8010


Trudne sytuacje w zarządzaniu zespołem

Wykonały:

Adamczyk Aneta

Cieśliczka Sybilla

Malinowska Iga

Wiele wzorców efektywnego zarządzania zespołami ludzkimi zostało już odkrytych, ale jednak w praktyce nie zawsze łatwo wciela się je w życie. Praca w zespołach ciągle przynosi trudne problemy, do których nie chcą pasować teoretyczne rozwiązania. Gdy dobór ról jest wyraźnie nieprawidłowy; gdy coraz mniej satysfakcji z pracy; gdy błędy nie wzbogacają doświadczenia, ale są okazją do stosowania kar; gdy panuje niezdrowa rywalizacja a na twarzach ludzi widoczne jest przygnębienie, złość, zaciętość lub nawet jawna wrogość; gdy brak perspektyw rozwoju indywidualnego i twórczego podejścia do rozwiązywania problemów.

Otóż w rozwiązaniu wielu praktycznych problemów kierowania zespołami może pomóc znajomość interesującej koncepcji efektywnej współpracy w zespole według Mike'a Woodcocka (Woodcock 1989). Jest to koncepcja ceniona w krajach Europy Zachodniej, w Polsce natomiast mało znana.

Po pierwsze, Woodcock przedstawia bardzo elastyczną koncepcję efektywnego zespołu; taką, którą można odnieść zarówno do zespołów w środowisku pracy, jak i w sporcie, rodzinie. Po drugie, jego teoria wsparta jest solidnymi narzędziami badawczymi. Dzięki "Kwestionariuszowi bloków" każdy menedżer może zbadać silne i słabe strony swojego zespołu, a w konsekwencji podjąć takie kroki, które wyeliminują czynniki hamujące współpracę w zespole. Po trzecie, dzięki kwestionariuszowi badającemu podział ról w zespole menedżer będzie mógł z kolei zbadać, czy jego zespół "gra w optymalnym składzie.

CO TO JEST ZESPÓŁ?

Zacznijmy od podstawowego ustalenia - co to jest zespół? Jeśli otwarcie i odważnie będziemy poszukiwać już tylko synonimów do terminu "nasz zespół", to możemy odkryć jego prawdziwą "twarz". Np. wiele mogą powiedzieć o zespole porównania takie jak: spółka, ekipa, drużyna, załoga, obsada, towarzystwo, banda, wataha, horda, klika, mafia, koteria ...

Nie wdając się szczegółowo w spory teoretyczne możemy powiedzieć, że zespół to grupa ludzi wspólnie działających, pracujących, wykonujących wspólnie czynności określonego rodzaju.


Zespół to grupa ludzi, którzy mają wspólne cele i którzy muszą współpracować, żeby je osiągnąć. Podkreślić tutaj trzeba szczególnie słowa: "wspólne cele"! Słowo "sukces" powinno być tu rozumiane bardzo szeroko. Zespoły, jak rodzina, mogą udzielać wsparcia i pomagać swym uczestnikom, mogą koordynować działania jednostek, mogą zwiększać zaangażowanie, mogą tworzyć "miejsce do bycia", a więc realizować potrzebę przynależności, mogą wspomagać uczenie się i rozwój jednostek, mogą rozszerzać i wzbogacać kontakty społeczne, mogą po prostu dać satysfakcjonujące, stymulujące i przyjemne środowisko pracy. Trzeba zauważyć, że koncepcja współpracy w zespole według Woodcocka jest zgodna podmiotowym podejściem do pracy, w którym ważne są nie tylko zadania do wykonania, ale także jednostki i ich potrzeby.

Grupa ludzi tworzy zespół, gdy są spełnione pewne warunki. Po wielu latach badań psychologowie dość zgodnie wskazują na niektóre charakterystyczne cechy zespołów z prawdziwego zdarzenia .Menedżer, który dba, żeby były one obecne i w jego zespole, dba tym samym nie tylko o lepsze wyniki ekonomiczne, ale ma na uwadze także osiągnięcie szerzej pojętego sukcesu, uwzględniającego komfort psychiczny poszczególnych jednostek .

Oto ważniejsze cechy zespołów:

1.Określony udział - dwóch lub więcej ludzi, których można określić nie tylko z imienia i nazwiska, ale także poprzez role, jakie spełniają.

2.Świadomość bycia w grupie - uczestnik zespołu ma poczucie bycia w nim, postrzega zespół jako jedność, potrafi zidentyfikować innych jego uczestników.

3.Poczucie wspólnego celu - uczestnicy zespołu mają wspólne zadanie do wykonania, wspólne cele lub zainteresowania.

4.Współzależność - uczestnicy potrzebują wzajemnej pomocy w dążeniu do celu.

5.Interakcja - uczestnicy zespołu komunikują się wzajemnie ze sobą, wpływają na siebie, reagują.

6.Normy - uczestnicy przestrzegają pewnych pisanych i niepisanych norm postępowania.

7.Struktura - istnieje pewna określona hierarchia ról w zespole.

8.Zdolność do działania w jedności - zespół może działać jak pojedynczy organizm, tworząc coś, co określa się czasem jako "duch zespołu".

CZYM JEST PRACA ZESPOŁOWA


Sukces zespołu zależy nie tylko od umiejętności poszczególnych jego uczestników, ale także od sposobu w jaki jednostki udzielają sobie wsparcia i pracują ze sobą! Dopiero w warunkach rzeczywistej współpracy łatwiej uzyskać efekt synergiczny działania zespołu; efekt ukazujący, że dobrze współpracująca z sobą całość jest czymś więcej niż tylko sumą poszczególnych ludzi. A prawdziwym kluczem do sukcesu w pracy zespołowej jest sposób odnoszenia się do siebie uczestników zespołu. W swych poszukiwaniach praktycznych i teoretycznych Woodcock doszedł do wniosku, że działanie efektywnych zespołów wspiera się na następujących filarach.

PODSTAWY EFEKTYWNEJ PRACY ZESPOŁOWEJ:

1. Zrównoważone role

2. Jasne i uzgodnione cele

3. Otwartość i konfrontacja

4. Wsparcie i zaufanie

5. Współpraca i konflikty

6. Trafne postępowanie

7. Właściwe kierownictwo

8. Systematyczny przegląd

9. Rozwój indywidualny

10. Właściwe relacje międzygrupowe

11. Dobra komunikacja

Zrównoważone role

LIDER, to ten, który formuje zespół, rozpoznaje jego potrzeby, silne i słabe strony, określa wkład uczestników, ustala cele, kontroluje działanie, w razie konieczności zwołuje spotkania, albo czyni to regularnie, aby "trzymać rękę na pulsie".


CZŁOWIEK WYZYWAJACY to ten, który potrafi zastosować niekonwencjonalne podejście, popatrzeć na sprawy świeżym okiem. Ale to też ten, kto atakuje ustalony porządek, wprowadza element zaskoczenia. I za to może być w grupie niezbyt lubiany, nawet szykanowany!

INNOWATOR, który wprowadza nowe metody, ocenia nowe idee, buduje na ideach innych, przekształca idee w strategie postępowania, rozwiązuje złożone zagadnienia. To on także motywuje innych, ukazuje wizję, wysuwa nowe pomysły.

Kolejną niezwykle ważną postacią w zespole jest KONTROLER JAKOŚCI - zorientowany na jakość i wyniki, zachęca siebie i innych do osiągania coraz wyższych standardów w pracy.

Podobnie może działać ZORIENTOWANY NA WYNIKI. Jeśli taki człowiek umiejętnie prowadzi, narzuca ramy czasowe, sprawdza postęp, wykazuje zaangażowanie w zadanie, to jego działania mogą być szybko zamienione na bardzo wymierne pozytywne efekty finansowe.

W organizacjach zespoły nie tylko współpracują między sobą, ale także ścierają się, gdy następuje konflikt interesów. Dlatego w zespole ważną rolę spełnia AMBASADOR. To on zwraca uwagę na środowisko zewnętrzne; reprezentuje zespół na zewnątrz, buduje pomosty z innymi zespołami.

Dobrze jest też mieć w zespole DYPLOMATĘ - który w trudnych chwilach dla zespołu forsuje dyplomatyczne rozwiązania, jest dobrym negocjatorem, o pragmatycznym nastawieniu, ma przy tym silne wpływy w zespole.

Podobnie jak Dyplomata może działać CEMENTUJĄCY ZESPÓŁ, który skraca dystans, buduje relacje, unika burzenia ustalonego porządku. Cementujący zespół jest często konserwatywny i dlatego może czasem mieć kłopoty w porozumieniu się z tymi, którzy chcą zmian.

Podobnie działa WSPIERAJĄCY. Buduje morale w zespole, wprowadza odprężenie do zespołu, rozwiązuje konflikty, udziela dobrych rad, wspiera, zachęca, dodaje odwagi.

Jeśli zawiodą próby godzenia zespołu przez Dyplomatę, jeśli Cementujący nie spoi poszczególnych ogniw, jeśli Wspierający nie zbuduje pozytywnych relacji na dobrych stronach zespołu, to być może konieczne będą jeszcze dwie ważne osoby: Sędzia i Ekspert.

SĘDZIA - to ten który słucha, ocenia, rozważa. Sędzia nie będzie adwokatem, ale da poczucie sprawiedliwości; lub odwoła się do Eksperta. EKSPERT dokona specjalistycznych ekspertyz i ukaże profesjonalny punkt widzenia.

Cóż, oprócz takich wspaniałych postaci mogą pojawić się w zespołach "trudni ludzie", których spotykamy na co dzień: świętobliwa, kaznodzieja, krytykanta, rządziciel, przygnębiona, zalatana, męczennica, plotkarka. Ludzie trudni są wymagający, nieprzystępni, oporni, niełatwo ich zrozumieć, trudno współpracować z nimi.

JASNE I UZGODNIONE CELE

Nacisk powinien być położony na "wyniki do osiągnięcia", a nie na "rzeczy do robienia". Przy czym jest niezwykle istotne, aby zwierzchnicy i podwładni uzgodnili wspólnie swe działania.

OTWARTOŚĆ I KONFRONTACJA

Nie można bać się. Problemy są dobrą okazją do poprawy działania. Jeśli w zespole nastąpi poprawa komunikacji, z aktywnym słuchaniem, z rzetelnym przekazywaniem sobie wzajemnie informacji zwrotnej, jeśli konstruktywnie rozwiązywane będą konflikty, to takie działania zaowocują zwiększeniem samowiedzy zespołu i jego efektywności.

WSPARCIE I ZAUFANIE

Jedna z możliwych definicji wsparcia: to wzmacnianie poprzez obecność. Zaufanie trudno budować, a bardzo łatwo stracić. I tak naprawdę nie można zmusić kogoś do zaufania. Trzeba je budować własnym przykładem.

Ważna rola w budowaniu wsparcia i zaufania przypada liderom, którzy powinni być dobrymi słuchaczami, często chwalić i doceniać swych pracowników, zachęcać ich, dodawać im odwagi, koncentrować się nie tylko na zadaniach, ale także na kwestiach, które członkowie zespołu postrzegają jako ważne i realistyczne.

ROZWÓJ INDYWIDUALNY

Oto podsumowanie charakterystycznych cech osób bardzo i mało efektywnych.

Charakterystyka osób bardzo efektywnych:

1. Aktywni

2. Poszukują konfrontacji

3. Poszukują wglądu w siebie

4. Dostrzegają i użytkują czas i energię jako wartościowe źródła działania

5. Są w kontakcie ze swymi uczuciami i emocjami

6. Wykazują troskę o innych

7. Zrelaksowani

8. Otwarci i szczerzy

9. Mobilizują się sami

10. Mają jasne osobiste wartości

11. Ustanawiają wysokie standardy

12. Chętnie przyjmują informację zwrotną

13. Widzą rzeczy na wskroś

14. Tolerują innych i korzystają z innych punktów widzenia

15. Wykorzystują konstruktywnie konflikt

16. Dają innym swobodę działania

Charakterystyka osób mało efektywnych.

Pasywni


Unikają konfrontacji

Unikają wiedzy o sobie

Nie wykorzystują czasu i energii

Manipulacyjni

Unikają doświadczeń stresujących

Programowani przez poglądy innych

Unikają informacji zwrotnej

Skierowani na zewnątrz

Nietolerancyjni na poglądy innych

Unikają konfliktów

Ograniczają swobodę

Niezadowoleni z życia

WŁAŚCIWE RELACJE MIĘDZYGRUPOWE

Sukces zespołu zależy od dobrych relacji z innymi grupami. Kiedy relacje z zewnętrznymi grupami są efektywne? Gdy ludzie w zespole:

1) Zapewniają, że działania i decyzje zespołu są komunikowane i rozumiane przez innych.

2) Rozumieją, że chociaż inny zespół to już nie jest ten nasz, to nie ma powodu, żeby stać z boku.

3) Próbują zrozumieć interesy innego zespołu, rozpoznają jego problemy i oferują swą pomoc w ich rozwiązaniu.

4) Stale poszukują sposobów efektywnej pracy z innymi.

5) Nie są zbyt sztywni w bronieniu granic swego zespołu.


6) Od czasu do czasu jeszcze raz analizują granice swego zespołu, odpowiedzialność poszczególnych osób.

7) Przewidują i eliminują potencjalne problemy w zespole, żeby im zawczasu zaradzić.

8) Rzeczywiście próbują słuchać innych i zrobić wszystko, żeby inni mogli usłyszeć ich.

9) Wykorzystują innych jako źródło nowych idei i okazję do porównań.

10) Rozumieją i wykorzystują różnice między ludźmi.

DOBRA KOMUNIKACJA

Jednostki, zespoły, organizacje wykazują potrzebę efektywnego i ciągłego komunikowania się.

Oto dziesięć wymagań wobec menedżera - dobrego nadawcy informacji:

Cechy osobiste:

- samowiedza

- szczerość

- wrażliwość

- elastyczność


- asertywność i obecność (bycie "tu i teraz")

Umiejętności:

- umiejętności interpersonalne

- umiejętność słuchania

- umiejętność uczenia i doradzania

- umiejętności pisarskie

- umiejętności przewodzenia.

KONFLIKTY W ZESPOLE

Słowo „konflikt” pochodzi od łacińskiego conflictus, co oznacza „zderzenie”, jest również określane, jako:

Konflikt powstaje najczęściej wtedy, gdy występuje jakieś cenione dobro, do którego aspirują strony konfliktu (jednostki, grupy społeczne, organizacje, narody), a które nie może być w posiadaniu wszystkich pretendentów.

Konflikty są tam niebezpieczne, gdzie nie są znane sposoby ich twórczego rozwiązania. Należy wtedy zastosować podejście konstruktywne, które rozwiąże problem z korzyścią dla obu stron.

W sytuacji konfliktu celem powinno być nie tyle jego uniknięcie, co uczenie się jak najlepszego wykorzystywania jego cech pozytywnych i osłabienia negatywnych.

Brak konfliktu prowadzi do stagnacji w organizacji, natomiast zbyt duże jego nasilenie grozi zapanowaniem chaosu.

Zarządzanie przez konflikt polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych konfliktów, aby poprzez zapanowanie nad nimi oraz odpowiednie sterowanie, wykorzystać je dla dobra przedsiębiorstwa.

Rodzaje konfliktów

Konflikt można rozpatrywać, biorąc pod uwagę różne kryteria:

Kryterium podmiotowe

1. Konflikt intrapersonalny (wewnętrzny) - występuje tutaj sytuacja, w której osoba zmuszona jest dokonywać wyborów w obszarze celów, postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji, wyróżniamy trzy sytuacje konfliktu wewnętrznego:

2. Konflikt interpersonalny - dochodzi w nim do nieporozumień i sprzeczności pomiędzy indywidualnymi jednostkami.

3. Konflikt intragrupowy (wewnątrz organizacji) - nieporozumienia zachodzą pomiędzy jednostkami tworzącymi zespół pracowniczy lub inną grupę funkcjonującą w organizacji.

4. Konflikt intergrupowy - zachodzi pomiędzy różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi jej funkcjonowaniem.

5. Konflikt interorganizacyjny - wykracza on zasięgiem poza granice firmy, ale jego znaczenie, przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji.

Kryterium źródła powstawania konfliktu

1. Realny konflikt poglądów i celów - wynika on z różnicy podejść dotyczących założonych celów.

2. Konflikt emocjonalny - polega na zderzeniu się dwóch osobowości (często różnych lub jednakowo silnych), które niekoniecznie mają różne i sprzeczne cele.

Kryterium skutku konfliktu

1. Konflikt destruktywny - jego zaistnienie i skutki powodują szkody w organizacji, a długotrwałe działanie może spowodować poważny kryzys w przedsiębiorstwie.

2. Konflikt konstruktywny - może podnieść efektywność organizacji, jest pożyteczny dla uczestników.

Kryterium stopnia nasilenia relacji konfliktowych

1. Walka - zawiera najwięcej relacji konfliktowych, przebieg takiego konfliktu jest najbardziej wyniszczający dla stron.

2. Gra - zawiera mniej relacji konfliktowych, a strony stosują się do wspólnie uznanych prawideł.

3. Spór - jest łagodniejszym rodzajem tego typu konfliktu, gdzie występuje najmniejsze nasilenie relacji konfliktowych.

Kryterium podłoża konfliktu

1. Konflikt irracjonalny - wynika z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby lub grupy.

2. Konflikt racjonalny - istnieją rzeczywiste przesłanki, które decydują o pojawieniu się konfliktu pomiędzy stronami.

Podejście R. Fritchiera i M. Learyego:

Konflikt gorący

• „szczytne ideały i wysoka samoocena” - pracownicy wysoko oceniają motywy własnych działań oraz swoje zaangażowanie, ignorując fakt, iż działania te mogą mieć destrukcyjny wpływ na innych.

• „osiągnąć cel za wszelką cenę” - pracownicy przejawiają aktywność w walce zawodowej, przede wszystkim po to, aby osiągnąć cele i mieć przewagę nad innymi.

• „iluzja jasności widzenia” - pracownicy początkowo, tak długo jak można, przedstawiają bardziej pozytywne uzasadnienie zaangażowania w konflikt, z czasem motywy postępowania stają się mniej szczytne i bardziej mroczne.

• „kij w mrowisko” - sytuacja konfliktowa jest chaotyczna, a działania stron coraz bardziej gorące i agresywne, spór powstaje w wyniku braku wzajemnego zrozumienia stron oraz intryg i celowych działań na szkodę drugiej strony.

• „wybuchy” - pomiędzy stronami dochodzi do ostrych starć, gwałtownych incydentów, strony przestają panować nad emocjami i coraz częściej pojawiają się ataki złości i krytyki, relacje z tych zajść są przez inne osoby wyolbrzymiane.

• „wrażliwość” - pracownicy stają się wyraźnie przewrażliwieni na punkcie swojej osobowości,

nawet przypadkowe działanie może zostać zinterpretowane jak atak.

• „zaangażowanie” - w trakcie gorącego konfliktu strony poszukują miejsc i sposobności konfrontacji.

• „nieformalna komunikacja” - w organizacji krążą nieformalne informacje przekazywane z ust do ust, część wiadomości jest prawdziwa, inne fałszywe, jednak nikt nie stara się ich sprawdzić, takie zachowania rodzą plotki, a one sensacje i późniejsze nieporozumienia.

Konflikt zimny

• „cyniczne podejście i niska samoocena” - pracownicy prezentują lekceważące i cyniczne

podejście do wyższych celów konfliktu, nie są zainteresowani rozwiązaniem problemu

i rzadko się angażują w działania zmierzające do naprawienia aktualnej sytuacji.

• „wyniszczająca stagnacja” - występuje brak atmosfery napięcia i chęci walki z drugą stroną w celu zdobywania przewagi nad przeciwnikiem, występuje tu długotrwała i wyniszczająca konfrontacja, a intensywna i krótka walka.

• „zimny dystans pomiędzy stronami” - uczestnicy konfliktu zachowują dystans, nie przejawiają ochoty do nawiązania konfliktów, przestają się komunikować (czasami nie dochodzi do żadnej wymiany informacji), strony nie interesują się zarówno sytuacją, jak i oponentem, przez co pojawia się zastój.

• „implozje” czyli erupcja - nie dochodzi do uzewnętrzniania emocji, ale skrywane są negatywne zachowania, przez co uczestnicy sporu zamykają się w sobie, dusząc nagromadzone emocje.

• „nieczułość” - strony konfliktu przyzwyczajają się do zaistniałej sytuacji, przez co stają się nieczułe na bezpośrednie ataki i nie dochodzi do kontrataku.

• „unikanie” - uczestnicy sporu unikają się wzajemnie, starając nie dopuścić do sytuacji bezpośredniego spotkania, takie zachowania po pewnym czasie stają się regułą i pracownicy zmuszeni są kontaktować się za pośrednictwem osób trzecich.

• „brak informacji” - brak informacji, nikt nie jest zainteresowany dzieleniem się i przekazywaniem wiadomości dalej.

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW

Przyczyny konfliktu można utożsamiać z trudnymi do pogodzenia lub sprzecznymi interesami uczestników konfliktu. Interesy mogą objawiać się jako: pragnienia, wartości, cele, potrzeby. Przyczyn konfliktu może być nieskończenie wiele, ponieważ istnieje wielka rozmaitość ludzkich potrzeb, interesów, pragnień. Pewne sprawy częściej niż inne są źródłem konfliktów i napięć.

Konflikt w organizacji takiej jak przedsiębiorstwo powstaje wtedy, gdy jego źródła zostaną odzwierciedlone w świadomości ludzi.

Rozróżniamy obiektywne i subiektywne przesłanki powstawania konfliktów w organizacji.

Źródła konfliktów w organizacji można podzielić na dwie grupy:

1. Wynikające z cech organizacji, tutaj konflikty dotyczą takich zjawisk jak:

2. Wynikające z cech jednostki

TYPY KONFLIKTÓW:

Konflikt relacji:

 błędne spostrzeganie, zła komunikacja, silne emocje, stereotypy, negatywne odwetowanie

Konflikt wartości:

 różnice religii, ideologii, tradycji; wartości związane z własnym „ja”; wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse)

Konflikt danych:

 brak informacji, błędne zrozumienie danych, różne sposoby interpretacji danych i procedury ich zbierania

Konflikt strukturalny:

 nierówna kontrola zasobów, nierówny rozkład sił, rozmieszczenie przestrzenne, ograniczenia czasowe

Konflikt interesów:

 interesy rzeczowe, interesy proceduralne, interesy psychologiczne

Źródła konfliktów:

1). D. Mc. Dougall

2). K. LEWIN

Konflikty wynikają z 3 typów sytuacji:

Frustracjia - stan napięcia emocjonalnego wynikający z blokady na drodze do realizacji celu.

3). FREUD

4). R. DAHRENDORF, L. COSEZ (socjologiczne)

Zachowania uczestników konfliktu oraz kierowanie i rozwiązywanie konfliktów:

Wyróżniamy cztery sposoby postrzegania siebie i innego człowieka:

Ⴗ jedna strona sporu stara się maksymalizować zysk kosztem drugiej strony, rywalizując z nią, jest to tzw. Nastawienie egocentryczne.

Ⴗ druga strona postępuje identycznie, tylko że dział a w przeciwną stronę.

WSPÓŁPRACA i KONFLIKTY

Współpraca to praca wykonywana razem w celu osiągnięcia korzyści. Trzeba mieć tutaj na uwadze, że mogą to być korzyści finansowe, ale także i psychologiczne.

Rozwiązywanie konfliktów może bazować na kilkuetapowym modelu:

a) sprawdzenie, co spowodowało wystąpienie problemu pomiędzy ludźmi lub grupami;

b) zwołanie uczestników incydentu i przedyskutowanie, o co chodzi, a także analiza komponentów sytuacji kłopotliwej;

c) wyjaśnienie oczekiwań i ról;

d) odkrycie, jak doprowadzić do przekazywania pozytywnych informacji zwrotnych i jak zachęcić do otwartości;


e) odkrycie, jak i kiedy strony nie zainteresowane mogą także pomóc;

f) osiągnięcie zgody co do przyszłych działań.

TRAFNE POSTĘPOWANIE

Chodzi tu o trafność metod, sposobów działania, w stosunku do jasno określonych celów. Warto zwrócić przy tym uwagę:

1) Jak są decyzje podejmowane.

2) Jak są decyzje wcielane w życie.

3) Jak decyzje są następnie kontrolowane, oceniane.

O tym co się dzieje w zespole decyduje lider, ale może to robić na cztery sposoby, w zależności od sytuacji w różny sposób efektywne:

1) "Ja podejmuję decyzje tutaj."

2) "Najpierw zapytam was o zdanie, a potem podejmę decyzję."

3) "Podejmę decyzję z wybranymi przez siebie ludźmi."

4) "Podejmujemy decyzję wspólnie."

WŁAŚCIWE KIEROWNICTWO

Charakterystyczne cechy efektywnego lidera:

a) jest autentyczny i nie zakłamany w stosunku do siebie, swoich przekonań i innych;

b) deleguje innych do osiągnięcia pewnych celów;

c) jasno precyzuje standardy, które chce osiągnąć;

d) wyraża chęć działania, jest godny zaufania i ufa innym; jest lojalny;

e) ma wystarczającą siłę osobistą, aby zachować integralność i pozycję zespołu;

f) dostrzega ludzkie nadzieje, potrzeby - i godność ludzi;

g) stawia czoła nawet niewygodnym mu faktom w sposób otwarty i rzetelny;

h) wspomaga rozwój osób i zespołu;

i) ustala i podtrzymuje właściwe procedury pracy;

j) próbuje uczynić miejsce pracy szczęśliwym i nagradzającym dla ludzi.

Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktu:

Unikanie

Podejście to polega na tym, że uczestnicy sporu zdają sobie sprawę z istnienia konfliktu, lecz uciekają od niego i ukrywają go.

Rezultatem takiego działania może być wycofanie się jednej ze stron.

Jednak, gdy wycofanie nie jest możliwe, wtedy strona może wewnętrznie wyprzeć konflikt do podświadomości, charakteryzuje się to małym ukierunkowaniem zarówno na osiągnięcie własnych celów, jak i uwzględnienie celów innych uczestników konfliktu.

Osoby takie starają się nie dostrzegać konfliktu tak długo, jak tylko jest to możliwe, dążąc do jego odraczania i przeczekiwania.

Odwlekanie

Uczestnicy konfliktu oczekują, że bieg zdarzeń, sytuacja, los albo zmiany w środowisku pracy wpłyną na jego rozwiązanie.

Poprzez przesuwanie w czasie rozwiązania konfliktu strony coraz bardziej utwierdzają się w przeświadczeniu, że to one mają rację.

Kompromis

Strony osiągają porozumienie dzięki częściowemu spełnieniu żądań i wzajemnych ustępstwom.

Każda strona tutaj ponosi straty, nie ma przegranych ponieważ strony wymieniają własną korzyść za korzyść drugiej strony.

Styl ten polega na negocjowaniu i znajdowaniu satysfakcjonującego i akceptowalnego rozwiązania.

Kompromis to wyjście pośrednie między współzawodnictwem a współdziałaniem.

Wyróżniamy różne formy kompromisu:

Żadne z powyższych rozwiązań nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do twórczych rozwiązań.

Wymuszanie

Styl ten opiera się na próbie autokratycznego tłumienia konfliktu.

Działanie takie może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jakim jest tzw. Złośliwe posłuszeństwo.

Eskalacja

Jest to celowe dążenie jednej strony do wzrostu napięcia w konflikcie, aby przez jego wyższy poziom doprowadzić do zakończenia sporu, który będzie satysfakcjonował obie strony poprzez rozszerzenie lub zmianę przedmiotu konfliktu.

Eskalacja nie doprowadza do zakończenia konfliktu, a tylko do jego ujawnienia oraz powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu firmy.

Walka

Styl ten polega na ostrej konfrontacji stron, zmierzającej do osłabienia przeciwnika.

Stan ten powoduje sytuację stresową, która nie sprzyja porozumieniu.

Zapobieganie rozwojowi konfliktu:

Działania te mają uspokoić pracowników biorących udział w konflikcie.

Styl ten jest skuteczny w sytuacjach, gdy napięcie pomiędzy uczestnikami sporu tak narosło, że uniemożliwia ono konstruktywne działanie.

Zapobieganie konfliktom może nastąpić poprzez:

Tłumienie konfliktu

Działanie to ma nie dopuścić do rozwoju i przejścia konfliktu w fazę jawną.

Można tutaj wykorzystać przekupstwo, w którym jedna strona stara się wymóc na drugiej ustępstwa w zamian za obiecanie korzyści.

Można zastosować zastraszenie, gdzie strona konfliktu dostaje ultimatum oparte na groźbie, iż w przypadku niezastosowania się do wskazań drugiej strony zostanie ukarana.

Izolacja, stron uniemożliwia natomiast podejmowanie wrogich działań.

Perswazja, jest przekonywaniem jednej lub obu stron do ustępstw lub zignorowania sprzeczności interesów.

Ograniczenie konfliktu

Konflikt może zostać ograniczony poprzez wygaszanie emocji, które pojawiły się wokół spornej kwestii.

Może to nastąpić dzięki działaniom perswazyjnym, mającym na celu wyjaśnienie stronom ich nadmiernego przywiązania do przedmiotu konfliktu.

Innym działaniem jest oddziaływanie na strony konfliktu w celu przekonania, aby zmieniły swoje podejście do strony, ograniczając swoje postulaty i łagodząc nastawienie względem drugiej strony.

Innym sposobem jest skłonienie stron do negocjacji, może to zapobiec konfliktowi, ale nie musi gwarantować jego rozwiązania.

Ignorowanie konfliktu

Styl ten jest skuteczny w przypadku, gdy spór nie jest istotny, a strony nie są nastawione względem siebie zbyt wrogo. Gdy spór jest poważny nie należy go ignorować, bowiem może to prowadzić do eskalacji i przez to może zagrozić organizacji.

Kierowanie przez stymulowanie konfliktu

Efektywne i trwałe rozwiązanie konfliktu powinno opierać się na działaniach nastawionych na współpracę, gdzie uwzględniane są interesy obu stron sporu.

Pierwszym krokiem zmierzającym do rozwiązania konfliktu powinno być przygotowanie się do szczerej rozmowy. Działaniami pomocnymi w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych są następujące metody:

Przetarg

Jest to działanie, którego warunkiem jest zgoda uczestników sporu na negocjacje.

Istnieją różne powody, mające wpływ na podjęcie decyzji o rozpoczęciu rozmowy:

a) Zewnętrzne oddziaływania strony trzeciej, dążącej do odblokowania stron konfliktu.

b) Wysoki koszt konfliktu, który przekroczył punkt krytyczny i stanowi zagrożenie dla uczestników konfliktu.

c) Wyczerpanie się zasobów stron i długotrwały pat.

Skuteczność przetargu uzależniona jest od tego czy strony przygotowane są na ustępstwa i czy wypracowanie rozwiązania satysfakcjonuje obie strony.

W przypadku, gdy negocjacje utkną w martwym punkcie, potrzebna jest wtedy mediacja.

Arbitraż

Rozwiązanie to charakteryzuje się tym, iż trzecia strona ma prawo rozstrzygnąć spór nawet wbrew woli jego uczestników.

Arbitraż może być przymusowy, w sytuacji gdy ingerencja autorytetu jest nakazana przez prawo, oraz dobrowolny, gdy strony sporu same zgłaszają się o pomoc do arbitra i podporządkowują się dobrowolnie jego rozstrzygnięciom.

Arbitraż może stanowić ostateczne rozwiązanie konfliktu, w przypadku gdy przetarg i mediacja okażą się nieskuteczne.

Narzucone rozwiązanie sporu

Podejście to wykazuje pewne podobieństwa do arbitrażu, ale różni się tym, iż nie musi w nim występować umocowanie prawne.

Rozwiązanie konfliktu może nastąpić z pozycji siły.

Rozwiązanie tą metodą nie należy jednak do trwałych rozwiązań, konflikt nie został zlikwidowany, tylko czasowo zażegnany i może pojawić się ponownie ze zdwojoną siłą.

Pozostają urazy, niezadowolenie oraz opór wobec narzuconych rozwiązań, a to nie sprzyja dobrej atmosferze w pracy.

Jak za pomocą inteligencji emocjonalnej radzić sobie z toksycznymi podwładnymi

Jak postępować z trudnymi ludźmi?

Punkt wyjścia

Biurowe intrygi oraz różne osobowości współpracowników przyrównać można do raf, które w znacznym stopniu ograniczają Twoje pole manewru i wpływają na podejmowane przez Ciebie działania. Aby odnieść sukces w pracy, musisz wiedzieć, w jaki sposób ominąć te przeszkody, nie rozbijając się o nie. Musisz nauczyć się radzić sobie z szefami i podwładnymi o różnych osobowościach — niektórzy z pewnością będą elastyczni i będzie Ci się z nimi dobrze współpracowało, ale spotkasz też osoby, które dadzą Ci się we znaki swoją dokuczliwością lub dyktatorskimi zapędami.

W miarę wspinania się po szczeblach kariery spotkasz przeróżnych ludzi. Niektórzy będą sprawiedliwi, taktowni, elastyczni i wasza współpraca będzie się układać znakomicie dzięki podobieństwu osobowości i stylów pracy. Z innymi osobami, również sprawiedliwymi, taktownymi i elastycznymi, nie będzie Ci się już tak dobrze pracowało — wasze zachowania i style pracy będą się od siebie znacznie różniły. Na pewno spotkasz także osoby niesprawiedliwe, które nie będą liczyły się z innymi, i wyjątkowo nieelastyczne — z pewnością przeklniesz dzień, w którym ludzie ci trafili do Twojej firmy. Co gorsza, kiedy zastanawiasz się, za co Bóg skarał Cię takimi współpracownikami, niektórzy z nich myślą, że są dla firmy prawdziwym objawieniem i darem niebios. Część z nich zachowuje się tak, jakby uczestniczyli w działaniach wojennych, a Ty byłbyś ich wrogiem. W każdej organizacji dzieją się rzeczy niezwykłe. Pod wpływem atmosfery panującej w biurze pracownikom mogą puścić nerwy i zdarza się, że nawet najmilsi pod słońcem ludzie potrafią zachować się w wyjątkowo odrażający czy wręcz ordynarny sposób. To jednak nie koniec — w każdej firmie trafić się mogą i takie osoby, które z zasady są niemiłe, a stres oraz polityka biurowa sprawia, że pokazują się z najgorszej strony. Toksyczni menedżerowie to rzeczywistość w wielu firmach i organizacjach. Twoja kariera może w znacznym stopniu zależeć od tego, czy będziesz potrafił sobie z nimi poradzić. Czasem kłopoty sprawiają szefowie, czasem podwładni, jednym razem będą to klienci, a innym — dostawcy.

Toksyczny pracownik często może sprawdzać się na jednym stanowisku, ale powodować prawdziwy zamęt na innym. Zasada Petera — wedle której pracownik wspina się po szczeblach w hierarchii zazwyczaj dotąd, aż osiągnie swój próg niekompetencji — sprawdza się szczególnie w przypadku osób z jakimiś niepożądanymi cechami charakteru i osobowości (surowość i brak elastyczności, skłonności narcystyczne, zachowania agresywne), pracujących dotychczas na stanowiskach, na których cechy te nie miały okazji się ujawnić. Problemy zaczynają się, gdy przełożeni decydujący o awansie takiego pracownika nie dostrzegają w porę sygnałów ostrzegawczych lub nie rozumieją, w jaki sposób te cechy charakteru mogą uniemożliwić mu odniesienie sukcesu na nowym stanowisku pracy.

Odpowiednio wczesne wykrycie toksycznych cech osobowości i wiedza, na jakich stanowiskach cechy te ujawnią się z całą wyrazistością, może zaoszczędzić przełożonemu i całej firmie wielu problemów. Wszyscy mają jakieś wady i mogą zachowywać się w sposób, który będzie przeszkadzał innym. Jednak niektórzy potrafią lepiej kontrolować te ciemne strony swojego charakteru i dzięki temu stają się pracownikami, których każdy chciałby mieć w swoim zespole.

Umiejętność radzenia sobie z własnymi wadami zależy w dużej mierze od cech

osobowościowych. Jeśli pracownik jest poirytowany i pokrzykuje na wszystkich, gdyż

cierpi na depresję lub zespół nadpobudliwości (ang. Attention Deficit Hyperactivity Disorder — ADHD), to odpowiednio dobrane lekarstwo może w krótkim czasie diametralnie zmienić jego zachowanie. Stosunkowo szybko można zmienić także zachowanie osoby, która krzyczy, ponieważ było to akceptowane w kulturze, w której się wychowała. Jednak problem z ludźmi o poważnych zaburzeniach osobowości, na przykład głęboko narcystycznymi, z reguły jest długotrwały i skończyć się może dopiero w momencie, gdy wyrzucisz ich z pracy. Znajomość poszczególnych typów toksycznych pracowników i zrozumienie, co leży u podstaw ich zachowania, pozwoli przełożonym podjąć decyzję, kogo można spróbować zmienić, kogo przenieść na inne stanowisko, a kogo nakłaniać do odejścia z pracy.

Nawet jeśli cechy charakteru pracowników nie są szczególnie niebezpieczne dla organizacji, to umiejętność szybkiej oceny osobowości pozwali Ci dobrać odpowiednie stanowisko do stylu pracy danej osoby. Czasem najlepszym pracownikiem projektu jest osoba otwarta, nadmiernie ambitna i pewna siebie. Jednak ta sama osoba może całkowicie zawieść przy innym projekcie, przeszkadzając jedynie zespołowi w działaniu.

Zwrócenie uwagi na typy osobowości i pewne problematyczne cechy charakteru może

także ułatwić Ci budowanie zespołów. Zespół będzie pracował lepiej, jeśli w jego

skład wejdą ludzie o różnych stylach analizowania sytuacji, analizowania danych

i umiejętnościach interpersonalnych. W zespole potrzebna jest osoba, która będzie mobilizowała wszystkich do wysiłku i która sprawi, że wszystkie problemy będą analizowane w sposób bezstronny i bez uprzedzeń. Konieczny jest także ktoś, kto będzie miał „ludzkie” podejście do pracowników i w ten sposób zapewni wysokie morale zespołu. Wśród członków zespołu muszą znaleźć się osoby kreatywne, osoby, które na sprawę będą patrzyły całościowo, i osoby, które zwrócą uwagę na szczegóły. Jedni muszą koncentrować się na głównym celu, a inni powinni patrzeć, czy gdzieś nie pojawiają się jakieś nowe szanse. Czasem utworzenie zespołu składającego się z osób, które nie wyróżniają się żadnymi toksycznymi cechami, jest niemożliwe — przecież wszyscy mamy jakieś wady. Z tego względu przy wyborze pracowników należy zastanowić się, ilu z nich może mieć cechy negatywne i jakie cechy to mogą być. Warto wiedzieć, które zachowania toksyczne można mieszać i w jakich proporcjach, bez obaw o integralność powstałego zespołu. Być może grupa zdoła zaakceptować przeraźliwie ambitną osobę, ale kilka takich osób w zespole zdezorganizuje pracę wszystkim. W zależności od tego, jak bardzo surowi i nieprzystępni są poszczególni kierownicy, zespół może stosunkowo dobrze funkcjonować nawet przy kilku nieelastycznych menedżerach.

Inteligencja emocjonalna a radzenie sobie z trudnymi ludźmi

Sam termin inteligencja emocjonalna obejmuje zarówno umiejętność rozumienia własnych uczuć i radzenia sobie z nimi, jak i z uczuciami innych. Badania przeprowadzone w ostatnim dziesięcioleciu niezbicie dowodzą znaczenia inteligencji emocjonalnej w odniesieniu sukcesu w biznesie.

W inteligencji emocjonalnej wyróżniamy dwie grupy kompetencji (umiejętności):

osobiste i społeczne. Kompetencje osobiste obejmują umiejętność rozumienia własnych odczuć, słabych i silnych stron, a także umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami w taki sposób, by nie wpływały negatywnie na podejmowane przez siebie działania. Na przykład zdolność do powstrzymywania gniewu i tłumienia niepokoju pozwala na logiczne myślenie w trudnych sytuacjach, a to z kolei umożliwia podejmowanie właściwych decyzji i skuteczne wywieranie wpływu na innych.

Z kolei kompetencje społeczne to umiejętność rozumienia odczuć innych i współpracy

z nimi.

Komponenty inteligencji emocjonalnej

Kompetencje osobiste

Samoświadomość

 świadomość własnych emocji i ich wpływu na samego siebie,

 świadomość swoich zalet i wad.

Samoregulacja

 panowanie nad własnymi emocjami,

 umiejętność adaptacji, czyli elastyczność w dostosowaniu się do zmian i

radzenia sobie z napotkanymi problemami,

 utrzymywanie norm uczciwości i prawości, solidność,

 chęć rozwoju i samodoskonalenia:

 zorientowanie na sukces,

 chęć kontynuowania nauki,

 chęć przejmowania inicjatywy,

 optymizm.

Kompetencje społeczne

Świadomość społeczna

 empatia i chęć zrozumienia innych:

 rozumienie punktu widzenia i odczuć innych,

 docenienie zalet i wad innych,

 świadomość polityczna, rozumiana jako rozpoznawanie emocji w grupie

i stosunków między jej członkami.

Umiejętności społeczne

 szacunek dla innych,

 łagodzenie konfliktów,

 współpraca i współdziałanie,

 poczucie humoru,

 umiejętność przekonywania (wizjonerstwo i dyplomacja),

 umiejętność wykorzystania różnorodności typów i charakterów.

Jednak najczęściej problemy stwarzają ludzie, których trudno uznać za rozsądnych.

Inteligencja emocjonalna pomaga dojść do porozumienia również z takimi osobami. Aby

poradzić sobie z toksycznymi pracownikami, należy wyróżniać się pewnymi szczególnymi cechami i umiejętnościami. Przede wszystkim należy wiedzieć, które cechy osobowości uznać za toksyczne i jakie problemy emocjonalne mogą wpłynąć na obniżenie wydajności.

Przyczyny toksycznych zachowań

Za toksycznymi zachowaniami kryją się toksyczne cechy osobowościowe, zaburzenia nastroju (ang. mood disorder) lub impulsywność. Przez cechy osobowościowe rozumiemy wzorce postrzegania, interpretowania i tworzenia relacji ze światem i samym sobą. Innymi słowy, takie cechy dotyczą sposobu, w jaki ktoś postrzega świat i swoje w nim miejsce. Zachowania toksyczne to między innymi narcyzm, agresja, brak elastyczności i zachowania nieetyczne. Osoby kompulsywne obawiają się chaosu — tak w świecie zewnętrznym, jak i we własnym życiu. Pracownikom, którzy sprzeciwiają się wszystkiemu, i osobom o typie pasywno-agresywnym wydaje się, że ciągle ktoś zagraża ich niezależności, dlatego też odpowiadają atakiem.

Narcystyczne cechy osobowości (arogancja, niskie mniemanie o innych i niewykształcona empatia) odgrywają istotną rolę w kilku typach toksycznych zachowań pracowników.

Egoizm, niska ocena innych, brak empatii i wyrzutów sumienia sprawiają, że

narcystyczni menedżerowie często zachowują się agresywnie, nieetycznie i dążą do

przejęcia kontroli nad każdym aspektem sprawy. Ludzie bez skłonności narcystycznych także mają czasem ochotę na takie zachowania, ale potrafią nad sobą zapanować z szacunku dla innych.

Natomiast problemy osobowościowe wynikają z pewnych utrwalonych modeli postrzegania — osoba toksyczna ma określony obraz świata, samej siebie i swojego miejsca w tym świecie (tożsamości).

Należy pamiętać, że wszelkie tendencje do zachowań agresywnych, nieelastycznych lub narcystycznych mogą przybrać na sile u ludzi cierpiących na nerwice lękowe, depresje, nerwice pourazowe, ADHD, a także będące pod wpływem alkoholu i narkotyków lub znajdujące się w toksycznym środowisku.

Mówiąc o toksycznych zachowaniach pracowników, należy mieć także na uwadze

kulturę organizacji, wzorce zachowania i systemy pomiarów wydajności. Wszystkie te elementy mogą zarówno hamować takie zapędy, jak i wywoływać je w osobach, które w innych warunkach nigdy by sobie na coś takiego nie pozwoliły. Czynniki napędzające i hamujące toksyczne zachowania przedstawiono na rysunku 1.1.

0x01 graphic

SYTUACJE KRYZYSOWE

Sytuacja kryzysowa - zespół okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych, wpływających na dany układ w taki sposób, iż zaczynają się i trwają w nim zmiany. Rezultatem tych zmian może być jakościowo nowy układ lub nowa struktura i funkcja w układzie istniejącym.

Słownikowe definicje kryzysu:

Wg niej kryzys to:

kryzys społeczny, skumulowany stan napięć i konfliktów społecznych, których nie rozwiązanie na czas powoduje przerwanie dotychczasowego cyklu rozwojowego społeczeństwa, w odróżnieniu od konfliktów społecznych, które naruszają jego ewolucyjny rozwój, ale go nie dezorganizują.

Kryzys (sytuacja kryzysowa) jest kulminacją konfliktów w różnych dziedzinach życia społecznego. Konflikty są wszechobecne, nieuniknione, tkwią bowiem w strukturze społeczeństwa.

Na podstawie ww. ustaleń kryzys to:

punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze; znaczące emocjonalne zdarzenie lub radykalna zmiana statusu w życiu człowieka; chwila, gdy decyduje się, czy dana sprawa lub działanie będzie postępować dalej, ulegnie modyfikacji czy też zostanie zakończone; stan cierpienia z towarzyszącymi uczuciami zagrożenia i lęku, przeżywanymi w związku z wyżej wymienionymi zdarzeniami.

Reasumując powyższe rozważania, można stwierdzić, co następuję:

Kryzys to zdarzenie nagłe lub narastające, zagrażające życiu, zdrowiu, mieniu lub środowisku człowieka, przeciwstawienie się któremu wymaga sił i środków przekraczających lokalne możliwości. To inaczej układ wydarzeń powodujący wzrost zagrożenia na określonym obszarze.

Kryzys jest kulminacją konfliktów w różnych dziedzinach życia społecznego. Konflikty te są wszechobecne, nieuniknione, tkwią bowiem w strukturze społeczeństwa.

Kryzys jest częścią naszego życia, dotyczy nas wszystkich, co ważne jest spodziewany, a nawet pożądany. Wymaga od nas zmian i podejmowania nowych wyzwań i zadań. Z drugiej jednak strony sytuacje kryzysowe wywołują w świadomości społecznej kształtowanie postaw zachowawczych, często rezygnację a nawet skrajny krytycyzm rzeczywistości, zamiast poszukiwania rozwiązań sytuacji trudnych, innych niż te, do których jesteśmy przyzwyczajeni.

Struktura wulkanu, czyli Sytuacja Kryzysowa…

„sytuacja kryzysowa” jest nagłym i niespodziewanym wydarzeniem dotyczącym przedsiębiorstwa


Kryzys - w odróżnieniu od „sytuacji konfliktowej” - jest bardzo mocno związany z emocjonalnymi reakcjami dotyczącymi wydarzenia, zarówno przez jego uczestników, jak i obserwatorów. Warto przy tym pamiętać, że przyczyną kryzysu może być nie tylko rzeczywiste zdarzenie, ale również wiarygodna, potencjalna możliwość jego wystąpienia - np. plotka dotycząca bankructwa przedsiębiorstwa, pogłoski na temat zaniedbań technologicznych grożących katastrofą techniczną.

Wbrew obiegowym opiniom, sytuacja kryzysowa poddaje się kontroli, jednak po przekroczeniu pewnego poziomu potencjału sprawczego - napięcia wynikającego z gwałtownego zagrożenia - staje się niesterowna.

Stopień tzw. sterowalności sytuacji kryzysowej jest jednak uzależniony od przebiegu fazy rozwoju kryzysu i rozpoznania.

Planując działania w warunkach sytuacji kryzysowej trzeba uwzględnić naturalne psychologiczne uwarunkowania mające wpływ na siłę zjawiska, determinujące „odruchowe” zachowania jego uczestników: pracowników przedsiębiorstwa.

Znaczenie będzie mieć lokalizacja kryzysu - zagrożenie spowodowane działaniem ludzkim (w tym procesów technicznych) jest odczuwane silniej, niż wywołane czynnikami naturalnymi np. siłami przyrody. W praktyce oznacza to, że pożar wywołany podpaleniem lub awarią techniczną będzie o wiele bardziej „kryzysogenny”, niż w wypadku zapłonu wywołanego uderzeniem piorunem - choć w sferze strat materialnych mogą mieć taki sam skutek.

O skali kryzysu decydować będzie stopień własnego zaangażowania jego uczestników: silniej odczuwane będą niebezpieczeństwa powstałe bez świadomego udziału w sytuacji ryzyka (np. katastrofa budowlana obiektu mieszkalnego). Siła negatywnego postrzegania wydarzenia kryzysowego będzie się zmniejszać proporcjonalnie do stopnia świadomości ryzyka jego potencjalnych uczestników i obserwatorów. Stąd wynika m.in. niezwykle ważna potrzeba informowania o ewentualnych uzasadnionych zagrożeniach (np. zamachami terrorystycznymi).

Oczywisty wpływ na skalę emocjonalnego odbioru sytuacji kryzysowej będzie mieć tzw. stopień koncentracji szkód. Silniej odczuwane będą kryzysy związane z dużą ilością poszkodowanych, niż zdarzenia dotyczące jednej osoby, czy wąskiej grupy zawodowej lub np. uczestników wypadku komunikacyjnego (w odróżnieniu od katastrofy).

Wprawdzie, sytuacja kryzysowa z założenia jest „zdarzeniem nagłym”, jednak wpływ na reakcje jej uczestników i obserwatorów zawsze będzie mieć stopień zaskoczenia wydarzeniem. Te same zdarzenia będą silniej odczuwane przez obserwatorów zaskoczonych zdarzeniami, niż przez osoby lub instytucje świadome prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Kolejnym elementem generującym negatywne emocje jest tzw. brak zrozumienia technologii. Kontakt z wydarzeniami lub procesami, których obserwatorzy nie rozumieją będzie podnosić poziom poczucia zagrożenia. Widok dymu nad zakładem produkcyjnym będzie uprawdopodobnał zagrożenie o ewentualnym skażeniu środowiska naturalnego, kontrola skarbowa w grupie kapitałowej zatrudniającej kilka tysięcy pracowników może rodzić plotki o nadużyciach finansowych kadry zarządzającej.

Osobnym czynnikiem determinującym reakcje w warunkach sytuacji kryzysowej jest wpływ liderów opinii - zarówno w sferze wyrażanych poglądów (eksperci, przedstawiciele organizacji pracowniczych, przedstawiciele służb ratunkowych), jak również zachowania (np. kadry zarządzającej i zespołu prasowego przedsiębiorstwa dotkniętego kryzysem).

Najczęstszym „grzechem” przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej jest „profilaktyczny” brak przekazu informacji. Wprowadzenie bez szczególnego uzasadnienia embarga informacyjnego wywoła powstanie pogłosek i niekontrolowane komentarze. Takie zachowanie kadry pracowniczej, niestety, znajduje jednak swoje wytłumaczenie: osoby te ulegają „ludzkim”, naturalnym reakcjom na sytuację kryzysową.

Sytuacja kryzysowa wywołuje szok, a nierzadko poczucie lęku o własne bezpieczeństwo osobiste. Pojawia się ciągły niedobór informacji na temat przyczyn, przebiegu i skutków kryzysu. Rozpoczyna się chaotyczne poszukiwanie informacji.


Osoby zajmujące się sytuacjami kryzysowymi muszą posiadać psychiczne predyspozycje do działania w warunkach kryzysu i odpowiednie przeszkolenie do działania.

Bibliografia:

32


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
8010
8010 zmiany wymagan w przepisie techniczno budowlanym dotyczacym budynkow w zakresie instalacji ogrz
8010
LG TCC 8010
praca-magisterska-wa-c-8010, Dokumenty(2)
8010
8010
WS 302 (PW 8010)
przestrojeniet 8010 t9010 r8010

więcej podobnych podstron