoli wów­czas zamortyzować poniesionych wydatków, zagrażając bytowi przedsiębiorstwa. Za­grożenie jest tym większe, że walka o segment masowej, taniej produkcji na większości rynków jest szczególnie bezpardonowa.

Na światowym rynku samochodowym walka ta prowadzi do zaskakujących wahań wyników ekonomicznych. Zwycięzcy uzyskują znakomite rezultaty, ale w chwili za­chwiania swych pozycji natychmiast popadają w poważne trudności ekonomiczne. Odczuła to boleśnie wspomniana wyżej Toyota, której zyski, dzięki wyraźnej przewadze cenowej, jeszcze na początku lat 90. przekraczały 4 mld USD rocznie. Po trzech latach, w związku z niekorzystnym dla eksporterów japońskich wzrostem kursu jena oraz skutecznym ograniczeniem kosztów przez głównych konkurentów (takich jak: General Motors, Ford, Chrysler, Fiat, Renault), przewaga cenowa Toyoty gwałtownie zmalała, a w rezultacie i zyski zmniejszyły się o 3/4 do niebezpiecznie niskiego pułapu 1 mld USD. W tym samym okresie General Motors, odzyskujący konkurencyjność cenową w wyniku globalnych procesów restrukturyzacji, podźwignął się ze strat 4,5 mld USD w 1991 r. do zysku blisko 5 mld USD w roku 1994. To obrazuje zarówno skalę korzyści możliwych do uzyskiwania przez zwycięzców rywalizacji cenowej, jak i zagrożenia oraz trudności pojawiające się przed tymi, którzy chcą osiągać te korzyści przez dłuższy czas.

Istotnym zagrożeniem dla strategii najniższego kosztu jednostkowego może się okazać głęboka zmiana upodobań i możliwości nabywczych części dzisiejszych klientów. Bogacące się społeczeństwa niejednokrotnie odwracają się od standardowych, choćby tanich wyrobów, ku produktom bardziej zindywidualizowanym. Już w latach 20. naszego wieku z zagrożeniem tego typu zetknął się Ford, który dzięki standaryzacji masowej produkcji zdecydowanie dominował nad konkurentami pod względem kosztów. W miarę wzrostu dochodów Amerykanów błyskawicznie wzrastały ich wymagania dotyczące stylizacji samochodów, ich wygody, za co skłonni byli płacić wyższe ceny. Przygotował się na to General Motors, wyprzedzając lidera dzięki zaoferowaniu różnorodnego zestawu modeli. W czasach współczesnych podobne tendencje można zaobserwować w przemyśle odzie­żowym, spożywczym, meblarskim; wyraźnie rozszerza się też ona i umacnia w pozostałych sektorach przemysłu. Zawęża się tym samym pole zastosowań i wzrasta ryzyko strategii najniższych kosztów jednostkowych.

122. Strategie przewagi prestiżu- wyróżnienia się

Ten rodzaj strategii bywa określany różnymi bliskoznacznymi terminami: strategia przywództwa jakościowego wyróżnienia się, przewaga marki, renomy. Bardzo często (a być może najczęściej) używa się też określenia „strategia zróżnicowania", co jednak wydaje się sformułowaniem najmniej trafnym. W języku polskim bowiem różnicowanie kojarzy się raczej z różnorodnością rodzajów wyrobu, dywersyfikacją produkcji, a przecież zupełnie nie o to tym razem chodzi. Istotą tej strategu jest bowiem odmienność, unikatowość przedsiębiorstwa i jego produktów, korzystnie odróżniająca firmę od wszystkich jej konkurentów. Zdobywanie lojalności i uznania klientów dla „markowego" wyrobu i marki przedsiębiorstwa to w tym wypadku główna metoda wygrywania z konkurentami³⁷.

Unikatowość pozycji przedsiębiorstwa można kształtować różnymi sposobami. Sposo­bem najpopularniejszym jest w tym przypadku osiąganie wyjątkowej jakości wyrobu. Jego bezkonkurencyjna trwałość i niezawodność, wyrafinowana forma mogą być głównymi sposobami tworzenia szczególnego prestiżu firmy. Można to zaobserwować choćby na przykładzie tradycyjnych brytyjskich firm samochodowych, takich jak Rolls Royce czy Jaguar. Podobna sytuacja występuje wśród renomowanych producentów zegarków czy win.

Najwyższa jakość nie zawsze idzie w parze z równie wysokim poziomem nowoczesno­ści, ale często okazuje się, że ich współwystępowanie to warunek konieczny osiągnięcia szczególnego prestiżu. W branży elektroniczej czy farmaceutycznej właśnie zdolność wyprzedzania konkurentów w pracach badawczo-rozwojowych, oferowanie wyrobów bardziej nowatorskich, o lepszych parametrach, stanowi źródło renomy takich potęg, jak Intel, Sony, Novartis czy Glaxo-Wellcome.

Nierzadko to nie tyle sam produkt decyduje o prestiżu przedsiębiorstwa, ile sposób jego promowania czy dystrybucji. Domy mody G. Armaniego czy P. Cardine'a swe jednoznacznie uprzywilejowane miejsce na tle sektora odzieżowego zawdzięczają nie tyle wyjątkowej jakości swych produktów czy nawet ich wzornictwu — co stosunkowo łatwo można by naśladować — ile efektownej promocji, w postaci niezwykle pre­stiżowych, a zarazem kosztownych pokazów mody, sprzedaży poprzez sieć luksusowych salonów. Renomę przedsiębiorstwa można oprzeć i na innych podstawach, np. na sprawności obsługi serwisowej. Dla Caterpillera gwarancja dostarczenia każdej części zamiennej w dowolne miejsce na Ziemi w ciągu 24 godzin stała się głównym źródłem przewagi nad wszystkimi konkurentami z branży maszyn budowlanych. Podobna sytua­cja pojawia się w przemyśle samochodowym, gdzie najczęstszą przyczyną zmiany marki samochodu okazuje się niesatysfakcjonujący serwis, zmuszający walczących o prestiż producentów do wyjątkowych wysiłków w tej dziedzinie (np. Toyota w USA nakłada na dealerów obowiązek utrzymywania stałych, bardzo ścisłych, wręcz osobistych kontaktów z klientami).

W praktyce zazwyczaj wiele z wymienionych wyżej elementów występuje łącznie w strategiach walczących o prestiż przedsiębiorstw, stanowiąc szczególną, trudną do podrobienia kompozycję. Może ona być niezwykle skuteczna i trwała, jak w przypad­ku Coca-Coli, której przez cały XX wiek mimo niezliczonych prób (np. ze strony PepsiCo) nie zdołano zdetronizować. Zadecydowało o tym nie tylko to, iż nie zdoła­no wykraść receptury napoju, ale przede wszystkim to, że nikomu nie udało się „podrobić" specyficznego charakteru firmy i jej produktów, trudnych do zdefiniowania i wyodrębnienia.

Strategie przewagi prestiżu oferują skutecznie realizującym je przedsiębiorstwom ogromne korzyści. Pozycja najbardziej renomowanego producenta w sektorze stwarza jej zdobywcy szczególny komfort w postaci wysokich marż, dopuszczalnych, co więcej, wręcz wskazanych w odniesieniu do luksusowych, z założenia drogich artykułów. Daje to szanse na wysokie zyski nawet przy ograniczonej skali produkcji. Produkty najwyż­szej, uznanej jakości nawet znacznie droższe od przeciętnych, właściwie na każdym rynku znajdują klientelę. Wyrafinowana jakość i związany z nią prestiż rekompensują wyższe ceny. Producenci luksusowych mercedesów, BMW czy volvo nie muszą zatem bezpośrednio konkurować z Fiatem czy Volkswagenem, oferując wyroby w innej klasie jakościowej i cenowej. Podobnie jak producenci markowego sprzętu elektronicznego, np. Sony czy Panasonic, działają w segmencie tynku odrębnym od tego, na którym działają Lucky Goldstar czy Samsung.

Niebagatelnym argumentem na rzecz tego typu strategii wydają się liczne symptomy wzrostu zainteresowania luksusową i zindywidualizowaną ofertą. Wzrost zamożności społeczeństw, zwłaszcza krajów najwyżej rozwiniętych, stwarza klientom możliwości zaspokojenia coraz bardziej wyrafinowanych potrzeb, spychając często na dalszy plan prostą, cenową kalkulację ekonomiczną. Dostrzec to można z pełną wyrazistością np. na europejskim rynku win, na którym dramatycznie spada sprzedaż tanich trunków (coraz rzadziej spożywanych do obiadu), a w związku z dobrą koniunkturą i nowymi modelami żywieniowymi gwałtownie rośnie popyt na wina ekskluzywne. Bardzo dobitnie scharak­teryzował tę sytuację i wynikające z niej możliwości rozwoju B. Prats, jeden z czołowych europejskich wytwórców win (prezes francuskiej firmy Cos o'Estournel), twierdząc: „Poruszamy się w zaczarowanym kręgu wysokiej jakości, wino, które dostarczamy, osiąga wysokie ceny, co pozwala nam produkować mniejsze ilości, za to jeszcze lepszego wina, za które płacą nam jeszcze wyższe ceny"³⁸.

Oczywiście strategia przewagi prestiżu ma oprócz zalet także słabe strony. Przede wszystkim stwarza niezwykle wysokie wymagania realizującym ją przedsiębiorstwom. Jest przedsięwzięciem uciążliwym, długotrwałym, wielce kosztownym, a zarazem bardzo ryzykownym. Zakłada się w niej, że w pokonanym polu pozostaną liczni rywale, chętnie stający do walki o pozycje najbardziej prestiżowe. Niezbędne są poważne wydatki inwestycyjne, zwłaszcza na prace badawczo-rozwojowe, bez których nie sposób produko­wać dziś wyrobów na najwyższym poziomie nowoczesności i jakości. Nieodłącznym elementem takiej strategii są również znaczne wydatki marketingowe, bez czego niemoż­liwe jest wyróżnienie się na współczesnych rynkach.

Firma Daimler-Benz przez dziesiątki lat budowała swą pozycję producenta luk­susowych, renomowanych mercedesów, nieustannie rozwijając swe auta tak, by stale wyprzedzać wszelkich potencjalnych rywali. Przyspieszenie tego procesu jest niesłychanie trudne ze względu na konserwatyzm licznych klientów, zazwyczaj niechętnie akceptujących nowych liderów i przywódców. Na drodze do takich pozycji czasem można dokonywać pewnych skrótów. Służyć temu może odcięcie się od poprzedniej marki, kojarzonej z niską jakością (np. Datsun-Nissan; Wrozamet-Master Cook), i kupienie marki już uznanej (np. przejęcie Jaguara przez Forda czy kupno znaku Bugatti przez francuskiego wytwórcę samochodów sportowych R. Artiolego), czy przejęcie jej w inny sposób (np. marka Bayer na rynku amerykańskim przejęta przez koncern Sterling Wintkorp w ramach reparacji wojennych po I wojnie światowej). Są to sposoby, które mogą istotnie ułatwić proces zdobywania pozycji prestiżowego producenta, ale i tak jego ryzyko jest zawsze znaczne.

Co gorsza, mozolnie kreowane czołowe marki nierzadko okazują się nietrwałe. Renomowany producent nie może sobie pozwolić nawet na niewielki błąd czy słabość, gdyż z pewnością wykorzystają to konkurenci. Mercedes, wprowadzając na rynek niezbyt udany, zawodny model 190, natychmiast naraził się na kontruderzenie producentów japońskich, zwłaszcza Toyoty. Choć porażka Mercedesa dotyczyła bezpośrednio jedynie ubocznego dla firmy segmentu aut średniej klasy, rywale nie omieszkali tego wykorzystać jako okazji do osłabienia prestiżu całej firmy. Dzięki temu udanie zaatakowali konkurenta także w segmencie aut najwyższej klasy, wprowadzając szeroko luksusowe modele Toyota Lexus czy Nissan Infiniti, porównywalne z najdroższymi mercedesami, ale znacznie od nich tańsze. Zdołano przejąć znaczną część rynków koncernu niemieckiego, zwłaszcza na szczególnie prestiżowym rynku amerykańskim. Przykład ten obrazuje, jak duża jest waga nawet niewielkich błędów dla firm opierających swe przewagi konkurencyjne głównie na renomie.

Istotnym zagrożeniem dla strategii przewagi prestiżu może być spotykana nieraz tendencja do odwracania się klientów od markowych produktów. Stwarza ona przeciwień­stwo trendów odwrotu od standaryzacji, choć zdarza się, że oba te zjawiska występują równolegle, w tych samych dziedzinach przemysłu. Moda na niemarkowe wyroby pojawia się zwłaszcza w tych sektorach, w których producenci wyrobów standardowych skutecznie podnoszą ich jakość i poziom nowoczesności, a wytwórcy produktów szczególnie wyrafinowanych nie przywiązują znacznej wagi do swych kosztów. Duża rozpiętość cenowa traci wówczas uzasadnienie w różnicach jakościowych. Z problemem takim zetknął się np. Philip Morris, którego papierosy Marlboro tradycyjnie zajmowały bardzo wysoką pozycję pomimo cen wyższych niż u konkurentów. W latach 90. okazało się, że coroczny wzrost cen o prawie 10% utracił akceptację klientów. Dobrej jakości a tanie produkty mało znanych firm zdobyły 30% rynku USA, zmniejszając udział Marlboro z 26% w 1989 r. do 22% w 1993 r. i zmuszając tym samym do walki o swą pozycję za pomocą drastycznych obniżek cenowych.

W podobnej sytuacji znalazł się renomowany producent z branży piwowarskiej — Miller Brewing, a także potentat w dziedzinie materiałów fotograficznych — Kodak, którzy mocno odczuli atak producentów oferujących swe wyroby pod markami sklepowy­mi po bardzo niskich cenach. Z kolei „gwiazda" przemysłu komputerowego — Apple — przez lata opierała swą mocną pozycję na nowoczesnych, najwyższej jakości, ale nie najtańszych produktach, stwarzających aurę specjalnego prestiżu wokół firmy. I w tym wypadku dojrzewanie sektora, znajdujące wyraz w wyrównywaniu się standardu produk­tów, odebrało renomowanemu producentowi klientów, coraz bardziej zainteresowanych cenami. Spadek udziału Apple w rynku komputerów personalnych z 10,5% w roku 1991 r. do 7,8% w 1994 r. stał się dramatycznym wezwaniem firmy do zrewidowania swej strategii.

Tak więc strategia czołowej marki jest koncepcją walki konkurencyjnej równie wymagającą jak strategia najniższych kosztów jednostkowych, a przy tym nie mniej niż ona ryzykowną. Osiągalna jest tylko dla firm najlepszych, a zatem nielicznych.

128. Strategie łączące przewagę kosztów i prestiżu

Strategie zintegrowane, łączące przewagę kosztów i prestiżu, to bez wątpienia najbar­dziej wymagająca strategia budowy przewagi konkurencyjnej. Zakłada ona bowiem przeprowadzenie wszelkich działań umożliwiających osiągnięcie pozycji lidera kosztowego, a jednocześnie zrealizowanie przedsięwzięć niezbędnych dla wykreowania unikatowości i wyjątkowego prestiżu firmy.

Nie można tej strategii traktować jako rozwiązania pośredniego pomiędzy wyborem przewagi kosztów i prestiżu. Jej celem bowiem nie są koszty niskie, ale najniższe w sektorze, a nie wystarczy również, by renoma była wysoka, powinna bowiem być najwyższa na tle wszystkich konkurentów. Tylko będąc liderem w obu dziedzinach, można liczyć na sukces. Poprawność, a nawet wybitne osiągnięcia w każdej z nich nie wystarczą, gdyż nie dają szans zwycięstwa ani z liderami pod względem kosztów, ani z konkurentami

o najwyższym prestiżu.

Skuteczne realizowanie tego typu strategii jest wyzwaniem niezwykłej wagi, które często może się wydawać wręcz niewykonalnym. Działania skupione na obniżeniu kosztów są wyjątkowo trudne do pogodzenia z budowaniem unikatowości i prestiżu firmy. Wszelkie bowiem przedsięwzięcia związane z unifikacją, umasowieniem produkcji kłócą się z typowym wyobrażeniem produktu luksusowego. Co więcej, niższa cena, będąca jednym ze sposobów wykorzystania przewagi kosztowej, zazwyczaj także nie służy dobrze wysokiej renomie firmy. Jednocześnie przedsięwzięcia nastawione na wyróżnienie firmy na rynku poprzez badania rozwojowe, reklamę, ekskluzywny system dystrybucji zwykle są bardzo kosztowne i istotnie utrudniają zdobywanie przewagi kosztowej.

Mimo powyższych zastrzeżeń łączenie przewagi kosztów i prestiżu w warunkach współczesnego przemysłu jest możliwe, a często wręcz niezbędne. Dzisiejsze technologie

i metody organizacji produkcji coraz częściej umożliwiają znaczną skalę produkcji bez konieczności jej standaryzacji i obniżania jakości. Masowa skala działalności zwiększa możliwości podołania inwestycjom skierowanym na unowocześnienie produkcji, wy­przedzając na tym polu najbardziej renomowanych rywali. Otwiera zarazem możliwości marketingowe niedostępne mniejszym, choćby najbardziej renomowanym rywalom, co w wielu dziedzinach prowadzi do ich zdyskredytowania. Co więcej, klienci, przez lata „oswajani" z coraz lepszymi produktami „niemarkowymi" zachowują się w wielu przypadkach coraz bardziej racjonalnie i rezygnując z emocji, potrafią docenić przewagę ceny przy porównywalnej bądź wyższej jakości. Przewaga cenowa nie przeszkadza w tym wypadku w kreowaniu unikatowego prestiżu przedsiębiorstw, a staje się istotnym czyn­nikiem jego tworzenia.

Wiele przedsiębiorstw coraz skuteczniej realizuje tego typu koncepcje przewagi stra­tegicznej. Należy do nich z pewnością Toyota, która wśród wszystkich przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej nieodmiennie króluje w rankingach oceniających efektywność, zdol­ność do obniżania kosztów, czasu przygotowania nowych modeli, wydajności pracy. Zarazem Toyota niepodzielnie dominuje w rankingach jakości, niezawodności samocho­dów, a coraz częściej wymieniana jest także wśród najbardziej podziwianych marek świata (mimo to najbardziej prestiżowe samochody Toyoty sprzedaje się pod odrębną marką Lexus, co obrazuje zarówno możliwości łączenia strategii prestiżu z przewagą kosztową, jak i bariery ich realizacji, niezależnie od oczywistych obiektywnych argumentów). Podobną drogę wybiera coraz więcej światowych przedsiębiorstw, jak Procter & Gamble czy IBM.

W niektórych dziedzinach przemysłu w ostatnim okresie pojawia się wręcz presja na realizowanie tego typu strategii jako jedynej naprawdę skutecznej. Bez wątpienia sytuacja taka ma miejsce np. w przemyśle komputerowym (zwłaszcza w segmencie komputerów personalnych), gdzie tylko firmy najbardziej renomowane, a zarazem oferujące najtańsze produkty uzyskują korzystne perspektywy rozwoju. Wojna cenowa i technologiczna, jaka rozpoczęła się w drugiej połowie lat 90., spowodowała, iż rywalizacja w obu dziedzinach toczy się równolegle z jednakowym natężeniem. W tej sytuacji przegranymi okazują się zarówno tani producenci azjatyccy, jak i firmy prestiżowe ale oferujące drogie produkty (jak Apple). Nawet przedsiębiorstwa, których przewaga techniczna nad konkurentami wydawała się absolutną gwarancją bezpieczeństwa (jak Intel), są zmuszane do uczestnictwa w ryzykownych wojnach cenowych, bez możliwości jakiegokolwiek spowolnienia postępu technicznego. Wszystko to prowadzi do pojawienia się produktów bardzo tanich o najwyż­szych parametrach użytkowych i jakościowych. Przedsiębiorstwa zdolne je wytwarzać zyskują niepowtarzalną szansę rozwoju, stwarzając ogromne zagrożenie dla wszystkich pozostałych. Istnieje wielkie, graniczące z pewnością prawdopodobieństwo, że w XXI wieku tendencje te będą się zdecydowanie umacniać, tworząc nowe standardy przewag konkurencyjnych, obowiązujące w wielu dziedzinach przemysłu.

Zintegrowana strategia, łącząca przewagę konkurencyjną w dziedzinie zarówno kosz­tów, jak i prestiżu, w razie skutecznego jej zrealizowania praktycznie zapewnia sukces. Jedynym ograniczeniem jest niesłychana wprost trudność z jej całościowym urzeczywist­nieniem. Wydaje się, że jest to strategia osiągalna głównie dla przedsiębiorstw, które wcześniej zdobędą pozycję liderów w dziedzinie kosztów bądź renomy. To im najłatwiej jest modyfikować swą strategię poprzez dołączenie drugiego, równorzędnego priorytetu do koncepcji dotąd realizowanej.

Przedsiębiorstwa, które nie osiągnęły takiego pułapu, są często na pozycji przegranej, kiedy chcą ominąć etap przewagi w jednym wymiarze (kosztów lub prestiżu) i osiągnąć bezpośrednio przewagę w obu płaszczyznach. Najdogodniejszym rozwiązaniem w tym przypadku wydaje się działanie etapowe, polegające na dochodzeniu do przewagi jednoczesnej, poprzez etap pośredni — przewagi kosztów bądź prestiżu. W przeciwnym razie grozi im ugrzęźnięcie w niebezpiecznej pułapce, gdy niewystarczające przewagi w obu płaszczyznach narażą na nieuchronne porażki w konfrontacji z liderami w dziedzinie kosztów z jednej strony i firmami bardziej prestiżowymi z drugiej.

23

CENA/JAKOŚĆ

UDZIAŁ W RYNKU

mały

duży

niska

wysoka

A

D

C

B

Kryteria różnicujące strategie firm

10

WDRAŻANIE

11

KONTROLA

EFEKTÓW

11

KONTROLA

EFEKTÓW

4

ANALIZA STRATEGICZNA MAKROOTOCZENIA

5

ANALIZA STRATEGICZNA MIKROOTOCZENIA

6

WEWNĘTRZNA ANALIZA STRATEGICZNA

7

FORMUŁOWANIE WARIANTÓW

8

WYBÓR WARIANTU

9

PROGRAM REALIZACJI

1WIZJA

2MISJA

3CEL GŁÓWNY

---