Wykład 3 i 4

Przywództwo

dr A. Strużyńska-Kujałowicz

Trzy główne grupy teorii, podejść, koncepcji przywództwa:

1. teorie cech - teoria wielkiego człowieka, wybitnej jednostki - przywódcą zostaje osoba posiadająca odpowiednie cechy

2. teorie behawioralne - przywódcą zostaje osoba zachowująca się w odpowiedni sposób

3. teorie sytuacyjne (zależnościowe, interakcyjne) - uwzględniają zarówno cechy osoby, jak i naturę sytuacji

Ad. 1 Teoria cech czyli lider jako wielka osobowość

Teoria Wybitnej Jednostki / Wielkiego Człowieka - Great Man History

„urodzeni przywódcy”: Aleksander Wielki, Joanna d'Arc, Napoleon, Abraham Lincoln, Winston Churchill, Józef Stalin, Charles de Gaulle, John F. Kennedy, Martin Luther King (???)

Wskazywane cechy przywódców:

• Inteligencja. Liderzy mają istotnie wyższy iloraz inteligencji mierzony standardowymi testami inteligencji (np. WAIS).

• Umiejętności społeczne. Zwłaszcza umiejętność odczytywania i nadawania komunikatów niewerbalnych jest ważną cechą skorelowaną z byciem liderem charyzmatycznym

• Ekstrawersja rozumiana jako zainteresowanie ludźmi, posiadanie umiejętności społecznych, potrzeba i pragnienie przebywania z ludźmi, skłonność do poszukiwania silnych bodźców.

• Męskość czyli: skłonność do dominacji, ambicja, agresywność.

• Dążenie do przejmowania odpowiedzialności na siebie.

• Brak zaburzeń emocjonalnych. Pod tym pojęciem rozumie się przede wszystkim brak zaburzeń zachowania. (Niektóre wyjątki: Hitler, Stalin, Jimi Jones).

• Wewnętrzne poczucie kontroli

• Pochodzenie z małej rodziny (badacze nie precyzują pojęcia "mała rodzina"; o rodzinie wielodzietnej mówi się, gdy jest w niej co najmniej trójka dzieci). Wybitni przywódcy polityczni zwykle byli najstarszymi, rzadziej środkowymi dziećmi. Stosunkowo rzadko stają się wybitnymi przywódcami dzieci najmłodsze i jedynacy.

Krytyka teorii cech

• Listy coraz dłuższe

• Sprzeczne ze sobą listy cech

• Analiza 124 prac, w których autorzy próbowali dowieść, że to właśnie te, a nie inne cechy składają się na osobowość przywódcy - R. M. Stogdill (1948). Okazało się, że tylko pięć cech pojawia się w każdej z analizowanych prac:

• inteligencja,

• wyniki w nauce,

• gotowość odnoszenia odpowiedzialności,

• aktywność i zaangażowanie społeczne,

• status społeczno-ekonomiczny,

• Tylko dziesięć cech jest wymienianych zgodnie przez co najmniej dziesięciu spośród wszystkich autorów.

• Reszta cech nie powtarzała się

• Chociaż miliony ludzi charakteryzują się wieloma z tych cech, nigdy nie staną się przywódcami.

• A wielu niekwestionowanych przywódców nie wykazywało tych cech, np. Abraham Lincoln był introwertykiem o markotnym usposobieniu, a Napoleon miał niski wzrost.

• Rozumienie przywództwa jako wynikającego ze specyficznych ponadprzeciętnych właściwości stwarza pewne niebezpieczeństwa:

• sprawia, że ludzie mogą sądzić, że nie mają nawet co aspirować do ról przywódczych, bo nie mają pewnych cech; a z drugiej strony mogą oczekiwać, że jeśli wypracują jakieś cechy w sobie to automatycznie zostaną przywódcami;

• mogą też sądzić, że tylko osoby o takich cechach mogą przynieść jakąś wartościową zmianę społeczną, że udział zwykłych ludzi się nie liczy, a to może osłabić ich motywację do uczestniczenia w życiu społecznym i do początkowania zmian w istniejącym systemie - rodzi bezład, zniechęcenie i akceptowanie sytuacji

Teoria cech i jej renesans - wyniki metaanalizy, Lord, De Vader, Alliger (1986)

Przywódców cechuje:

• inteligencja,

• męskość (aktywność, energia, sprawczość)

• ekstrawersja,

• skłonność do podejmowania odpowiedzialności,

• podejmowanie inicjatywy, odwaga,

• dominacja, upór, stanowczość,

• motywacja osiągnięć, ambicja (orientacja na sukces),

• dobre przystosowanie społeczne (brak objawów zaburzeń zachowania),

• wysoka samoocena,

• wyższa tolerancja na stres,

• kreatywność,

• wyższy status społeczno-ekonomiczny i wyższe wykształcenie

Cechy jednostki sprzyjające wyłanianiu się w charakterze lidera i skutecznemu wypełnianiu tej roli w świetle metaanaliz

Cecha	R (współczynnik korelacji Pearsona)
Wielka piątka Ekstrawersja Neurotyzm Ugodowość Sumienność Otwartość Pozostałe cechy Towarzyskość Dominacja Motywacja osiągnięć Odpowiedzialność Samoocena Poczucie kontroli Inteligencja	0,22 -0,17 0,06 0,20 0,16 0,24 0,24 0,23 0,18 0,14 0,08 0,17

Źródło: na podstawie danych z metaanaliz Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) oraz Judge, Colbert i Ilies (2004)

Teoria cech - podsumowanie

• Tylko nielicznym, obdarzonym wyjątkowym talentem przywódczym, udaje się bez wiedzy menedżerskiej do pewnego stopnia osiągać sukcesy w zarządzaniu firmą (i to zwykle małą, rodzinną firmą, w miarę stabilnym otoczeniu rynkowym).

• W innych przypadkach przywództwo wymaga wiedzy, kompetencji i umiejętności, które można rozwijać, poznając teorię i praktykę zarządzania.

• Współcześnie nie odrzuca się związku cech ze zdolnością do sprawowania władzy, ale osobowość jest postrzegana jako jeden z elementów składających się na bycie przywódcą.

• Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo zostania skutecznym przywódcą.

• Przywódca, aby być skutecznym musi podejmować odpowiednie działania.

Gen władzy?

• Skłonność do zachowań przywódczych dziedziczymy po rodzicach - wynika z badań zespołu naukowców z University College London, Harvard University, New York University oraz University of California.

• Według naukowców w stwierdzeniu „urodzony przywódca” kryje się naukowa prawda, ponieważ umiejętności kierownicze w jednej czwartej dziedziczymy po przodkach.

• Badacze przeanalizowali informacje dotyczące czterech tysięcy osób. Okazało się, że wielu badanych zajmujących kierownicze stanowiska (co w badaniu przyjęto jako posiadanie umiejętności przywódczych) ma wspólny genotyp rs4950.

• Według dr. Jana Emmanuela De Neve z University College London, genotyp rs4950 jest najprawdopodobniej powiązany z przekazywaniem zdolności przywódczych następnym pokoleniom. 

• Naukowcy planują zbadanie, jakie okoliczności muszą wystąpić u posiadaczy genotypu rs4950, aby skłonności przywódcze mogły się ujawnić. 

Ad. 2 Teorie behawioralne

• Przywództwo - jako efekt wyuczonych zachowań i nabytych umiejętności

• Kiedy przywódca staje się grupie potrzebny - kiedy grupa wyłania lidera?

• Jaki sposób zachowania przyczynia się do zajęcia tej pozycji i jakie są zachowania lidera?

• Przywódcą zostaje osoba zachowująca się w odpowiedni sposób

• Grupy wyłaniają lidera wtedy, kiedy wynikające z tego korzyści przeważają nad stratami

• Przykładem: Teoria stanów oczekiwanych (Wilke, van Knippenberg, 1996)

Teoria stanów oczekiwanych (Wilke, van Knippenberg, 1996)

Grupa powołuje określoną osobę na przywódcę, gdy zachowuje się ona w sposób zwiększający prawdopodobieństwo realizacji założonych przez grupę celów

Teoria ta wskazuje, że zróżnicowanie statusu członków grupy zależy od ich oczekiwań, iż:

• cel można osiągnąć,

• niektórzy uczestnicy mają większe możliwości przyczynienia się do tego niż inni:

Pojawienie się zapotrzebowania na lidera skutkuje monitoringiem potencjalnych możliwości członków grupy pod tym względem.

Grupa wyłania obiecujących kandydatów na lidera w oparciu o ich:

• (1) aktywność społeczną, czyli stopień zaangażowania w życie grupy;

• (2) kompetencje merytoryczne, czyli spostrzegane zdolności jednostki do poradzenia sobie ze specyficznymi zadaniami grupy;

• (3) kompetencje społeczne, czyli zdolności do przewodzenia ludźmi i koordynowania ich poczynań;

• (4) przewidywane korzyści z ich działań dla członków grupy, a więc oczekiwania, że lider będzie dzielił zasoby w sposób korzystny, a przynajmniej sprawiedliwy - zorientowany na interes grupy, a nie tylko własny.

• obdarzane wyższym statusem poza grupą

Potem następuje różnicowanie władzy jednostek - od osób spełniających owe kryteria grupa oczekuje większego wkładu w funkcjonowanie grupy, zachęca je do inicjatywy i podporządkowuje się tym inicjatywom.

To z kolei inspiruje wyłaniającego się lidera do podejmowania działań, które polegają na:

• (1) koordynowaniu działań grupy poprzez podział pracy i wyznaczanie celów poszczególnym jednostkom, co nieuchronnie prowadzi do

• (2) maksymalizowania władzy lidera (zaczyna on decydować o podziale zasobów grupy).

• (3) powiększaniu zasobów grupy (np. zwiększanie dóbr materialnych, maksymalizacja bezpieczeństwa) oraz

• (4) dzieleniu ich pomiędzy poszczególnych członków grupy.

To zaś owocuje określonymi wynikami grupy - ilością pozyskanych dóbr, ogólnym dobrostanem grupy (spójność grupy, duma grupowa, morale grupy). Jeżeli działania jednostek obdarzonych władzą przynoszą grupie pozytywne wyniki, grupa ponawia czy wzmacnia swoją ocenę jej przywódczego potencjału i cały cykl powtarza się, często ze zwiększoną siłą.

Czy przywództwo jest potrzebne?

Teoria substytutów przywództwa (Kerr i Jermier 1978)

• Koncepcja negująca konieczność istnienia przywództwa.

• Przywództwo może być neutralizowane lub wręcz zastępowane cechami podwładnego (takimi jak: zdolności, doświadczenie, poczucie niezależności, profesjonalne nastawienie), zadaniami (np. nie rutynowymi i prostymi, lecz ambitnymi i przynoszącymi zadowolenie) i cechami organizacji (m.in. formalizacja, spoistość grupy, nieelastyczność, sztywna struktura nagradzania).

• Inni badacze sugerują jednak, że tego typu koncepcje są nieuzasadnione.

• Jeśli formalne przywództwo w grupie zostaje ograniczone lub przechodzi na dalszy plan, zawsze znajdują się ludzie, którzy wychodzą na pozycję nieformalnych liderów (Lambert 1999). Skutek tego jest taki, że grupa powraca do punktu wyjścia. Znów ma silnego lidera, tylko teraz jest nim inna osoba. Próba odzyskania władzy przez starego lidera prawie zawsze prowadzi do konfliktu.

• W różnych grupach bądź systemach zapotrzebowanie na przywództwo może być jednak rozmaite. W wielu sytuacjach przywódca jest potrzebny, wręcz niezbędny, w innych mniej.

Szansa wyłonienia lidera rośnie, gdy:

• rośnie wielkość grupy;

• warunki zmieniają się w taki sposób, że osiągnięcie celu grupy wymaga kooperacji i koordynacji, wskutek samego wzrostu rozmiaru zadania lub konieczności specjalizacji;

• pojawia się współzależność społeczna, czyli że indywidualne zyski członków grupy zależą od zachowania grupy i pozostałych jej członków (nawet najlepszy kelner niewiele zdziała przy marnym kucharzu);

• pojawia się nierównomierność zysków poszczególnych członków grupy, a więc konieczność ustalania i egzekwowania zasad podziału zysków;

• pojawia się zewnętrzne zagrożenie dla realizacji celów grupy lub jej istnienia;

• grupa ma dostęp do jednostki dysponującej doświadczeniem w roli przywódcy

• Zapotrzebowanie w danej grupie może w pewnym momencie dotyczyć tylko wybranych aspektów (wymiarów) przywództwa.

Jaki sposób zachowania przyczynia się do zajęcia pozycji lidera?

Funkcje przywódcze wg Balesa i Slatera (1955)

• specjaliści zadaniowi (inicjatorzy działań zbliżających grupę do realizacji celu)

• specjaliści społeczno - emocjonalni (podtrzymujący trwałość grupy)

Style przywództwa wg Rensisa Likerta (badania Uniwersytetu w Michigan)

• orientacja na produkcję (zadania) - nacisk na realizację zadań i techniczne aspekty pracy

• orientacja na pracowników - ukierunkowanie na relacje interpersonalne, zainteresowanie potrzebami podwładnych i dbanie o zadowolenie pracowników

• założono, że te dwie funkcje przewodzenia układają się w pewne kontinuum - przywódca poszukuje swojego miejsca pomiędzy postawą prozadaniową i propracowniczą

• Jakie zachowania są korzystniejsze?

• Przywódca zorientowany na pracowników jest skuteczniejszy, choć ta postawa może być bardziej czasochłonna i trudniejsza do zastosowania

Style zachowań kierowniczych

Styl I - dyrektywny, zorientowany na działalność zadaniową i produktywność grupy, ukierunkowanie na zadania - styl autokratyczny

Autokratyczny styl kierowania

• koncentracja na zadaniu w połączeniu z dyrektywnością czyli tendencją do narzucania podwładnym własnej opinii

• inicjowanie zadań, zarządzanie ich realizacją i nadzorowanie aktywności

• orientacja na produktywność

Styl II - relacyjny, zorientowany na stosunki panujące w grupie, zachęcanie podwładnych do partycypacji w decyzjach, ukierunkowanie na ludzi - styl demokratyczny

Demokratyczny styl kierowania

• inicjowanie i podtrzymywanie pozytywnych relacji społecznych

• skłonność do zasięgania opinii podwładnych, uzasadnianie decyzji

• okazywanie zaufania, otwartość

• „uważający na innych"

Zestawienie głównych cech stylu autokratycznego i demokratycznego.

STYLE KIEROWANIA
AUTOKRATYCZNY	DEMOKRATYCZNY
FILOZOFIA KIEROWANIA
Kierownik jest “panem”, a podwładni jego “poddanymi”; są zależni od kierownika.	Kierownik jest koordynatorem działania, kierowani są jego współpracownikami i partnerami. Ludzie dążą do odpowiedzialności, samorealizacji i współpracy z innymi ludźmi.
PODPORZĄDKOWANIE PRACOWNIKÓW
Ludzie są niechętni wobec pracy, nie potrafią samodzielnie planować - następstwem centralizacja władzy.	Ludzie znajdują zadowolenie w pracy, gdy mogą równocześnie zrealizować swe osobiste cele. Potrafią samodzielnie znaleźć najlepsze rozwiązanie problemu.
STOPIEŃ KONKRETYZACJI ZADAŃ
Kierownik określa cele grupy i sposoby ich realizowania przez podwładnych. Uważa, że ludziom należy dokładnie powiedzieć, co mają robić, gdyż potrzebują szczegółowych instrukcji, jak należy wykonywać zadania.	Pracownicy mają do czynienia z ramowymi ustaleniami niezbędnymi do wykonania zadań. Potrafią sami opracować własne metody wykonania zadania.
STOPIEŃ FORMALIZACJI
Dopuszczane są jedynie jasno określone, hierarchiczne stosunki podporządkowania. Od podwładnego oczekuje się posłuszeństwa i obowiązkowego wypełniania zadań.	Rozluźnienie stosunków hierarchicznych, które są zastępowane przez stosunki nieformalne.
PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI
Kierownik sam podejmuje decyzje, nie konsultuje ich z podwładnymi. Narzuca podwładnym swoje zdanie.	Podjęcie decyzji przez kierownika opiera się na współdziałaniu z podwładnymi. Dąży on do organizowania kolegialnych sposobów podejmowania decyzji.
FORMUŁOWANIE DECYZJI
Zasada dyrektoriatu, kierownik samodzielnie podejmuje decyzje.	Zasada kolegialności, włączenie pracowników do procesu podejmowania decyzji. Kierownik akceptuje zdanie większości.
REALIZACJA DECYZJI
Głównym środkiem realizacji decyzji jest nakaz. Sprzeciwy są niedopuszczalne.	Do realizacji decyzji wystarczy polecenie. Sprzeciwy są dopuszczalne i jeśli są uzasadnione, mogą spowodować zmianę polecenia.
SPOSÓB KOMUNIKOWANIA SIĘ
Podwładnych informuje się tylko o najważniejszych decyzjach.	Informacja służy jako środek kierowania.
FORMY KONTROLI
Kierownik sprawuje pełną kontrolę nad działaniami podwładnych. Kontrola szczegółowa, brak sprzężenia zwrotnego.	Kierownik sprawuje ogólną kontrolę nad działaniami podwładnych Kontrola nie ingerująca w samodzielne działanie pracownika, jeśli wykonuje zadanie w sposób prowadzący do wyznaczonego celu. Występuje również kontrola samego procesu kierowania.

Źródło: B. Kożusznik, 1985.

Teoria X i teoria Y (Douglas McGregor)

Założenia teorii „X”	Założenia teorii „Y”
Ludzie są z natury leniwi, wolą nic nie robić.	Ludzie są z natury aktywni, sami ustalają sobie cele i cieszą się z ich osiągnięcia.
Ludzie pracują przeważnie dla pieniędzy i nagród.	Ludzie dążą do satysfakcji w pracy: dumy z osiągnięć, zadowolenia z uczestniczenia w procesie pracy, poczucia sensu pracy itp.
Głównym narzędziem utrzymania efektywności pracowników jest strach i groźba kary	Głównym narzędziem utrzymania efektywności pracowników jest ich pragnienie osiągnięcia osobistych i społecznych celów.
Ludzie dorośli przypominają wyrośnięte dzieci - są z natury zależni od kierownictwa.	Ludzie normalnie dojrzewają i wyrastają z okresu dzieciństwa, dążą do odpowiedzialności i samorealizacji.
Ludzie oczekują wskazówek „z góry”.	Ludzie działają w określonej sytuacji, widzą i czują, co jest do zrobienia, i są zdolni do samodzielnego kierowania.
Ludziom należy dokładnie powiedzieć, pokazać co mają robić oraz przyuczyć do wykonywania pracy.	Ludzie, rozumiejąc i ceniąc to co robią, potrafią sami opracować i udoskonalić własne metody wykonywania pracy.
Ludzie potrzebują takich kierowników, którzy będą ich dokładnie obserwować, aby pochwalić prawidłowe wykonanie, a zganić błędy.	Ludzie potrzebują poczucia, że mają prawo do odpowiedzialności i poprawy błędów.
Ludzie w niewielkim stopniu dbają o to, co wykracza poza ich materialne interesy.	Ludzie poszukują sensu życia za pośrednictwem identyfikowania się ze społeczeństwem.
Ludzie potrzebują dokładnych instrukcji, szersze spojrzenie na sprawy organizacji nie interesuje ich.	Ludzie pragną zrozumieć jak najwięcej, pragną znać sens tego, co robią dla całej organizacji.
Ludzie mają tendencję do „szufladkowania”- wymagania pracy są dla nich czymś zupełnie różnym od form aktywności w czasie wolnym.	Ludzie mają tendencję do integracji - jeśli praca i zabawa zbyt wyraźnie różnią się od siebie, cierpi na tym i jedno, i drugie.
Ludzie nie lubią zmian i wolą chodzić utartymi ścieżkami.	Ludzi męczy monotonia i cieszy możliwość nowych doświadczeń. Każdy człowiek jest twórczy.
Na pierwszym planie jest praca - ludzie muszą być dobrani, wyszkoleni i dostosowani do niej.	Na pierwszym planie są ludzie. Praca musi być zorganizowana i dostosowana do ludzi.
Ludzie kształtowani są przez dziedziczenie i dzieciństwo, jako dorośli pozostają statyczni.	Ludzie podlegają ciągłemu rozwojowi - nigdy nie jest za późno by się czegoś nauczyć i zmienić.
Ludzie muszą być inspirowani, popychani albo sterowani w czasie pracy.	Ludzie powinni mieć dużo swobody, powinno się ich zachęcać i im doradzać.

Badania nad klimatem przywództwa (Lewin, Lippitt, White, 1939)

• funkcją lidera jest tworzenie „klimatu społecznego” w grupie, od natury tego klimatu zależy morale oraz skuteczność grupy

• największą sympatią darzono przywódców demokratycznych, atmosfera w ich grupach była ogólnie bardziej przyjazna, skupiona na grupie i rozsądnie zorientowana na zadanie

• u autokratycznych wystąpiła większa agresja i zależność od przywódcy, a orientacja była bardziej egocentryczna

• leseferystyczni byli dosyć lubiani, ale większość czasu dzieci w ich grupie spędzały na zabawie, a nie na pracy

Wydajność:

• autokratyczny - grupy pracowały najpilniej, ale tylko wtedy, gdy przywódca był obecny. Kiedy pod jakimś pretekstem opuszczał pomieszczenie, grupa zasadniczo przestawała pracować.

• demokratyczny - nieco mniej wydajne, nieobecność przywódcy miała niewielki wpływ

• leseferystyczny - wydajność wzrastała, kiedy przywódca opuszczał pomieszczenie

Badacze poparli demokratyczny styl przywództwa, korzystny z punktu widzenia zarówno autonomii i morale grupy, jak i ogólnej skuteczności

Style kierowania wg zespołu Kurta Lewina

Autokratyczny

• wyznacza cele

• dokonuje podziału pracy

• wydaje polecenia

• stosuje kary

• nie uczestniczy w pracy

Demokratyczny

• wspólne podejmowanie decyzji co do celu

• proponuje podział pracy

• stosuje wyważone oceny

• bierze udział w pracy

Leseferystyczny, nieingerujący, liberalny (laissez-faire)

• laissez-fairysta - nie kieruje zespołem bezpośrednio, daje dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu zadań członkom grupy

• reaguje na inicjatywy

• nie ocenia

• nie uczestniczy w pracy

• stara się nie podejmować żadnych decyzji

• jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli

• pozwala na samorzutne działanie członków grupy, gdyż uważa, że ludzie poradzą sobie sami

• to sprawia, że członkowie grupy są aktywni tylko wtedy, gdy widzą w tym swój własny interes

Style kierowania - efekty:

Autokratyczny

• duża ilość

• niska jakość, szczególnie oryginalność

• niska motywacja wewnętrzna

• agresja lub apatia

• niskie zadowolenie

Demokratyczny

• mniejsza ilość

• wysoka jakość

• większa czasochłonność

• wysoka motywacja wewnętrzna

• pozytywne relacje („my”)

• wysokie zadowolenie

• mogą wystąpić zbędne dyskusje o nieistotnych kwestiach

Liberalny, leseferystyczny, nieingerujący

• najniższa ilość i jakość

• struktura nieformalna

• najniższe zadowolenie

• niepewność

Styl nieingerujący

skutki: przeważają negatywne

czy zatem stosować?

• Tak, gdy mamy do czynienia z pracownikami nastawionymi na rozwój, którzy samodzielnie poszukują zadań do wykonania i nie potrzebują nadzoru, wskazówek, ani ukierunkowania w swoich działaniach, ambitnych, posiadających wysokie kompetencje i silną motywację - wówczas stwarza im się znakomite warunki do pracy, którą trudno wprost ukierunkować i czeka na wyniki.

• Takim pracownikom kierownik nie jest potrzebny, sami dostrzegą wyzwania, podejmą je i realizując osobiste cele przyczyniają się do rozwoju organizacji,

• np. naukowcy, prowadzący badania i pracujących nad nowymi wynalazkami, technologiami, gdzie trudno przewidzieć ostateczne wyniki tych prac, dziennikarze

Style przywództwa wg badań uniwersytetu stanowego Ohio (Fleishman, Helpin, Winter, 1957)

Źródło: J. Stoner , R. Freeman, 1998.

Dwa niezależne wymiary.

Pracownicy przełożonych, którzy wykazywali wysoki zakres “inicjowania struktury”, osiągali dobre wyniki przy jednocześnie niskim poziomie zadowolenia i wysokim współczynniku absencji. Zaś wyniki były słabsze, ale wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe, gdy kierownicy wykazywali zachowania “uważające”.

Siatka kierownicza Roberta Blake'a i Jane Mouton (1985)

Źródło: J. Stoner , R. Freeman, 1998.

Najefektywniejszym sposobem kierowania wg Blake'a i Mouton jest maksymalna troska zarówno o ludzi, jak i o produkcję - punkt o współrzędnych (9,9)

Style kierowania wg Roberta Blake'a i Jane Mouton (1985)

• Styl 1.1 (zubożony, nieingerujący) — minimum wysiłku wkładanego zarówno w zadanie, jak i w poprawę stosunków między ludźmi — strata energii ludzkiej i zasobów materialno-technologicznych.

• Kierownik stosujący ten styl kierowania wkłada minimum wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów i realizacji zadań; stoi z boku; spostrzegając konflikt między koniecznością osiągnięcia celów firmy a uwzględnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z żadnym z tych zakresów działań.

• Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi — izolację.

• W zespole przez niego kierowanym konflikty są nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, kiedy zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Niechętnie podejmuje się oceny podwładnych. Nie ma ochoty na wykazywanie inicjatywy. Kontakty z pracownikami ogranicza do spraw najistotniejszych. Boi się zwolnienia, krytyki i dlatego siedzi jak przysłowiowa "mysz pod miotłą". Uważa, że jeśli nie będzie się rzucał w oczy, to nikt go nie będzie szukał, kontrolował. W sytuacjach konfliktowych chowa głowę w piasek, nie angażuje się w ich rozwiązanie. Zdaje się myśleć: "to nie moja sprawa. Załatwcie to jakoś. Najlepiej nie teraz i nie przy mnie. Nie chcę o tym więcej słyszeć. I dajcie mi święty spokój".

• Styl 9.1 (autorytarny, dyrektywny) — czynnik ludzki jest sprowadzony do minimum, a liczy się przede wszystkim zadanie

• Stosowany przez kierownika autokratycznego, który ludzi spostrzega jako niechętnych do pracy i ponoszenia odpowiedzialności. Konsekwencją takiego stanowiska jest konieczność zmuszania ich do podejmowania zadań.

• Kierownik tego typu nie angażuje podwładnych do planowania i ustalania celów, woli wziąć wszystko na siebie. Koncentracja na zadaniach sprawia, że ludzie się prawie nie liczą. Ważne są jedynie zadania i przydatność podwładnych do wykonania.

• Dość ostro ocenia ludzi, często posługuje się krytyką jednego pracownika, aby wskazać właściwy kierunek innym.

• Zajmuje się głównie planowaniem realizacji zadań oraz kontrolą ich wykonania. "Ludzie, jeśli nie są kontrolowani, jeśli nie mówi się im, co i jak mają robić - to nie wykonują dobrze żadnej pracy" - zdaje się mówić kierownik prezentujący ten styl kierowania.

• Do pracy motywuje go chęć kontrolowania, władzy, siły i lubi to okazywać. Pracownicy mają za zadanie wykonywać jego polecenia i rozkazy. Jeśli rozmawia ze współpracownikami, to najczęściej o planach produkcyjnych, rentowności i wydajności. Nie interesują go opinie, poglądy, nastroje i emocje. W pracy liczy się praca, a nie ludzie. Ludzie są po to, by pracować, a nie odwrotnie. W dyskusjach i rozmowach jasno i zdecydowanie broni swojego stanowiska.
  

• Styl 1.9 (klubowy, integratywny, towarzyski) — styl ten opiera się na zainteresowaniu potrzebami ludzi, unikaniu problemów, jakie mogłyby zakłócić dobre stosunki np. między działami; atmosfera w pracy jest przyjacielska, ale problemy pozostają nierozwiązane.

• Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Kierownik stosujący ten styl spostrzega ludzi raczej jako wymagających opieki zwierzchnika. Nie wciąga podwładnych w procesy planowania działań i podejmowania decyzji. Sądzi, że jego zadaniem jest nie tyle wytyczanie kierunków, ile wspieranie ludzi, dbanie o dobrą atmosferę w środowisku pracy.

• W zespole nie dyskutuje się o porażkach i błędach, zakłócałoby to bowiem atmosferę zgodnej współpracy. Kierownik stara się unikać sytuacji nieprzyjemnych, pragnie być dla podwładnych doradcą i konsultantem. W konflikty stara się nie angażować, gdyż wymagają podejmowania niepopularnych, nielubianych decyzji.

• Dla takiego kierownika liczą się przede wszystkim dobre relacje międzyludzkie. Dopiero na drugim miejscu stawia wykonywanie pracy i produktywność. Pragnie stworzyć rodzinną, przyjemną i harmonijną atmosferę w pracy. Nie przejawia zbytniej inicjatywy, raczej słucha innych niż stara się jakieś pomysły powstrzymać, a inne wesprzeć. Lubi rozmawiać ze swoimi pracownikami, często na tematy prywatne. Plotkowanie też nie jest mu obce. Stawiając pytania, nie pogłębia ich, gdyż mogłyby być nieprzyjemne. Jeśli na swojej drodze napotka pracownika, który jest asertywny, może mieć problemy z egzekwowaniem swoich poleceń.

• Styl 5.5 (zrównoważony, mieszany, przeciętny, kompromisowy) — styl ten, mylnie uważany za optymalny, to ciągłe szukanie równowagi między zorganizowaniem warunków do wykonania zadań a utrzymywaniem morale pracowników na satysfakcjonującym poziomie.

• Kierownik wykorzystujący ten styl kierowania wierzy, że między ludzkimi potrzebami a zadaniami do wykonania istnieje pewien konflikt. Stara się więc kierować tak, aby uzyskać kompromis. Stara się zachować równowagę między koniecznym zakresem kontroli wykonania zadań a potrzebami ludzi.

• Przywiązuje wagę do kontaktów z podwładnymi - jego drzwi są zawsze otwarte, co jednak osłabia jego efektywność.

• Kierownik taki nie docenia także roli oceniania podwładnych. W przypadku zaniedbywania przez nich obowiązków czuje się wręcz zakłopotany.

• W przypadku konfliktów przyjmuje zasadę "złotego środka" czyli kompromisu. Inaczej rozwiązując konflikt, naraziłby się jednej ze stron, czego wcale nie ma zamiaru robić.

• Lubi zmiany ewolucyjne, które nie narażają go na ryzyko strat. Lubi mieć dostęp do informacji o pracownikach, szefach i pracy. Jeśli jego przełożony zada mu trudne pytanie, stara się odpowiedzieć wymijająco, "dyplomatycznie".

• Styl 9.9 (zespołowy, zintegrowany, demokratyczny - idealny) — styl ten opiera się na założeniu, że praca jest wykonywana przez zaangażowanych ludzi, którzy mają swój udział w osiąganiu celów organizacji. Prowadzi to do wytworzenia wzajemnych stosunków zaufania i szacunku.

• Osoba o demokratycznym stylu kierowania kładzie nacisk zarówno na wykonywanie zadań, jak i stosunki panujące w grupie podległych współpracowników: stara się skutecznie połączyć cele organizacji z potrzebami ludzi.

• W przypadku konfliktów stara się docierać do ich sedna, szuka przyczyn; nie zależy jej na znalezieniu winnego, lecz na tym, by usunąć przyczyny. Sytuacja konfliktowa jest dla niej szansą na usprawnienie pracy albo stosunków panujących w grupie.

• Jeśli chodzi o inicjatywę, cechuje ją dynamizm, ma wiele pomysłów. Potrafi zaangażować innych do pracy, wie które pomysły są ważne dla organizacji.

• Jest uważnym słuchaczem, stara się poruszane problemy jasno i z każdej strony przedyskutować. Stawia wiele trafnych pytań. W dyskusjach, jako szef, zabiera głos ostatnia, pozwala wszystkim na wypowiedzenie swoich uwag: nie boi się przyznać racji współpracownikom.

• W proces decyzji włącza podległe jej osoby - ważne jest dla niej, aby podjąć jak najlepszą decyzję, nieważne zaś, kto miał rację. Nie boi się oceniać innych i być ocenianym; stara się to robić na podstawie jasnych, rzetelnych kryteriów i tego też oczekuje od innych wobec siebie. Informuje rzeczowo każdego pracownika, czego nie akceptuje w jego zachowaniu i pracy.

• Uważa, że ludzie chcą i potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do możliwości, dbając o zapewnienie satysfakcji z wykonywanych zadań. Stara się wciągnąć każdego w proces planowania zadań, w których realizację będzie zaangażowany.

• Jest to - wg koncepcji autorów (R. Blake'a i J. Mouton) - najlepszy styl kierowania, do którego wszyscy menedżerowie powinni dążyć.
  

Ad. 3. Podejście interakcyjne (zależnościowe)

efektywność kierowania nie jest wyłącznie determinowana przez cechy kierowników, ani wyłącznie przez ich zachowania, ani wyłącznie przez cechy sytuacji zewnętrznej

• konieczność uwzględnienia dodatkowych czynników wpływających na skuteczność przywództwa - sytuacji

Teoria Ducha Czasów - Zeitgeistu

nie wystarczy być osobą uzdolnioną; trzeba być właściwą osobą we właściwym czasie i w odpowiedniej sytuacji

• Wieczorny dzwon Stephen Vincent Benét - Napoleon Bonaparte

• Przypadek Steve'a Jobsa założyciela Apple Computer

Skala zachowań przywódczych Roberta Tannenbauma i Warrena H. Schmidta

• Pomiędzy stylem zorientowanym na zadania a zorientowanym na ludzi występują style pośrednie

• kryterium ich wyróżnienia - stopień używania przymusu przez kierownika oraz stopień swobody podwładnych przy podejmowaniu decyzji

• na styl kierowania wpływają trzy zbiory „sił":

- występujące u kierownika (m.in. wiedza, zaufanie do podwładnych, system wartości, przekonania, doświadczenie)

- u podwładnych (m.in. wiedza, doświadczenia, oczekiwania, gotowość do podjęcia odpowiedzialności, zrozumienie celów)

- w danej sytuacji (m.in. rodzaj zadania, presja czasu, normy i wartości obowiązujące w organizacji)

Przywódca zanim dokona wyboru swojej postawy powinien wziąć pod uwagę te trzy zbiory sił

• Wyróżniono następujące style:

• Polecanie

• Sprzedawanie

• Testowanie

• Konsultowanie

• Współpraca

• Delegowanie

• Polecanie - „Musimy radykalnie zmniejszyć koszty utrzymania. Chcę, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier maszynowy i dokładnie rejestrowali ilość kopiowanych materiałów".

• Sprzedawanie - „Aby nasza firma przetrwała, konieczne jest zredukowanie wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów utrzymania o 15%. Chciałbym, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali ...".

• Testowanie - „Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, żeby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali (...). Czy zgadzacie się na to?".

• Konsultowanie - „Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali (...). Czy zgadzacie się na to i czy macie jakieś inne pomysły oszczędności?".

• Współpraca - „Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie pomysły powstaną, aby osiągnąć nasz cel".

• Delegowanie - „Powiedzcie, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 15%. Spotkamy się w poniedziałek i przedstawicie mi Wasze pomysły"

Kiedy który styl stosować?

• testowanie, konsultowanie, współpraca - gdy podwładni pragną się angażować w wykonanie zadań i mieć wpływ na ostateczny kształt decyzji

• konsultowanie, współpraca - jeżeli kierownik ma duże zaufanie do zespołu, jeżeli podwładni pragną coraz większej odpowiedzialności i swobody w pracy, coraz większa wiedza, doświadczenie i umiejętności zespołu, motywacja

• delegowanie - gdy akceptacja ostatecznej decyzji przez podwładnych ma decydujące znaczenie dla efektywności organizacji, duża wiedza, doświadczenie i umiejętności zespołu, wysoka motywacja

2

---