PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Teoria zarządzania - młoda nauka, 110-115 lat, świadoma działalność; cel: prawidłowość praw; doświadczenie organizacji: wiedza, informacja jak działać, zalecenia, nakazy, zakazy

Oven - pierwszy obserwował zachowanie ludzi przy maszynie

• Praca od świtu do zmierzchu

• Wydłużanie czasu pracy

• Maszyna parowa - dłużej pracuje, dłużej wykorzystywana

• Dzieci i kobiety tańszą siłą roboczą

• Obserwacja wydajności pracy

• Dynamika powstawania produkcji

Brak wydajności wynikiem braku sił ludzkich - zmęczenie Pierwsza zmiana organizacji pracy

Po wprowadzeniu 2-3 h przerwy, wydajność wzrasta Nie została wprowadzona

Wg założeń partii pracownika trzeba było wykorzystać w 100% a nie wprowadzać ulg w formie przerw w pracy (skracanie czasu pacy)

Ovenowi zarzucano zdradę klasy, jego propozycja była zbyt śmiałą.

Geneza i rozwój nowego zarządzania

1. Przesłanki naukowego zarządzania - rewolucyjny rozwój zasobów (do wykorzystania maszyny parowej, a później elektroniki, rozwój ewolucyjny, popyt na pracę nie wykorzystując tylko z doświadczenia, metody działania, zapanowanie sprytnego wykorzystania maszyn)

2. Kierunki naukowego zarządzania

• Taylor

• Ta sama praca wykonana przez różnych ludzi na różnych stanowiskach wykonywana w różnym czasie.

• Duża rozpiętość wydajności

• Robotnicy wzorcowi - należy nauczyć wszystkich robotników pracować jak Ci najlepsi

• Napisał instrukcję - wyłapać najlepszych wykonujących daną czynność, zaobserwować spisać, przekazać

• Grupa przeznaczona do wdrażania robotnikom instrukcji, kontrola czy jest wypełniana brakowało motywacji - jedyna: strata pracy, nie podpaść

• Wynagrodzenie akordowe - norma 7 minut + ilość prac = 100%; wg wyrobionej normy

• Stawka 100% wyższa niż wcześniej np. z 40 centów do 70 centów (100% wynagrodzenia = 100% normy)

• Metoda działa, chęć poznania instrukcji.

• Norma, instrukcja, akord

• Mało kto osiągał 100%, jednak wydajność wzrosła, zarobki wzrastają

• Rewolucja nazwana systemem Taylora - wówczas nazywano to naukowym zarządzaniem

• Zastosowanie tylko w dużej fabryce

• Powstają spółki, by fabryki były większe i można było zastosować naukowe zarządzanie

Głównym celem poszukiwań było podwyższenie wydajności pracy na stanowiskach roboczych poprzez dopasowanie człowieka do maszyny. Taylor obserwował pracę robotników w fabrykach maszynowych i stwierdził, że musi istnieć jakiś jeden określony sposób wykonywania pracy. Dla każdej pracy należy opracować najlepsze sposoby wykonywania tej pracy; spowoduje to do zwiększenia wydajności pracy, a zarazem zmniejszenie kosztów. Taylor założył, że najbardziej optymalny czas wykonywania jakiejś czynności to czas najkrótszy.

Praca X składa się z trzech etapów i daje efekt:

P = A+B+C E

R=10+12+15=37

R=12+11+14=37

R=11+13+13=37

Najkrótszy czas wykonania czynności to 10+11+13=34

Należy dokładnie przeanalizować sposób wykonywania pracy. Czynność A najkrócej wykonuje robotnik 1, czynność B robotnik 2, a czynność C robotnik 3. Po przeanalizowaniu sposobu wykonywania pracy na każdym stanowisku opracowuje się instrukcję, którą należy przekazać innym.

Aby pracownicy chcieli wykonywać opracowane instrukcje należy ich odpowiednio motywować. Taylor mówi o pozytywnym motywowaniu, czyli powiązaniu wynagrodzenia z czasem pracy. Gdy pracownik wykona daną normę to osiąga odpowiednie wynagrodzenie. Jeżeli przekroczy normę otrzyma odpowiednio więcej, jeżeli nie wyrobi normy zarobi mniej. Robotnik sam wpływa na wysokość swojego wynagrodzenia.

System Tylora wymagał zmian w pracy majstra. Majster był odpowiedzialny za wyłonienie najlepszych pracowników, określenie norm, opracowanie instrukcji, kalkulację.

W miejsce jednego majstra Taylor proponował ośmiu majstrów:

1. 
   ustala system pracy

2. sporządza karty instruktażowe na rzecz systemu Tylora

3. oblicza czas robót i normy

4. czuwa nad dyscypliną pracy

5. 
   przydziela pracę

6. instruktor majstrowie odpowiedzialni za bezpośredni kontakt

7. kontroler z pracownikami

8. majster do spraw napraw

Koncepcja Taylora błyskawicznie się upowszechniła, ponieważ:

1. dawała dobre efekty

2. uczeni opisywali i publikowali ten system

3. świat zaczął błyskawicznie stosować ten system

Słabe strony systemu Taylora:

1. norma - czas, którego nie osiągnie żaden pracownik, choćby poprzez różne predyspozycje każdego człowieka

2. u Taylora najlepiej pracują ludzie młodzi i silni, ponieważ są najbardziej wydajni

3. przeżuwa zbyt szybko czynnik ludzki

4. jest to system wyciskania potu

• Ford

• Inżynier, dorobił się na serwisowaniu maszyn so szycia, później założył firmę

• Przeniósł się do przemysłu motoryzacyjnego- była wtedy manufaktura, samochody robiono na zamówienie (kilka na rok, sprowadzano części i składano, prymitywny poziom technologii)

• Chciał wprowadzić system Taylora - dużo od razu

• Rozdrobnienie pracy, każdy zrobi coś innego, specjalizacja, będzie robił to, co robi najlepiej, najszybciej

• Norma zmieniona na czas przepływu taśmy - dlatego wykonywanie detalicznych czynności przez poszczególnych, wykwalifikowanych specjalistów, pracowników

• Ogromny wzrost wydajności, duży koszt, zmiana procesu organizacyjnego, koncentracje kapitału i produkcji

• Inwestycja w innowacyjność

Twórca potęgi Forda. Początkowo zastosował system Taylora, co spowodowało, że szybko oczyścił branżę z konkurencji. Samochody, kolej, automobile, parowce pozwalały przemieszczać się pomiędzy kontynentami. Pojawiło się duże zapotrzebowanie na motoryzację. Ford chciał sprzedać jak najwięcej. Zauważył słabe strony systemu Taylora. Stwierdził, że nie można wymagać, aby wszystkie czynności wykonywał jeden pracownik. Podzielił pracę pomiędzy wielu pracowników. Rodzaj pracy dobierał do predyspozycji pracownika. Spowodowało to znaczny wzrost wydajności pracy. Wykonywanie przez pracownika cały czas określonego rodzaju pracy spowodowało wzrost wydajności pracy, ale jednocześnie spadek wydajności psychicznej pracownika. Praca stała się jałowa, a pracownik z biegiem czasu stawał się sfrustrowany. Ford poszukując rozwiązania takiej sytuacji stwierdził, że wzrost wydajności pracy może nastąpić poprzez płynność stanowiska pracy. Wprowadził do produkcji taśmę, która wymuszała odpowiednie tempo pracy. Kto nie nadążał był zwalniany.

• Adamiecki

• Organizator procesów działań, inżynier, pracował w zakładzie o najwyższym poziomie technologiczny (przemysł metali ciężkich, hutniczy)

• Chciał zwiększyć wydajność hut, poszukiwał poprawienia wydajności nie przez ludzi (Taylor) tylko przez poprawę technologii

• Wydajność pieca ma określoną wartość i nie można jej zwiększyć, potrzebny nowy, większy piec

• Niepodzielna, nieciągła wydajność

• Zdolności produkcyjne nałożone z góry

wielkość odlewanie walcowanie kuźnie

pieca

200t wydajności 180t 220t 130 t wąskie gardło

20 t zostaje - 40 t +0,07 nadwyżki

Rzeczywista wydajność ogólna

• Trzeba znaleźć najmniejszy wspólny mianownik, zmiany związane z kosztami

• Konkurencyjne ceny

• Harmonogram wydajności

• Harmonizacja pracy

• Fayol

• Funkcje wymagające specjalizacji w zarządzaniu technicznym, finansowym, handlowym, administracyjnym, zabezpieczeniowym, edukacyjnym

Instytucja wg Fayola powinna spełnić 6 podstawowych funkcji:

• Technologiczna: związana z wytworzeniem oferty; musi się nią zajmować ktoś, kto jest wyspecjalizowany w technologii

• Finansowa: koncentracja i pozyskiwanie kapitału, związana jest z relacjami między wspólnikami, wymaga ogromnej wiedzy i doświadczenia

• Handlowa: związana ze sprzedażą oferty, trzeba umieć przewidywać, konkurować, sprzedawać produkt na rynku

• Ewidencyjno-rachunkowa: dokumenty, sprawozdania, funkcja finansowa państwa, relacje z państwem, standaryzacja rachunkowości, służby księgowe

• Administracyjna: musi być ona sprawna, aby powyższe funkcje były scharmonizowane, koordynuje powyższe funkcje

• Weber

Socjolog, politolog, ekonomista.

Wyróżnił trzy źródła władzy:

• Tradycyjna - źródłem władzy jest tradycja, zwyczaje, obyczaje

• Legalna - podstawą władzy jest prawo, prawo reguluje powoływanie na urząd

• Charyzmatyczna - to władza oparta na przekonaniu podwładnych, że przełożeni mają cechy nadludzkie, nadprzyrodzone

Weber twierdzi, że każda władza powinna być obwarowana serwisem władzy - biurem (zespół ludzi wspomagających kierownika w realizacji jego obowiązków kierowniczych)

Model wyższej biurokracji wg Webera:

• Musi być daleko idąca specjalizacja działań ludzi

• Specjalizacja wiąże się z obsadzaniem stanowisk

• Pogłębienie zasady podporządkowania interesu prywatnego pod interes firmy; uważał, że w firmie nie ma nazwisk tylko same stanowiska, a relacje między ludźmi powinny zachodzić za pomocą pism

Model ten uzyskał całkowitą dezaprobatę, został całkowicie odrzucony.

Z czasem zaczyna rozwijać się zjawisko konsolingu. Pojawia się popyt na zarządzanie w konkretnych firmach.

synergia - wspołprzyczynianie się elementów do osiągania zamierzonych celów w przedsiębiorstwie

Obiektem zarządzanym jest instytucja.

DEFINICJE ORGANIZACJI:

1. Organizacja w sensie rzeczowym - dowolna całość posiadająca uporządkowaną strukturę (czyli organizacja = system).

2. Organizacja w sensie czynnościowym - ciąg czynności prowadzących do osiągnięcia określonego celu (czyli organizacja = proces).

3. Organizacja w ujęciu atrybutowym (atrybut-podstawowa cecha jakiegoś przedmiotu) - całość złożona z elementów, które się współprzyczyniają do jej powodzenia

paradygmat - sposób widzenia świata

instytucja - to organizacja złożona z ludzi powiązanych wiązką celów, wykorzystujących dla realizacji tych celów wyodrębnione zasoby.

RODZAJE INSTTUCJI:

• wg kryterium charakteru celu ( czy cel jest powtarzalny czy jednorazowy): trwałe i nietrwałe

zarządzanie zajmuje się instytucjami trwałymi

• 
  wg kryterium charakteru instrumentów zarządzania: proste i wyodrębnione

instytucja prosta - organizacja złożona z ludzi, powiązanych wiązką celów, której nie da się podzielić na mniejsze organizacje

instytucje wyodrębnione - zarządzanie imienne zmienia się na zarządzanie ogólne, instytucja ta sama sobą kieruje (podlegają prawom dla danego rodzaju działalności a nie prawom stworzonym tylko i wyłącznie dla nich

Obiektem zarządzania są instytucje trwałe i wyodrębnione.

Ogólny cel zarządzania instytucjami: uczynienie z nich organizacji atrybutowych o możliwie najwyższym stopniu synergii.

Synergia = 2+2>4

synergia - współprzyczynianie się elementów do powodzenia instytucji

Definicja zarządzania instytucjami: zarządzanie to działanie zmierzające do spowodowania działania ludzi będących interesariuszami instytucji, w możliwie najwyższym stopniu przyczyniających się do powodzenia instytucji.

interesariusze - ludzie zainteresowani wynikami organizacji, dzielą się na:

- i. aktywnych

• pracownicy

• właściciele

• menadżerowie

• i. pasywni (bierni)

• państwo

• banki, dostawcy kapitału

• dostawcy

• klienci

Determinanty powodzenia w zarządzaniu instytucjami:

2. Sprawność działań realizowanych w instytucji.

3. Wysoki stopień zorganizowania.

4. Wysoki stopień zintegrowania.

5. Wysoki efekt organizacyjny.

6. Odpowiednie składniki zarządzania.

7. Odpowiedni stopień sformalizowania.

8. Odpowiednia architektura organizacyjna (struktura + miejsce w łańcuchu wartości).

9. Kompetentne kierownictwo.

działanie - zachowanie dowolne prowadzące do jakiegoś celu (dowolne, czyli wybrane przez działającego), jest przymiotem ludzi

KRYTERIA:

1. kryterium stopnia dowolności działań (na ile mogę robić to, co chcę):

• działania samodzielne

• działania rzeczywiste (możemy wybrać, co robimy, ale istnieją pewne ograniczenia, np. prawa fizyki

• działania o w pełni ograniczonej samodzielności

dowolność działania coraz bardziej się zmniejsza

2. stopień szczegółowości z określenia działania z góry (planowanie):

• działania spontaniczne ( w instytucji niedopuszczalne, bo wykluczają współdziałanie)

• średnio szczegółowy plan

• z góry określone działania

instytucje MUSZĄ planować swoje działania

3. Rodzaj pożądanych efektów działania:

• uczynienie zadość czyimś potrzebom istotnym - praca (pracujemy po to, żeby to, co wytworzymy wykorzystał ktoś inny, nie my)

• efektem jest satysfakcja z samego wykonania zadania - zabawa

• zwiększenie zasobów wiedzy działającego - uczenie się (instytucja), zdobywanie wiedzy (człowiek)

• niedopuszczenie do osiągnięcia celów przeciwnika - walka

Podział działań ze względu na przedział oceny działania - działań tych jest nieskończenie wiele, np. działania dobrowolne.

Działania lub powstrzymywanie się od działań zachodzi w czasie i w przestrzeni (jest to przedział rzeczywistości). Każdy tworzy taki przedział mentalnie, w swojej głowie. Działania zaistniałe w przedziale rzeczywistym podlegają ocenie pod różnymi kryteriami (jest to przedział oceny działania).

Ogólne zarządzenie dla osób zarządzających:

• należy rozpatrywać zadania wg właściwych ocen i ich przedziałów, jeśli zadania przyjęły zły przedział ocen, to może okazać się, że podjęte w skutek tych działań decyzje okażą się nietrafne i nie doprowadzą do realizacji celu.

Przykład:

działanie: wybór kierunku studiów, przez parę miesięcy klasy maturalnej

• kierunek studiów określa, jakie przedmioty należy zdawać na maturze

• klasa maturalna to, tzw. przedział rzeczywistości

kryteria wyboru studiów:

• zainteresowanie kierunkiem

• bycie z dala od rodziców

• bycie na miejscu - mniejsze koszty

• studiowanie tam, gdzie znajomi

• warunki oferowane przez uczelnie

• możliwości studiowania za granicą

Żadne z wymienionych kryteriów nie jest poprawne. Sam przedział rzeczywistości powinien trwać od urodzenia do emerytury, a praktycznym kryterium powinno być wykonywanie pracy, do której uprawnia nas zdobyte wykształcenie. Pracę tę będziemy wykonywać do emerytury, będzie nam ona dawała satysfakcję i będzie atrakcyjna społecznie.

Pomoc w wyborze studiów powinna być ukierunkowana przez rodziców, nauczycieli, państwo.

Cel działania - wartość pożądana, do której podmiot dąży w trakcie swojego działania.

Podział celów ze względu na ile pożądamy tę wartość:

• cel główny - wartość tak istotna, że jedynie dla niej jesteśmy w stanie podjąć działania

• cel uboczny - wartość uzyskana nie jest dla nas aż tak istotna, żeby podjąć działanie

Podział celów ze względu na moment, w którym osiągamy cel:

• cel bezpośredni - należy zrealizować całe zadanie

• cel pośredni - po drodze, należy osiągnąć coś, aby iść dalej, np. cel końcowy: dyplom licencjata, cele pośrednie: zaliczenie każdego roku

Podział celów ze względu na wymiar:

• cel mający jeden wymiar - np. złoty medal można zdobyć lub nie zdobyć, relacja jest zerojedynkowa, nie ma stanów pośrednich

• cel ma pewien obszar wymiarów pożądanych, cele mieszczą się od pewnego określonego poziomu w górę lub w dół

Hierarchia celów instytucji:

Instytucje określają swoją wizję (to, co chcą osiągnąć w nieskończoności, którą mogą sobie wyobrazić). Wizja łączy się z misją, czyli tym, co teraz oferujemy, co dajemy z siebie, aby osiągnąć wartości przewidziane w wizji.

Cele związane z wizją są celami stopniowalnymi (np. zapewniamy..., oferujemy..., rozwijamy...), pokazują przyszłość, to, co będziemy robić.

Cele związane z wizją trzeba przekształcić na cele niestopniowalne.

Podział celów wg wzajemnej relacji celów:

każdy podmiot dąży do realizacji wiązki celów, więc pewne cele muszą być połączone

• cele alternatywne - osiągniecie jednego celu uniemożliwia bądź bardzo utrudnia realizację drugiego celu

• cele niezależne - działania związane z realizacją jednego celu nie są powiązane z działaniami zmierzającymi do realizacji innych celów

• cele dodające się (kumulatywne) - osiągnięcie jednego celu w znacznym stopniu przyczynia się do realizacji innego celu

Wiązki celów należy tak formułować, aby znajdowały się w nich jedynie cele kumulatywne. W instytucji, bowiem nie można marnować wspólnego majątku. W wyborze wiązki celów pojawia się problem pomiędzy celem a wartością pożądaną. Należy, więc stosować umowne miary, żeby móc porównywać często nieporównywalne wartości.

Cele i działania należy porównywać za pomocą cenności:

• cenność - oceniona subiektywnie przez podmiot decydujący o podjęciu danego działania wartość celu możliwego do osiągnięcia, w wyniku wykonania danego celu przez dany podmiot (osobę, grupę, instytucję).

K=CWU - CKD >0

gdzie:

CWU - cenność wyniku użytecznego

CKD - cenność kosztów działania

• ekonomiczność - osiągana jest wówczas, gdy stosunek CWU do CKD jest dodatni, czyli:

E=CWU/CKD >1

skuteczność, korzystność, ekonomiczność, to główne cechy sprawnego działania

• sprawność - jednorazowe występowanie trzech cech: skuteczności, korzystności i ekonomiczności

• skutecznym jest działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu

Stopnie skuteczności: całkowita, częściowa, zerowa (działanie nieskuteczne), ujemna (działanie przeciw skuteczne, np. wejście do niewłaściwego pociągu)

Miara skuteczności - czas osiągnięcia celu i/lub zaawansowanie stopnia osiągnięcia celu w jednostce czasu (dniu, tygodniu, miesiącu, kwartale, itd.)

Cenność - oceniona subiektywnie, przez podmiot decydujący o podjęciu danego działania, wartość celu możliwego dla osiągnięcia wyniku wykonania tego działania

Cenność jest funkcją pożądaną jednego celu przez dany podmiot (osobę, grupę, instytucję)

Sprawność - jednoczesne występowanie trzech cech: skuteczność, korzystność i ekonomiczność

Skutecznym jest działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do zamierzonego celu

Stopnie skuteczczności: całkowite, częściowe, zerowe (działania nieskuteczne), ujemne ( działania przeciwskuteczne)

Miarą skuteczności - czas osiągnięcia celu i/lub zaawansowanie stopnia osiągnięcia celu w jednostce czasu (dniu, tygodniu, miesiącu, kwartale, itp.)

Korzystnym jest działanie, które przynosi korzyści netto, czyli:

K = CWU - CKD >0

gdzie:

CWU - cenność wyniku użytecznego

CKD - cenność kosztów działania

Ekonomiczność osiągana jest wówczas, gdy stosunek CWU do CKD jest dodatni, czyli:

E = CWU/CKD >1

Skuteczność, korzystność i ekonomiczność to główne cechy sprawnego działania.

Ważna zasada: należy dążyć do ekonomizacji działań, czyli podnoszenia E w kolejnych działaniach. Ekonomizacja jest dowodem tego, że podmiot uczy się (jest organizacją uczącą się).

Drogi ekonomizacji:

1. Droga „wydajności” - E rośnie, CWU rośnie i CKD rośnie, ale CWU rośnie szybciej niż CKD.

2. Droga „oszczędności” - E rośnie, CWU stabilne lub maleje, CKD maleje szybciej od CWU.

E = CWU/CKD CWU α /CKD β α>β

Walory praktyczne sprawnego działania:

• wydajność pracy - powinna być wysoka, źródłem wzrostu wydajność jest postęp techniczny i organizacyjny

• energiczność

• prostota

• czystość

• preparacja - zanim zaczniemy wykonywać działanie przewidujemy wszystko, staramy się przygotować do rozwiązania przyszłego problemu; przewidywanie różnych sytuacji, które mogą się zdarzyć

• udatność - przy okazji osiągnięcia celu głównego, staramy się osiągnąć jak najwięcej celów ubocznych

• dokładność - wiernie odtwarzane wzorce, dokładne działanie; dzięki temu mamy mnie strat, unikamy reklamacji itd.; wartość naszego produktu rośnie jeśli jest dokładnie wytworzony

• pewność - minimalizujemy nietrafione czyny

• spolegliwość - jest cechą ludzką, człowiek spolegliwy dotrzymuje zobowiązań, można na nim polegać

• terminowość - podstawa wielu celów działania, przede wszystkim logistyki

Więzi

Każde przedsiębiorstwo (organizacja) ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów, powiązań i łączących je zależności.

więzi - trwałe powiązania pomiędzy częściami instytucji wyrażające się przepływem informacji albo zasileń

Podział więzi:

• służbowa

• funkcjonalna

• techniczna

• informacyjna

• majątkowa

• ekonomiczno - finansowa

• prawne

Więź służbowa (hierarchiczna) - uprawnienie zwierzchnicze do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego

(przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia)

Istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej.

Więź funkcjonalna:

• wynika z wysokiego stopnia skompilowania procesu kierowania dużymi instytucjami

• łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby)

• radca prawny, główny księgowy

Więź techniczna

Jest pochodną procesów pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.).

Podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego „technicznego” zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują.

Więź informacyjna

Wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania.

Wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji.

Więź majątkowa

Dotyczy głównie spółek.

Zależności majątkowe w nich występujące regulowane są w oparciu o przepis Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego.

Więź ekonomiczno-finansowa

Występuje szczególnie w dużych przedsiębiorstwach.

W przedsiębiorstwie o strukturze dywizjonalnej może wyrażać się ona w różnym stopniu samodzielności finansowej dywizji.

Więzi prawne

Mają szczególne znaczenie w przedsiębiorstwach typu holdingowego. Dotyczą one np.: odpowiedzialności za zobowiązania, kwestii podatkowych, itp.

Podstawowe cechy struktur organizacyjnych:

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia takich cech, za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą strukturę.

Najważniejsze z takich cech to:

• specjalizacja

• hierarchizacja

• centralizacja

• formalizacja

specjalizacja - określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres działalności przedsiębiorstwa

Specjalizacja pracy prowadzi do sprawnego wykorzystania różnorodnych umiejętności pracowników.

w

y

d

a

j

n

o

ś

ć

specjalizacja pracy

Rodzaje specjalizacji:

• funkcjonalna

• produktowa

• według klientów

• technologiczna

• regionalna

Specjalizacja funkcjonalna

Kierownictwo

Badanie i rozwój zaopatrzenie

Specjalizacja produktowa

Kierownictwo

Szef sprzed. hurt.

hierarchia - określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych.

Określa tzw. „drogę służbową” czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie”.

Stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa.

Zasięg i rozpiętość kierowania

Zasięg kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio lub pośrednio podlegają jednemu kierownikowi.

Rozpiętość kierowania (ang. span of control) - jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi, których może on nadzorować sprawnie i skutecznie.

Rodzaje zasięgu/rozpiętości kierowania:

• formalny - wynika z formalizacji i jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa

• rzeczywisty - faktyczny

• potencjalny - optymalna liczba podległych pracowników jednemu kierownikowi, którą jest on w stanie w danych konkretnych warunkach sprawnie kierować

Pomiar hierarchizacji:

Pomiar hierarchizacji opiera się na smukłości struktur i rozpiętości kierowania.

Stopień smukłości struktury określa się wzorem:

Ws = S/rp

rp = Σri/ (S-1)

gdzie:

S - liczba szczebli w strukturze

rp - przeciętna rozpiętość kierowania w strukturze

ri - średnia rozpiętość kierowania na i-tym szczeblu

Centralizacja - przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień „w górę” organizacyjnej drabiny.

Przeciwieństwem jest decentralizacja.

Ujemne skutki nadmiernej centralizacji:

• inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych

• wydłużenie terminów podejmowania decyzji

• tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli

• opóźnianie kształtowania się prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka, powstawanie postaw roszczeniowych

• podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzących z niższych szczebli (wyolbrzymienie potrzeby, nadmiernie optymistyczne prognozy)

Formalizacja - polega na ustalaniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przypisów, norm lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji

Cele formalizacji:

• zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków organizacji

• zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych części składowych

• zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, mogących powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym

• zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji

Regulamin organizacyjny

Dokument kompleksowo regulujący porządek w instytucji. Zawiera najczęściej:

- księgę służb określa zwykle zakresy działania poszczególnych komórek, a także zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się także powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji

- instrukcje czyli przepisy, które narzucają sposób realizacji zadań i celów przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i materiałów jakie mają być użyte itp.

- schemat organizacyjny czyli graficzny obraz ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi i przypisujący przez nazwanie czyli w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji, jest modelem budowy organizacji

Stopień formalizacji:

• liczba przypisów określających cele i zadania, a także sposoby ich realizacji

• stopień szczegółowości tych przepisów

• stopień rygorystyczności tych przepisów, dotkliwości i sankcji grożących w przypadku ich niestosowania

Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia formalizacji

• przeformalizowanie - polega na obowiązywaniu zbyt wielu, zbyt szczegółowych i rygorystycznych przepisów, nie pozwala na działanie elastyczne

• nieodformalizowanie - prowadzi do sytuacji, w której pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonując niewłaściwych wyborów z punktu widzenia celów organizacji

Funkcje struktury organizacyjnej:

• stanowi ramę działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)

• reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów

• umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• wynika ze strategii organizacji i jest do niej dostosowana

• uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnia efektywną realizację celów organizacji

Stanowisko organizacyjne - jest elementem struktury organizacyjnej:

• s. kierownicze

• s. wykonawcze

• s. sztabowe

Komórka, jednostka, pion

Stanowiska są połączone w komórki i większe jednostki organizacyjne.

Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych

Zespół złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek tworzy jednostkę organizacyjną.

Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

Kryteria łączenia stanowisk pracy:

1. wiedza i umiejętności

2. przebieg procesu pracy

3. funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu

4. czas pracy

5. produkt

6. klient

7. rynek lub region działania

Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7 zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi prowadzi do tworzenia jednostek organizacyjnych mogących działać względnie niezależnie od siebie.

1, 2, 3, to kryteria funkcjonalne lub kooperacyjne, przy ich zastosowaniu powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

MODELE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

kryteria klasyfikacji:

• więzi organizacyjne dominujące w danej strukturze

• spiętrzenie i rozpiętość kierowania

• sposób grupowania jednostek organizacyjnych

klasyfikacja ze względu na więzi organizacyjne:

• struktura liniowa ( najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii jeszcze w czasach starożytnych)

• zalety: prosta, łatwe ustalenie zakresu kompetencji, stabilność

• wady: sztywna organizacja

• funkcjonalna

• specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczej

• podwładny -> kilku przełożonych -> odpowiedzialność każdego za pewien aspekt

• zalety: kompetentna pozycja

• wady: naruszenie zasady 1 os kierownika

• sztabowo-liniowa

• więzi w instytucji

• komórki doradcze

• zalety: jeden kierownik, jednolita kierowniczość

• wady: możliwość konfliktów między kandydatami

• macierzowa

Klasyfikacja ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierownictwa:

Jest to podział ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związana z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych.

Wyróżnia się:

• struktury smukłe: wiele szczebli, małe rozmiary komórek

• struktury płaskie: mało szczebli, duża rozpiętość kierownicza, rozbudowana w poziomie

Klasyfikacja ze względu na sposób grupowania jednostek organizacyjnych:

W rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych wymuszonego postępem technicznym oraz ekonomiczno-społecznym.

• struktury funkcjonalne: grupowana wg funkcji na wyższych szczeblach

• struktury dywizjonalne: zróżnicowania działalność, decentralizacja uprawnień oraz kompetencji

Struktury zadaniowe

Polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też projektowymi.

Struktura organiczna (amorficzna)

Jest najbardziej elastyczną strukturą, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie są wyspecjalizowane ani funkcjonalne, przedmiotowo czy terytorialnie.

Struktura sieciowa

Nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego. Organizacja jest zarazem rzeczywista i wirtualna - bardzo mobilna. Potrafi szybko dostosować się do potrzeb rynku.

Firmy małe najczęściej mają struktury liniowe.

Miry średnie- struktura funkcjonalna.

Duże firmy - struktura sztabowo-liniowa.

Fundamentalne warunki synergii

1. Model organizacji działań - działać w sposób zorganizowany, czyli zgodny z cyklem działania zorganizowanego:

• uświadomienie sobie i podwładnym celu działania ( gdy nie ma tego, grozi „klęska przedwczesnego sukcesu”)

• planowanie (prognozy -> programy -> plany)

• pozyskanie i rozmieszczenie zasobów

• wykonanie planu

• kontrola

2. Stopień specjalizacji - specjalizacja vs uniwersalizacja

3. Stopień aktywności podmiotu działającego - maksymalizacja aktywności vs. minimalizacja aktywności (w ramach minimalizacji aktywności: inwigilacja czysta, potencjalizacja, machinalizacja, instrumentalizacja)

4. Moment podjęcia działania - antycypacja vs. kunktacja

• antycypacja - działanie bez zwłoki, gdy zaszły odpowiednie warunki, strategia dużych firm, potrzebna by się rozwijać

• kunktacja - zachowanie swobody manewru, oczekiwanie na jeszcze lepsze warunki (można uzyskać jeszcze więcej, ale można też stracić na takiej strategii, np. ceny akcji mogą długo rosnąć a potem nagle się załamać), większe ryzyko ale i szansa na większy zysk, strategia małych firm, potrzebna by się rozwijać

5. Stopień koncentracji zasobów - zasoby koncentrować na 1 celu vs. zasoby rozkładać na wiele celów o różnych warunkach realizacji, co rozkłada ryzyko. Problem ograniczoności zasobów. Lepsze zyski osiąga się koncentrując zasoby na jednym celu, ale ryzyko jest większe.

cel - wartość pożądana oceniana w kategorii cenności, czyli czegoś, co uznajemy w danej chwili za potrzebne.

Stopień zorganizowania - miara współprzyczyniania się elementów do powodzenia całości. (Zasada - powinien być wysoki)

Zależy od:

• kompletności elementów składowych (niebezpieczne jest niedoorganizowanie i przeorganizowanie), za dużo elementów podnosi koszty ich użytkowania, za mało może uniemożliwić osiągnięcie celu ILOŚĆ - tyle ile trzeba

• dostosowanie elementów do charakteru działań podejmowanych dla osiągnięcia celu JAKOŚĆ - takie jakie trzeba

• doskonałość kanałów komunikacji między elementami

Stopień zintegrowania - miara powiązania celów indywidualnych i grupowych z celami całej instytucji. (Zasada - powinien być wysoki, najlepiej 1, czyli 100%)

praca - pokonywanie trudności dla uczynienia zadość czyimś potrzebom

Zależy od:

• powiązania warunków do osiągania celów indywidualnych i grupowych z wcześniejszym osiągnięciem celów instytucji

• poprawności i konsekwencji w stosowaniu procedur uwzględniających to (w/w) powiązanie, czyli - aby móc osiągnąć cele indywidualne i grupowe, wcześniej muszą być osiągnięte cele instytucji

Efekt organizacyjny - nadwyżka spodziewanych korzyści z wykonywania działania „x” w instytucji nad korzyściami możliwymi do osiągnięcia przy wykonywaniu tego samego działania „x” poza instytucją (czyli w „pojedynkę”). Im wyższa ta nadwyżka tym organizacja jest bardziej atrakcyjna dla pracownika. (Zasada - powinien być wysoki)

Eorg = Σk z d(X) w i > Σk z d(X) p i

(różnica między sumą korzyści z działalności instytucji a sumą k.z dział. poza instytucją)

(X to dany rodzaj pracy)

Składniki zarządzania - instrumenty stosowane wobec pracowników po to, aby współprzyczyniały się one do realizacji celów instytucji. (Zasada - powinny być odpowiednie)

1. Zlecenia - dla poinformowania pracowników co mają robić, (stałe, sformalizowane (w treści umowy o pracę) + doraźne, niekoniecznie sformalizowane)

• Zlecenia o różnym stopniu stanowczości: rozkaz, polecenie, zalecenie, rada

Zawartość informacji w poszczególnych rodzajach zleceń według stopnia stanowczości:

informacje dla pracownika, w tym:	rozkaz	polecenie	zalecenie	rada
co ma wykonać	tak	tak	tak	tak
w jaki sposób ma wykonać	tak	tak	nie	nie
kiedy ma realizować zlecenie	tak	nie	nie	nie
do kiedy ma zrealizować zlecenie	tak	tak	tak	nie

Zlecenie pod względem stopnia stanowczość jest odpowiednie, gdy jest dostosowane do charakteru pracy i charakteru pracownika (model X i Y McGegora).

Rodzaj pracy -> praca wykonawcza, odtwórcza: rozkaz;

praca twórcza, koncepcyjna: rada

• Zlecenia o różnym stopniu szczegółowości: instrukcja - continuum - zadanie

Zawartość informacji w poszczególnych rodzajach zleceń według stopnia szczegółowości:

informacja	zadanie
szczegółowo określone wszystkie czynności, jakie pracownik ma wykonać (te i tylko te) (praca odtwórcza)	określone parametry/cechy celu jaki ma być osiągnięty w wyniku działań pracownika. Zero informacji o czynnościach, jakie ma dla osiągnięcia takich celów wykonać. Podany jedynie budżet/udostępnione do dyspozycji pracownika zasoby (praca twórcza)

Zalecenia są odpowiednie, gdy stopień ich szczegółowości i stanowczości jest dostosowany do:

• charakteru pracy:

• praca wykonawcza, odtwórcza, ściśle powiązana z rytmem prac na innych stanowiskach pracy -> wskazany wysoki stopień stanowczości i szczegółowości

• praca twórcza, niemająca ścisłego związku z rytmem innych prac -> wskazany stopień stanowczości i szczegółowości możliwie najniższy

• charakteru i kompetencji pracownika:

• pracownik o typie charakterologicznym „X” i niskich kompetencjach - wskazana b. wysoka stanowczość i szczegółowość

• pracownik o typie charakterologicznym „Y” i kompetencjach odpowiednich do zlecanej pracy/wysokich - wskazana możliwie najniższa stanowczość i szczegółowość zleceń

2. Motywacja - dla spowodowania podjęcia przez pracownika zleconej pracy

Zasady odpowiedniej motywacji:

• indywidualizacja stosowanych instrumentów

• powiązanie instrumentów z rzeczywistymi potrzebami pracowników

• instrumenty muszą oddziaływać dodatnio (nagroda), lub ujemnie (sankcja) na warunki zaspokajania potrzeb pracownika

• obiektywizacja (sprawiedliwość) stosowanych instrumentów

• gdy można, dawanie pierwszeństwa instrumentom pozytywnym (nagrodom)

3. Argumentacja - dla spowodowania zaangażowania pracownika w realizację podjętego zlecenia (szczególnie ważna przy zleceniach dla pracowników nowych)

• perswazja - oddziaływanie na sferę emocjonalną pracownika

• przekonywanie - oddziaływanie na sferę racjonalną pracownika

Zasady skutecznej argumentacji:

1. Tworzenie wrażenia profesjonalności i kompetencji w zakresie zlecenia.

2. Tworzenie wrażenia wspólnoty poglądów/punktów widzenia na przedmiot zlecenia.

3. Indywidualizacja argumentacji.

4. Ekskluzywność argumentacji (odbiorca musi czuć się wyróżniony więc nie „szanowni państwo” tylko np. „panie Janku, rzadkość zadania powoduje, że czujemy się wyróżnieni i chcemy je realizować).

5. Adekwatność cech zewnętrznych przełożonego do oczekiwań pracownika.

6. Budowanie przekonania (doświadczenia) pracowników o tym, że „opłaca się” słuchać przełożonego (relacja budowana w czasie).

7. Odpowiednia zawartość i kolejność argumentacji (z pokolenia na pokolenie ludzie mają coraz wyższą samoocenę, coraz częściej ludzie podejmują nowe dla siebie działania):

• pełna informacja o wszystkich wariantach zlecanego działania, z podaniem „plusów” i „minusów” każdego wariantu

• wariant zlecany omawiamy jako ostatni

• w wariantach odrzuconych podawane najpierw ich „plusy”, później „minusy”, natomiast w wariancie wybranym najpierw jego „minusy”, potem „plusy”

• przykład: rozważane 4 warianty: A, B, C, D. Wybrany i zlecany wariant C

Kolejność prezentacji:

+A- -> +B- -> +C- -> +D-

Związane jest to z podejściem człowieka do informacji. Jeśli pożądam danej informacji to pierwsza informacja jest najważniejsza, przez jej pryzmat widzę następne. Postawa człowieka jest odwrotna przy informacjach, które przychodzą do niego mimo jego woli, w pamięci zostaje informacja ostatnia.

8. Zapewnienie impulsu pobudzającego do pozytywnej reakcji na argumenty. Punkt właściwy zadaniom, dotyczącym zespołu, argumentujący rozpoznając lidera zespoły prosi go o „akceptację”, pokazuje, że liczy się z jego zdaniem, że lider też ma wpływ na sytuację: „czy zgadza się pan z moim zdaniem?”.

Odpowiedni stopień sformalizowania.

Wszystko co się dzieje w instytucji jest efektem dynamiki pewnych działań.

Nasteruje podział pracy, w którym istotną rolę odgrywa człowiek.

Organizacyjny podział pracy, relacje międzyludzkie.

B E C

Niesformalizowana Sformalizowana część

Część organizacji

A F D

Formalizacja instytucji jest to utrwalenie graficzne stosunków organizacyjnych.

Stopień formalizacji - udział stosunków organizacyjnych sformalizowanych w całości stosunków organizacyjnych instytucji.

Stsfin=CDFE/ABCD

0<SF<1

ZASADA - formalizacja instytucji jest(powinna być) zawsze wynikiem formalizacji poszczególnie rozpatrywanych działań, jakie powinny być realizowane dla osiągnięcia jej (instytucji) celów.

Determinanty formalizacji:

1. Stopień integracji

2. Charakter wykonywanych działań.

3. Kwalifikacje wykonawców działań.

4. Wymagania bezpieczeństwa pracy.

5. Wymagania zachowania tajemnicy.

6. Pożądany stopień niezawodności/doskonałości oferty.

7. Pożądana dokładność wykonania.

8. Wymagania zewnętrzne:

1. Kooperacyjne

2. Interesariusze

3. Organów kontroli i nadzoru;

Przeformalizowanie - SF za wysoki w stosunku do obiektywnych potrzeb.

Nieodformalizowanie - SF za niski w stosunku do obiektywnych potrzeb.

Ustalamy jakie zachowania trzeba zapisać a jakie nie.

Zachowania inne niż sformalizowane wprowadzają w błąd uczestników organizacji.

Stosunki aformalne jest bardzo niebezpieczna sytuacja w instytucji. Poszukiwanie odpowiedniego stopnia sformalizowania ma na celu likwidacje takiej sytuacji.

Trzeba wiedzieć dlaczego tak się dzieje.

Przyczyny: zapomnienie, niechęć,

B E C

A F D

Część aformalna pojawia się wtedy kiedy źle sformalizowano stosunki. Ktoś ma coś wykonać, a tego nie robi.

Zaostrzenie formalizacji może wywołać pewne skutki a nie od razu likwidacje.

Formalizacja wymaga takiego stopnia jaki jest niezbędny do osiągania celów i likwidacji zachowań sprzecznych ze sformalizowaniem.

Działania odtwórcze trzeba formalizować.

W pewnych działaniach dokładność musi być określona ale nie do końca. Część musi być dowolna.

Kierownictwo to działanie którego podmiotem jest kierownik

Kierowanie to działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi, zgodnego z wolą tego, kto nimi kieruje.

Działanie - to zachowanie dowolne wybierane przez podmiot działający, prowadzące do określonego celu.

Kierownik to osoba, która kieruje swoimi podwładnymi. Ma władzę, czyli możność wpływania na zachowania innych ludzi.

Źródła władzy:

• prawo - obowiązujące w danej organizacji

• interes - podwładny ma korzyści z tytułu, że ktoś nim kieruje, zdejmuje się z podwładnych szereg odpowiedzialności, kierownicy mają moc motywacji pozytywnej - za pożądane zachowania nagrody

• strach - podwładni boją się kary za nieposłuchanie kierownika

• zaufanie - ufamy, że kierownik ma podobne wartości i cele co my

• uczucie - jesteśmy związani z kierownikiem emocjonalnie chcemy, żeby się cieszył z tego, że go słuchamy

• własność zasobów - podwładni wykorzystują zasoby kierownika

Jeśli głównym atrybutem władzy jest prawo, to kierownik jest administratorem.

Jeśli głównym źródłem władzy jest uczucie i zaufanie, to kierownik jest przywódcą.

Jeśli źródłem władzy jest własność zasobów, to kierowanie to nazywamy zarządzaniem.

Zarządzanie - to kierowanie, w którym głównym źródłem władzy kierowników jest własność zasobów wykorzystywanych przez ich podwładnych w trakcie działania lub prawo reprezentowania tej własności.

Autorytet - przekonanie jednych osób o szczególnych walorach umysłu, charakteru jakiejś innej osoby, i wynikające z tego przekonania nastawienie na posłuszeństwo tej osobie.

Co instytucje robią by kierownicy mieli szansę wyrobić sobie autorytet:

• osoby obsadzone muszą się wykazać

• muszą mieć szczególne walory umysłu, osobowości, charakteru itp.

Instrumenty autorytetu formalnego w instytucji - insygnia władzy:

• sposób wprowadzenia procedury/ceremoniał - polega na przestrzeganiu pewnych zasad objęcia stanowiska

1. kierownik w pierwszym kontakcie ze swoimi podwładnymi, kiedy kierownik obejmuje stanowisko nie może sam się ogłaszać kierownikiem (uzurpator), przełożony wyższego szczebla przedstawia nowego kierownika jego podwładny

3. Jeśli kierownik dostaje zbyt duże wynagrodzenie pracownicy patrzą na niego bardziej krytycznie, czy na to na pewno zasługuje. Następuje większa koncentracja uwagi na jego zachowaniach.

4. Miejsce na parkingu zakładowym, lepsze dla osób wyżej w hierarchii

5. Ordery, odznaczenia, nagrody.

Ocenia się każdego pracownika w instytucji. Można ich opisać trzema parametrami:

• kompetencje (wiedza, umiejętności, kwalifikacje itp.)

• poczucie obowiązku

• poczucie odpowiedzialności za pewne obszary działania

Parametry kompetencji można podzielić na:

• zawodowe - wynikające z pracy na danym stanowisku, różne dla różnych stanowisk

• kierownicze - wynikające z zajmowania stanowiska kierowniczego, są jednakowe dla wszystkich kierowników niezależnie od szczebla i rodzaju instytucji

Na najniższych szczeblach kierowania ważniejsze są parametry zawodowe, im wyższy szczebel tym proporcje ważności się zmieniają w kierunku kompetencji kierowniczych. Na najwyższych szczeblach kierownicy często nie posiadają w ogóle kompetencji zawodowych.

Kierownik funkcjonalny potrzebuje 50% parametrów zawodowych i 50% parametrów kierowniczych. Jest to próg graniczny.

Uniwersalne kompetencje kierownicze:

• umiejętność wypełniania funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, motywowania, koordynowania, kontrolowania)

• zdolność do kreowania (tworzenia) wizji rozwoju kierowanych podmiotów (adekwatnie do szczebla w hierarchii instytucji)

• umiejętność organizacji czasu (czas to zasób nieodnawialny)

• potrzeba ciągłego doskonalenia się i samokształcenia

• umiejętność trafnego doboru współpracowników

• umiejętność zarządzania „talentami” podwładnych

• umiejętność komunikowania się z podwładnymi i szerzej z otoczeniem

• umiejętność selekcji problemów i informacji

• zdolność do obiektywnej oceny ludzi i zjawisk

• umiejętność rozpatrywania spraw we właściwej dla nich perspektywie (we właściwym przedziale oceny)

• zdolność do syntetycznego i systemowego (kompleksowego) podejścia do problemów

• decyzyjność

• empatia

• poczuwanie się do odpowiedzialności wobec wszystkich interesariusze instytucji

Uniwersalne obowiązki kierownicze:

2. Sprawnie kierować.

3. Inspirować i pobudzać u podwładnych kreatywność.

4. Dawać przykład „dobrej roboty” i etyki zawodowej.

5. Sprawiedliwie oceniać podwładnych.

6. Realizować na swoim szczeblu wytyczne strategii instytucji.

Zakresy uniwersalnej odpowiedzialności kierowniczej:

• za decyzje nie tylko swoje, ale i tych, którym przekazał (delegował) uprawnienia

• za dobór współpracowników (wszyscy bezpośredni podwładni kierownika stanowią rozpiętość jego kierowania)

• za atmosferę pracy w kierowniczym zespole

• za realizacje zadań przydzielonych jednostce, którą kieruje

• za rzetelność informacji emitowanych ze szczebla (jednostki), którym (którą) kieruje, (informacje są źródłem decyzji, są potrzebne w procesie ekonomizacji zadań - każde kolejne zadanie ma być bardziej ekonomiczne od poprzedniego, bo się uczymy)

Podział

1. wg struktury instrumentów kierowania

• styl dyrektywny - kierownik stosuje instrumenty ostre, o najwyższym stopniu stanowczości, rozkaz, motywacja - zagrożenie, manipulacja, dyscyplinujące motywatory, sankcje, Fayol)

• styl integratywny - najniższy stopień stanowczości, zalecenia, motywacja - nagrody, pełna argumentacja, pracownika traktuje się jak partnera, rady

2. wg decyzji przełożonego

• styl autokratyczny - nie polega na stosowaniu kar, kierownik ma duży dystans władzy w stosunku o podwładnych, kierownik nie uwzględnia w swoich decyzjach interesów podwładnych, uwzględnia inne, np. interes instytucji rozwoju itp.

• Styl demokratyczny - kryterium wyboru jest interes podwładnych, nie ma to nic wspólnego z demokracją, np. głosowanie czy pytanie się podwładnych, kierownik działa tka, jak on to rozumie, powinien =n odczuwać interes podwładnych, ale nie musi ich pytać

Kierownik realizuje określony styl kierowania - czyli całokształt sposobu relacji między przełożonym a podwładnymi

Styl kierowania to pojęcie bardzo abstrakcyjne.

1. Analiza stylów zarządzania według struktury instrumentów zarządzania:

• styl dyrektywny - kierownik stosuje instrumenty o najwyższym stopniu stanowczości i szczegółowości instrukcji, jako motywację stosuje zagrożenie, dyscyplinę i sankcje; perswazja i manipulacja (zabiegi socjotechniczne, gra na emocjach); podwładni traktowani z góry, a nie, jako partnerzy do rozmowy; np. Fayol

• styl integratywny - najniższy stopień stanowczości (zalecenie lub rada), najniższy stopień szczegółowości (zadanie); motywacja to przede wszystkim nagrody; pełna argumentacja-podwładny to partner, z którym trzeba szczerze rozmawiać

2. Analiza i klasyfikacja stylów zarządzania według głównego kryterium wyboru decyzji przez przełożonego:

• model autokratyczny - w decyzjach w stosunku do podwładnych kierownik nie uwzględnia w ogóle ich interesu, kieruje się innymi kryteriami, np. oszczędności, efektywność; kierownik autokratyczny jest oddzielony od podwładnych dużym dystansem władzy

• model demokratyczny - podstawowym kryterium wyboru różnych działań w stosunku do podwładnych jest interes podwładnych; nie zakłada to głosowania.

Od czego zależą zachowania jednostek?

Ludzi trzeba stymulować do zachowań pozytywnych dla organizacji.

Jak ludzie reagują na różne warunki otoczenia?

Jakie bodźce są ważne żeby ukierunkować pracę ludzi?

Koncepcja piramidy potrzeb Maslowa

Nie wyjaśnia dokładnie, jakie zachowania stymulują ludzi. Klasyfikuje potrzeby od fizjologicznych do twórczości i władzy. Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala na zaspokojenie potrzeb wyższego.

Koncepcja prostokąta.

Koncepcje:

1. Richards + Greenlaw

2. Herztberg

1. Model zachowań ludzkich od L.

Na podstawie badań rzeczywistości.

Wnioski:

• człowiek odczuwa różne potrzeby, można je rozmieścić na szczeblu potrzeb tak, jak u Maslova, od najbardziej podstawowych do twórczych

• człowiek odczuwa potrzeby, ale jedna potrzeba dominuje nad innymi, człowiek odczuwa najsilniej jedną z potrzeb

• ta potrzeba, którą człowiek odczuwa, jako najsilniej niezaspokojoną wpływa najmocniej na jego zachowanie, wywołuje stres, napięcie nerwowe, człowiek stara się rozładować stres

Metody rozładowania stresu:

• konstruktywna - poprzez stworzenie warunków do zaspokojenia potrzeb, człowiek robi wszystko, aby ją zaspokoić

• obronna/działania - istnieją pewne stadia działania

1. stadium samo wytłumaczenia - argumenty, by zrezygnować z tej potrzeby, usprawiedliwiamy się sami przed sobą

2. Stłumienie potrzeby - robimy wszystko, aby zapomnieć o potrzebie, jednak ona i tak ciągle dochodzi do głosu

3. Agresja - ciągły stres zaburza konstruktywne myślenie, może to prowadzić nawet do samobójstwa.

Wskazówki dla managera

Obowiązkiem kierownika jest pobudzać, inspirować, dawać zadania i formułować polecenia na nieco wyższym poziomie niż możliwości pracownika tak, aby móc je rozwijać. Dzięki temu pracownik wybierze pierwszą drogę.

Kierownik musi sprawiedliwe oceniać podwładnych.

2.Herzberg

Ma charakter uniwersalny. Człowiek może znajdować się w jednym z trzech stanów:

• dyskomfort psychiczny

• stan neutralny

• komfort psychiczny

Jeżeli coś powoduje dyskomfort oczekiwania nie są spełnione (np. niska płaca). Człowiek dąży do usunięcia tego dyskomfortu. Trwa on, dopóki nie pozbędziemy się sytuacji, która go powoduje.

Najlepszy stan to komfort psychiczny, sprzyja oryginalnym pomysłom. Człowiek odczuwa komfort psychiczny, gdy satysfakcjonuje go treść pracy.

Cele pracy:

• praca

• satysfakcja

• zwiększenie zasobów wiedzy

• niedopuszczenie do zrealizowania celu przez konkurenta (walka)

Na bazie tych koncepcji powstała teoria motywująca ludzi do pracy, mówi, że można osiągać cele dwoma drogami:

1. Dotyczy pracy wykonawczych. Rozszerzanie sfery swobody działania.

2. Dotyczy działań pozostałych. Twórczych, takich gdzie jest ważny intelekt. Rozszerzanie swojej swobody i kontroli.

ad.1. Zalecane są dwa rozwiązania

• rotacja stanowisk - dotyczy prac wykonawczych realizowanych w systemie ciągłym (pracownicy produkcyjni), człowiek musi pracować 24 godziny rozłożone na zmianach, lub w systemie czterowymiarowym (4 zmiana wolne, taki system minimalizuje dyskomfort)

• rozszerzanie zakresu pracy - dokładamy do stanowiska pracy więcej różnych czynności stosowane są w przypadkach pracowników administracji

Najgorsza organizacja to taka, gdzie władzę buduje się przez agresję, wyżywanie się na petencie.

Instytucja dzieli się na:

• elementy sformalizowane

• grupy aformalne

Spójność grupy - czynniki wpływające na spójność

• homogeniczność - grupy jednorodne są bardziej spójne

• atrakcyjność grupy dla swoich członków oraz ludzi z zewnątrz - prestiż, elitarność

Zachowania grup w organizacji

Dlaczego jest się członkiem grupy nieformalnej?

• instytucja nastraja na podtrzymywanie relacji, aby osiągnąć cele

• wspólnie łatwiej jest osiągnąć cel, łączy się siły

• potrzeba przynależności

• potrzeba wsparcia emocjonalnego

• wzajemna opieka

• poszukiwanie wyższej pozycji w społeczeństwie nie daje nam instytucja

Aby istniała grupa nieformalna

• kontakty „twarzą w twarz”

• kontakty muszą być częste

• odczucie przynależności do danego środowiska, identyfikacja z nim:

• świadomość wspólnych celów

• wspólne wartości, wzorce zachowań

• poczucie wspólnego lidera (przywódcy)

Zarządzając należy uwzględnić i rozpoznawać grupy nieformalne

Zasoby dotyczące grup nieformalnych:

• czynniki spójności: jednorodność(atrakcyjność grupy, liczebność, płeć, wiek, trwałość kontaktów, izolacja od otoczenia

• norm standardów: tkwią w psychice, wzorcowe zachowania w dane sytuacji

• wewnętrznej struktury: 3 segmenty

• str. pozycji

• str. ról

• str. władzy

• władzy

Podejmowanie decyzji

Gł. obszar aktywności menadżerów

Decydowanie - proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania; sposób dojścia do celu; potrzebne kryteria wyboru do świadomego wyboru, brak przypadkowości

Dwa etapy procesu decyzyjnego

1. przygotowanie - analiza kreowania różnych, możliwych wariantów

2. akt wyboru jednego z powyższych

Decydent - ten, co podejmuje decyzje, ponosi za nie odpowiedzialność

Najczęściej decyzję podejmuje się wg uznania, praw, mocy

Decydentem może być 1 osoba lub grupa osób, np. rektor i sejm, rada nadzorcza, zarząd, nad nimi prezesi, dyrektorzy

Ranga decyzjo wpływa na to, kto jest decydentem.

Klasyfikacja

1. ranking, znaczenie decyzji dla instytucji

1. strategiczne - najważniejsze, najbardziej znaczące, kluczowe zagadnienia dotyczące całej instytucji, najpoważniejszy organ decyzyjny np. walne zgromadzenie -> podział zysku, trudno odwracalne, przemyślane

2. taktyczne - znajomość decyzji strategicznych; realizacja celów strategii, działania zamknięte w poszczególnych grupach w ramach funkcji organizacji

3. bieżące - operatywne; w ramach realizacji działań taktycznych, co i jak, dotyczą poszczególnych stanowisk pracy, podejmowanie przez samych wykonawców, kierowników

Decyzje niższych rzędów muszą być w ramach wyższych rzędów.

2. Możliwość zastosowania algorytmu działania (jak postępować)

1. Programowanie - można zastosować wzór, decyzje dotyczą spraw powtarzanych, korzysta się z systemów programowych, komputerowych(dotyczy decyzji bieżących, czasem taktycznych)

2. Nieprogramowane - nowe zagadnienia, nieznane lub mało rozpoznawane, z nich dopiero mogą powstać algorytmy (dotyczące decyzji strategicznych)

3. Wiedza o warunkach, przyszłości, w jakich wdrażać będzie się decyzje

1. Pełna wiedza o warunkach - wszystko, co zaplanowane decyzji realizuje się, decyzje podejmowane w warunkach pewności, deterministyczne decyzje; technologia produktu (tylko), prawa przyrody, fizyki, chemii, …, znane, dotyczące decyzji bieżących

2. W warunkach ryzyka - prawdopodobieństwo ryzyka, zdefiniowane ryzyko,

3. W warunkach niepewności - nie można ustalić prawdopodobieństwa, nieznane nic z przyszłości) decyzje strategiczne)

4. Zasoby wiedzy, jakie można wykorzystać w procesie decyzyjnym, zwiększenie zasobów wiedzy

1. Zasada racjonalności wyboru - wcześniej uświadomić sobie o potrzebie zdobycia wiedzy do podjęcia wyboru

2. Optymalizacja - posiadana już wiedza, da się ją zwiększyć

Decyzja samorodna - brak wiedzy

Racjonalna decyzja zmusza do optymalizacji wiedzy

1. Odruchowe - bieżące, wykonawcze spory, wćwiczone, podstawowe

2. Intuicyjnych - nie pozwalają na zdobycie nowej wiedzy, tylko tą, co mamy, kierowanie się intuicją

3. Refleksyjne

Intuicja - podświadome wypełnienie braków w wiedzy

Problem decyzyjny - „coś”, co się realnie staje, 3 warunki muszą być spełnione

• Wpływa na osiąganie celów w instytucji (szansa, okazja lub zagrożenie, trudność)

• Rozwiązanie wymaga nowej wiedzy od podmiotu (wykorzystać szanse lub jak przeciwdziałać zagrożeniu)

• Muszą istnieć przynajmniej 2 typy rozwiązania

Klasyfikacja problemu decyzyjnego

1. Wpływ upływu czasu na szansę znalezienia trafnego rozwiązania problemu

• Problemy obojętne - czas nie wpływa na podjęcie decyzji

• Problemy pilne - czas utrudnia wypracowanie trafnego rozwiązania, należy, jak najszybciej rozwiązać problem

100%

czas rozwiązania problem pilny

problemu (im później tym trudniej o wiedzę)

Problem moment

obojętny podjęcia decyzji

Trzeba się brać za rozwiązanie, kiedy problemy s a obojętne, co to zwiększa szanse na lepsze rozwiązanie.

1. Stan występowania problemu

• Stan ukryty - nieodczuwany jeszcze jego wpływu, następuje, ale nie działa

• Stan jawny - wpływa na osiąganie celów w instytucji, problem pilny; (należy rozwiązać, gdy są implicite, np. ubezpieczyć samochód zanim ukradną)

1. Cel rozwiązania problemu

• Problem dewiacyjny - pojawia się odchylenie, coś się stało i są zakłócenia -> staramy się to usunąć, np. obniżyć koszty produkcji i wprowadzić tańsze surowce -> gdy to nie wychodzi -> trzeba usunąć i przywrócić efekt dawny, powrót do początkowego stanu, pierwotnego kursu działania

• Problemy modernizacyjne - szansa poprawy czegoś, pozwala coś udoskonalić na podstawie istniejącej sytuacji

• Problemy innowacyjne lub twórcze, - gdy chcemy wprowadzić coś zupełnie nowego, innowacje

Zasada dla racjonalnej decyzji - każdy problem należy traktować, jako problem innowacyjny, nawet jak jest dewiacja

Jak szukać problemów?

• Należy ich szukać jak ich jeszcze nie ma

• Zaczyna się od problemów decyzji strategicznych

• Później decyzje taktyczne

• I problemy decyzji bieżących

Otoczenie - wszystko to, co jest poza instytucją a wpływa lub może wpływać na jej funkcjonowanie

1. Struktura otoczenia kwalifikowane według charakteru jego wpływu na funkcjonowanie instytucji

1. Otoczenie pośrednie (ogółem)

• System ekonomiczny (wolny rynek, kapitalizm)

• Warunki ekonomiczne (dobrobyt bieda, boomrecesja)

• Typ systemu społecznego (doktrynademokracja)

• Zasoby naturalne (wody, lasy)

• Warunki demograficzne (wiek, wykształcenia)

• Warunki kulturowe (system wartości, wpływ religii

2. Otoczenie bezpośrednie (zadaniowe)

• Klienci

• Dostawcy

• Konkurenci

• Właściciele (udziałowcy, akcjonariusze, Skarb Państwa)

• Związki zawodowe

3. Regulacje prawne

2. Struktura otoczenia klasyfikowanego według charakteru składników otoczenia

1. Otoczenie realne

• Inne instytucje (dostawcy, odbiorcy, konkurenci, instytucje kontrolne)

• Obiekty naturalne (akweny wodne, lasy, ukształtowanie terenu)

• Obiekty sztuczne (infrastruktura techniczna, informatyczna, komunikacyjna)

• Zjawiska klimatyczne (upały, deszcze, huragany)

• Zjawiska demograficzne (zmiany demograficzne na rynkach pracy)

• Zjawiska techniczne (gł. postęp techniczno-technologiczny)

• Zjawiska gospodarcze (stopy procentowe, podatki, stopa inflacji)

• Osoby fizyczne (konkretni ludzie)

2. Otoczenie abstrakcyjne

• Wiedza i informacje

• Doświadczenia społeczne

• Wzorce i wartości społeczne i moralne

• Tradycje

• Idea społeczna i polityczna

• Prawa

Ogólna cecha współczesnego otoczenia instytucji - turbulencyjność

Cechuje się tym, że zachodzą w nim nagłe i nieprzewidywalne zmiany

Przesłanki turbulencji otoczenia

1. Wzrost nowości zmian - różnorodność zmian, innowacje

2. Wzrost szybkości (częstości zmian)

3. Wzrost złożoności otoczenia

4. Wzrost intensywności otoczenia

5. Globalizacja

Racjonalny proces decyzyjny

Racjonalny jest proces decyzyjny, który przebiega zgodnie z zasadami racjonalności metodologicznej, a jego celem jest wybór i wdrożenie najlepszego warunku rozwiązania problemu decyzyjnego

Cechy myślenia strategicznego decydenta

1. Wariantowość

2. Elastyczność (gotowość do weryfikacji)

3. Systemowe i kompleksowe podejście do problemu decyzyjnego i poszukiwanych jego rozwiązań (nie można opuścić żadnego ważnego elementu)

4. Stosowanie adekwatnych do problemu decyzyjnego przedziału oceny poszukiwanych rozwiązań

5. Interdyscyplinarne i multidyscyplinarne podejście do problemu decyzyjnego i poszukiwanych jego rozwiązań

6. Poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych

7. Dążenie do najlepszego wyniku

8. Koncentracja na zasadniczych aspektach

9. Świadomość społecznej odpowiedzialności za efekty podjętej decyzji

10. Umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka

Decydent

1. Musi być umotywowany

2. Musi umieć strategicznie myśleć

D

część aformalna

---