Praca zaliczeniowa

z Socjologii organizacji.

Temat:

Główne wymiary struktury organizacyjnej i czynniki je kształtujące.

Spis treści

1. Sens pojęcia struktury organizacyjnej

2. Problemy pomiaru w badaniach struktur organizacyjnych

3. Wymiary struktury organizacyjnej

Centralizacja

Specjalizacja

Standaryzacja

Formalizacja

Konfiguracja

4. Biurokracja

5. Czynniki strukturotwórcze

Otoczenie

Technologia

Cele

Wielkość

6. Więzi organizacyjne

Sens pojęcia struktury organizacyjnej

Pojęcie „struktura" używane jest w naukach społecznych nie tylko w wielu różnych znaczeniach, ale - przede wszystkim - bardzo często.

Niejasność i nieostrość pojęcia struktury organizacyjnej

Brak zgody co do tego, jaki zespół cech składa się na treść poję­cia struktury organizacyjnej, i rozmaite wyobrażenia o znaczeniu odpowiadającej mu nazwy widoczne są wówczas, gdy porównu­jemy że sobą koncepcje różnych autorów. Dla Perrowa struktura organizacyjna jest zatem „formą interakcji za­chodzących w procesie transformacji surowca”; Carpenter utożsamia strukturę organizacyjną z „formalną hierarchią władzy”; Staniszkis rozróżnia strukturę dyna­miczną, oznaczającą „utrwalone, standaryzowane wzory kontro­lowania i przepływu energii skupionej w organizacji”, oraz struk­turę statyczną, jako „uporządkowanie pozycji w organizacji według zasady poziomego i pionowego podziału pracy". Inni autorzy, jak Kast i Rosenzweig, opowiadają się za koncepcją „ustalonego wzoru” stosunków między częściami organizacji” lub - jak March i Simon - mówią o strukturze organizacyjnej jako o „tych aspektach wzorca zachowania się w organizacji, które są względnie stałe”.

Pojecie struktury organizacyjnej jest zatem nie tylko nie­jasne (gdyż brak jest zgody co do tego, jaki zespół cech składa się na jego treść), ale także nieostre: „[...] stwierdzamy, że znamy pewną klasę przedmiotów, które są na pewno jego desygnatami, znamy też takie przedmioty, które na pewno nimi nie są, a po­nadto istnieje mniej lub bardziej rozległa sfera przedmiotów czy zjawisk, o których nie potrafimy orzec, czy podpadają pod dane pojęcie, czy też nie”( Nowak ).

Pojęcie struktury organizacyjnej jako „szczegółowo opisa­nej organizacji”, przyjęte przez Zieleniewskiego, odnosi się np. raczej do formy opisu, niż formy organizacyjnej. Jest zatem ka­tegorią metodologiczną charakteryzującą środki postępowania badawczego, a nie rzeczywistość organizacyjną.

Inne z przyjętych przez tego autora znaczeń wiąże nazwę „struktura organizacyj­na" ze zbiorem wyodrębnionych w pionie i poziomie części skła­dowych organizacji, podczas gdy ostatnie z przytoczonych znaczeń wiąże tę nazwę już nie z elementami organizacji, lecz ze zbiorem stosunków, które między nimi zachodzą. Co więcej, chodzi tu nie o całokształt stosunków, lecz o pewien specjalny ich rodzaj obej­mujący tylko takie, które polegają na współprzyczynianiu się do powodzenia całości.

Podjęta została jednak próba usystematyzowania spotykanych zastosowań po­jęcia organizacji, niestety okazała się dość niefortunna, usankcjonowała bowiem obyczaj językowy, zgodnie z którym mówiąc o organiza­cji część autorów dopuszcza nie jedno, swoiste dla tego terminu, ale wszystkie trzy przedstawione poniżej znaczenia:

- organizacji jako szczególnej własności rzeczy lub procesu (utożsamianej z wyrażeniem „struktura organizacyjna w ogóle”),

- organizacji jako „rzeczy, której przysługuje cecha zorga­nizowania" (szczególnym przypadkiem organizacji w tym sensie jest istniejąca materialnie w czasie i przestrzeni celowa grupa ludzka),

- organizacji jako procesu zmierzającego do „mniejszego, większego lub niezmienionego nasilenia cechy zwanej organi­zacją”;

Stosowanie nazwy struktura organizacyjna na oznaczenie pojęć z różnych kategorii semantycznych stwarza wiele niedo­godności. Co prawda, na ogół panuje zgoda przynajmniej co do tego, że struktura organizacyjna jest atrybutem organizacji, tzn. cechy strukturalne „przysługują" organizacjom. Treść pojęcia struktury organizacyjnej, jaka jest ostatecznie przyjmowana, utożsamiana jest jednak nie­jednokrotnie raczej ze zdarzeniami i stosunkami zachodzącymi w procesie zarządzania, a nie odnosi się do cech traktowanej reistycznie „rzeczy złożonej”.

Trudno byłoby zaprzeczyć, że w obu tych przypadkach ma­my prawo posługiwać się terminem „struktura" (rzeczy lub pro­cesu), jednak tylko w jednym z nich mówimy o strukturze orga­nizacji, w drugim zaś o strukturze zarządzania (lub strukturze organizacji w znaczeniu czynnościowym, tj. procesu organizo­wania).

Wątpliwości, o których mowa, dotyczą m.in. typologii struktur ze względu na przeważający rodzaj więzi organizacyjnych.

Tak zwane struktury liniowe, sztabowe, funkcjonalne i techniczne, wyodrębnione na podstawie ukierunkowanych sprzężeń występujących między elementami organizacji, dotyczą bowiem procesu zarządzania organizacją. To w procesie zarządza­nia mogą występować wszystkie bądź tylko niektóre z wymienio­nych stosunków i dlatego sensowne może być określenie konfigu­racji takich więzi. Jeśli jednak interesują nas struktury organi­zacyjne, problem nie polega na tym, jakie zachodzą stosunki lub jakie występują więzi i działania, lecz na tym, jak są one ustrukturalizowane. Tylko wówczas ma sens dociekanie, czy rozwiązania strukturalne odpowiadają zamierzonym celom i faktycznie prowadzonej działalności organizacji. Więzi, stosunki i działania mogą być natomiast rozpatrywane nie tylko jako podstawa strukturalizacji, lecz także jako czynniki strukturotwórcze, warunku­jące rzeczywisty kształt struktury organizacyjnej.

Od kontrowersyjnych znaczeń terminu struktura organiza­cyjna lub niedogodności związanych ze stosowaniem niektórych konwencji terminologicznych istotniejsze wydaje się w tym miejscu zwrócenie uwagi na wspólny dla przedstawicieli teorii zarządzania sposób traktowania tego pojęcia. Jest ono mianowi­cie rozważane jako pojęcie jednowymiarowe (gdy obszar zmien­nej „struktura organizacji" sprowadza się do pojedynczej właści­wości, takiej jak „liniowość" lub „funkcjonalność") i jednolite (w tym sensie, że zespół cech oznaczających pojęcie struktury or­ganizacyjnej traktuje się tak, jakby stanowiły one jedność, jedną zmienną).

Podejście jedno- i wielowymiarowe

Tendencji do posługiwania się jednolitą konstrukcją teoretyczną, w której zespół cech - nie zawsze specyfikowanych — składających się na treść pojęcia struktury, traktowany jest jednowymia­rowo, nie ma powodu przypisywać tylko teoretykom zarządzania. Przekładami tej orientacji są również próby zastąpienia lub uzupełnienia koncepcji struktury biurokratycznej Webera nowymi typami idealnymi biurokracji, m.in. „charyzmatycznej", „opiekuńczej", „karzącej".

Konwencji, w której przyjmuje "się jednowymiarowe upo­rządkowanie cech określających pojęcie struktury organizacyjnej ze względu na ich rozmaicie wyrażaną „biurokratyczność” jako całości, „organiczność" lub „kreatywność", odpowiadają także koncepcje struktur „nieprzejrzystych" lub struktur „nieharmonijnych”.

Orientacji tej, której przedstawiciele zajmują się struktu­rami organizacyjnymi w ogólności czy typami struktur i nie wni­kają w zależności między cechami oznaczającymi samo pojęcie struktury, traktując je w całości jako jedną zmienną, przeciwstawić można podejście wielowymiarowe i uwzględniające wiele zmiennych. Jakkolwiek faktem jest współwystępowanie obu kie­runków, w latach sześćdziesiątych zaznaczył się wyraźny odwrót od podejścia jednowymiarowego i lawinowy przyrost badań, których autorzy odrzucają koncepcję struktury organizacyjnej jako jednolitej konstrukcji typologicznej. Przyjęcie założenia o wielowymiarowości pojęcia struktury organizacyjnej pozwoliło potraktować ją „jako w gruncie rzeczy pewien zespół pojęć pozwalających rozpatrywać badane zjawisko pod różnymi względami na raz.

Wielowymiarowe zróżnicowanie obszaru pojęcia struktury organizacyjnej usuwa istotną niedogodność wynikającą z przyjmowanego często założenia o wielkości struktur; jakie - biorąc pod uwagę różne kryteria — możemy przypisać organizacji.

Nie ma powodu, by wielość kryteriów rozczłonkowania organizacji, jak np. podział pracy, podział władzy, podział wyna­grodzenia i prestiżu lub zróżnicowany dostęp do informacji, oz­naczać miała wielość struktur organizacyjnych. Nie ma też powodu, by zakładać wieloznaczność tego pojęcia i twierdzić, że sens jego będzie różny zależnie od tego, czy bierzemy pod uwagę tylko podział szans decyzyjnych lub jedynie zróżnicowanie funk­cjonalnych obszarów działania organizacji.

Wielość kryteriów, ze względu na które można rozpatrywać strukturę, sugeruje natomiast, że wieloznaczność terminu struk­tura organizacji może znaleźć sensowne rozwiązanie w postaci konceptualizacji różnorodnych znaczeń jako kolejnych wymiarów pojęcia struktury, którego złożona treść obejmuje podział władzy i podział pracy, rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii organizacyjnej i zinstytucjonalizowane reguły prowadzenia działalności. Sens pojęcia struktury organizacyjnej nie zawiera się w żadnym z wymienionych elementów traktowa­nych z osobna.

Jedną z pierwszych prób zastosowania wymiarowego po­dejścia w badaniu struktur organizacyjnych była zaproponowana przez Halla (1962) rekonceptualizacja weberowskiego typu ideal­nego biurokracji w postaci takich wymiarów, jak hierarchia wła­dzy, podział pracy, technicznie kompetentni uczestnicy, występo­wanie procedur roboczych, sformalizowane zasady zachowań członkowskich, ograniczona władza urzędu, bezosobowość kontak­tów, zróżnicowane wynagradzanie oraz nacisk na pisemną komu­nikację.

BIUROKRACJA

Hierarchia władzy

Podział pracy

Technicznie

kompetentni

uczestnicy

Procedury robocze

Sformalizowane

zasady zachowań

członkowskich

Ograniczona władza urzędu

Zróżnicowane wynagrodzenie

Bezosobowość kontaktów

Rozdział własności od administrowania

Nacisk na pisemna komunikację

Wymiary biurokracji

Wielowymiarowa koncepcja biurokracji przedstawiona przez Udy'ego obejmowała siedem cech: hierarchię władzy, spec­jalizację personelu, zróżnicowanie wynagrodzenia według pozycji, ograniczoność celów, nacisk na wykonanie zadań, uczestnictwo oparte na porozumieniach oraz nagrody kompensacyjne.

Obie te propozycje - ściśle ujmując - dotyczyły w więk­szym stopniu biurokracji jako organizacji formalnej niż samej tylko struktury jako atrybutu organizacji biurokratycznej.

W koncepcji Hage'a mowa jest o czterech wymiarach struktury: centralizacji władzy, formalizacji reguł postępowania, złożoności wyodrębnionych stanowisk oraz wymaganiach kwalifikacyjnych wobec uczestników organizacji. Najbardziej wpływowa jednak propozycja wymiarowego podejścia opracowana przez badaczy z tzw. grupy astońskiej, Pugha i Hicksona przewidywała pięć wymiarów struktury organizacyjnej: konfigu­rację (odnoszącą się do zróżnicowania ról i pozycji w organizacji), centralizację (dotyczącą umiejscowienia władzy), specjalizację (odnoszącą się do podziału pracy), formalizację (odnoszącą się do pisemnych reguł postępowania) oraz standaryzację (dotyczącą typowości ról i procedur organizacyjnych).

Podsumowując, wydaje się ze nie ma powodu, by którąkolwiek z obu porównywanych orientacji w badaniach struktur organizacyjnych: jednowymiaro­wą (typologiczną) i wielowymiarową, uznać za „lepszą" od drugiej, bardziej uzasadnioną teoretycznie, a nawet sensowniejszą empirycznie. Jeśli rozważamy słabości podejść jednowymiarowego i wielowymiarowego, to orientacje te zdają się być w pewien sposób komplementarne, przewidując wzajemnie możliwe sposoby przezwyciężenia ograniczeń.

Słabością podejścia typologicznego jest to, że pozwala ono mówić jedynie o strukturach organizacyjnych w ogólności, o typach struktur, podczas gdy zróżnicowanie cech określających pojęcie struktury znika w rezultacie ich jednowymiarowego uporządkowania. Posługiwanie się pojedynczą zmienną „struktura organizacji” może stanowić istotną niedogodność wówczas, gdy związki między cechami uwikłanymi w znaczenie tego pojęcia nie uzasadniają jednolitego ich potraktowania i jednowymiarowego uporządkowania ogółu cech jako całości.

Słabością podejścia wielowymiarowego jest natomiast to, że jego zasto­sowania zazwyczaj tylko w niewielkim zakresie odnoszą się do struktur jako takich. Suma choćby najrozleglejszej wiedzy o po­szczególnych wymiarach struktur organizacyjnych i zmiennych nie stanowi jednak jeszcze wiedzy o strukturach organizacyjnych jako całości (tj. wiedzy o zespole cech określających pojęcie struk­tury, a nie tylko wiedzy o wszystkich cechach konstytutywnych z osobna).

Tak więc zwolennikom podejścia typologicznego trudno jest w praktyce zignorować relacje między elementami treści pojęcia struktury organizacyjnej (konstrukcja typu odwołuje się przecież do jakiegoś wzorca ich współzmienności), tak problemem orien­tacji wielowymiarowej jest przejście od obrazu zjawisk obejmującego wielość poszczególnych cech z osobna do ich syntetycz­nego uporządkowania jako swoistej całości.

Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej

Użyteczne jest założenie, aby cech wyróżniających strukturę organizacyjną spośród innych atrybutów organizacji szukać w funkcji, jaką spełnia struktura. Jeśli organizacja ma osiągać postawione cele, jej członkowie muszą współdziałać ze sobą podział pracy rodzi potrzebę koordynowania i integrowania ich poczynań. Do tego jednak, aby można było wywierać pożądany wpływ na poszczególne części organizacji w taki sposób by jako całość osiągała ona zamierzone cele, nieodzowne jest me reguł wzajemnej odpowiedniości i przyporządkowania elementów składowych organizacji.

Współdziałanie i spajanie w możliwie jednolitą całość funk­cjonujących składników organizacji „zasadza się na istnieniu mechanizmów, które powodują, że elementy w systemie zacho­wują się w sposób nieprzypadkowy, tzn. że zachowania ich mogą być z pewnym prawdopodobieństwem przewidziane. Bez tych mechanizmów nie może istnieć żadne życie społeczne. Nazwane one zostały „mechanizmami regulacji”.

W organizacjach podstawowe - choć nie wyłączne - funk­cje regulacyjne spełnia ich struktura. Minimalizuje ona dowol­ność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych poprzez:

- z jednej strony, zredukowanie złożoności organizacji, po­dział jej uczestników na grupy i kategorie (np. zarządzających-zarządzanych, sztabowych-liniowych, piony, komórki itp.) i określenie przypadającego każdemu uczestnikowi organizacji miej­sca w podziale władzy, podziale pracy, zadań i obowiązków,

- z drugiej zaś wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, zinstytucjonalizowanie norm postępowania wzglę­dem siebie jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne po­zycje i pełniących różne role organizacyjne (np. przez dostarcze­nie wzorca bezosobowych stosunków służbowych, nacisk na ko­munikację raczej hierarchiczną niż horyzontalną, sankcjonowanie norm postępowania opartych na przepisach, nie zaś zwyczaju itp.)

Pierwszy z wymienionych aspektów regulacyjnej funkcji struktury można określić jako strukturalizację elementów. Drugi należałoby odpowiednio nazwać strukturalizacją działań orga­nizacyjnych.

Struktura organizacyjna kształtuje normatywny porządek poprzez określenie wzorców zachowań organizacyjnych, repertu­aru działań, które są uprawnione, uzasadnianie zróżnicowania kompetencji zależnie od pozycji i specyfikowanie programów dzia­łania (ról) uczestników. Jest ona konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania.

Zróżnicowany wielowymiarowe obszar pojęcia o tak zary­sowanej treści możemy rozpatrywać z punktu widzenia pięciu wymiarów struktury jako regulatora. Są to:

l. Wymiar konfiguracji, charakteryzujący kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych. Treść wymiaru konfiguracji obejmuje m.in. wysokość organizacyjnej hierarchii, rozpiętość kierowania na poszczególnych jej poziomach, stopień rozczłonkowania organizacji oraz proporcje części składowych (komórek, pionów, personelu urzędniczego, kadry kierowniczej itp.)

2. Wymiar centralizacji, który dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji i opisuje z jednej strony rozproszenie (lub koncentrację) władzy, z drugiej zaś - autonomię (lub uzależnienie) organizacji w prowadzeniu przez nią wewnętrznych działań.

3. Wymiar specjalizacji, charakteryzujący podział pracy, dystrybucję obowiązków między organizacyjne pozycje.

4. Wymiar standaryzacji, który dotyczy typowości działań i zachowań w organizacji; zwyczajowych rutyn i ujednoliconych sposobów postępowania.

5. Wymiar formalizacji, charakteryzujący zakres, w jakim łączność i postępowanie w organizacji są zapisane i zarejestro­wane w dokumentach organizacyjnych.

Struktura organizacyjna nie jest jedynym regulatorem zachowań organizacyjnych. Posługując się językiem przyjętym w podejściu systemowym można byłoby raczej mówić o podsystemie regulacji, obejmującym - oprócz struktury organizacyjnej - także:

- pożądane stany rzeczy (cele),

- kryteria odróżniania stanów rzeczy pożądanych od nie­pożądanych (wartości),

- konieczne i(lub) wystarczające warunki realizacji celów (zadania),

- proces zarządzania.

Można również przyjąć kryterium konkretystyczne pozwalające po­dzielić elementy organizacji na: istniejące materialnie (ludzie - podsystem społeczny; zasoby finansowe - podsystem ekono­miczny; zasoby techniczne - podsystem techniczno-technologiczny) oraz na „przysługujące" lub „zachodzące" (podsystem regu­lacji).

Trzy sfery działalności organizacyjnych obejmują:

1) podsystem działań ekonomicznych, związanych z wyko­nywaniem funkcji finansowo-księgowych i planistycznych, a także zaopatrzenia, zbytu, reklamy i marketingu, realizowanych w or­ganizacji (planowanie operatywne, planowanie rozwojowe, normowanie pracy, badania czasu i metod pracy, zaopatrzenie i gospodarka materiałowa, gospodarowanie zapasami, rachunek nakładów, rachunek wyników, badanie rynku, zbyt, ochrona środowis­ka; propaganda zewnętrzna organizacji, reklama produktów),

2) podsystem działań społecznych, związanych z polityką selekcyjną i awansową oraz socjalno-bytowymi funkcjami orga­nizacji jako zakładu pracy (rekrutacja załogi, szkolenie i dosko­nalenie, wynagradzanie, premiowanie, awansowanie, zwalnianie, tworzenie nowych stanowisk pracy, okresowe ocenianie, utrzymywanie dyscypliny pracy, bhp, zapewnianie opieki lekarskiej l pracownikom, działalność rekreacyjna, informacyjna itp.),

3) podsystem działań techniczno-technologicznych, związanych z przygotowaniem, obsługą i oceną oraz doskonaleniem procesu działalności podstawowej, realizowanych w organizacji (ma­gazynowanie, transport, konserwacja urządzeń, remonty urządzeń, stosowanie eto, kontrola surowców i materiałów, kontrola tech­niczna, kontrola jakości wyrobów, poszukiwanie nowych technologii, poszukiwanie nowych produktów finalnych, konstrukcyjne, technologiczne i organizacyjne przygotowanie produktów).

Problemy pomiaru w badaniach struktur organizacyjnych

Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły ilościową dominację analiz międzyorganizacyjnych na dobranych próbach organizacji. Porównawczy charakter badań nad strukturami or­ganizacyjnymi wiąże się głównie z faktem uwzględniania w każ­dym z nich pewnej liczby przypadków organizacji, wobec których stosuje się zestandaryzowaną, wspólną podstawę porównań, nie ograniczając się tylko do międzynarodowych, międzykulturowych lub diachronicznych analiz struktur organizacyjnych.

Tego rodzaju badania w których zestawia się ze sobą róż­norodne organizacje i rozmaite charakterystyki (wspólne dla opisu każdej z nich), służyć mogą rozstrzyganiu dwojakiego rodzaju problemów:

l. Poszukiwaniu związków bliskości (podobieństwa) oraz dystansów (różnic) między organizacjami. Rezultatem tak zorien­towanej analizy może być uporządkowanie organizacji wzglę­dem siebie z uwagi na rozmaite cechy stanowiące podstawę po­równań. Byłby to cel badań o strategii opisowej. Pożądanym re­zultatem badań o strategii teoriotwórczej byłoby natomiast usta­lenie, do jakiego stopnia istotne dla zrozumienia ogólnych zależności socjologicznych są różnice między organizacjami;

2. Poszukiwaniu związków między cechami organizacji na podstawie ich współwystępowania w porównywanych organizacjach. Możliwym rezultatem tego kierunku dociekań jest upo­rządkowanie cech organizacyjnych (zmiennych) względem siebie z uwagi na różnice czy podobieństwo, z jakim przysługują bada­nym organizacjom. Jest to cel badań, w których dominuje stra­tegia opisowa. Celem badań o intencji teoriotwórczej byłoby natomiast dążenie do ujawnienia istoty współzmienności charakterystyk organizacyjnych, ich wzajemnych uwarunkowań i oddziaływań.

Przedmiot pomiaru i poziomy analizy charakterystyk organizacyjnych

Powszechne jest przekonanie, że w badaniach struktur organiza­cyjnych można zastosować dwa typy miar - obiektywne i su­biektywne. Pierwsze dotyczyć mają charakterystyk struktural­nych jako takich (np. liczby poziomów hierarchii władzy, liczby personelu administracyjno-biurowego, liczby sformalizowanych procedur organizacyjnych itp.). Drugie odnoszą się do percepcji cech strukturalnych, postaw i opinii uczestników organizacji (po­czucia autonomii, oceny doświadczanego stopnia scentralizowania lub sformalizowania organizacji).

Istotą zróżnicowania obu podejść nie jest jednak „obiek­tywność" pierwszego z nich (która może być kwestionowana), lecz fakt, że zmierza ono do uzyskania bezosobowych danych na poziomie organizacji, podczas gdy drugie odwołuje się do danych dotyczących poszczególnych członków organizacji. Konsekwencją pomiaru percepcji charakterystyk organizacyjnych są kłopoty z uzyskaniem danych już nie na poziomie indywidualnym, lecz dotyczących cech organizacji jako całości.

Dla części badaczy podstawą analiz jest percepcja charak­terystyk strukturalnych, a niekiedy także czynników strukturotwórczych oraz następstw struktur organizacyjnych; podczas gdy inni zmierzają do określenia struktur jako takich. Stanowi to poważną różnicę orientacji wówczas, gdy oba dyskutowane podejścia traktuje się jako alternatywne lub konkurencyjne względem tego samego obiektu zainteresowań ba­dawczych. Wydaje się jednak, że nie są one konkurencyjne, lecz różnią się po prostu przedmiotem dociekań.

Nie jest w rezultacie niespodzianką, że badania, których au­torzy uwzględniają jednocześnie dane „instytucjonalne", jak i pomiar percepcji wskazują, że między miarami struktury organizacyjnej a percepcją struktury przez uczestników organizacji zachodzi nader słaby związek.

Kłopoty z agregowaniem danych tak, by móc zasadnie wnioskować o charakterystykach organizacji jako całości, doty­czą również tych badań, w których pomiar dokonywany jest co prawda nie na poziomie indywiduowym, lecz wybranych części organizacji (działów, wydziałów, zakładów itp.). Jest to m.in. problem licznych badań nad technologią jako czynnikiem strukturotwórczym.

Technologia pojmowana jest zwykle jako pasmo czynności i wyposażenie w procesie pracy w organizacji. Próby jednoznacznego określenia „organizacyjnej technologii” w odniesieniu do całej organizacji, bez względu na to czy jest nią przedsiębiorstwo i produkcyjne, szkoła lub szpital, nie są wolne od istotnych nieporozumień. W przypadku każdej z tych organizacji można byłoby, zapewne mówić raczej o repertuarze technologii różniących się w następujących po sobie fazach procesu pracy, także (w tym samym czasie) w poszczególnych częściach organizacji; odmiennych dla róż­nych produktów wytwarzanych lub usług świadczonych w tej sa­mej organizacji. Konstruowanie jakichś średnich, np. stopnia automatyzacji, jeśli rzeczywiste zróżnicowanie technologii obejmuje w tej samej organizacji zakres od prostych prac fizycznych, aż po zautomatyzowane przebiegi produkcji, jest na takim continuum pozbawione sensu. Wątpliwości może również budzić wnios­kowanie o technologicznych uwarunkowaniach struktury orga­nizacji jako całości na podstawie znajomości technologii stosowa­nej w jakiejś jej części.

Zmienne strukturalne w analizie organizacji

Punktem wyjścia procedury przekształcania pojęcia struktury or­ganizacyjnej w serię zmiennych, przyjętej w polskim badaniu nad organizacjami w resorcie gospodarczym, było określenie wymia­rów struktury jako regulatora. Kolejne kroki, to przekształcenie wymiarów - pojęć w zmienne, tj. uzyskanie miar konfiguracji, centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Przyję­liśmy, że:

- miarą konfiguracji jest stopień zróżnicowania w pionie i w poziomie ról i pozycji organizacyjnych,

- miarą podziału władzy (jako aspektu centralizacji) jest stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji na i-tym poziomie hierarchii,

- miarą uzależnienia, braku autonomii (jako aspektu cen­tralizacji) jest stopień ograniczenia przez skoncentrowaną poza organizacją władzę, możliwości podejmowania decyzji przez jej uczestników,

- miarą specjalizacji jest wynikający z podziału pracy sto­pień ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań (obowiązków) organizacyjnych,

- miarą standaryzacji jest stopień ograniczenia, przez zwy­czaje i ujednolicone sposoby postępowania, dowolności w prowa­dzeniu działań organizacyjnych,

- miarą formalizacji jest stopień ograniczenia przez prze­pisy dowolności w podejmowaniu i prowadzeniu działalności or­ganizacyjnej.

Zmienne kontekstowe w badaniach struktur organizacyjnych

Pojęcie struktury organizacyjnej pełni trzy funkcje w badaniach empirycznych i teoretycznej refleksji socjologów organizacji i teoretyków zarządzania.

Po pierwsze, poszczególne charakterystyki strukturalne (lub struktura organizacyjna jako całość) traktowane są jako zmienne niezależne w analizie organizacji i badacze dążą do ustalenia konsekwencji różnic między strukturami organizacyjnymi dla efektywności funkcjonowania organizacji, przebiegu wewnątrzorganizacyjnych procesów oraz zmian lub stabilizacji w szerszej skali społecznej.

Po wtóre, poszczególne charakterystyki strukturalne (lub struktura organizacyjna jako całość) rozpatrywane są jako zmien­ne zależne w procesie postępowania badawczego, które zmierza do określenia uwarunkowań struktur organizacyjnych przez od­wołanie się do czynników strukturotwórczych pochodzących za­równo z samej organizacji, jak i jej otoczenia.

Po trzecie, struktura organizacyjna rozważana jest per se, a przedmiotem analizy jest współzmiennosć cech określających pojecie struktury organizacyjnej jako całości i relacje miedzy charakterystykami strukturalnymi. Wiedza o wzajemnych związ­kach między zjawiskami oznaczanymi przez elementy treści po­jęcia struktury organizacyjnej umożliwia posługiwanie się nim jako zmienną pośredniczącą, modyfikującą zależność między ce­chami kontekstowymi funkcjonowania organizacji a przebiegiem i rezultatami jej działalności..

Dla gromadzenia empirycznej wiedzy o strukturach orga­nizacyjnych, zdolnej objąć ogół funkcji, jakie pojęcie to pełni w dociekaniach naukowych, istotne znaczenie miała koncepcja od­powiedniości sytuacyjnej.

Zapoczątkowany w latach sześćdzie­siątych rozwój podejścia nawiązującego do tej koncepcji oznaczał objęcie analizą charakterystyk struk­turalnych organizacji w szerszym kontekście ich organizacyjnych i pozaorganizacyjnych uwarunkowań oraz następstw dla efektyw­ności funkcjonowania organizacji.

Z odpowiedniością sytuacyjną jako podejściem w badaniach organizacji wiąże się wiele nieporozumień, przesadnych oczekiwań i bezpłodnych dyskusji nad tym, które z jego zastosowań od­zwierciedla „rzeczywisty sens".

Tezy o sytuacyjnej odpowiedniości struktur organizacyjnych oraz o odpowiedniości poziomu efektów organizacji względem struktur formułowane są niejednoznacznie. Część autorów (m.in. Child, Hali, Welge) opowiada się za swego rodzaju sekwencyjnym modelem zależności, odwołując się do różnic cech kontekstowych organizacji i jej otoczenia dla wyjaśnienia różnic struktur organizacyjnych oraz do różnic w strukturach organizacyjnych dla wyjaśnienia różnic efektywności. Inni badacze wyjaśnienie różnic efektów organizacji wiążą raczej z wartością dostosowania struktur do cech kontekstu, w jakim struktury te funkcjonują.

Tezę o odpowiedniości sytuacyjnej można interpretować w różnorodny sposób, przy czym jej uzasadnieniu służą w praktyce odmienne warianty współwystępowania charak­terystyk strukturalnych i kontekstowych.

Po pierwsze, odpowiedniość oznaczać może zachodzenie, swego rodzaju relacji odwzorowania pomiędzy zbiorem charakterystyk strukturalnych i zbiorem warunków kontekstowych w taki sposób, że:

- zachodzi odpowiedniość pomiędzy każdą z charakterys­tyk strukturalnych i każdą z charakterystyk kontekstowych,

- zachodzi odpowiedniość pomiędzy poszczególnymi (wszy­stkimi) charakterystykami strukturalnymi i kontekstowymi,

- zachodzi odpowiedniość dla wszystkich par charakterys­tyk strukturalnych i kontekstowych, przy czym dla części z nich są to relacje typu a, dla pozostałych zaś — typu b.

Orzekanie zachodzenia odpowiedniości między strukturą i kontekstem, w jakim ona funkcjonuje, na podstawie współwystępowania poszczególnych charakterystyk strukturalnych i kon­tekstowych, nie jest jednak równoznaczne z tezą o kontekstowej odpowied­niości struktur wówczas, gdy kontekst i (lub) strukturę traktuje się jako całość określonego typu.

Odpowiadają temu trzy inne odmiany relacji odpowiednio­ści:

- zachodzenie odpowiedniości między danym typem kontekstu, i poszczególnymi charakterystykami strukturalnymi orga­nizacji;

- zachodzenie odpowiedniości między poszczególnymi ce­chami kontekstowymi a strukturą organizacyjną jako całością da­nego typu;

- zachodzenie odpowiedniości pomiędzy kontekstem dane­go typu i strukturą organizacyjną danego typu.

W badaniach nad strukturami organizacyjnymi w organizacjach przemysłowych przyjęty schemat pojęciowy obejmował oprócz cech strukturalnych trzy inne grupy zmiennych:

1. Wśród ogółu cech kontekstowych, sytuacyjne cechy oto­czenia organizacji obejmowały:

- cechy otoczenia gospodarczego, związane z pozycją danej organizacji wobec dostawców i odbiorców, typem ryn­ku odbierającego produkty (usługi) organizacji, skalą i for­mami kontaktów z kontrahentami, stopniem zaspokajania potrzeb największego odbiorcy oraz zmiennością charakte­rystyk otoczenia organizacji w czasie,

- cechy otoczenia geograficzno-demograficznego, od­noszące się do właściwości regionu działania organizacji, stopnia jego urbanizacji, nadwyżek lub niedoborów określo­nych kategorii pracowników na lokalnym rynku pracy,

- cechy otoczenia naukowego, charakteryzujące for­my i zakres współpracy badanych organizacji z organiza­cjami naukowymi i badawczo-rozwojowymi, uczestnictwo pracowników organizacji gospodarczych w przedsięwzięciach naukowych i badawczo-rozwojowych instytutów, stałość form kontaktów z instytucjami naukowymi,

- cechy makrosystemu zarządzania i otoczenia prawno-politycznego, związane z aktywnością uczestników orga­nizacji objętych badaniem w działalności instancji organiza­cji politycznych i związków zawodowych oraz terenowych or­ganów władzy, długością okresu funkcjonowania organizacji.

2. Zmienne charakteryzujące sytuacyjne cechy organizacji obejmowały:

- wielkość organizacji, mierzoną zarówno liczbą zatrudnionych, jak i wielkością majątku trwałego i obrotowego; liczbą wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług, wysokością nakładów na działalność podstawową organi­zacji,

- sposób powstania i historie organizacji (swoiste cechy sytuacyjne narodzin badanej organizacji, czas jej istnienia, najważniejsze przeobrażenia organizacyjno-prawne, techniczno-technologiczne i ekonomiczne),

- statut organizacji, odzwierciedlający cele i politykę organizacji, jej orientację wobec klientów,

- technologią organizacji (stopień automatyzacji, sto­pień sztywności procesu działalności podstawowej, stopień wzajemnego powiązania odcinków procesu technologicznego, elastyczność wyposażenia, sposób i stopień jakościowej oce­ny produktów, technologia informatyczna stosowana w or­ganizacji),

- cechy systemu społecznego (wykształcenie i kwali­fikacje zawodowe pracowników, zróżnicowanie wynagro­dzeń),

- status organizacji w ramach zjednoczenia,

- przedmiot działalności organizacji,

- lokalizacje przestrzenną organizacji (przestrzenne rozproszenie środków pracy i pracowników).

3. Kolejną grupę zmiennych stanowiły charakterystyki efek­tywności organizacyjnej, rozumianej w badaniu trojako:

- jako relacja między efektami i nakładami, przy czym analizą objęto trzy podstawowe mierniki wykorzys­tania nakładów — produkcję globalną na jednego zatrud­nionego, produkcję dodaną na jednego zatrudnionego, zysk netto oraz dwie uzupełniające miary odnoszące się do sa­mych nakładów — obniżkę kosztów własnych produkcji to­warowej i koszty materiałowe,

- jako wynik mierzony wielkością produkcji (pro­dukcji globalnej, produkcji dodanej, dostaw na rynek, war­tością eksportu, wartością nowych wyrobów wprowadzo­nych na rynek),

- jako trwanie organizacji, jej integracja i rozwój;

mierniki efektywności dotyczyły: zadowolenia z pracy (wskaźniki absencji, rejestrowanych skarg i zażaleń), ruchu kadr (fluktuacja, liczba przyjęć, liczba odejść pracowników), płac (średnia płaca, fundusze premiowe), wskaźników innowacyjności (wartości zgłoszonych wniosków racjonalizator­skich, wartości zastosowanych wniosków racjonalizatorskich, rozwoju organizacji przez inwestycje.

Porównanie charakterystyk strukturalnych i kontekstowych odpowiadających różnym organizacjom pozwala uchwycić wy­mierne zależności kształtujące strukturę w tych organizacjach. Porównanie charakterystyk strukturalnych i efektywnościowych umożliwia określenie współzależności struktur i osiągnięć orga­nizacji.

Wymiary struktury organizacyjnej

Centralizacja

Dotyczy kwestii poziomu organizacji, na którym podejmuje się decyzje. W organizacji scentralizowanej ostateczne decyzje podejmuje się niemal wyłącznie na najwyższych poziomach przy jednoczesnym oczekiwaniu uznania ich bez sprzeciwu, w wyniku czego w organizacji scentralizowanej wy­stępuje tendencja do ograniczania uczestnictwa członków niższych poziomów. W organizacji zdecentralizowanej decyzje podejmują jednostki znajdujące się najbliżej danej sprawy. Organizacje takie korzystają z uczestnictwa wielu człon­ków w podejmowaniu decyzji.

Pewnych trudności związanych z mierzeniem centralizacji przysparza rozmaitość rodzajów decyzji podejmowanych w organizacji. Dana organiza­cja może na przykład być wysoce zdecentralizowana z punktu widzenia decy­zji związanych z pracą, lecz wysoce scentralizowana z punktu widzenia decy­zji strategicznych. Na przykład w uniwersytetach decyzje dotyczące propono­wanych zajęć, zatrudniania nowych nauczycieli i podziału funduszy wyjazdo­wych podejmuje się na wydziałach, wobec czego należałoby uważać je za de­cyzje zdecentralizowane. Decyzje dotyczące kampanii zbierania funduszy bądź planowania nowych kierunków rozbudowy i rozwoju są scentralizowane, ponieważ podejmuje się je na strategicznym poziomie rektora uniwersytetu i rady uczelni.

Badania nad centralizacją dowodzą, że komunikacja, zaangażowanie i sa­tysfakcja są zwykle większe w firmach zdecentralizowanych, lecz trudniej zre­alizować w nich koordynację i kontrolę. Organizacje scentralizowane szybciej reagują na rozkazy władz wyższych z powodu większej skuteczności komunika­cji w porównaniu ze strukturami zdecentralizowanymi. Kiedy jednak organiza­cje scentralizowane są wielkie, wówczas tzw. wąskie gardła w przekazywaniu de­cyzji mogą zagrażać wydajności organizacyjnej, opóźniając reakcje organizacji na naciski otoczenia.

Formalizacja

Dotyczy stopnia udziału wyraźnie sformułowanych regula­minów, rozporządzeń, przepisów i procedur w zarządzaniu działaniami orga­nizacji. Wskaźnikami formalizacji w organizacji będą na przykład: sformuło­wane na piśmie przepisy, opisy zakresu obowiązków osób piastujących po­szczególne stanowiska, podręczniki zawierające procedury, schematy organi­zacyjne, systemy zarządzania w rodzaju zarządzania przez cele, systemy tech­niczne w rodzaju metod oceny i kontroli przedsięwzięcia oraz oficjalne spis zasad i regulaminy. Brak formalizacji zwykle określa się jako nieformalność, co oznacza elastyczność i spontaniczność. Formalizacja na ogół zmniejsza za­kres swobody pracowników w wykonywaniu zadań, natomiast jednocześnie rośnie wtedy kontrola kierownictwa nad pracownikami. Warunki te prowa­dzą do poczucia bezosobowości tak często pojawiającego się w organizacjach scentralizowanych.

Badania pozwalają też sądzić, że formalizacja ogranicza innowacyjność i prowadzi do osłabienia komunikacji w organizacji. Większość badań przepro­wadzonych w dużych organizacjach wykazuje negatywną korelację między for­malizacją a centralizacją. W tych przypadkach organizacje zdecentralizowane mają większe szansę na sformalizowanie ich niż organizacje scentralizowane.

Specjalizacja

Dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy, oraz poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia” działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu.

Specjalizacja pozioma związana jest z określeniem szczegółowego zakresu czynności, jakie ma wykonywać dany członek organizacji. Specjalizacja pionowa określa stopień swobody, jaki wiąże się z realizacją przydzielonych danemu członkowi organizacji zadań. Podstawowymi zaletami specjalizacji są: skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do drugiego, duże prawdopodobieństwo szybkiego osiągnięcia wprawy przez pracowników, łatwość przyuczenia do pracy na danym stanowisku.

Zaletą specjalizacji poziomej jest umożliwienie efektywizacji pracy, przez co może się przyczyniać do wzrostu produkcji i spadku jej kosztów. Daleko posunięta specjalizacja spotkała się jednak z krytyką - tak zorganizowanej pracy zarzucano monotonię, demotywujące, wręcz ogłupiające konsekwencje. Wkrótce zaczęło dominować przekonanie, iż należy poszukać rozsądnego kompromisu pomiędzy specjalizacją, zadowoleniem i wydajnością. Powszechnie wymienia się kilka sposobów uatrakcyjnienia pracy przy jednoczesnym zachowaniu (a nawet podniesieniu) wydajności. Są to miedzy innymi:

*rozszerzanie pracy - łączenie kilku funkcji powodujące, że pracownik ma większy zakres zadań do wykonania; w ten sposób może zostać przywrócone poczucie „całości” pracy; do standardowych obowiązków pracownika dodawane są obowiązki o podobnej naturze;

*wzbogacanie pracy - pracownikom najczęściej pozostawia się większą swobodę w wykonywaniu zadań, określaniu tempa pracy, ustalaniu na własne potrzeby najlepszego sposobu wykonywania pracy itp.; do pracy są dodawane zadania o innej naturze.

* rotacja - dzięki temu odchodzi się od monotonii wysoce wyspecjalizowanej pracy

Podział pracy determinuje dystrybucję obowiązków. Zadanie organizacji polega na wykonaniu zespołu czynności na rzecz otoczenia. Podczas gdy same czynności składające się na pracę zwykle pojmuje się jako część technologii, to sposób podziału i przydzia­łu tych czynności różnym członkom organizacji uważa się za element struktury społecznej zwany podziałem pracy.

W 1776 roku szkocki ekonomista Adam Smith, jeden z intelektualnych oj­ców współczesnej ekonomii, opisywał podział pracy w firmie produkującej szpilki: „Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty za­ostrza, piąty szlifuje koniec dla osadzenia główki; by zrobić główkę potrzebne są dwie lub trzy oddzielne czynności. Odrębną pracą jest nałożyć ją, inną jesz­cze pobielić szpilki; oddzielnym nawet zajęciem jest wetknąć szpilki w papier; w ten sposób ważne rzemiosło wyrobu szpilek jest podzielone na blisko osiem­naście odrębnych czynności.

Chociaż obecnie produkcja szpilek jest zautomatyzowana i obserwowany przez Smitha podział pracy już w niej nie występuje, to zasada dzielenia pracy pozostaje ta sama co w jego czasach. Funkcjonowanie tej zasady można zauważyć we wszystkich organizacjach. Zastanówmy się na przykład nad fabryką sa­mochodów, komputerów i samolotów czy nad świadczeniem usług, takich jak bankowość, edukacja i ubezpieczenia. We wszystkich tych przykładach praca organizacji jest podzielona pomiędzy pracowników, z których każdy wykonuje tylko część całości.

Oprócz wyznaczania stanowisk pracy i przydzielania do nich pracowni­ków, podział pracy obejmuje również sposoby grupowania stanowisk pracy w takie jednostki organizacyjne, jak działy (np. dział zakupów, dział produkcji, dział marketingu) i sekcje (np. dział obsługi klienta, eksportu). Termin „podział pracy" często rozumie się jako podział dotyczący tylko pracowników znajdują­cych się poniżej poziomu kierowniczego. W większości organizacji dzieli się również pracę menedżerów, wobec czego określenia tego używa się obecnie w nieco szerszym znaczeniu obejmującym podział czynności organizacji na naj­rozmaitsze zadania na różnych poziomach hierarchii.

Specjalizacja nie może być zbyt wąska- prowadzi to do niesprawności. Decydują o tym trzy zasadnicze rodzaje bariery podziału pracy:

• Bariery organizacyjno - ekonomiczne -wskazują na wyczerpane się możliwości ekonomizacyjnych, jakie stwarza podział pracy, może spowodować wzrost kosztów i obniżenie wydajności pracy na skutek trudności w synchronizacji czasów trwania poszczególnych operacji, zwiększane kosztów transportu międzyoperacyjnego.

• Społeczne -zwraca uwagę na pomniejszone znaczenie kwalifikacji zawodowych w warunkach pracy cząstkowej, na ograniczone możliwości rozwoju, na brak zainteresowania praca związany z jej anonimowością i jednostajnością, czy wreszcie na przyspieszone zmęczenie psychiczne i fizyczne.

• Wynikająca z warunków otoczenia, w jakim dana organizacja funkcjonuje.(Im wyższy stopień specjalizacji stanowisk pracy, tym mniejsza jest zdolność przystosowawcza organizacji do zmian zachodzących w jej otoczeniu. Zakres zmian przystosowawczych musi być bardzo szeroki i obejmować wszystkie wzajemnie od siebie uzależnione, wyspecjalizowane stanowiska pracy.

• Niższy stopień specjalizacji powoduje zawężenie zakresy zmian przystosowawczych, ponieważ zakres czynności reakcji na jednym stanowisku na zmiany w otoczeniu rzadziej wymaga równoznacznych reakcji na innych stanowiskach.

Standaryzacja

Charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach. Poziom standaryzacji zależności funkcjonalnych zależy od formy zaprogramowania i wynikającej stąd liczby możliwych i dozwolonych sposobów postępowania przy realizacji określonego przebiegu.

Standaryzacja procesu pracy polega na „zaprogramowaniu” czynności, które powinny być wykonane w procesie pracy. W takim wypadku pracownik otrzymuje instrukcje określającą sposób wykonywania pracy - w niektórych przypadkach instrukcja jest dokładna i szczegółowa, w innych określa tylko zarys czynności. Warto przypomnieć ze w tego rodzaju metodach od dawna upatrywano sposobu na zwiększanie efektywności i wydajności pracy.

Standaryzacja wyników polega na dokładnym określeniu tego jak ma wyglądać efekt końcowy procesu pracy. Nie jest tu narzucany sposób wykonywania pracy - ustala się tylko, co jest pożądane na wyjściu, np. określa się cechy produktu, oczekiwane wyniki finansowe itd. Wykonawca pracy może mieć wiec dowolność w wyborze metody pracy, w zaplanowaniu harmonogramu własnych działań, czy wreszcie w doborze środków do realizacji tych działań - wybierze to co jego zdaniem będzie najlepsze.

Są sytuacje, w których niemożliwe jest zastosowanie standaryzacji wyników czy standaryzacji procesu pracy, nie znaczy to jednak, ze trzeba całkowicie zrezygnować ze standaryzacji. W takich wypadkach można zastosować standaryzacje wiedzy i umiejętności osób, które będą prace wykonywać.

Konfiguracja

Określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania.

Hierarchia autorytetu

Myślenie o organizacjach jako o hierarchiach może wydawać się naturalne. Niektórzy ludzie sądzą, że hierarchie stanowią fundamentalną cechę życia, a dowody na to znajdują w tym, że w dużej części świata zwierzęcego kolejność dostępu do reprodukcji i pożywienia jest zorganizowana hierarchicznie. Hierarchie organizacyjne pojmuje się jako przedłużenie tendencji obecnych w przyrodzie. Dla innych hierarchia to kiepsko zakamuflowane wysiłki legitymizacji niesprawiedliwego podziału sił, który pewnym jednostkom i grup umożliwia zdominowanie innych. Niezależnie od naszych osobistych poglądów w tej sprawie, hierarchię uznamy zapewne za powszechną cechę współczesnych organizacji.

Według Webera hierarchia odzwierciedla podział autorytetu pomiędzy stanowiska w organizacji. Autorytet daje osobie piastującej dane stanowisko pewne prawa, w tym prawo wydawania poleceń innymi oraz prawo karania i nagradzania. Prawa te nazywa się władzą stanowiska dlatego że przynależą one do stanowiska, a nie do osoby, która je piastuje. Osoba, która opuszcza swe stanowisko (np. dlatego że odchodzi na emeryturę, przekazuje stanowisko następcom czy awansuje) pozostawia autorytet, przejmowany przez osobę zajmująca po niej to stanowisko.

Autorytet daje osobom piastującym stanowiska prerogatywy do wpływania na osoby, które przed nimi odpowiadają; wpływ ten dokonuje się za pośrednictwem komunikacji zstępującej. Hierarchia określa również formalne stosunki odpowiedzialności, które wyznaczają drogi komunikacji wstępującej, mające stanowić źródło informacji dla kierownictwa. Kiedy każde stanowisko w organizacji zostanie podporządkowane jakiemuś innemu, wówczas autorytet i komunikacja pionowa łączą się w taki sposób, że jednostki umieszczane wyżej mogą gromadzić informacje przychodzące od wszystkich jednostek z niższych poziomów organizacji oraz kierować i nadzorować, a także zachęcać je do wysokiej wydajności.

Istotną cechą organizacji, związaną z określeniem hierarchii organizacyjne i wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania. Definiuje się ja jako liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Jak łatwo zauważyć rozpiętość kierowania wyznacza wielkość komórki organizacyjnej. Istnieje też ścisła zależność miedzy rozpiętości kierowania a liczba szczebli zarządzania: przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót.

Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub mało doświadczonego personelu. Jest to jednak rozwiązanie wymagające zwiększonych kosztów (płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynacje działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: rzeczywistą (faktyczną) - określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje, formalną - wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów, i potencjalną - która jest wyznaczona przez liczbę pracowników, którymi miałby dany kierownik w konkretnych warunkach sprawnie kierować. Zależy od cech kierownika, kierowanego zespołu, a także od charakteru zadań do realizacji.

Biurokracja

Pojęcie i rozbudowaną definicję biurokracji przedstawił nam Max Weber. Należy pamiętać, że Weber opracował zasadę biurokracji jako alternatywę dla reguł organizacyjnych domi­nujących we wcześniejszym okresie historycznym. Ponadto, aby naprawdę doce­nić pojęcie biurokracji, trzeba zauważyć różnicę zachodzącą między Weberowską ideą biurokracji a rzeczywistymi organizacjami, które znamy obecnie. Biu­rokracja nie była dla Webera ociężałym, frustrującym bastionem miernych urzędników państwowych, z czym się ona niektórym kojarzy, lecz bardziej ra­cjonalną, moralną alternatywą wobec powszechnego nepotyzmu i nadużywania władzy, które panoszyły się w feudalnym, preindustrialnym świecie, z którego wyłoniły się nowożytne organizacje.

Swoją biurokrację Weber pojmował jako typ doskonały. Jego rozumienie określenia „doskonały" zapewne różni się od naszego. Słowa tego używał, mając na myśli idee, a nie prawdziwe przedmioty i dlatego omawiając typy do­skonałe, początkowo odwoływał się do innych pojęć naukowych, takich jak doskonałe gazy w fizyce czy doskonała konkurencja w ekonomii. Trzeba zauwa­żyć, że doskonałość nie oznacza tu bycia dobrym lub perfekcyjnym. W ujęciu Webera możliwe są także doskonałe przestępstwa i doskonałe choroby. Podsta­wą teorii są ideały, lecz nikt nie oczekuje, że występują one w otaczającym nas świecie. Mówiąc słowami Webera, ideał to wyobrażenie abstrakcyjne, coś, co można poznać tylko dzięki wyobraźni. Wyobrażenie stworzone przez Webera, to biurokracja jako system zamieniania pracowników o całkiem przeciętnych zdolnościach w racjonalne osoby podejmujące decyzje, bezstronnie i wydajnie służące swym klientom i wyborcom. Forma biurokratyczna obiecuje niezawod­ność podejmowania decyzji, wybieranie i awansowanie, w zależności od zasług oraz bezstronne (a przez to uczciwe) stosowanie zasad.

Od czasów Webera sporo dowiedzieliśmy się o negatywnej sile biurokracji, specyficznej dla niej tendencji do nadmiernej racjonalizacji w podejmowaniu decyzji prowadzącej do tego, że ludzie zamieniają się w pozbawione uczuć i my­śli automaty. Weber zwracał uwagę na prawdopodobieństwo zamienienia się biurokracji w „żelazną klatkę". Jednak w organizacjach wielkich i posługują­cych się rutynowymi technologiami w dość stabilnym otoczeniu, biurokracja przynosi wyraźne korzyści. Dlatego też nadal tworzymy i utrzymujemy biuro­krację, pomimo rozpowszechnionej niechęci do wymuszanych przez nią warun­ków pracy i jakości świadczonych przez nią usług. Obecnie cechy biurokracji ma większość rządów, niemal wszystkie uniwersytety, kościół katolicki oraz wielkie organizacje przemysłowe.

W niektórych sytuacjach biurokracja jest zdecydowanie nie na miejscu. Małym organizacjom biurokracja jest niepotrzebna. Ich rozmiary powodują, że bezpośrednia kontrola oraz scentralizowane podejmowanie decyzji jest łatwe i naturalne. W takich sytuacjach formalne mechanizmy kontroli są za duże w stosunku do potrzeb. Kontrola nieformalna jest tania, a ponieważ członkom organizacji przynosi ona więcej satysfakcji, biurokracja jest w nich nie na miej­scu. Nierutynowe technologie i niestabilne otoczenia również zagrażają wydaj­ności organizacji biurokratycznych. Biurokracja nie potrafi dostosować się do ciągłych zmian, ponieważ zmiana wymaga ponownego opracowania na piśmie planów i reguł. Modyfikacje te trzeba następnie rozpowszechnić, aby dotarły do osób podejmujących decyzje, a osoby te muszą zapamiętać nowe zasady i wciąż zaglądać do podręczników i notatek służbowych. Tam, gdzie najważniejszym aspektem w pracy jest elastyczność, biurokracja jest przeszkodą.

Wydajność nadmiernie biurokratycznych organizacji zatrudniających wielu specjalistów jest niska. Ponieważ specjaliści mają wysokie kwalifikacje i gotowość, sprostania wysokim normom wydajności, regulaminy i procedury są im zbędne, a często też są dla nich obraźliwe. Organizacja wymagająca od specjalistów, aby ograniczali się do wykonywania poleceń, nie wykorzystuje całej ich wartości. Specjaliści, których zatrudnia się dla ich wiedzy i znajomości rzeczy muszą mieć swobodę działania w wykorzystywaniu swych umiejętności i wykształcenia, w przeciwnym bowiem razie większość ich wartości zostanie roztrwoniona. Straty takie są nieefektywne z punktu widzenia organizacji i prowadzą do frustracji u pracowników. Niedawny trend ku kształceniu specjalistów od zarządzania, obecny w programach nauczania zarówno w prywatnym, ja i w publicznym sektorze szkolnictwa wyższego (np. magister zarządzania i administracji, magister administracji publicznej) doprowadził do ciekawych napięć w niektórych z największych biurokracji. Gdy pracownicy o nowych specjalnościach wnieśli własne wartości zawodowe do organizacji, cechy biurokratyczne pozostawały w konflikcie z wysokim wyspecjalizowaniem, a w niektórych przypadkach zostały wyparte przez bardziej elastyczne sposoby załatwiania spraw.

Cechy doskonałej biurokracji wg Webera:

• Ustalony podział pracy

• Jasno określona hierarchia stanowisk, z własnym zakresem kompetencji

• Selekcja kandydatów na stanowiska dokonuje się na podstawie kwalifikacji technicz­nych i zazwyczaj w drodze mianowania, a nie wyborów

• Urzędników wynagradza się pensjami w stałej wysokości, wypłacanymi w pieniądzach

• Stanowisko jest podstawowym zajęciem piastującej je osoby i stanowi jej karierę zawo­dową

• Awanse przeprowadza się według zasady stażu pracy lub osiąganych wyników i zależą one od oceny zwierzchników

• Praca na danym stanowisku jest oddzielona od własności środków administrowania

• Istnieje zbiór ogólnych zasad rządzących działaniem urzędów. Oczekuje się ścisłej dys­cypliny i kontroli pełnienia obowiązków należących do danego stanowiska

Czynniki strukturotwórcze

Otoczenie organizacji

W nowoczesnych teoriach organizacji otoczenie organizacji ujmuje się jako byt leżący poza jej granicami. Wpływa ono na wyniki działań organizacji, nakładając ograniczenia i wymuszając dostosowania się jako cenę za przetrwa­nie. Organizacja ze swej strony nie ma pewności, czego zażąda otoczenie, cho­ciaż jednocześnie zależy od wielu zróżnicowanych, składających się na nią ele­mentów. Jej zależność i nie­pewność wyjaśnia struktury organizacyjne i działania w otoczeniu takim, jak je poj­mują nowocześni teoretycy organizacji.

Organizacja w otoczeniu

W przeciwieństwie do modernistów, zwolennicy per­spektywy symbolicznej po­strzegają otoczenie jako konstrukt społeczny. Oznacza to, ze otoczenie postrzega

się ja­ko konstrukcję teoretyczną powstałą z przekonań o jego istnieniu i ukonstytuowaną dzięki wywołanym przez te przekonania oczekiwaniom. Z perspektywy symboliczno-interpretującej otoczenie wywołuje skutki materialne, lecz samo ma przede wszystkim charakter symboliczny. Jego znaczenie wewnątrz organizacji wywodzi się z nadawanych mu interpretacji.

Postmodernistyczna teoria organizacji umożliwia różne podejścia do orga­nizacji i ich otoczenia. Jednym z nich jest ujmowanie podziału na organizację i otoczenie zgodnie z wyobrażeniem organizacji bez granic oraz wprowadzanie nowych form organizacyjnych, takich jak model sieci i organizacja wirtualna. Inne podejście polega na krytykowaniu modernistycznych teorii stosunków zachodzących między organizacją a otoczeniem jako stosunków skierowanych przeciwko otoczeniu w tym sensie, że powołując się na pragnienie zdobycia przewagi rynkowej, teorie te usprawiedliwiają eksploatację ograniczonych zaso­bów naturalnych, przemilczając przy tym wymagania etycznej odpowiedzialno­ści działań spółek w odniesieniu do środowiska.

Definicja otoczenia organizacji

W podejściach modernistycznych otoczenie organizacji zwykle definiuje się za pomocą jego elementów. Istnieje kilka odmiennych sposobów rozróżniania tych elementów. Najbardziej rozpowszechnione są:

Sieć międzyorganizacyjna

Każda organizacja wchodzi w interakcje z innymi elementami swego otoczenia Oddziaływania te umożliwiają organizacji zdobywanie surowców, zatrudnianie pracowników, zapewnianie sobie dopływu kapitału oraz budowanie, wynajmo­wanie lub kupowanie pomieszczeń i wyposażenia. Ponieważ organizacja produ­kuje towary lub świadczy usługi podlegające konsumpcji przez otoczenie, od­działuje ona także na swoich klientów. Inne czynniki wchodzące w skład oto­czenia, które tę wymianę regulują bądź nadzorują, również wchodzą w interak­cje z tą organizacją (np. dystrybutorzy, agencje reklamowe, związki zawodowe, rządy krajów, w których prowadzi się interesy). Wszystkie te elementy wchodzą­ce w interakcje składają się na sieć międzyorganizacyjną.

Sieć międzyorganizacyjna składa się z dostawców, klientów, konkurentów, związków zawodowych, instytucji kontrolnych oraz z grup interesów (lobby).

Organizacja w centrum sieci organizacyjnej

wchodzących w interakcje konkurujących ze sobą

Instytucje kontrolne sprawują przewidzianą pra­wem kontrolę nad działaniami organizacji; są to np. urzędy podatkowe, urzędy wydające zezwolenia i urzędy celne. Ośrodki interesów szczegól­nych to ludzie, grupy bądź or­ganizacje, próbujące wpływać na działania organizacji za po­średnictwem nacisku politycz­nego, społecznego i/lub ekono­micznego.

Analiza sieci przedstawia powiązania międzyorganizacyjne jako skomplikowane sieci stosunków, w które wchodzą

grupy organizacji. Chociaż jedna organizacja może być dla sieci ważniej­sza od innych, to organizacja będąca przedmiotem czyjegoś zainteresowania być nią nie musi. Sieć przedstawia usytuowanie wszystkich badanych organizacji względem siebie. Znaczenie danej organizacji ilustruje liczba jej powiązań z inny­mi elementami sieci, do której należy. Powiązania sieci repre­zentują kanały przepływu za­sobów, informacji, możliwości i wpływów. Spojrzenie z punk­tu widzenia sieci wzmaga wrażliwość na różnorodność i złożoność interakcji stano­wiących podstawę zorganizo­wanych działań w otoczeniu.

Otoczenie ogólne

Oprócz ważnych uczestników sieci organizacji, w otoczeniu działa jeszcze całe mnóstwo innych czynników zewnętrz­nych natury ogólnej. Chociaż siły te przenikają całą sieć, analiza samej sieci nie daje szans na ich zauważenie. Z te­go powodu analiza ogólnych warunków pochodzących z otoczenia dowodzi swej uży­teczności jako sposobu pełne­go dostrzeżenia powiązań między organizacjami a ich otoczeniem. Żeby analizę ta­ką przeprowadzić, otoczenie ogólne dzieli się na różne sektory o charakterze społecznym, kulturowym, prawnym, politycznym, ekonomicznym, technologicznym i fizycznym.

Sektor otoczenia ogólnego

Sektor społeczny

Społeczny sektor łączy się ze strukturą klasową, względami demograficz­nymi, wzorcami mobilności, stylami życia i tradycyjnymi instytucjami społecz­nymi, do których należą systemy edukacji, praktyki religijne, handel i rozmaite zawody.

Sektor kulturowy

Zainteresowanie sektorem kulturowym dotyczy kwestii, takich jak histo­ria, tradycje, oczekiwania względem zachowań i wartości społeczeństwa czy społeczeństw, w których działa dana organizacja.

Sektor prawa

Sektor prawny zdefiniowany jest za pomocą konstytucji i praw krajów, w których organizacje prowadzą swe interesy, a także prawnych praktyk występujących w każdej z tych dziedzin. Sektor ten obejmuje takie dziedziny prawa i praktyki prawnej, jak ustawodawstwo dotyczące spółek, regulacje antymonopolowe, podatkowe i dotyczące inwestycji zagranicznych.

Sektor polityczny

Sektor polityczny zwykle opisuje się za pomocą podziału i koncentracji władzy oraz charakteru ustrojów politycznych (np. rządy demokratyczne w przeciwieństwie do autokratycznych) w tych częściach świata, w których da­na organizacja działa

Sektor ekonomiczny

Sektor ekonomiczny czy gospodarczy składa się z rynków pracy, rynków fi­nansowych i rynków towarów i usług. Stopień udziału własności prywatnej w odróżnieniu od własności publicznej (bez względu na to, czy podejmuje się próby centralnego planowania, czy nie), polityka fiskalna, wzorce spożycia, wzorce inwestycji finansowych i system bankowości, podlegają analizie sektora ekonomicznego w organizacji.

Sektor technologiczny

Sektor technologiczny dostarcza wiedzy i informacji poprzez osiągnięcia naukowe, które mogą zostać przejęte przez organizacje i wykorzystane do pro­dukcji towarów i świadczenia usług. W pewnym sensie otoczenie zawiera wiedzę o wytwarzaniu pożądanych przez nie wyrobów i przekazuje tę wiedzę rozma­itym organizacjom realizującym procesy produkcyjne, które przynoszą korzyści reszcie otoczenia. Organizacje otrzymują wiedzę od otoczenia poprzez pracow­ników, wykształconych i świadomych swego udziału w kulturze, w postaci ku­powanego wyposażenia i oprogramowania oraz usług konsultantów i innych specjalistów.

Sektor środowiska naturalnego

Sektor ten obejmuje przyrodę i jej zasoby. Niektóre organizacje są bezpo­średnio zainteresowane elementami tego sektora, do których należą zapasy węgla i ropy naftowej (np. firmy działające w przemyśle naftowym), dostępne za­toki (np. firmy zajmujące się handlem międzynarodowym i działające jako przewoźnicy), użyteczne trasy transportowe (np. spółki transportu drogowego) i poziom zanieczyszczeń (np. koncerny produkcyjne), a także surowe warunki pogodowe (np. firmy zajmujące się transportem lotniczym i budową).

Chociaż otoczenie ogólne dzielimy na sektory, w celu wyróżnienia i zbada­nia właściwych im zmian, to w rzeczywistości stanowią sieć wzajemnych powią­zań. Kategorie te są w większości sztucznymi podziałami czynionymi przez teo­retyków organizacji po to, aby móc poradzić sobie ze złożonością otoczenia.

Otoczenie międzynarodowe i globalne

Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy otoczenia, które przekraczają granice krajów i te, które tworzy się na skalę światową. Elementy otoczenia międzynarodowego to instytucje, takie jak Organizacja Narodów Zjednoczonych, Międzynarodowy Fundusz Walutowy, GATT (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Handlu) i międzynarodowe firmy konsultingowe. Zainteresowa­nie warunkami i trendami w otoczeniu międzynarodowym również składa się na pełny obraz otoczenia.

Przykładem międzynarodowego trendu, którego skutki występują w sektorze politycznym, prawnym i gospodarczym wielu części świata - jest wzrost zainteresowania kwestiami środowiska naturalnego. Zmiana wartościowań prowadząca do poparcia dla oszczędzania zasobów naturalnych i rekultywacji terenów zanieczyszczonych, zachęca ludzi do organizowania się w tzw. ruchu zielonych. Ponieważ uczucia leżące u podłoża ruchów ekologicznych wydają się przekraczać granice narodowe, ruch ten można interpretować jako przykład międzynarodowego trendu o skutkach występujących wewnątrz krajów, lecz wkraczających do sieci i organizacji.

W chwili obecnej kwestie globalne to nie jest jeszcze rzeczywistość. Jednak trendy otoczenia międzyludzkiego wskazują, ze w przyszłości rynki osiągną integracje globalna. Jako przykład weźmy pod uwagę rynki wybrzeży Pacyfiku czy Unii Europejskiej. Kolejnych dowodów dostarczają międzynarodowe sukcesy pewnych produktów, takich jak Coca-Cola, lub hamburgery McDonaldsa. Jednak popularność wyrobów rozrastające się rynki międzynarodowe nie stanowią o poziomie wzajemnej zależności, z która kojarzy się pojecie otoczenia globalnego. Sporo jeszcze trzeba zrobić, aby Coca-Cola była dostępna wszędzie. Niemniej jednak nie ma wątpliwości, ze ilość energii wkładanej w przewidywanie przyszłości globalnej stwarza właśnie te związki, na których ta przyszłość zostanie zbudowana.

Teoria stosunków miedzy organizacją a otoczeniem

Koniec lat pięćdziesiątych i początek sześćdziesiątych XX wieku do badań nad organizacją wprowadzono pojecie otoczenia. Wcześniej dominowało stanowisko ujmujące organizacje jako systemy zamknięte. Od końca lat siedemdziesiątych z to dzisiaj zakłada się, ze otoczenie wpływa na organizacje, a uwaga badaczy skupia się na tym jak ten wpływ się dokonuje.

Teoria sytuacyjna uwarunkowań: organizacje mechaniczne i organiczne

Niektóre z najwcześniejszych badań dotyczących otoczenia organizacji opierały się na uznaniu faktu znacznego zróżnicowania organizacji w zależności od tego, czy działają one w otoczeniach stabilnych, czy w otoczeniach podlegających gwałtownym zmianom. W otoczeniu stabilnym organizacje specjalizują się w wykonywaniu rutynowych czynności w warunkach ścisłej hierarchii autorytetów i wyraźnie wyznaczonych zakresów obowiązków. Stosując metaforę: organizacja = maszyna, organizacje to zwie się mechanicznymi. Maszyny składają się wyspecjalizowanych części zaprojektowanych jako elementy systemu o dużej sprawności. Wyspecjalizowane części maja również organizacje mechaniczne, a kierownictwo wprowadza te części do systemu o wysokiej sprawności.

W otoczeniu podlegającym szybkim zmianom, organizacje potrzebują elastyczności a pracowników zachęca się do wykorzystywania swych umiejętności stosownie do potrzeb, w zgodzie ze zmieniającym się porządkiem pracy i w sposób, jaki uznają za korzystny. Nowocześni teoretycy organizacji opisują te organizacje jako organizacje, dlatego że, podobnie jak istoty ożywione, elastycznie dostosowują się one do zmieniających się okoliczności. W porównaniu z organizacjami mechanicznymi w organizacjach organicznych istnieje mniejsza specjalizacja oraz mniejsze sformalizowanie i hierarchia; dużo częściej dochodzi w nich również do nieoficjalnej komunikacji.

Organizacje zawsze łączą w sobie cechy organiczne i mechaniczne. Na przykład większość prac administracyjnych na uniwersytetach wykonuje się w sposób mechaniczny, natomiast czynności badawcze są bardziej organiczne. W rzeczywistości obydwa te typy pracy łączą elementy mechanicznego i organicznego stylu organizacji.

Zauważmy, że nie ma żadnych powodów teoretycznych, dla których pewnemu typowi organizacji należałoby przyznać wyższość w każdych warun­kach; każdy z nich jest odpowiedni w innych warunkach otoczenia. W stabil­nym otoczeniu forma mechaniczna jest korzystna z powodu efektów, jakie po­sługiwanie się standardowymi procedurami przynosi w wykonywaniu rutyno­wych działań. W takich warunkach organizacje mogą uczyć się optymalizacji swych działań z punktu widzenia minimalizacji kosztów i maksymalizacji zy­sków. Jednakże w warunkach szybkich zmian ginie wiele korzyści płynących z organizacji mechanicznej. Logika i zyskowność rutynizacji załamuje się, gdy w celu dostosowania się do gwałtownych zmian otoczenia organizacja musi wciąż zmieniać swe działania. Elastyczność właściwa organicznym formom or­ganizacji jest lepsza w zmiennym otoczeniu, dlatego że, wzmaga potrzebną innowacyjność i zdolność adaptacji. Wyjaśnienie, kiedy należy posługiwać się for­mami mechanicznymi, a kiedy organicznymi to przykład teorii sytuacyjnej uwa­runkowań.

Wkład pierwszych teoretyków uwarunkowań do teorii organizacji, takich jak brytyjscy socjologowie, Tom Burns i George Stalker, polegał na zauważeniu, że różne warunki otoczenia wymagają odmiennych stylów działań organizacyj­nych. Oznacza to, że najbardziej efektywny sposób działania organizacji jest uwarunkowany złożonością i zmiennością otoczenia.

Teoria zależności od zasobów

Najpełniej rozwinęli ją Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik. Uważali oni, że organizacjami rządzi ich otoczenie i że kierownictwo może nauczyć się manewrów po niestabilnej dominacji otocze­nia.

Podstawowa argumentacja teorii zależności od zasobów głosi, że analiza stosunków między organizacjami w sieci może dopomóc menedżerom zrozu­mieć stosunki władzy i zależności zachodzące między ich organizacją a innymi członkami sieci. Wiedza taka pozwala kierownictwu przewidywać możliwe ośrodki wpływu otoczenia i podsuwa sposoby zrównoważenia części tego wpły­wu przez tworzenie przeciwwagi.

Wrażliwość organizacji na wpływ jej otoczenia zależy od jej zapotrzebowa­nia na zasoby, takie jak: surowce, siła robocza, kapitał, wyposażenie, wiedza, a także punkty sprzedaży towarów i usług. Nad zasobami tymi kontrolę sprawu­je otoczenie. Wytwarzane przez te potrzeby uzależnienie daje otoczeniu władzę. Otoczenie wykorzystuje tę władzę do stawiania organizacji żądań w odniesieniu do takich kwestii, jak konkurencyjne ceny, pożądane towary i usługi, efektyw­ne struktury i procesy organizacyjne. Jednakże uzależnienie organizacji od jej otoczenia nie jest jednorodne; składają się nań zależności występujące między organizacją a poszczególnymi elementami otoczenia obecnymi w sieci międzyorganizacyjnej.

Opanowywanie zależności od zasobów wymaga ostrożnego określania i analizy otoczenia. Potrzeba do niego również wyobraźni przy równoważeniu siły innych, za pomocą zwiększania siły własnej organizacji.

Ekologia populacji

W nowoczesnej teorii organizacji idee dotyczące procesów różnicowania, selek­cji i retencji stanowią podstawę teorii ekologii populacji opracowanej między in­nymi przez amerykańskich teoretyków organizacji Michaela Hannana, Jonna Freemana i Howarda Aidricha. Podobnie jak teoria zależności od zasobów, teoria ekologii populacji zakłada zależność organizacji od jej otoczenia pod względem dostępu do potrzebnych jej do działania zasobów. W obydwu tych poglądach zależność daje otoczeniu znaczącą władzę nad organizacją. O ile jed­nak stanowisko teorii zależności od zasobów bazowało na perspektywie orga­nizacji, o tyle ekologia populacji rozpatruje organizacje z punktu widzenia ich otoczenia. Ekologów populacji interesuje nie poszczególna organizacja dążąca do przetrwania w warunkach konkurowania o szczupłe i strategiczne zasoby (jest to pogląd zależności od zasobów), lecz wzorce sukcesu i porażki właściwe wszystkim organizacjom konkurującym w danej puli zasobów.

W ekologii populacji zakłada się, że otoczenie organizacji jest zdolne do wybierania spośród grupy konkurencyjnej tych organizacji, które najlepiej za­spokajają swe potrzeby. Można powiedzieć, że ekologia populacji stanowi w teorii organizacji odpowiednik darwinowskiej zasady przeżycia najlepiej przystosowanych. W ekologii populacji nie bada się otoczenia jako całości, lecz poszczególne części otoczenia, zwane przez ekologów niszami populacyjnymi. Nisza składa się z puli zasobów, od których zależy grupa konkurentów. Pomimo podobieństwa do sieci międzyorganizacyjnej nisza różni się tym, że jej centrum tworzy grupa organizacji konkurujących o pulę zasobów w niszy, a nie związki między konkurentem a organizacjami, które go wspierają i kontrolują (tj. dostawcami, klientami, instytucjami kontrolnymi, szczególnymi interesami).

Użyteczność ekologii populacji jest ograniczona na kilka sposobów. Po pierwsze, problematyczna jest definicja przystosowania: przetrwanie objaśnia się za pomocą przystosowania, a przystosowanie za pomocą przetrwania. Ta tautologia, sprawia, ze przetrwania nie można przewidywać na podstawie niezależnej oceny przystosowania. O przetrwaniu wiemy tylko wtedy, gdy je obserwujemy. Po drugie, teoria ta najlepiej stosuje się do populacji o wysokiej konkurencyjności, a nie wszystkie populacje pasują do tego opisu. Populacja, w której istnieją znaczące bariery dla wstępujących do niej i opuszczających ja, jak np. wysokie koszty początkowe czy regulacje prawne, nie stanowi idealnego przedmiotu badań ekologii populacji. Poza tym otoczenie, w którym dominuje kilka wielkich organizacji, jak np. produkcja wieloprocesowych komputerów centralnych, nie nadaje się do badań dla ekologów populacji. W sytuacji „poświęcania” konkurencyjności w imię istnienia niesłychanie silnych organizacji czy barier dla wstępujących do otoczenia i opuszczających je, model ekologii populacji traci sporo ze swej siły wyjaśniającej. Wtedy to pomocne staje się spojrzenie z punktu widzenia instytucji.

Teoria instytucjonalna

Otoczenie może stawiać organizacji wymagania na dwa odmienne sposoby. Po pierwsze, może ono być źródłem wymogów technicznych lub ekonomicznych zmuszających organizacje do wytwarzania i wymieniania towarów i usług na rynku lub quasi-rynku. Po drugie, może ono stawiać wymagania społeczne lub kulturowe nakazujące organizacjom odgrywać konkretne role w społeczeństwie oraz przybierać i utrwalać pewien wizerunek zewnętrzny. Zdominowane wyma­ganiami technicznymi i ekonomicznymi otoczenie w zamian wynagradza orga­nizacje za skuteczne i efektywne dostarczanie mu towarów i świadczenie usług. Zaś otoczenie zdominowane przez wymagania społeczne wynagradza organiza­cje za podporządkowywanie się wartościom, normom, regułom i przekonaniom społeczeństwa.

Socjolog amerykański, Philip Selznick - przez wielu uważany za ojca teo­rii instytucjonalnej - zauważył, że organizacje dostosowują się nie tylko do ocze­kiwań składających się na nie grup, ale też do wartości otaczającego je społe­czeństwa. Jednak uznanie społecznej i kulturowej podstawy zewnętrznych wpły­wów na organizację - to tylko jedno z osiągnięć teorii instytucjonalnej. Neoinstytucjonaliści próbują wyjść poza dostrzeganie jedynie społecznych i kulturo­wych podstaw instytucji; chcą opisywać procesy, w wyniku których praktyki i organizacje stają się instytucjami.

W perspektywie instytucjonalnej otoczenie postrzega się jako źródło mniej lub bardziej podzielanego poglądu na to, jak organizacje powinny wyglądać i zachowywać się. Pewne cechy strukturalne, jak biurokracja w sferze służb pu­blicznych, czy struktura organizacyjna przemysłu obronnego, uzyskały status społecznie uznanych standardów uznawania organizacji za odpowiednie, a wo­bec tego zasługujące na dalsze korzystanie z zasobów.

Stosując teorię instytucjonalną do analizy poszczególnych organizacji, na­leży wziąć pod uwagę sposób, w jaki dostosowuje się ona do swego kontekstu instytucjonalnego. Warto na przykład analizować źródła (np. instytucje kontro­lne, prawa, oczekiwania społeczne i kulturalne) i typy nacisków instytucjonal­nych (naciski oparte na przymusie, normatywne i mimetyczne), jakim podlega organizacja ze strony swego otoczenia. Dobrze jest też rozważyć sposób, jak przekonania instytucjonalne - w przeciwieństwie do racjonalnego wyboru -kształtują proces podejmowania decyzji. I wreszcie dobrze będzie spróbować wyobrazić sobie, jak organizacja ta mogłaby uzyskać większą legitymizację w swym kontekście instytucjonalnym.

Porównanie teorii stosunków między organizacją a otoczeniem

W teorii zależności od zasobów, w ekologii populacji i w teorii instytucjonalnej | występują trzy odrębne punkty widzenia. Stanowiska te wywodzą się z odmien­nych poziomów analizy i różnych założeń dotyczących tego, czy organizacja wpływa na otoczenie, czy jedynie pozostaje na jego łasce.

Teorię zależności od zasobów formułuje się na poziomie analizy właści­wym poziomowi organizacji. Analiza ta zawiera punkt widzenia kierownictwa najwyższego szczebla patrzącego na zewnątrz organizacji ku jej otoczeniu. Teoria zależności od zasobów różni się więc zarówno od ekologii populacji, jak i od teorii instytucjonalnej w ten sposób, że te dwie ostatnie formułuje się z poziomu otoczenia. Tam gdzie ekolodzy populacji próbują wyjaśniać wielość rozmaitych rodzajów organizacji, teoretycy instytucji usiłują wytłumaczyć, dlaczego tak wiele organizacji wygląda podobnie. Niemniej zarówno ekologia populacji, jak i teoria instytucjonalna odpowiadają na swe podstawowe pytania, odwołując się do wpływów otoczenia na organizację. To umocowanie wyjaśnień struktur, procesów i wytworów organizacji w otoczeniu stanowi wspólny element wszystkich trzech teorii stosunków między organizacją a otoczeniem.

Strategia i cele

W badaniach nad strategią dominuje perspektywa modernistyczna, a jako fun­dament pojęciowy badacze strategii najczęściej wykorzystują model racjonalne­go podejmowania decyzji. Istnieją jednak również i takie poglądy na strategię, które zgadzają się z perspektywą symboliczno-interpretującą. Wywarty one swój szczególny wpływ na teorię organizacji. Główne osiągnięcie tego podejścia to model strategii samorzutnej (emergentny), w którym zaczynamy od zakwe­stionowania podstawy podejścia modernistycznego, tj. założeń o racjonalności i strategicznym planowaniu. Chociaż paru badaczy ujawniało zainteresowanie rolą kultury organizacyjnej w procesie strategicznym, to dziedzina ta jak dotąd nie zasymilowała tych wysiłków w całości.

Teoretycy organizacji przyjmują pogląd, według którego zarządzanie strategiczne stanowi ważne ogniwo łączące organizację z jej otoczeniem, a ogniwo to pośredniczy w przepływie informacji i wpływów. W stanowisku nowocze­snym najczęściej przejawia się to w eksponowaniu kierunku wpływania otocze­nia na organizację. Lecz samo otoczenie również podlega wpływom oddziałują­cym na nie za pośrednictwem ogniwa łączącego je z organizacją. Pojęcie strate­gii samorzutnej zawiera wyjaśnienie tego zjawiska i głosi, że tak jak strategia wyłania się z procesów zachodzących w organizacji, tak otoczenie wyłania się z działań organizacji i interakcji między nimi. Teoria ustanowienia rozszerza zatem to wyjaśnienie w taki sposób, że obejmuje ono znaczenie symboliczne przypisywane przez organizacje otoczeniu, wtedy gdy jest ono przedmiotem refleksji w organizacjach i decyzji dotyczących reakcji na nie. Według teorii ustanowienia kierownictwo najwyższego szczebla - opierając się na rozmaitych badaniach - przypisuje otoczeniu pewien wygląd, a organizacja reaguje właśnie na tak przedstawione otoczenie. Strategia to według tego poglądu etykietka, którą członkowie organizacji przyczepiają procesowi reagowania na ów proces przypisywania wizerunku.

„Przyjmuje się powszechnie, że organizacje powstają dla osiągnięcia czegoś oraz że ludzie uczestniczą w nich z uwagi na różnorodne związki z owym celem lub syndromem celów”(Hall).cele organizacji są kryteriami procesów podejmowania decyzji i strukturalizacji działań, jednak nie są to kryteria ani stale, ani jedyne. Ponieważ w momencie powstania organizacji nie wszystkie sytuacje można przewidzieć i aby sprostać nieoczekiwanym wymaganiom lub pojawiającym się nagłym potrzebom bądź to modyfikuje się cele, bądź przyjmuje nowe kryteria.

Niezamierzone, nieoczekiwane sytuacje zmuszają organizacje do skierowania części środków przeznaczonych na realizację formalnego celu na uporanie się z powstałą potrzebą. Wyłaniają się zatem nowe cele operacyjne, będące standardami, w odniesieniu do których podejmuje się dalsze decyzje o alokacji środków.

Organizacja postrzegana jako mniej lub bardziej ciągły proces polegający zarówno na budowaniu strategii, jak i na podejmowaniu działań, czasami wydaje się ustanawiać cele przed opracowaniem strategii służącej ich osiąganiu, a czasami wydaje się ustalać cele ze względu na już istniejącą strategię. Problem związany z przeprowadzeniem tych rozróżnień polega na tym, że cele i strategie to pojęcia wzajemnie powiązane. Strategię można pojmować jako środek lub plan służący osiąganiu celów, a cele można rozumieć jako jeden z elementów związanych z procesem powstawania strategii, niezależnie od tego , czy proces ten scharakteryzujemy jako racjonalny, samorzutny, czy tez symboliczny. Różnica tkwi w tym, czy skupiamy się na projektowaniu skutków działań organizacji (perspektywa celów), czy na procesie ustalania i realizowania celów (punkt widzenia procesu strategicznego).

Z perspektywy racjonalnej cele nadają organizacjom kierunek potrzebny do efektywnego działania, z perspektywy samorzutnego wyłaniania się strategii pozwalają one organizacji dostosować się do zmiennych okoliczności, zaś wedle poglądu symbolicznego - cele sprawiają, ze organizacja wie, co robi. Efektywność działań, dostosowanie do zmiennych warunków oraz wrażenie kompetencji stanowią źródło zaufania i przekonania do organizacji, które przyciągają nowych pracowników, inwestorów i poparcie społeczne.

Modernistyczni teoretycy organizacji twierdza, ze istnieją dwa odrębne rodzaje celów organizacji: oficjalne i operacyjne. Cele oficjalne są zwykle niewyraźne i ogólne, natomiast cele operacyjne są bardziej szczegółowe. Cele oficjalne można znaleźć w statutach spółek, w rocznych sprawozdaniach, w publicznych oświadczeniach dyrektorów i rzeczników prasowych organizacji. Na przykład w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych naszego wieku oficjalnym celem wielu amerykańskich uniwersytetów było przygotowanie przyszłych przywódców już dziś, zaś ich cele operacyjne często obejmowały wprowadzenie komputerów do sal zajęciowych i umiedzynarodowianie treści nauczania. Cele operacyjne to te, do których zdąża się za pośrednictwem rzeczywistych programów działań i procedur. Koncentrują one uwagę na kwestiach wymagających wysiłków ze strony konkretnych jednostek organizacyjnych poszczególnych pracowników, a wobec tego określają one kierunek działań wymagany od poszczególnych jednostek organizacyjnych osób. Można tez wykorzystywać je jako kryteria służące ocenie wydajności.

Z perspektywy racjonalnej cele oficjalne stanowią ramy służące opracowywaniu celów operacyjnych, operacyjnych wobec tego wpływają na działania organizacji. W wyjaśnianiu powiązań miedzy celami oficjalnymi a celami operacyjnymi pomocne jest wyobrażenie określane jako kaskada celów. Cele oficjalne wyrażoną przez kierownictwo najwyższego szczebla dzieli się i przekazuje z wyższego poziomu organizacji na niższy, a każda grupa podwładnych zostaje obciążona odpowiedzialnością za pewien podzbiór celów przypisanych jej kierownikowi. Ten podzbiór zostaje znów podzielony i proces ten powtarza się tak długo, aż każdy członek organizacji otrzyma swój przydział w całości obowiązków organizacji. Zwie się to kaskada celów, ponieważ cały ten proces zaczyna się na szczycie hierarchii i „spływa” ku dołowi, aż osiągnie jej najniższy poziom.

Cele oficjalne wyraża się w najogólniejszy sposób, ponieważ musza one stanowić centrum uwagi wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych.

Technologia

Technologia obejmuje środki osiągania: pożądanego wyniku, celu, czy wytworu, które zwykle pojęciowo ujmuje się ja­ko produkt lub usługę. Z tego punktu widzenia technologię zwykle definiuje się za pomocą:

1) fizycznych przedmiotów czy artefaktów obejmujących produkty i narzę­dzia oraz wyposażenie wykorzystywane do ich produkcji;

2) czynności lub procesów składających się na metody produkcji;

3) wiedzy potrzebnej do opracowania i zastosowania wyposażenia, narzę­dzi i metod służących produkcji konkretnego wytworu (wiedza oznacza know--how, np. tego, jak zmontować samochód, stworzyć program komputerowy, ob­sługiwać system wykrywania rakiet, czy prowadzić sprzedaż).

W nowoczesnej teorii organizacji badania dotyczące technologii koncentrowały się

głównie na rozmaitości wykorzystywanych technologii i na znaczeniu tej rozmaito­ści w wynajdywaniu lepszych sposobów organizowania.

Typologia Woodward

Doniosłość technologii dla organizacji wyjaśniała brytyjska socjolog organiza­cji Joan Woodward. Zbadała 100 organizacji produkcyjnych działających w okoli­cach South Essex w Anglii. Mierzyła ich względną wydajność (powyżej średniej, średnią i poniżej średniej w branży) oraz rozmiary struktury będącej podstawa tego, co różni teoretycy proponowali jako najlepsze sposoby zarządzania, takie jak: zasięg kontroli, liczba poziomów zarządzania, stopień centralizacji prak­tyki podejmowania decyzji oraz styl zarządzania. Jednakże zauważyła, że jej analiza danych nie ujawniła żadnej znaczą­cej korelacji między strukturą a wydajnością.

Woodward poszukiwała odpowiedzi próbując rozmaitego podejścia do zebranych danych. Wreszcie pogrupowała przedsiębiorstwa według stopnia złożoność technicznej (określonej przez typ technologii wykorzystywanej do produkcji) i analiza ta ujawniła pewną prawidłowość. Wykazała, że struktura mimo wszystko wiąże się z wydajnością, ale tylko tam, gdzie bierze się pod uwagę typy technologii stosowane przez organizacje.

Zazwyczaj typologię Woodward zwięźle przedstawia się za pomocą trzeci podstawowych technologii opartych na:

1) jednostkach lub małych ilościach - np. krawiectwo na zamówienie, oryginalne dzieła sztuki, szkło artystyczne. W produkcji tej niewielką ilość produktu wytwarza się od początku do końca. Tak więc praca poszczególnych pracowni­ków zmienia się w zależności od etapu w procesie produkcji, przez który prze­chodzi materiał. Odnosi się tu większe sukcesy wtedy, gdy zasięg kontroli jest w nich mniejszy, liczba poziomów zarząd nią niższa, a podejmowanie decyzji odbywa się w sposób zdecentralizowany.

2) dużych ilościach lub produkcji masowej - np. linia montażowa w fabryce samochodów. Wytwarza się wiele identycznych przedmiotów w oparciu o wysoko zrutynizowane, zwykle zmechanizowane, procedury. Technologie te polegają na dzieleniu całego procesu produkcji na wiele oddzielnych kroków, które moi wykonać albo za pomocą maszyny, albo ludzkich rąk. Badania Woodward wykazały, że organizacje posługujące się technologiami produkcji w dużych ilościach i masowej odnoszą większe sukcesy wtedy, gdy i menedżerowie mają większe możliwości kontroli oraz gdy decyzje podejmują w sposób scentralizowany.

3) ciągłym przetwarzaniu (ciągłej produkcji) - np. czyszczenie odpadów. Przetwarzanie ciągle to seria nie dających się oddzielić i następujących po sobie przekształceń. Ludzie obsługują urządzenia, które automatycznie wpływają na przekształcanie.

Najwyższą wydajność w badanych firmach osiągano wtedy, gdy technologie produkcji masowej łączyły się z mechanicznymi formami organizacji i gdy technologie produkcji w małych ilościach lub przetwarzania ciągłego współwystępowały z formami organicznymi. Typologia Woodward była jednak ograniczona na dwa sposoby. Po pierwsze, jej badania dotyczyły głównie organizacji małych i średnich, a wykryte przez nią zależności między technologią a powiązaniem struktury z wydajnością okazały się mieć mniejsze znaczenie w przypadku organizacji większych i bardziej skom­plikowanych. Drugim ograniczeniem w badaniach Woodward, jest pominęcie firm nieprodukcyj­nych.

Typologia Thompsona

Pod koniec lat sześćdziesiątych James Thompson uczynił znaczący postęp w wysiłkach budowania teorii dzięki temu, że w jednej typologii zawarł technologie świadczenia usług i technologie produkcyjne. Swoją teorię technologii Thompson rozwijał koncentrując się na trzech ogól­nych typach, które nazwał:

1) technologią łańcuchową - określenie „łańcuchowe" wskazuje na to, że zarówno linia monta­żowa, jak i instalacje przetwarzania ciągłego, to linearne procesy przekształca­nia. Można je ująć jako takie, do których czynniki wejściowe dostają się na jed­nym końcu długiego łańcucha kroków, a produkty wyłaniają się na odległym drugim końcu.

2) technologią pośredniczącą - wykorzystują ją banki, firmy pośredniczące i ubezpieczeniowe. Technologie te łączą partnerów potencjalnej wymiany, pomagając im wzajemnie odnajdywać się i zawierać transakcje, często nawet wtedy, gdy nie dochodzi do ich fizycznego spotkania.

3) technologią intensywną - występuje w pogotowiu ratunkowym, w laborato­riach badawczych i w organizacjach planistycznych, takich jak biura projekto­we i budowlane. Technologie intensywne wymagają koordynacji wyspecjalizo­wanych umiejętności dwóch lub więcej ekspertów od przekształcania zwykle niepowtarzalnych czynników wejściowych.

Typologia Perrowa

Prace Charlesa Perrowa naprawiły pewną słabość założeń teoretycznych typologii Woodward i Thompsona. Zarówno Woodward, jak i Thompson traktowali organizacje tak, jakby miały one tylko jedną technologię dominującą, natomiast Perrow zajął się omawianiem technologii na poziomie analizy właściwym jednostce organizacyjnej. Większe wyczulenie na wielość odmiennych technologii składających się na każdą organizację pozwoliło mu dostrzec różnorodność technologii organizacji.

Podejście Perrowa opiera się na dwóch parametrach umożliwiających mierzenie i porównywanie dwóch jednostek organizacyjnych: na zmienności i możliwość wszechstronnej analizy zadań.

Zmienność i analizowalność zadań przedstawił w czterech możliwych typach technologii:

1) rutynowe - niska zmiennością zadań i wyso­ka ich analizowalność. Przykład to tradycyjna taśma montażowa samochodów lub praca biurowa.

2) rzemieślnicze - to warunki niskiej zmienności i niskiej analizowalności zadań. Przykładem technologii rzemieślniczej jest praca na budowie. Robotnik budowlany napotyka niewiele odstępstw od procedur standardo­wych, lecz kiedy się już z nimi spotka, wówczas trzeba wynaleźć sposób radzenia sobie z pojawiającymi się problemami, ponieważ nie istnieją z góry określone metody ich rozwiązywania.

3) inżynierskie - występują tam, gdzie pojawia się wysoka zmien­ność i analizowalność zadań. Technologie księgowych, większości inżynierów, pracownicy zwykle dysponują - często w wyniku zaawansowanego lub wysoce wyspecjalizowanego szkolenia - znanymi metoda­mi rozwiązywania tych problemów.

4) nierutynowe - charakteryzują się wysoką zmiennością i niską analizowalnością zadań. Występują na przy­kład w działach badań i rozwoju, w firmach zajmujących się inżynierią kosmicz­ną i w laboratoriach produkujących prototypy. Duża liczba problemów pojawiających się w technologiach nierutynowych i brak znanych metod rozwiązywania ich sprawiają, że pracownicy znajdują się w mniej lub bardziej trwałym stanie niepewności.

Wielkość

Wzrost wielkości i kompleksowości organizacji uchodzi tradycyjnie za wazki czynnik strukturotwórczy. Z koncentracja rozmaitych form działalności i wzrostem rozmiarów organizacji wiązał Weber tendencje do upowszechniania struktur biurokratycznych, zaś dla przebiegu procesów oligarchizacji obserwowanych przez Michelsa niebagatelne znaczenie miał masowy charakter partii politycznej. Liczebność uczestników i wielkość zasobów organizacji odgrywają istotna role w koncepcji sformalizowania organizacji przedstawionej przez Wawrzyniaka, a strukturotwórcze efekty procesów koncentracji i integracji przemysłu nieodmiennie przeciągają uwagę licznych autorów (m.in. Bendix, Haus). Konceptualizacja wielkości nie przysparza równie kłopotliwych problemow, jakie występują w przypadku organizacyjnej technologii. Mimo to w pewnych sytuacjach powstają wątpliwości, czy np. pacjenci lub więźniowie powinni być uznani za uczestników obu tych organizacji w takim samym stopniu, jak ich personel.

Wyniki badań empirycznych dostarczają, jak się wydaje, zasadnego rozstrzygnięcia problemu, kto ma być zaliczony do członków organizacji, bowiem rozmaite miary wielkości korelują ze sobą wysoko i mogą być traktowane zamiennie.

Andersen i Warkov badając szpitale lecznictwa ogólnego i szpitale gruźlicze, stwierdzili np. korelację rzędu 0,966 i 0,977 miedzy średnim dziennym stanem liczebności pacjentów a liczebnością personelu.

Klasyfikacje efektów wielkość organizacji przedstawił Blau w nieczęstej w socjologii postaci teorii dedukcyjnej. Punktem wyjścia są dwa założenia empiryczne:

1. Wzrastająca wielkość organizacji wytwarza strukturalne zróżnicowanie o malejącej stopie przyrostu:

a - duża wielkość sprzyja zróżnicowaniu jednocześnie wedle różnych kryteriów,

b - przyrost zróżnicowania maleje wraz ze wzrostem wielkości organizacji,

c - strukturalnie zróżnicowane komponenty organizacji podlegają wewnętrznemu zróżnicowaniu w analogicz­ny sposób.

Upoważnia to do takich stwierdzeń:

*W miarę wzrostu wielkości organizacji jej marginalny wpływ na zróżnicowanie strukturalne maleje.

*W miarę wzrostu wielkości organizacji rośnie przeciętna wielkość każdego z jej komponentów.

*Proporcjonalna (względna) wielkość przeciętnego komponentu zmniejsza się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.

*W rezultacie, wzrostu wielkości organizacji zwiększa się rozpiętość kierowania

*Organizacje przejawiają ekonomię skali w zarządzaniu, skoro proporcja personelu zarządzającego maleje w miarę wzrostu wielkości i rośnie rozpiętość kierowania.

*Ekonomia skali personelu administracyjnego maleje sama przez się wraz ze wzrostem wielkości organizacji.

2. Zróżnicowanie strukturalne sprzyja przyrostowi liczby personelu administracyjnego.

Zgodnie z tym założeniem strukturalne zróżnicowanie wpływa na wzrost komponentu administracyjnego:

*Wzrost wielkości wpływa pośrednio na wzrost udziały personelu administracyjnego w organizacji poprzez intensyfikacje zróżnicowania.

*Bezpośrednie efekty wzrostu wielkości organizacji, polegające na ekonomii skali personelu zarządzającego, przezwycięża efekt pośredni polegający na wzroście liczebności personelu administracyjnego w następstwie wewnętrznego zróżnicowania organizacji.

*Strukturalne zróżnicowanie wielkiej organizacji hamuje ekonomię skali personelu administracyjnego.

Teoria zróżnicowania zaproponowana przez Blau'a, mimo swej formalnej elegancji może budzić wątpliwości. Wielkość organizacji urasta w niej do rangi jedynego czynnika strukturotwórczego, choć niepodobieństwem byłoby sądzić, ze organizacja nie ma problemów, które także będą znajdowały swoje odbicie w kształcie struktury.

Operowanie wielkościami średnimi i stosunkami liczb zmienia, jak można sądzić, sens poszczególnych charakterystyk strukturalnych i zależności miedzy nimi. Rosnąca wraz z wielkością organizacji rozpiętość kierowania nie odnosi się do żadnego z poziomów hierarchii i nie charakteryzuje kształtu organizacyjnej „piramidy”. Jej sens w technologii zróżnicowania odnosi się do relacji miedzy malejącą proporcjonalnie wielkością każdego komponentu, a zatem także kadry kierowniczej, oraz rosnącą liczba pracowników. Nie musi to oznaczać spłaszczenia organizacyjnej piramidy. Jej kształt jest bowiem funkcja liczby uczestników na każdym z poziomów hierarchii, a iloraz ogólnej liczby podwładnych i ogólnej liczby przełożonych nic nam o tym nie mówi.

Więzi organizacyjne

Więzi organizacyjne wyrażające stosunki miedzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane, klasyfikowane są najczęściej ze względu na kierunek powiązań. Z tego punktu widzenia można podzielić więzi organizacyjne na:

- służbowe (hierarchiczne) - charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni maja wykonać, a w razie konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z wykonania zadań oraz o wysokości wynagradzania za pracę.

Istotną cechą więzi hierarchicznej jest, to ze organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową jedynie przed organami zwierzchniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności, niezależnie od tego, kto zlecenie wydał lub kto prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.

- techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy. Więzi te są pochodną struktury procesów realizowanych jako ciągu zdarzeń niezbędnych do wykonania zadania złożonego. Proces wyznacza wiec kolejność realizacji zadań, a także określa zespół przedsięwzięć niezbędnych do wykonania na „przedmiocie działania” przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być materia nieożywiona, człowiek lub informacja. Charakter więzi technicznych zależy przede wszystkim od technologii wytwarzania produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu.

- funkcjonalne - więź funkcjonalna powstała w wyniku wyodrębnienia się najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Więź ta występuje miedzy komórkami niezależnymi od siebie służbowo. Do zadań komórek funkcjonalnych należy:

- wspomaganie merytoryczne kierującego odcinkiem lub zadaniem przez

wyspecjalizowane stanowiska, komórki i służby,

- wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze wykonawczym,

- nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm i zasad działania w obszarze

powierzonym do wspomagania i nadzoru.

Niezależnie od zakresu uprawnień komórek funkcjonalnie wspomagających w stosunku do jednostek funkcjonalnie wspomagających, te pierwsze nie maja prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności wobec tych drugich.

- informacyjne - warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji działania zespołowego jest dobrze skonstruowany system informacji. Więź ta - jako składnik tego systemu - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do sprawnego zrealizowania zadania. Dzięki więzi informacyjnej dane stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:

- stanie zaawansowania procesu,

- poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy,

- stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania, itp.

Bibliografia

M. Bielski, Organizacje. Istota, struktura, procesy, Wyd.: Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992.

B. Glinka, Projektowanie struktur organizacyjnych, WSPIZ, Warszawa 1999

M. Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.

W. Kieżun, Autonomizacja jednostek organizacyjnych, PWE Warszawa 1971

W. Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania, KiW, Warszawa 1980

A. K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski, Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000.

K. Mręła, Struktury organizacyjne: analiza wielowymiarowa, PWN, Warszawa 1983.

G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999

A. Nalepa, Struktura organizacyjna, Wyd: Antykwa, Kraków 2001

Główne wymiary struktury organizacyjnej 2

i czynniki je kształtujące

Socjologia organizacji

ORG

OTOCZENIE

Grupy

inwestorów

(lobby)

Dostawcy

Związki zawodowe

Konkurenci

Partnerzy

Klienci

Instytucje

kontrolne

ORG

SIEĆ

OTOCZENIE OGÓLNE

SIEĆ

ORG

ORG

Prawne

Kulturowe

Polityczne

Fizyczne

Ekonomiczne

Społeczne

Technologiczne

Otoczenie

Wejścia

Wyjścia

Otoczenie

Podsystem regulacji

Wartości, cele, zadania

Zarządzanie

Podsystem regulacji

Podsystem społeczny

Podsystem techniczno - technologiczny

Podsystem ekonomiczny

---