TEST KOMPETENCYJNY

Test kompetencyjny służy do oszacowania poziomu określonych kompetencji zawodowych. Prezentowane narzędzie w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowości nie opiera się na samoocenie badanych osób, lecz na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawach wymaganych do odpowiedzi na pytania zawarte w teście. Dodatkowymi zaletami testów wykorzystywanych jako dodatkowe źródło oceny kompetencji są ich stosunkowo duży obiektywizm oraz łatwość w zastosowaniu. Wskaź­nikiem poziomu kompetencji pracownika jest suma punktów uzyskanych w zakresie każdej testowanej kompetencji, co z kolei daje możliwość statystycznej analizy wyników.

KONSTRUKCJA TESTU

Test składa się z pozycji (zadań) stanowiących tzw. materiał behawioralny. Każde pytanie przedstawia opis sytuacji interpersonalnej lub zadaniowej oraz trzy możliwe sposoby postępowania. Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest najbardziej efektywne, a które najmniej. Wyboru dokonuje się poprzez zaznaczenie przy każdym pytaniu jednej odpowiedzi minimalnej (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi maksymalnej (opcja najlepsza). Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu odpowiednich kompetencji, pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie konsekwencji proponowanych rozwiązań. Nie­wielka część pytań odnosi się wprost do wiedzy i doświadczenia zawodo­wego badanego. Odpowiedzi na pytania testowe są sformułowane tak, aby nie stanowiły jednoznacznie dobrych lub złych rozwiązań. Wybór najlep­szej i najgorszej odpowiedzi dostarcza informacji o wiedzy, umiejętnoś­ciach oraz postawach badanego. Ponadto może on wskazywać na okreś­lony styl funkcjonowania zawodowego oraz na doświadczenia w zakresie podobnych sytuacji. O poziomie kompetencji osoby badanej wnioskuje się na podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z odpowiedziami opraco­wanymi przez specjalistów i konsultantów z zakresu konkretnych kom­petencji.

W zależności od profilu kompetencji możemy tak dobierać pytania, aby zbadać odpowiednie kompetencje. Należy jednak pamiętać, że każda wersja testu musi być wystandaryzowana i znormalizowana (czyli powin­na mieć jednakowy zestaw pytań, instrukcję i formę graficzną, a także opracowany sposób przeliczania uzyskanych wyników na podstawie przy­jętej normy dla danej grupy osób). Przykładem tak skonstruowanego testu jest test kompetencji menedżerskich (TKM).

TEST KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

Test składa się z 20 pytań (zadań) i diagnozuje 4 kompetencje menedżerskie (po 5 pozycji testowych na każdą kompetencję), potrzeb­nych do efektywnego wykonywania zadań na stanowiskach kierowni­czych. Na kolejnych stronach zamieszczono fragment omawianego testu, obejmujący pytania do wcześniej opisywanych czterech kompetencji: delegowania, motywowania, oceny i rozwoju podwładnych oraz odwagi kierowniczej. Należy pamiętać, że prezentowane pytania nie stanowią pełnego narzędzia, a jedynie materiał przykładowy. Kolejność pytań została zmieniona w stosunku do oryginału ze względu na zestawienie pytań diagnozujących omawiane kompetencje.

INSTRUKCJA

Twoim zadaniem jest wypełnienie niniejszego kwestionariu­sza, składającego się z 20 pytań (zadań). Każde pytanie zawarte w teście krótko opisuje pewną sytuację zawodową. Musisz dokonać wyboru dwóch odpowiedzi:

• pierwszej, opisującej zachowanie — Twoim zdaniem — naj­gorsze w danej sytuacji;

• drugiej, opisującej zachowanie — Twoim zdaniem — najlep­sze w danej sytuacji.

W kolumnie „min.” zaznacz odpowiedź opisującą zachowanie najgorsze.

W kolumnie „max.” zaznacz odpowiedź opisującą zachowanie najlepsze.

Nie wszystkie przypadki opisywane w pytaniach testowych spotykasz w swojej pracy. Postaraj się wyobrazić siebie w takich sytuacjach i zaznacz te odpowiedzi, które, Twoim zdaniem, opisują najlepszą i najgorszą reakcję. Niektóre z pytań odnoszą się do Twojej wiedzy lub postawy. W tych przypadkach po prostu zaznacz odpowiedź najgorszą i najlepszą (lub najgorzej i najlepiej Cię opisującą). Odpowiedzi zaznaczaj, stawiając w odpowiedniej kratce X lub po prostu ją zamaluj.

1. Pewne okoliczności zmuszają Cię do pozostania w pracy, podczas gdy masz zaplanowane spotkanie ze stałym klientem.

Wysyłasz więc swojego pracownika, który również się nim zajmuje. W takiej sytuacji:

min. max.

□ □

przekazujesz mu dodatkowe uprawnienia i umawiasz się na okresowe sprawozdanie;

□ □

przekazujesz dodatkowe uprawnienia, ale instruujesz go, aby za każdym razem, w przypadku podejmowania ważnych decyzji, konsultował się z Tobą;

□ □

instruujesz go, aby wszelkie decyzje wymagające uprawnień przekraczających jego zakres obowiązków odroczył do kolejnego spotkania, na które zjawisz się osobiście.

2. Przychodzi do Ciebie pracownik z prośbą o przydzielenie nowych, bardziej wymagających obowiązków. Taka postawa jest wynikiem:

min. max.

□ □

chęci zwrócenia na siebie uwagi — być może pracownik ten po prostu czuje się niedoceniany;

□ □

potrzeby samorealizacji;

□ □
wygórowanej ambicji.

3. Zauważasz, że jeden z Twoich podwładnych zachowuje się niezgodnie z normami przyjętymi w firmie. Jest to dziwne, bo wcześniej nie zaobserwowałeś u niego podobnych zachowań. Co robisz?

min. max.

□ □

Interweniujesz, udzielając mu oficjalnej reprymendy, bo uprze­dzałeś wszystkich o takich konsekwencjach.

□ □

Ponieważ na co dzień jest sumiennym pracownikiem, a to zachowanie jest wyjątkiem, nie interweniujesz.

□ □

Delikatnie, po koleżeńsku, przypominasz mu o zasadach.

4. Otrzymałeś informację o atrakcyjnym szkoleniu typu incentive, możesz wysłać na nie trzy osoby z podległej ci jednostki organizacyjnej.

min. max.

□ □

Nie lubisz tego typu decyzji, gdyż trudno jest Ci ustalić, który z pracowników najbardziej zasługuje na taki wyjazd.

□ □

Właściwie bez zbędnego zastanawiania się typujesz osoby, któ­rym szkolenie to jest najbardziej potrzebne w pracy.

□ □

Wypisujesz na kartce potencjalnych kandydatów, skonsultujesz to jeszcze z centralą.

5. W przypadku problemów pojawiających się w trakcie realiza­cji projektu:

min. max.

□ □

chcesz o nich wszystko wiedzieć i mieć w związku z tym kontrolę nad ich rozwiązaniem;

□ □

pozwalasz członkom zespołu podejmować autonomiczne decyzje w standardowych przypadkach, jednakże prosisz o informowanie Cię, jeżeli wprowadzane zmiany są kluczowe;

□ □

pozwalasz członkom zespołu podejmować w ich względzie decy­zje, ale dopiero po skonsultowaniu ich z Tobą.

6. Skuteczna realizacja zadań wymaga efektywnej pracy — to oczywiste. Czasem jednak trudno określić, co nakłania ludzi do podjęcia wysiłku w pracy. Twoi pracownicy:

min. max.

□ □

różnią się pod względem czynników, które motywują ich do pracy, dlatego do każdego należy podchodzić indywidualnie;

□ □

angażują się w pracę, jeżeli jest interesująca i stanowi dla nich wyzwanie;

□ □

rzetelnie wywiązują się ze swoich obowiązków, na tym polegaich praca i za to otrzymują wynagrodzenie.

7. Jeden z Twoich pracowników, który przechodzi trudny okres ze względu na sytuację rodzinną, popełnił dużo błędów w re­alizacji zadania. Co robisz?

min. max.

□ □

Oszczędzając krytyki, pozwalasz skończyć mu zadanie — i tak ma za dużo problemów. Do sprawy wrócicie, jak się zmieni jego sytuacja.

□ □

Zwracasz mu uwagę na błędy i proponujesz przeanalizowanie całej pracy.

□ □

Nie tłumacząc, dlaczego, odsuwasz go od tego zadania.

8. Zlecasz jednemu ze swoich podwładnych samodzielne wyko­nanie zadania związanego z obsługą klienta. Otrzymujesz informacje, że klient nie jest zadowolony z realizacji tego zlecenia. Jaka jest twoja reakcja?

min. max.

□ □

Stwierdzasz, że pracownik musi się jeszcze wiele nauczyć, i na razie nie przydzielasz go do pomocy w realizacji poważnych zleceń.

□ □

Analizujesz wspólnie z podwładnym, gdzie popełnił błędy. Przy pierwszej nadarzającej się okazji jeszcze raz zlecasz mu podobne zadanie.

□ □

Postanawiasz już nigdy więcej nie zlecać tak odpowiedzialnych zadań wspomnianemu podwładnemu.

9. Jeden z twoich bardziej doświadczonych pracowników osiąga ostatnio duże sukcesy w zakresie własnych działań. Zlecając mu kolejne poważne zadanie:

min. max.

□ □

tak jak dotychczas, podejmujesz kluczowe decyzje po wspólnej analizie sytuacji — skoro ten schemat pracy przynosi sukcesy, nie ma podstaw, aby go zmieniać;

□ □

zwiększasz swojemu pracownikowi udział w podejmowaniu klu­czowych decyzji — jego osiągnięcia pozwalają na jego większą autonomię;

□ □

ufając w jego kompetencje, przekazujesz mu pełny zakres od­powiedzialności i uprawnień w obszarze realizowanych zadań.

10.Realizacja ostatniego projektu zakończyła się dużym suk­cesem. W jaki sposób dajesz do zrozumienia swoim pracow­nikom, że wykonali „kawał dobrej roboty”?

min. max.

□ □

Zwołujesz zebranie i chwalisz cały zespół.

□ □

Indywidualnie każdemu pracownikowi dziękujesz za jego wkład w realizację projektu, wspominając konkretne zadania, za które był odpowiedzialny.

□ □

Sam sukces projektu jest dla Twoich pracowników nagrodą.

11. Dotarły do Ciebie plotki, że pracownicy mówią między sobą, że przydzielane przez Ciebie premie nie są sprawiedliwe.

min. max.

□ □

Ignorujesz to, nie przejmując się takimi informacjami, bo nie masz czasu na wykonywanie swoich obowiązków.

□ □

Próbujesz dowiedzieć się od osób, z którymi masz najlepszy kontakt, co stanowi istotę problemu.

□ □

Poruszasz tę kwestię na spotkaniu, wyjaśniasz sprawę, gdyż wiesz, że takie plotki źle wpływają na atmosferę pracy.

12. Z przyjemnością obserwujesz, jak jeden z twoich podwład­nych osiąga sukcesy, realizując kolejne zlecenia. Już od pewnego czasu współpracownicy dostrzegają wysoką jakość pracy i profesjonalizm tej osoby. Ostatnie zadanie tego pra­cownika również okazało się dużym sukcesem. W takiej sytuacji:

mim. max.

□ □

udzielanie pochwał i wykazywanie uznania nie pełnią już tak bardzo motywującej funkcji jak w przypadku mniej doświad­czonych pracowników;

□ □

najwyższy czas, aby przygotować awans tego pracownika;

□ □

udzielenie pozytywnych informacji zwrotnych pełni tak samo istotną funkcję jak w przypadku innych pracowników.

13. Twój dział realizuje istotny dla całej firmy projekt, którym, ze względów czasowych, osobiście nie możesz się zająć. Komu zlecasz kierownictwo nad projektem?

min. max.

□ □

Pracownikowi, który, co prawda, ma krótki staż w firmie, ale jest specjalistą w zakresie tematu, którego dotyczy projekt.

□ □

Doświadczonemu pracownikowi, z długim stażem w firmie, który często współpracował przy tego rodzaju projektach.

□ □

Pracownikowi, który utrzymuje dobre relacje z pozostałymi pracownikami działu, jednakże nie ma doświadczenia w pracy nad tego rodzaju projektami.

14. Twój zespół ma do wykonania dość złożony projekt. Wiesz, że zdążycie w terminie tylko pod warunkiem, że wszyscy pra­cownicy ostro wezmą się do pracy i poświęcą trochę wolnego czasu. Zwołujesz zebranie zespołu i:

min. max.

□ □

przedstawiasz powagę sytuacji; nic tak dobrze nie mobilizuje ludzi do działania jak presja czasu;

□ □

skupiasz się nie na terminach, lecz na samym projekcie; pokazu­jesz ludziom, jaki jest ciekawy i jak ważny dla rozwoju firmy (grunt to chcieć);

□ □

informujesz wszystkich o zadaniu do wykonania; nie zatajasz, że jest na to mało czasu, skupiasz się raczej na poszukiwaniu chętnych do poszczególnych zadań; gdy ustali się konkrety, łatwiej będzie się zorientować w sytuacji.

15.Jesteś zmuszony zredukować koszty pracy Twojego zespołu. Możesz zwolnić jednego pracownika, odwołać zamówienie na nowy sprzęt, który jest raczej niezbędny do pracy całego zespołu, lub obniżyć pensje, co spowoduje, że dla większości Twoich pracowników praca stanie się nieopłacalna. Co robisz?

min. max.

□ □

Zwalniasz pracownika — Twój zespół i tak liczył za dużo osób w porównaniu z ilością pracy, którą wykonywaliście.

□ □

Rezygnujesz ze sprzętu, co powoduje obniżenie wydajności pracy, ale pozwoli utrzymać wysokie morale zespołu.

□ □

Obniżasz pensje, licząc się z prawdopodobieństwem rezygnacji z pracy Twoich najlepszych specjalistów.

16.Jeden z Twoich podwładnych wspomina Ci o swoich planach rozwojowych, które w dużej mierze nie są jeszcze spre­cyzowane.

min. max.

□ □

Rozmowę na ten temat przekładasz do momentu okresowej oceny pracownika, podczas której będzie czas na omówienie tego typu zagadnień.

□ □

Podejmujesz rozmowę; zadajesz pytania, które pozwolą Ci na zorientowanie się w tym zakresie.

□ □

Zachęcasz pracownika do ustalenia terminu rozmowy na ten temat.

17.Organizując prace Twoich podwładnych:

min. max.

□ □

podejmujesz kluczowe decyzje po wnikliwej analizie wykona­nych zadań;

□ □

uwzględniasz, że mają duży udział w podejmowaniu kluczowych

decyzji, które nadzorujesz;

□ □

ufasz im i raczej nie wtrącasz się w podejmowane przez nich decyzje (interweniujesz wówczas, gdy decyzje te mają negatywne przełożenie na końcowe wyniki bądź gdy istnieje przypuszczenie, że tak może się zdarzyć).

18.W środę okazuje się, że zlecenie, które przygotowują Twoi podwładni na piątek, musi być zrealizowane do czwartku. Co robisz?

min. max.

□ □

Informujesz o tym swoich pracowników i dajesz im do zro­zumienia, że będą musieli zostać po godzinach. Doskonale zdają sobie sprawę, że takie sytuacje zdarzają się w tego typu zawodach.

□ □

Otwarcie stawiasz sprawę i pytasz pracowników, czy jest taka możliwość, aby zostali po godzinach. Podkreślasz, że wiesz, iż mogą mieć ważne plany, więc nie zmuszasz ich do tego.

□ □

Informujesz swoich pracowników o zaistniałej sytuacji, jednak­że nie chcąc stawiać ich w kłopotliwej sytuacji, nie prosisz o zostanie po godzinach. Najwyżej zlecenie zostanie wykonane w pierwotnym terminie.

19.Proponujesz nowy sposób organizacji pracy Twojego zespołu. Twoi zwierzchnicy reagują na tę propozycję sceptycznie, opowiadając się za rozwiązaniami zgodnymi z dotychczaso­wymi procedurami. Co robisz?

min. max.

□ □

Rezygnujesz z tego pomysłu, stosując się do zaleceń prze­łożonych.

□ □

Starasz się zmodyfikować innowacyjną procedurę tak, aby roz­wiać wątpliwości zwierzchników.

□ □

Przekonany o wartości swojego pomysłu zapewniasz zwierzch­ników, że przyjmujesz całą odpowiedzialność za zmiany.

20.Wraz ze swoimi podwładnymi stworzyłeś plany rozwojowe. Większość pracowników stara się realizować zadania wynika­jące z tych planów. Jednakże część podwładnych, mimo iż dobrze wypełnia bieżące zadania, nie angażuje się we własne działania rozwojowe, wynikające z ustalonych planów. Co robisz?

min. max.

□ □

Ponieważ nie jesteś w stanie zmusić pracowników do rozwoju, ograniczasz się jedynie do okresowego sprawdzania ich postępów w realizacji planów.

□ □

Egzekwujesz od pracowników realizację planów rozwojowych, ustalając kolejne rozmowy, zachęcając i ponaglając do ustalo­nych działań.

□ □

Renegocjujesz z tymi pracownikami plan rozwoju tak, aby był bardziej motywujący.

OBLICZANIE I INTERPRETACJA WYNIKÓW

Do obliczania wyników w poszczególnych skalach testu (wskazują­cych na poziom badanych kompetencji) należy wykorzystać (por. rysu­nek 1) klucz. Wynik osoby w teście danej kompetencji to suma uzys­kanych punktów, przyznawanych według następującej zasady. Odpowiedź udzielona na dane pytanie zgodnie z kluczem to 3 punkty; 2 punkty uzyskuje się za jedną odpowiedź prawidłową; 1 punkt przypada za nieudzielenie ani jednej odpowiedzi zgodnej z kluczem, ale też za niezaznaczenie odpowiedzi dokładnie przeciwstawnej; natomiast 0 punk­tów otrzymuje się za udzielenie odpowiedzi dokładanie odwrotnej niż w kluczu. W zakresie jednej badanej kompetencji możliwe jest więc uzyskanie od 0 do 15 punktów.

Po sprawdzeniu zgodności odpowiedzi z kluczem wynik zamienia­my na wynik przeliczony. Jest to wynik na skali od 1 do 5, obliczony na podstawie średniej uzyskanej dzięki badaniom pilotażowym. Wyniki przeliczone dają możliwość interpretacji indywidualnych wyników testu (przy wykorzystaniu obowiązujących skal kompetencyjnych), a także porównania poziomu kompetencji osoby badanej z poziomem innych uczestników badania (por. matryca).

Rysunek 1

KLUCZ SKALI TESTU KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

Tablica

PRZELICZENIE WYNIKÓW SUROWYCH DLA BADANYCH KOMPETENCJI

Delegowanie		Motywowanie		Odwaga kierownicza		Ocena i rozwój podwładnych
wynik surowy	wynik przeliczony	wynik surowy	wynik przeliczony	wynik surowy	wynik przeliczony	wynik surowy	wynik przeliczony
1-6 7 8-9 10 11 12 13 14 15	1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0	1-5 6-7 8 9-10 11 12 13 14 15	1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0	1-5 6-7 8-9 10 11 12 13 14 15	1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0	1-7 8 9 10 11 12 13 14 15	1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Uwaga: Średnie zostały opracowane na podstawie badań, w których brało udział 93 menedżerów.

Interpretacji wyników testu dokonuje się na podstawie skal kom­petencyjnych. Należy jednak zwrócić uwagę, że ze względu na przelicze­nie wyników surowych na realne istnieje możliwość uzyskania wyników połówkowych. Podobnie jak w przypadku oceny 360° uzyskane w teście wyniki można prezentować na wykresie radarowym i porównywać go z profilem pożądanym.

Prezentowane narzędzie, służące do pomiaru kompetencji, nie jest pozbawione pewnych wad charakterystycznych dla testów psychometrycznych. Jednakże dzięki zastosowanej metodologii ograniczenia te są w du­żym stopniu zminimalizowane. Warto jednak pamiętać, że testy (także kompetencyjne) pełnią funkcję wspierającą diagnozę potencjału pracow­ników i informacje uzyskane na ich podstawie powinny być potwierdzane w dalszym etapie procesu oceny. Samodzielnie wykorzystywane testy mają zastosowanie w bardzo ograniczonym zakresie, na przykład we wstępnej selekcji. Niekwestionowaną zaletą prezentowanego narzędzia jest łatwość jego wykorzystania oraz stosunkowo wysoki poziom obiek­tywizmu w diagnozie kompetencji.

G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004

1

---