AKADEMIA ROLNICZA W SZCZECINIE

WYDZIAŁ EKONOMIKI I ORGANIZACJI GOSPODARKI ŻYWNOŚCIOWEJ

MOTYWOWANIE DO OSIĄGANIA WYNIKÓW W ZARZĄDZANIU KADRAMI

SZCZECIN 2002

WSTĘP

W organizacji miejsce wiodące, najważniejsze zajmują ludzie, oni ją tworzą, określają jej cele oraz je realizują. Bez kompetentnych, twórczych, oddanych firmie ludzi szansa na efektywne jej funkcjonowanie jest mało prawdopodobna. Doświadczyło to i doświadcza wiele organizacji. Dlatego tak ważny jest dobór kompetentnych ludzi na stanowiska oraz właściwe nimi „ gospodarowanie”.

Współcześnie kierownicy, zwłaszcza w organizacjach efektywnych, nie tylko, że doceniają rolę zasobów ludzkich, ale podzielają sugestię zaliczania komórek personalnych do wydziałów „wytwórczych”. Jest zrozumiałe, że współuczestnictwo komórki kadrowej w procesie wytwórczym wyraża się właściwie funkcjonującym systemem kadrowym.

Obecnie, w czasach nieustających przemian gospodarczych i społecznych sukces przedsiębiorstwa w znacznie większym stopniu niż w czasach minionych zależy od kompetentnej kadry kierowniczej i od jej sprawnego i racjonalnego zarządzania.

Dużo przedsiębiorstw dysponuje dzisiaj wysoko rozwiniętymi i sprawnymi systemami zarządzania. Wielu menedżerów przyznaje, że bardzo trudno jest im dokonać jakiś postępów w tych dziedzinach, w których istotną rolę odgrywa czynnik ludzki, a więc tam, gdzie zaczyna się współpraca kolegów i koleżanek, przełożonych i podwładnych, współpracowników. Wielu z nich uświadamia sobie coraz wyraźniej, że poziom ich kwalifikacji kierowniczych ustępuje kwalifikacjom technologiczno - organizacyjno - ekonomicznym.

Tymczasem niemal na naszych oczach coraz bardziej zmieniają się wymagania wobec kadry kierowniczej. Walory osobiste i międzyludzkie poszukiwane są jak nigdy dotąd. Od kadry będzie się wymagało w najbliższej przyszłości znacznego wzrostu kwalifikacji w zakresie stosunków interpersonalnych oraz w zakresie przeprowadzenia zmian organizacyjnych poprzez wpływanie na ludzi. Kadra musi się zatem stać ekspertem od kontaktów międzyludzkich oraz od wprowadzania zmian w organizacji poprzez wpływanie na ludzi.

Podstawą szybkiego dostosowania się przedsiębiorstwa do otoczenia jest zwiększona gotowość pracowników do uczenia się i zmian, a to wymaga od kadry kierowniczej dużo większej elastyczności. Coraz większego znaczenia nabierają kryteria psychologiczne, a wśród nich zdolności i kompetencje umysłowe, profil osobowości, typ temperamentu, styl myślenia i działania.

Proces zarządzania kadrami opiera się między innymi na strukturze zadań i wymagań, stylach kierowania zespołami pracowniczymi a przede wszystkim na systemie motywacyjnym.

Zainteresowanie rolą motywacji w procesie zarządzania pojawiło się po raz pierwszy w 1938 roku. Poglądy na istotę zjawisk motywacyjnych w procesie pracy zorganizowanej oraz na ich rolę i znaczenie dla procesu zarządzania nigdy nie były jednoznacznie formułowane.

Teoretyczne koncepcje wyjaśniające mechanizm powstawania motywacji do pracy dostarczają informacji niezbędnych w konstruowaniu i doskonaleniu systemów motywowania ludzi do pracy, które są narzędziem zarządzania, wspomagającym procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne. Pod pojęciem motywowania rozumiemy tu proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy poprzez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokajanie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizację określonych celów organizacji.

System motywowania pracowników obejmuje szereg warunków i czynników, mających zapewnić odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Umiejętność motywowania stanowi jeden z najważniejszych czynników decydujących o skuteczności pracy kadry kierowniczej. System motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz zaakceptowany przez nich.

Skutecznie motywować w środowisku pracy - to osiągać coraz większą harmonię między oczekiwaniami pracodawcy i pracownika. Nadal nie jest to łatwe. Działania w tym kierunku podejmowane są jednak w coraz liczniejszej grupie firm. Sukcesy na tym polu możliwe są tylko tam, gdzie pracownicy dostrzegają i zrozumieją, że dążenie do realizacji celów pracodawcy leży także w ich żywotnym interesie. By ów związek celów własnych i firmy dotarł do ich świadomości i zaowocował dobrą wolą, zaangażowaniem, aktywną postawą - muszą być spełnione pewne warunki, o które zabiegać może tylko firma a dokładniej kadra.

Niniejsza praca ma na celu przedstawienie systemu motywowania i jego wpływu na osiąganie wyników w zarządzaniu kadrami.

Po krótkim wprowadzeniu w temat motywowanie do osiągania wyników w zarządzaniu kadrami, należy bliżej przyjrzeć się temu zagadnieniu.

Współczesne organizacje gospodarcze, instytucje prywatne i państwowe z powodzeniem podejmują wysiłek nad rozwojem swoich pracowników. Szanse rozwoju pracownika uznajemy za istotny element kształtowania pozytywnej postawy wobec firmy i za znaczący motywator, pobudzający jego działania na rzecz realizacji jej celów. Zakres oddziaływania na kierowanych w przedsiębiorstwie wyraża się wpływem różnych elementów zakładu pracy i procesu pracy. Wpływ ten wywierają przede wszystkim:

• Kadra kierownicza wszystkich szczebli

• Kultura organizacji

• Stanowisko pracy

• Interakcje między pracownikami

• Prestiż przedsiębiorstwa w środowisku

Oddziaływanie kadry kierowniczej jest najbardziej znaczące, gdyż jest źródłem stanów emocjonalnych dodatnich i ujemnych oraz jest w pewnym sensie kompasem, który wskazuje drogę postępowania, która satysfakcjonuje kierowanego i kierującego. Kadra powinna przyjmować wobec zatrudnionych postawę aktywną i inspirującą, odpowiadać na ich potrzeby i zaspokajając je motywować do działań na rzecz firmy oraz poszerzać zakres zainteresowań pracowników zwiększając tym samym zasięg bodźców motywacyjnych. Kluczową sprawą w tym względzie jest kwestia kategorii potrzeb, które są dla człowieka szczególnie ważne i chęć ich zaspokojenia może stanowić silny bodziec motywacyjny.

Poniższy schemat przedstawia potrzeby według A Maslowa.

SCHEMAT 1

Źródło: opracowanie własne.

Przedsiębiorstwo wymaga od swoich pracowników aktywności w realizacji codziennych zadań. Dlatego kadra kierownicza musi podejmować wysiłek w pobudzaniu i utrzymywaniu napięcia motywacyjnego. Wzbudzanie motywacji pracowników przedstawia schemat 2.

SCHEMAT 2

Motywacja jest siłą z jaką pracownik pragnie osiągnąć postawiony sobie cel. Kadra kierownicza powinna dbać o zapewnienie warunków ułatwiających im osiąganie celów i obserwować czy istnieje zbieżność celów firmy i pracownika. Kadra powinna zatem:

• Dbać o zaspokajanie potrzeb zawodowych pracownika celem wykorzystania jego wzrastających możliwości do zapewnienia przedsiębiorstwu jak największych korzyści z jego pracy

• Odpowiednio wynagradzać najlepszych pracowników i tych, którzy chcą się rozwijać

• Nie utrudniać rozwoju pracownika od strony organizacyjnej (np. zmiana godzin pracy uniemożliwiająca ukończenie rozpoczętych szkoleń lub studiów), bo jeżeli odczuje on takie przeciwdziałania, z pewnością zrezygnuje pracy

• Pokazywać pracownikowi jego potencjalne miejsce w przyszłości firmy

Bodźcem do działania dla pracowników są motywatory. Jednakże, motywatory tylko wtedy mogą wywierać optymalny wpływ, gdy czynniki higieniczne są wystarczające. Zależność tę przedstawia schemat 3.

SCHEMAT 3

Źródło: opracowanie własne.

W przedsiębiorstwach kadry korzystają najczęściej z dwojakiego rodzaju oddziaływań motywacyjnych, a mianowicie:

1. technik bezpośrednich

2. technik pośrednich

W pierwszej grupie oddziaływań, czyli do technik bezpośrednich należą te wszystkie oddziaływania, które nadają realizowanym celom wartość gratyfikacyjną a więc:

• premie

• nagrody

• wzrost prestiżu społecznego

• pochwały i awanse

• zwiększenie uprawnień

• wyróżnienia

• zwiększenie stopnia samodzielności

• przeniesienie na stanowisko społecznie ważniejsze

Ważny jest przy tej technice sposób przekazywania zadań i kadry powinny:

a) brać pod uwagę postawę pracownika wobec celów firmy,

b) zadanie dostosowywać do możliwości wykonawczych pracownika,

c) wyjaśnić znaczenie realizowanego zadania dla interesu firmy i pracownika,

d) przypomnieć rodzaj gratyfikacji jaką otrzyma pracownik po wykonaniu zadania,

e) przypomnieć zakres obowiązków w kontekście bezpieczeństwa pracy.

Druga grupa oddziaływania to techniki pośrednie. Do tej grupy należą przede wszystkim:

• perswazja

• nakłanianie

• manipulacja

• kształtowanie potrzeb i oczekiwań

• kształtowanie stosunku do pracy

• kształtowanie stosunku do współpracowników i do pracy w zespole

Dobre rezultaty w motywowaniu może kadra uzyskać, gdy:

• rozumie kierowanych,

• stwarza dobrą atmosferę pracy

• wierzy w pracownika - jego dobre intencje

• potrafi zharmonizować pracownika ze stanowiskiem pracy

• czynnie i świadomie motywuje podwładnych

• nagrody wiążą się z efektywnością pracy

• podwładni rozumieją czego się od nich oczekuje

W procesie motywowania kadry personalne powinny także korzystać z wzorców pozytywnych tzn. przywoływać przykłady pracowników wyróżniających się w pracy. Sukces innych, zwłaszcza kiedy jest on właściwie upowszechniony, może inspirować, zachęcać do wytężonej pracy. Wzorem mogą być współpracownicy jak też osoby z dalszego otoczenia. Kiedy kierownik wskazuje na sukces innych, nie tylko upowszechnia pewne wartości, ale przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, to mogę i ja. Patrząc na osiągnięcia innych, zdobywamy motywację do osiągnięcia podobnych rezultatów.

Interesujące z punktu widzenia celów i zadań zarządzania personelem w przedsiębiorstwie może być ujęcie systemu motywacji do pracy proponowane przez A. Szałkowskiego. W strukturze zakładowego systemu motywacji do pracy (zob. schemat 4) autor ten wyodrębnia pięć wzajemnie sprzężonych podsystemów:

- podsystem bodźców ekonomicznych (materialnych),

- podsystem bodźców pozaekonomicznych,

- podsystem bodźców socjalnych,

- podsystem polityki personalnej,

- podsystem wartościowania pracy.

SCHEMAT 4

Na strukturę tego systemu motywacji do pracy składają się również elementy wyróżnionych podsystemów. Do podsystemu bodźców ekonomicznych należą składniki, jak zakładowy fundusz wynagrodzeń (płac), fundusz nagród. Podsystem bodźców pozaekonomicznych składa się z wyróżnień, nakazów, zakazów itp. Podsystem bodźców socjalnych obejmuje wczasy pracownicze, kolonie dla dzieci pracowników, imprezy kulturalne i inne świadczenia. Podsystem polityki personalnej tworzą m.in. zasady rekrutacji i doboru pracowników, procedura oceniania i awansowania pracowników. Z kolei metody wartościowania pracy oraz taryfikatory kwalifikacyjne tworzą podsystem wartościowania pracy w firmie. W przyjętym schemacie dominuje podsystem bodźców materialnych nad pozostałymi składnikami systemu. Dominacja wyraża się tym, że każdy z wyróżnionych podsystemów bezpośrednio lub pośrednio oddziałuje na postawę pracownika poprzez podsystem bodźców ekonomicznych, a w szczególności przez płace. Wynika z tego wniosek, że wynagrodzenie za pracę długo jeszcze pozostanie najważniejszym narzędziem motywowania pracowników.

Inny zintegrowany model motywacji do pracy konstruowany i doskonalony przez firmy przedstawia schemat 5.

SCHEMAT 5 Zintegrowany model motywacji do pracy

Narzędzia do motywowania pracowników stosowane przez kadry kierownicze w przedsiębiorstwie można podzielić na trzy zasadnicze grupy:

• środki przymusu administracyjnego

• środki zachęty

• środki perswazji

Środki przymusu to rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia. Pierwsze z wymienionych określają samo zachowanie oraz sposób i termin jego realizacji. Polecenia natomiast zawierają stanowcze żądanie określonego zachowania (działania), ale pozostawiają motywowanemu pracownikowi swobodę wyboru terminu realizacji. Z kolei zalecenia cechuje niewielki stopień stanowczości, określają one samo zachowanie bez terminu realizacji. Środki przymusu występują w sytuacjach jak np. w akcjach ratunkowych, w niektórych rodzajach służb publicznych. W normalnych warunkach motywowanie oparte na przymusie jest wysoce nieefektywne. Pracownik wydatkuje minimum wysiłku niezbędnego do uniknięcia sankcji, nie przejawia inicjatywy i zainteresowania efektami pracy. Dlatego też, kadry bardziej preferują środki zachęty w motywowaniu pracowników. Obejmują one bodźce materialne i niematerialne. Bodźce materialne to środki ekonomiczne takie jak: płace, świadczenia socjalne, przywileje, za pomocą których kadra wywiera wpływ na zachowania pracowników w procesie produkcji. Bodźce niematerialne związane są z istniejącymi w przedsiębiorstwie formalnymi systemami wyróżnień, z oceną efektów pracy, z treścią i charakterem pracy, społecznymi warunkami pracy i inne. W motywowaniu do pracy pewne znaczenie mają różne odmiany perswazji stosowane przez kadrę. Oddziałują one na sferę emocjonalną pracownika, ingerują w jego sferę umysłową. Podstawowymi środkami perswazji są: apele o efektywną pracę, konsultacje, negocjacje, rady i sugestie, informowanie i inne. Środki zachęty i perswazji muszą być ze sobą powiązane tak, by stanowiły jednolity system bodźców, umożliwiający skuteczne kierowanie postępowaniem ludzi w organizacji oraz osiąganie przez nią najkorzystniejszych wyników ekonomicznych.

Omówione narzędzia do motywowania pracowników stosowane przez kadrę zostały przedstawione w schemacie 6.

SCHEMAT 6

Źródło: opracowanie własne.

Kadra powinna znać potrzeby swoich pracowników i w miarę możliwości im sprzyjać. Nie idzie tu o wszystkie potrzeby, lecz o te, które łączą się z tzw. „samorealizacją zawodową”. Pracownicy często mają potrzebę poszerzania odpowiedzialności, kooperacji, podejmowania się realizacji założonych zadań, itp. Znajomość tych i innych potrzeb pracowników ułatwia dostosowanie zadań do ich możliwości.

Jeżeli w procesie motywowania pracownik realizując zadania firmy może zaspokoić swoje potrzeby, zna ich sens i cel, to będzie gotowy do współdziałania w osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Dla wielu firm najbardziej pożądaną cechą pracowników jest innowacyjność. Wykorzystując ten fakt, kadry poprzez określony system motywacji mogą wspierać i stawiać wymagania pracownikom, aby byli kreatywni.

Motywatorami pracowników są:

• organizowanie zespołów problemowych

• umożliwienie pracownikom szkolenia

• systemy wynagradzania

• rozszerzanie i wzbogacanie pracy

• uznanie i reprymendy

M. Armstrong wylicza następujące korzyści płynące ze szkolenia:

1. szkolenie podnoszące kwalifikacje pracowników zwiększa ich umiejętności, co z kolei powoduje zmniejszenie potrzeby korygowania zachowań pracowniczych ze strony kierownictwa.

2. szkolenie powoduje wzbogacenie osobowości pracownika, zwłaszcza jego umiejętności, co najczęściej owocuje związaniem pracownika z zakładem, z misją, celami jakie realizuje.

3. szkolenie podwyższa kwalifikacje, przez co ułatwia radzenie sobie na stanowisku pracy. Poszerzenie wiedzy i utrwalenie umiejętności pozwala pracownikowi poprawić jakość pracy.

Przez doskonalenie personelu należy rozumieć proces uzupełniana przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań oraz stwarzanie warunków i możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia na wyższe stanowisko, podwyżki wynagrodzenia itp.

Rozszerzanie i wzbogacanie pracy może również motywować pracowników. Stosowane przez kadry kierownicze zapewnia pracownikowi: większą odpowiedzialność i samodzielność, sprawowanie samokontroli, poszukiwanie i realizowanie twórczości.

Natomiast wzbogacanie pracy odbywać się może poprzez:

• przydzielanie zadań na podstawie kwalifikacji pracowników i ich zainteresowań,

• rozszerzanie zakresu odpowiedzialności, umożliwiając pracownikom decydowanie o wyborze metod pracy, samodzielne rozwiązywanie sytuacji krytycznych

Z kolei wyrazy uznania stosowane przez kadry są także czynnikiem motywującym do pracy. Dzięki pochwałom podnosimy poczucie wartości własnej pracownika, zapewniamy mu przeżywanie sukcesu, mobilizujemy do dalszych dobrych rezultatów, pokazujemy zainteresowanie organizacji pracownikiem umacniamy jego związek z firmą.

Uznając system wynagrodzeń za główne narzędzie motywowania ludzi do pracy przez kadry, należy zauważyć iż ich rola i siła oddziaływania nie jest jednakowa wobec wszystkich grup społeczno - zawodowych. Umiejętne kojarzenie interesów (oczekiwań) pracowników z interesami (celami) firmy, tj. osiąganiem przez nią wzrostu efektywności i dynamicznego rozwoju, wymaga znajomości podstawowych reguł i warunków skutecznego motywowania przez płace. S. Borkowska formułuje następujące reguły skutecznego motywowania płacowego:

1. Wysokość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna do wymagań (trudności) i efektów pracy. Przestrzeganie zasady proporcjonalności zapewnia słuszność płacy za daną pracę w porównaniu z płacami uzyskiwanymi przez inne osoby za podobną pracę, a więc prawidłowe relacje płac.

2. Narzędzia motywowania, w tym płacowe, nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup społeczno - zawodowych, lecz zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i przedsiębiorstwa

3. Wszystkie narzędzia motywowania - płacowe i pozapłacowe - powinny tworzyć wewnętrznie spójny system, ponieważ są adresowane do tych samych ludzi.

4. Motywowanie przez płace powinno mieć charakter pozytywny. Polega to na wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak czy niewłaściwy poziom.

5. Czas dzielący wykonanie zadania od uzyskania gratyfikacji z tego tytułu nie może być zbyt długi, aby nie zacierał związku między pracą a płacą.

6. Niezbędne jest przestrzeganie zasady odczuwalnego wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy. Pracownik może tylko odpowiadać za wyniki, które są od niego zależne.

7. Motywowanie dotyczy konkretnego pracownika. Wynika stąd potrzeba zagwarantowania mu wolnego wyboru zachowań, a przede wszystkim premii i form wynagradzania.

8. System motywowania stosowany przez kadry powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz zaakceptowany przez nich.

Płaca odgrywa dominującą rolę w systemie motywowania pracowników do pracy stosowaną przez kadry.

Aby kadry kierownicze osiągnęły jak najefektywniejsze wyniki w motywowaniu personelu powinny w szczególności:

• ustalić potrzeby pracowników w celu wskazania właściwych czynników motywujących pracowników do pożądanej przez pracodawcę efektywności pracy

• określić system motywatorów i zasady ich stosowania, w tym:

• system motywatorów rzeczowych w postaci świadczeń branżowych, socjalnych i bytowych,

• system motywatorów pozaekonomicznych, zaspokajających psychiczne potrzeby pracowników, w tym potrzeby uczestnictwa, rozwoju, wiedzy, rozumienia

• system motywatorów pieniężnych w postaci systemu wynagradzania, który powinien skłaniać do podejmowania pracy, podnoszenia kwalifikacji, rozwoju zawodowego, a jednocześnie powinien zapewniać odpowiedni poziom dochodu pracownika i jego rodziny tak dla regeneracji sił fizycznych i psychicznych oraz zaspokajania potrzeb, jak i dla zapewnienia pożądanej przez pracownika pozycji społecznej.

Kończąc pracę, pragnę jeszcze przedstawić czynniki, które wywierają wpływ na zaangażowanie i wyniki pracy w opinii personelu i opinii firmy.

Znaczenie dla pracowników	Znaczenie w firmie
Kwota wynagrodzenia	Kwota wynagrodzenia
Możliwość rozwoju	Możliwość rozwoju
Rodzaj wykonywanej pracy	Duma z pracy w firmie
Dobre warunki pracy	Dobre warunki pracy
Dobre stosunki międzyludzkie	Pewność zatrudnienia
Planowanie kariery, możliwość awansów	Dobre stosunki międzyludzkie
Wysoki stopień samodzielności	Planowanie kariery, możliwość awansu
Pewność zatrudnienia	Rodzaj wykonywanej pracy
Dobre relacje z przełożonym	Jasne perspektywy wzrostu wynagrodzeń
Jasne perspektywy wzrostu wynagrodzeń	Dobre relacje z przełożonym
Duma z pracy w firmie	Wysoki stopień samodzielności
Partycypacja w zarządzaniu	Świadczenia socjalne
Bonusy, dodatkowe gratyfikacje	Bonusy, dodatkowe gratyfikacje
Świadczenia socjalne	Pełna informacja
Pełna informacja	Partycypacja w zarządzaniu
Konkursy ,wyróżnienia,	Konkursy, wyróżnienia

Źródło: M. Jachnowicz „Strategia personalna firmy”, Warszawa 2000r., Difin, s. 131

Umiejętność motywowania podwładnych stanowi jeden z najważniejszych czynników decydujących o skuteczności pracy kadry kierowniczej. To od niej przede wszystkim powinno się egzekwować postępowanie według zasady: motywować to znaczy wydobywać z ludzi to, co w nich najlepsze. Warto jeszcze raz podkreślić, iż wzbudzanie i podtrzymywanie wysokiej motywacji zatrudnionego personelu uwarunkowane jest wieloma czynnikami, do których należą:

• odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposażenia technicznego

• wypracowany sposób ustalania zadań dla poszczególnych zespołów pracowniczych

• zapewnienie oczekiwanych przez pracowników nagród oraz ich różnicowanie w zależności od osiągniętych efektów pracy

• wprowadzanie innowacyjnych form wynagradzania jako podstawowego elementu w systemie nagród.

Zainteresowanie rolą motywacji w procesie pracy zorganizowanej jest coraz bardziej wyraźne nie tylko na gruncie nauki, ale także w praktyce zarządzania firmami. Szanujące się firmy kreują, a potem umacniają i rozbudowują działy zarządzania zasobami ludzkimi, przywiązując coraz większą wagę do spraw właściwego zaangażowania pracowników w działalność na rzecz firmy i wykorzystania aktualnych i potencjalnych możliwości pracownika. Zmieniają się zasady postrzegania ludzi pracujących w organizacjach, zmienia się w związku z tym także stosunek do sprawy motywowania działań pracowniczych przez kadry kierownicze. Coraz bardziej powszechny staje się styl myślenia o pracowniku, w którym stawia się nie na jego posłuszeństwo, ale na rozwijanie jego niezależności, nie na pasywną poprawność, ale na inicjatywę, nie na skupianie się na własnych sprawach, ale na zainteresowanie sprawami szerszymi niż własne stanowisko pracy, nie na myślenie o chwili bieżącej, ale na nastawienie ku przyszłości.

Aby kadry kierownicze osiągnęły zadowalające i jak najefektywniejsze wyniki odnośnie motywowania pracowników potrzeba by cele, zamierzenia, plany i potrzeby pracowników były zgodne z działaniem firmy (równość i zgodność w osiąganiu celu i zaspokajaniu potrzeb) a praca kadry była racjonalnie zaplanowana i miała odzwierciedlenie w rzeczywistym prosperowaniu przedsiębiorstwa.

W. Bańka „Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie” - s 118.

„Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy” - Materiały na konferencję pod redakcją A. Ludwiczyńskiego, Wyd. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999r., s. 246.

Kalin Karl, Muri Peter „ Kierować sobą i innymi”- psychologia dla kadry kierowniczej, s. 58 - 59.

W. Bańka „Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie” - poz. cyt., s. 122-123

A. Szałkowski „Motywacyjne aspekty gospodarowania”, AE w Krakowie 1994r. s. 51 -58

A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel „Wprowadzenie do zarządzania personelem” AE w Krakowie, Kraków 1996r., s. 142-143.

J. Zieleniewski „Organizacja i zarządzanie”, PWE, Warszawa 1981r., s. 592 i 510.

J. Zasadzka „Zarządzanie kadrami” - wybrane zagadnienia, Wyd. Wyższa Szkoła Morska - Wydział Administracyjny, Gdynia 1999r., s. 53.

W. Bańka „Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie” - poz. cyt. - s. 72

J. Zasadzka „Zarządzanie kadrami - wybrane zagadnienia, poz. cyt. - s. 69-70.

A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel „Wprowadzenie do zarządzania personelem” AE w Krakowie, 1996r., - poz. cyt s. 147

R. Jurgowski „Zarządzanie personelem” - proces kadrowy i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, 1998r., s. 48

Czynniki wzbudzające napięcie motywacyjne pracowników na stanowisku pracy

Sytuacja zadaniowa

Zmiany w otoczeniu pracownika

Zalecenia, perswazje

Wyposażenie stanowiska pracy

Elementy kultury firmy

Dodatkowe wynagrodzenie

Indywidualne cechy zatrudnionych pracowników

Czynniki higieniczne

- wynagrodzenie

- warunki pracy

- bezpieczeństwo w miejscu pracy

- przepisy

- sprawność działania administracji

- rodzaj i jakość stosunków międzyludzkich w miejscu pracy

Motywatory

- wydajność

- uznanie

- odpowiedzialność

- awans

- interesująca praca

- możliwości rozwoju osobowości i intelektu poprzez wykonywanie ciekawej pracy

Bodziec do działania

Postawy pracownicze

Podsystem bodźców pozaekonomicznych

Podsystem bodźców socjalnych

Podsystem bodźców ekonomicznych

Podsystem polityki personalnej

Podsystem wartościowania pracy

Wysoki poziom potrzeby osiągnięć

Sprawiedliwość nagradzania

Osobiste cele

Zasoby wspierające

Indywidualny wysiłek

Zdolności

Obiektywny system oceny efektów pracy

Indywidualne efekty pracy

Wzmocnienia

Kryteria oceny efektów pracy

Nagrody

Dominujące potrzeby

Cele sterujące zachowaniami

Narzędzia motywowania pracowników

Środki przymusu

Środki zachęty

Środki perswazji

Bodźce materialne

Bodźce niematerialne

POTRZEBA FIZJOLOGICZNA

POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA

POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI

POTRZEBA UZNANIA

POTRZEBA SAMOREALIZACJI

---