KONTROLA W PROCESIE ZARZĄDZANIA

„Kontrola jest ostatnią fazą procesu zarządzania. Jej głównym celem jest rejestracja osiągniętych wyników i porów­nywanie ich z planem"¹

Porównywanie wyznaczonych zadań z uzyskanymi wynikami ma wskazać, czy udało się przekształcić plany w rzeczywistość. Wszelkie odstępstwa i odchylenia należy zbadać pod względem potrzeby zainicjowania przedsięwzięć korygujących lub zasadniczej rewizji planów.

Kontrola ze swymi informacjami jest jednocześnie punktem wyjścia do opraco­wania nowego planu i rozpoczynającego się tym samym od nowa procesu za­rządzania. Kontrola bez planowania nie jest możliwa, jako że nie miałaby (planowych) zadań wyznaczonych, a żaden nowy cykl planowania nie może się rozpocząć bez informacji kontroli o osiągnięciu celu. Dlatego też planowanie i kontrolę określa się także jako funkcje bliźniacze.

Pojęcie kontroli

Earl P. Strong i Robert D. Smith opisali potrzebę kontroli następująco:

Istnieje wiele sprzecznych poglądów na najlepszy sposób kierowania organizacją. Jednakże zarówno teoretycy, jak i praktycy zgadzają się co do tego, że dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli. Kombinacja dobrze zaplanowanych celów, silnej organizacji, umiejętnego kierowania i motywowania ma niewielkie szansę powodzenia, jeśli nie ma dostatecznego systemu kontroli.

Innymi słowy, informacje dotyczące planowania, organizowania i przewodzenia, nawet jeśli zostaną skutecznie zastosowane, niewiele pomogą kierownikom w realizacji ich celów, jeśli nie wykorzysta się także informacji o kontroli.

Związek między planowaniem i kontrolą

Dobra definicja kontroli kierowniczej jest następująca: jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W planowaniu działalności organizacji ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno. Często funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz muszą się one ze sobą porozumiewać, by móc skutecznie działać.

Czym jest kontrola?

Przytoczona poprzednio definicja kontroli wskazuje, co ma ona osiągnąć. Nie mówi jednak, czym kontrola jest. Definicja kontroli według Roberta J. Mocklera wskazuje na istotne elementy procesu kontroli:

KONTROLA KIEROWNICZA jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.

¹ H.Steinmann, G.Schreyögg - “Zarządzanie”

Etapy procesu kontroli.

Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery etapy (zob. rysunek). Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne. Organizacja może postawić sobie za cel „przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów.

Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontro­li, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działalności. Bezpieczny poziom stężeń gazu w zakładzie produkcyjnym należy mierzyć w sposób ciągły, natomiast analizę postępu w realizacji długofalowych celów rozwoju naczelne kierownictwo może prowadzić raz czy dwa razy w roku. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności.

Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że ,,wszystko znajduje się pod kontrolą"; jak wskazuje rysunek, nie musi on czynnie interweniować w operacje organizacji.

Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji. Także takie czynniki, jak nieobecność w pracy, fluktuacja pracowników, efektywność zespołu sprzedawców, rozwój nowych wyrobów, bezpieczeństwo pracy, wydajność pracy robotników, stosunki zewnętrzne, udział w rynku czy jakość produkcji — mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji — muszą być kontrolowane. Na przykład jakość produkcji zazwyczaj sprawdza się za pomocą statystycznych metod kontroli jakości, okresowych badań i testowania wyrobów.

Podstawowe etapy procesu kontroli wg. Mocklera

Etapy procesu kontrolowania

Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy.²

Ustalenie norm

Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki. Normy dla zakładu szybkiego żywienia typu McDonald's mogą obejmować³:

1. Minimum 95% klientów "przywitanych w ciągu 3 minut od przybycia.

2. Wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostawać w podgrzewaczu dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi.

3. Wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości.

W miarę możliwości normy ustalone dla celów kontroli powinny być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Zauważmy, że norma l dla restauracji szybkiego żywienia wyznacza granicę 3 minut i cel 95% ogółu klientów. W normie 2 cel jest domyślny: dotyczy "wszystkich" przygotowanych hamburgerów. Szerzej ujmując, normy kontrolne odzwierciedlają również strategię organizacji. Normą kontrolną dla detalisty może być cel zwiększenia rocznej wielkości sprzedaży o 25% w ciągu pięciu lat. Celem szpitala może być zwiększenie współczynnika wyzdrowień pacjentów do 98% w ciągu 6 lat. Uniwersytet może przyjąć za normę, albo cel, ukończenie studiów przez 80% studentów-sportowców w ciągu 5 lat od zapisu, do roku 1996. Krótko mówiąc, normy kontrolne mogą być tak wąskie lub tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą. Poza tym powinny one logicznie wynikać z celów organizacji.

Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli. Kiedy wprowadza się nowy produkt, jego wytwórca powinien mieć zawczasu jakieś wyobrażenie o tym, czy dane na temat sprzedaży z pierwszego miesiąca będą prawidłowo odzwierciedlać tendencję długookresowego wzrostu, czy też trzeba będzie trochę poczekać, by sprzedaż odpowiednio się "rozkręciła". Podobnie, kiedy firma sprzedaży detalicznej przyjmuje normę zwiększenia sprzedaży o 12% w ciągu najbliższego roku, jej kierownictwo powinno mieć jakieś wyobrażenie o tym, czy należy oczekiwać regularnego wzrostu miesięcznego w wysokości l %, czy też może wzrostu 2% w ciągu pierwszych dziesięciu miesięcy i następnie skoku sprzedaży o 10% w sezonie przedświątecznym.

^{2, 3} J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - „Kierowanie”

Jeżeli przyjęta zostanie pierwsza norma, to wzrost sprzedaży o 1% w ciągu pierwszych sześciu miesięcy jest poważnym powodem do niepokoju; w drugim przypadku wzrost o 1% do lipca będzie uznany za możliwy do przyjęcia.

Na przykład, firma sklepów specjalistycznych Sharper Image Corp. ustaliła ostatnio dwie normy rocznej sprzedaży: sprzedaż już funkcjonującego sklepu miała wzrosnąć o 5% w porównaniu z poprzednim rokiem, a ogólna sprzedaż, włączając przychody z nowych sklepów, powinna wzrosnąć o 25%. Taki wzrost poziomu sprzedaży jest zarówno celem, jak i normą, a kierownictwo traktuje go jako istotny wskaźnik wyników.

Mierzenie wyników

Wg autorów „Kierowania”⁴ drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Mierzenie wyników jest w większości organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników wyniku. Kiedy menedżer pragnie kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży. Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu jednostkowego, jakości albo rozmiarów produkcji. Mierzenie wyników nie zawsze jest łatwym zadaniem.

Menedżer przejmujący przedsiębiorstwo stojące u progu bankructwa może potrzebować miesięcy lub nawet lat, by wyprowadzić je na ścieżkę zyskownego funkcjonowania. Mimo to jednak zazwyczaj można opracować jakieś wskaźniki wyników.

Porównywanie wyników z normami

Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podejmować działania korygujące. Załóżmy, że każdy z trzech menedżerów sprzedaży ma za cel zwiększenie rocznej wartości sprzedaży o 10%. Na koniec roku jeden menedżer zwiększył sprzedaż o 9,9%, inny o 9,3%, trzeci wreszcie o 8,7%. Określenie, czy sprostali oni wyznaczonej normie, jest sprawą decyzji kierownictwa, która musi być oparta na wielu czynnikach, włączając wartość kwot wchodzących w grę oraz okoliczności, które mogą usprawiedliwiać niewykonanie norm. Chociaż żaden z menedżerów nie osiągnął dokładnie 10%, jeden z nich był bardzo bliski tego celu. Inny mógł natrafić na nieoczekiwaną konkurencję nowej firmy. Ten i inne czynniki należy uwzględnić w ocenie wyników kontroli. Porównania należy przeprowadzać tak często, jak jest to niezbędne. W przypadku norm długookresowych i dotyczących wysokiego szczebla wystarczy kontrola coroczna. W innych jednak warunkach porównania powinny być częstsze. Na przykład, przedsiębiorstwo dotknięte niedoborem płynnych środków finansowych może być zmuszone obserwować stan rezerw pieniężnych w ujęciu dziennym.

Ocena i reagowanie

Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników (za pomocą porównań przeprowadzonych w etapie 3) i następnie podjęcie stosownych działań.. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań.

Utrzymanie status quo. Zaniechanie jakichkolwiek działań, tj. utrzymanie status quo, jest na ogół stosownym postępowaniem wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami. Jeżeli norma obniżki kosztów dla danego roku wynosi 4%, a faktycznie uzyskana redukcja wynosi 3,99%, firma w sposób oczywisty działa właściwie.

⁴ J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - „Kierowanie”

Działania korygujące odchylenie od normy. Odchylenie od normy będzie zapewne wymagało podjęcia jakichś działań korygujących. Jeżeli norma obniżki kosztów wynosi 4%, a dotychczas osiągnięto zaledwie obniżkę 1 %, sytuacja wymaga działania. Być może konieczne będzie wzmocnienie motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt. W pewnych sytuacjach firma może osiągać wyniki lepsze od oczekiwanych, a mimo to odchylenie może wymagać działań zaradczych: Na przykład kiedy firma Gillette Co. ostatnio wprowadziła swoją nową maszynkę do golenia Sensor, popyt na nią był tak wielki, że sprzedawcy nie byli w stanie zgromadzić odpowiednich zapasów. Firma musiała na pewien czas ograniczyć akcję reklamową, by uniknąć zdenerwowania zawiedzionych klientów.

Zmiana norm. Inna reakcja na wynik porównania faktycznych osiągnięć z normami może polegać na zmianie norm. Być może zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Mogą być jednak również sytuacje, w których konieczność zmiany norm jest podyktowana zmianą warunków działania. Norma przewidująca wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się nowy konkurent. W nowych warunkach rynkowych stara norma 10% może się okazać nierealistyczna. Firma może zostać zmuszona do ponownego przemyślenia swoich norm i przyjęcia niższych, które będą lepiej odzwierciedlały realia sytuacji rynkowej.

Znaczenie kontroli

Nie można sobie wyobrazić jakiejkolwiek organizacji całkowicie pozbawionej kontroli w najszerszym znaczeniu tego terminu. Dlaczego kontrola jest ważna dla kierowników i ich organizacji? Ile kontroli kierownicy powinni sprawować?

Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli

Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością. Należą do nich: zmieniające się otoczenie, rosnąca złożoność organizacji, błędy pracowników i potrzeba delegowania władzy przez kierowników. Omówimy te czynniki dokładniej.

R.Griffin daje nam następujący przykład:

Zmiana. Przypuśćmy, że przedsiębiorstwo produkujące papier do komputerów działa na rynku statycznym. Każdego roku firma wytwarzałaby i sprzedawała taką samą ilość papieru do komputerów tym samym odbiorcom. Nigdy nie zmieniałyby się koszty wytwarzania i robocizny oraz dostępność i ceny materiałów. Innymi słowy, wyniki ubiegłego roku sterowałyby tegoroczną produkcją. Planowanie i kontrola w tej firmie szybko by się zrutynizowały.

Jednakże nawet w najbardziej stabilnych przemysłach nie ma takiej sytuacji. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki przemieszczają się; pojawiają się nowe wyroby; odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. Dzięki funkcji kontroli kierownicy wykrywają zmiany, które dotyczą usług lub wyrobów ich organizacji, a następnie mogą zajmować się zagrożeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian.

Złożoność. Szkołę o jednej izbie czy małe, rodzinne przedsiębiorstwo da się kontrolować za pomocą stosunkowo niesformalizowanych, nie planowanych zasad. Jednakże współczesne, ogromne organizacje wymagają sposobów bardziej sformalizowanych i przemyślanych. Różnorodne grupy wyrobów muszą być dokładnie obserwowane dla utrzymania ich jakości i rentowności: trzeba ściśle rejestrować i analizować wielkość sprzedaży w sklepach detalicznych; rozmaite rynki, zagraniczne i krajowe, wymagają uważnego śledzenia.

Na złożoność współczesnych organizacji nakłada się decentralizacja. Wiele z nich ma regionalne biura sprzedaży i marketingu, rozprzestrzenione ośrodki badawcze i geograficznie wyodrębnione zakłady produkcyjne. Decentralizacja może ułatwić kontrolowanie organizacji, gdyż nie wszystkie jej operacje wymagają kontroli sprawowanej przez centralę.

Paradoksalnie, aby decentralizacja była skuteczna, działania kontrolne każdej ze zdecentralizowanych jednostek muszą być szczególnie dokładne. Musi się ściśle pilnować realizacji ustalonych norm, tak aby kierownicy mogli oceniać efektywność nadzorowanych przez nich jednostek, a zarząd - skuteczność kierowników.

Błędy. Gdyby ani kierownicy, ani ich podwładni nigdy nie popełniali błędów, mogliby ustalać normy efektywności i rejestrować znaczne i nieoczekiwane zmiany w otoczeniu. Jednakże członkowie organizacji mylą się: zamawiają nieodpowiednie części, podejmują błędne decyzje cenowe, niewłaściwie rozpoznają problemy. System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich błędów, zanim nastąpią krytyczne konsekwencje.

Delegowanie uprawnień. Mimo, że kierownicy delegują swoje uprawnienia decyzyjne na rzecz podwładnych, nie zmniejsza to ich odpowiedzialności wobec przełożonych. Jedynym sposobem, w jaki kierownicy mogą ustalić, czy ich podwładni wykonują delegowane im zadania, jest wprowadzenie systemu kontroli.

Znaczenie kontroli wg Griffina

Zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w or­ganizacji, można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty.

Zmiana warunków. W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą się borykać ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji.

Potęgowanie się błędów. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa. Na przykład Whistler Corporation, duży wytwórca sprzętu radarowego, w obliczu dynamicznie rosnącego popytu na swoje wyroby w zasadzie przestał się w ogóle martwić o jakość. Współczynnik produktów wadliwych stopniowo wzrastał z 4% do 9%, potem do 15%, by wreszcie sięgnąć 25%. Któregoś dnia menedżer stwierdził, że 100 pracowników spośród całej załogi firmy liczącej 250 osób zajętych jest wyłącznie naprawą wadliwych jednostek, a na naprawę czeka sprzęt radarowy o wartości 2 mln dol. Gdyby firma dysponowała odpowiednim systemem kontroli, pewnie problem nie osiągnąłby takich rozmiarów.

Złożoność organizacji. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymy­wanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

Minimalizacja kosztów. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

RODZAJE KONTROLI ⁵

Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup: kontroli wstępnej, kontroli sterującej, kontroli akceptującej lub odrzu­cającej i kontroli końcowej.

Kontrola wstępna

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i ma­teriałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wy­robów.

Kontrola sterująca

Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożli­wiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Termin „kontrola sterująca" zapożyczony został ze słownictwa związanego z prowadzeniem samochodu. Kierowca steruje wozem tak, by zapobiec zje­chaniu z drogi lub jeździe w niewłaściwym kierunku i dojechać do właściwego miejsca przeznaczenia. Kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.

Kontrola akceptująca lub odrzucająca

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.

Wprawdzie kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, jak przy projektowaniu samolotów, albo tam, gdzie w grę wchodzą duże nakłady, jak w przedsięwzięciach budowlanych, kontrola akceptująca zapewnia kierowni­kom dodatkowy margines bezpieczeństwa.

Kontrola końcowa

Jak wskazuje jej nazwa, kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego dzia­łania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy można otrzymać premię).

Rysunek przedstawia przepływ informacji i działania korygujące we wszystkich czterech rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość informacji. Im wcześniej bowiem wykrywa się odchylenia, tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdań, wydruków komputerowych czy innych źródeł.

⁵ J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - „Kierowanie”

Znaczenie kontroli sterującej

Przepływ informacji i działania korygujące przy czterech rodzajach kontroli

Cztery omawiane rodzaje kontroli — wstępna, sterująca, akceptująca, końco­wa — nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich czterech. Jednakże szczególne znaczenie ma kontrola sterująca., która oprócz możliwości

korygowania błędów, pozwala kierownikom na wykorzystywanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy zatem znając je wcześniej mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść.

Cztery omawiane rodzaje kontroli — wstępna, sterująca, akceptująca, końco­wa — nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich czterech. Jednakże szczególne znaczenie ma kontrola sterująca., która oprócz możliwości korygowania błędów, pozwala kierownikom na wykorzystywanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy zatem znając je wcześniej mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść.

Formy kontroli operacji - R.Griffin

Kontrola operacji może przybrać jedną z trzech form - kontroli wstępnej, równoległej i końcowej. Podstawową różnicą pomiędzy nimi jest nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację.

Kontrola wstępna

Kontrola wstępna, zwana również kontrolą sterującą albo kontrolą zasilania, koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola wstępna zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one częścią systemu..

Kontrola równoległa

Kontrola równoległa (nazywana również kontrolą tak/nie albo kontrolą selekcyjną) następuje w trakcie procesu przetwarzania. Kontrola taka jest oparta na procesach sprzężenia zwrotnego. Załóżmy, że menedżer zakładu produkcyjnego ustala pewną liczbę punktów kontrolnych na linii montażowej. W miarę jak wyrób przesuwa się po linii, jest okresowo sprawdzany, by można było się upewnić, że wszystkie zamontowane dotąd podzespoły funkcjonują prawidłowo. Jest to kontrola równoległa, ponieważ produkt jest kontrolowany w toku samego procesu przetwarzania

Kontrola końcowa

Kontrola końcowa koncentruje się na produktach organizacji po opuszczeniu przez nie procesów transformacji, w pewnych sytuacjach może ona być jednak przydatna i skuteczna, np. wtedy, gdy produkt czy usługa są proste i powtarzalne. Jeżeli produkt można wytworzyć w dwóch lub trzech fazach produkcji, najskuteczniejszą metodą kontroli może być właśnie kontrola końcowa. Chociaż jej ogólna użyteczność jest z reguły mniejsza niż kontroli równoległej, ten typ kontroli może być jednak skuteczny z dwóch ważnych względów. Po pierwsze, kontrola końcowa dostarcza kierownictwu informacji dla planowania Większość organizacji nie jest w stanie przetrwać, korzystając tylko z jednej formy kontroli operacji, toteż stosuje wielorakie systemy kontroli.

Cel kontrolowania

Bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów. Celem kontroli jest stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z utyciem jednego lub kilku mierników.

Obszary (zakres) kontroli

Kontrolowanie w organizacji może się koncentrować na dowolnym jej obszarze. W identyfikacji takich obszarów można wykorzystywać dwie drogi: koncentracji na zasobach i na określonym szczeblu.

Koncentracja na zasobach. Jak pokazano na rysunku, kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych. Sam proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych zasobów, tak aby dały one odpowiednie wyniki. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami (z punktu widzenia właściwej ich wysokości), kontrolę jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie jakości produkcji) i kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki, sprzęt biurowy itd.). Kontrola zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i poziom nagradzania. Kontrola zasobów informacyjnych obejmuje prognozowanie sprzedaży i marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji oraz prognozo­wanie ekonomiczne.

Zasoby finansowe nie tylko są samodzielnym elementem zasobów organizacji, ale również mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Oczywiście istnieje coś takiego jak kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie, by organizacja zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia swoich zobowiązań, ale jednocześnie by nie gromadziła środków nadmiernych, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa sięga jednak również do pozostałych trzech rodzajów zasobów: nadmierne zapasy prowadzą do dodatkowych kosztów magazynowych; nieodpowiedni dobór pracowników prowadzi do ponoszenia wydatków związanych ze zwolnieniami i zatrudnieniem innych, a nietrafne prognozy sprzedaży prowadzą do zakłócenia przepływów pieniężnych i do innych skutków finansowych. Tak więc problemy finansowe przenikają większość działań związanych z kontrolowaniem.

Szczebel. Można również dokonać klasyfikacji kontroli na podstawie kryterium szczebla⁶. Kontrola działalności operacyjnej koncentruje się na jednym lub kilku systemach operacyjnych organizacji. Jednym z typów kontroli operacji jest kontrola jakości. Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym funkcjonowaniem organizacji. Kontrola strategiczna w szczególności próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego. Określenie odpowiedniego stopnia kontroli

Kontrola w organizacjach jest konieczna. Obecnie jej metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek przedtem, częściowo w wyniku powszechnego zastosowania elektronicznego przetwarzania danych. Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjalną sprzecznością między potrzebami osobistej samodzielności i kontroli organizacyjnej?

Stopień kontroli, uznawany za skrajny lub szkodliwy, będzie różny w zależności od sytuacji. Oczywiście, niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą organizacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizację celów. W dodatku brak skutecznego systemu kontroli organizacyjnej sprawia, że poszczególni kierownicy ściślej nadzorują podwładnych, co w jeszcze większym stopniu ogranicza ich swobodę.

A zatem przy ustanawianiu instrumentów kontroli kierownicy powinni zachować odpowiednią równowagę między niezbędną kontrolą organizacyjną a indywidualną swobodą. Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt duszącymi, tłumiącymi, niezadowalającymi miejscami pracy, przy zbyt słabej zaś — popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji celów.

Formy kontroli organizacyjnej ⁷

Zauważyliśmy już, że organizacje stosują różne rodzaje kontroli swojego ogólnego projektu i systemów operacyjnych. Dwie dominujące formy kontroli to kontrola biurokratyczna i kontrola angażująca pracowników. W tabeli pokazano osiem elementów różniących obie formy. Tylko w niewielu organizacjach system kontroli opiera się wyłącznie na jednej formie, natomiast przeważnie stosowane są obie, z wyraźną przewagą jednej lub drugiej.

Element	Kontrola biurokratyczna	Kontrola angażująca pracowników
Cel podejścia do kontroli	Podporządkowanie pracowników	Zaangażowanie pracowników
Stopień sformalizowania	Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Projekt organizacji	Wysmukła struktura	Spłaszczona struktura
System nagradzania	Nastawiony na wyniki indywidualne	Nastawiony na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

⁶ R.Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”

⁷ J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - „Kierowanie”

Kontrola biurokratyczna

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. Jak pokazuje rysunek, celem kontroli biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Sięgające po nią organizacje opierają się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, koncentrują się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Takie organizacje mają przeważnie wysmukłą strukturę

Kontrola angażująca pracowników

Kontrola angażująca pracowników jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Jak pokazano w tabeli, celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania co do wyników koncentrują się nie tyle na ich minimalnym możliwym do przyjęcia poziomie, ale raczej na sposobach podnoszenia efektów pracy ponad taki minimalny poziom. Organizacje wykorzystujące takie podejście mają zazwyczaj stosunkowo płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej poziome niż skoncentrowane na kierunku "z góry w dół". System nagradzania jest często zorientowany na wynik grupowy, a przyjęte rozwiązania strukturalne przewidują szerokie współuczestnictwo pracowników

Cechy skutecznych systemów kontroli - R.Griffin

Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypadków efektywność systemów kontroli zwiększa się wówczas, gdy w nich występują:

1. Ścisłość. Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierowników.

2. Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

3. Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli będzie powodować niepotrzebne pomyłki i wywoływać zamieszanie albo frustrację pracowników.

4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach, w których: istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm; odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody; najskuteczniej można podejmować działania korygujące

5. Realizm ekonomiczny. Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana działalność osiągała pożądany cel.

6. Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Na przykład pracownicy powinni dostrzegać związek między oczekiwaną od nich wydajnością a wynikającymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób. Osoby zobowiązane do zgłaszania odchyleń komuś, kogo uważają za pracownika sztabowego na niższym szczeblu, mogą nie traktować systemu kontroli poważnie.

7. Koordynacja. Informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji.

8. Po drugie, informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna. Na przykład przedsiębiorstwo produkujące urządzenia, składające się z części wytwarzanych w kilku zakładach i montowane w centralnym miejscu, musi mieć pewność, że wszystkie zakłady pracują w odpowiednim tempie. Kierownicy zakładów muszą też wiedzieć, że w jednym z nich wystąpił poważny problem i w związku z tym może być potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozostałych zakładach.

9. Elastyczność. Jak wskazywaliśmy, niewiele organizacji funkcjonuje dziś w tak niezmiennym otoczeniu, że nie musi się troszczyć o możliwości zmian. Niemal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

10. Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjęcie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

11. Akceptacja przez członków organizacji. Aby system kontroli był przyjęty przez członków organizacji, kontrola musi wiązać się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą. Na przykład naczelni kierownicy troszczą się o efektywność finansową. Na ich poziomie należałoby odnieść — przynajmniej niektóre — instrumenty kontrolne do kwartalnych planów i wyników finansowych. Natomiast dla niższego dozoru kontrola powinna odnosić się do takich wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobów, procent braków, czas przestoju, odpady materiałowe. W ich pojęciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej.

Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli.

Zbyt wiele uwagi przypisuje się czynnikom łatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyć. Problem ten występuje dlatego, że łatwiej i szybciej można mierzyć efektywność czynników poddających się kwantyfikacji. Na przykład często dokładnie sprawdza się wskaźniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje się wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli może koncentrować uwagę na stosunkowo drobniejszych sprawach kosztem ważniejszych celów organizacji.

Nadmiernie podkreśla się czynniki krótkookresowe kosztem długookresowych. Wyniki w długich okresach trudniej jest przewidywać niż osiągnięcia krótkookresowe. Niełatwo też (jeśli to w ogóle możliwe) zaprojektować miary wiążące wyniki długookresowe z konkretnymi bieżącymi działaniami. Na przykład dobra opinia u klientów może być ważnym wyznacznikiem długofalowego rozwoju, ale kierownicy mają trudności z włączeniem jej do systemu kontroli. Długofalowy rozwój i przetrwanie może więc nie przyciągać należnej uwagi w systemie kontroli.

Brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie różnych czynności i celów. Żadna organizacja nie może sobie pozwolić na zaniedbywanie takich spraw, jak niezawodna jakość, gwarantowana dostawa, rozwijanie nowych wyrobów oraz kontrola kosztów wytwarzania i sprzedaży. Jednakże w różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa konieczne może być przesunięcie akcentów na taki czy inny czynnik, który w danej chwili uzyskuje wyższy priorytet w walce o przetrwanie. W praktyce wielu kierowników zakłada, że istniejące obecnie instrumenty kontrolne są wystarczająco przydatne i nie dostosowuje ich do zmian sytuacji oraz pojawiających się nowych celów.

Kontrola strategiczna wg R.Griffina

Kontrola strategiczna ma na celu zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jej postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Ponieważ badania nad kontrolą strategiczną znajdują się nadal we wstępnej fazie rozwoju, nie ma w tej dziedzinie ogólnie przyjętych modeli czy teorii. Ogólnie jednak realizacja strategii wymaga struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich oraz systemów informacyjnych i kontrolnych. Z tego wynika, że kontrola strategiczna powinna się koncentrować na tych pięciu obszarach i w ten sposób zapewnić skuteczną realizację strategii. Na przykład, organizacja powinna okresowo badać swą strukturę po to, by określić, czy sprzyja ona realizacji celów strategicznych. Załóżmy, że firma wykorzystująca funkcjonalny projekt organizacji (organizację typu U) wytyczyła sobie cel w postaci wzrostu o 20% rocznie, ale na razie wzrasta tylko o 10% rocznie. Bliższa analiza może wykazać, że obecna struktura firmy hamuje wzrost, obniżając tempo podejmowania decyzji i wstrzymując innowacje. Z takiej analizy może również wynikać, że przyjęcie wielobranżowej struktury organizacyjnej (typu M) może bardziej sprzyjać pożądanemu wzrostowi (np. na skutek przyspieszenia podejmowania decyzji i wspierania innowacji).

Kierownictwo powinno skoncentrować kontrolę strategiczną na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiągnięciu strategicznych celów organizacji. Jeśli wszystko jest w porządku, to organizacja powinna zareagować w taki sam sposób jak z innymi formami kontroli - po prostu nie podejmować żadnych działań. Jeśli natomiast jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów, należy wprowadzić zmiany. W konsekwencji firma może uznać, że powinna zmienić swą strukturę, wymienić niektórych ważnych przywódców, zastosować nową technikę, zmodyfikować politykę kadrową albo zmienić systemy informacyjne i kontroli operacji. Na przykład, zarząd firmy Borden Inc. stwierdził, że firma nie realizuje swoich strategicznych celów i nie zapewnia akcjonariuszom odpowiedniego zysku z inwestycji. Zarząd przyjął więc nowego dyrektora naczelnego (zmiana przywództwa), Romeo Ventresa, który z kolei wprowadził zmiany w strukturze firmy (z formy H na formę M), zastosował szereg nowych technik wytwarzania dla poprawy wydajności (zmiana technik), zatrudnił kilku nowych menedżerów (zmiany w dziedzinie zasobów ludzkich), wprowadził nowy system działania organizacji (zmiana systemów informacyjnych), a także sformułował nowe wymagania w zakresie jakości produktu (zmiana kontroli operacji). W wyniku tych wszystkich zmian Borden wydatnie podniósł swoją konkurencyjność i zyskowność.

Kontrolę strategiczną można więc zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych i ich realizacji pod względem aktualno­ści, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczne zmiany kursu strategicznego. Ryzyko selekcji, które w sposób nieunikniony towarzyszy planowaniu strategicz­nemu ma to do siebie, że plany strategiczne od początku muszą być przyjmowane i traktowane jako potencjalnie wymagające rewizji. Ta funkcja kompensacyjna kontroli strategicznej wyraźnie odcina ją od innych koncepcji. Wyraźne jest zwłaszcza to, że „wybadanie" strategicznych szans i(lub) alternatyw działania nie może być przedmiotem kontroli strategicznej.

Typy kontroli strategicznej

W myśl definicji, kontrola strategiczna ma stanowić przeciwwagę selektywności planowania. Wynika z tego, że ona sama - co najmniej w intencji - nie może być założona selektywnie. Jej funkcja kompensująca ma pod tym względem charakter globalny i nieukierunkowany. Można jednak osiągnąć korzyści specjalizacji, jeśli globalna funkcja kompensacyjna będzie częściowo zróżnicowana. Idąc za tą ideą, dochodzimy do trzech typów kontroli. Są to:

• strategiczny nadzór jako globalna funkcja podstawowa i towarzyszące mu funkcje specjalne tj.:

• strategiczna kontrola realizacji i

• strategiczna kontrola założeń.

Podczas gdy kontrola założeń koncentruje się na założeniach przyjętych w proce­sie planowania, zadaniem kontroli realizacji jest zbieranie tych wszystkich infor­macji, które pojawiają się w trakcie urzeczywistniania strategii i mogą świadczyć o jej zagrożeniach. Na rysunku przedstawiono razem różne typy kontroli strategicznej.

W procesie planowania strategicznego, rozpoczynającym się w punkcie t₀, przyjmowanie założeń (t₁) jest istotnym środkiem strukturyzacji sytuacji decyzyjnej. Jeśli przez przyjmowanie założeń pomijana jest jednocześnie duża liczba innych potencjalnych stanów, powstaje duże ryzyko wymagające kontroli. Stąd wywodzi się pierwszy szczególny obszar kontroli, a mianowicie bieżące weryfikowanie (explicite dokonanych) strategicznych założeń pod względem ich aktualności.

Przyjęte założenia nigdy nie mogą być kompletne w tym sensie, że rozpoznano wszystkie istotne trendy i (lub) przewidziano wszystkie nowe kierunki rozwoju. Aby ograniczyć możliwe ryzyko, kontrola strategiczna musi więc być ukierunkowana także na sferę pominiętą przez przyjęte założenia i być może zagrażającą strategicz­nemu kursowi. Tu można wykorzystać fakt, że te nieznane lub nierozpoznane kierunki rozwoju ujawniają się stopniowo w trakcie implementacji strategii w postaci zakłóceń, utrudniając działanie i (lub) fałszując obraz oczekiwanych zdarzeń. Z chwilą rozpoczęcia realizacji strategii (t₂) musi się rozpocząć także zbieranie takich informacji. Jest to naturalne zadanie strategicznej kontroli realizacji. Na podstawie zakłóceń, jak również prognozowanych odchyleń w zakresie realizacji strategicznych celów pośrednich („kamieni milowych"), powinna ona stwierdzić, czy obrany kurs strategiczny jest zagrożony czy nie.

Te obie selektywne czynności kontrolne muszą - jak wspomniano - mieścić się w niespecjalistycznym i dlatego globalnym nadzorze strategicznym. Odpowiada to przekonaniu, że z reguły istnieją liczne zdarzenia, które z jednej strony zostały pominięte przy przyjmowaniu założeń lub źle ocenione, z drugiej zaś nie znalazły jeszcze swego odbicia w wynikach i skutkach wdrażanych strategii.

Inaczej mówiąc, nadzór strategiczny jest odpowiedzią na niemożność zakreślenia strategicznego pola decyzyjnego przedsiębiorstwa. Jest to w zasadzie nieukierunkowana czynność kontrolna, tzn. nie dotyczy ona określonego uprzednio konkretnego obiektu. Aby jednak mimo to móc zdobyć informacje - a bez skali nie ma informacji - to z potencjalnego zagrożenia przedsiębiorstwa czyni się skalę, na której mierzy się skuteczność wybranej strategii.

Takie pojęcie kontroli wydaje się na pierwszy rzut oka paradoksem, gdyż w tradycyjnym rozumieniu konieczna jest precyzyjna skala kontrolna, aby w ogóle móc uruchomić działania kontrolne. Możliwość praktycznego wykorzystania strategicznego nadzoru polega na tym, że można oprzeć się na następującym poglądzie zagrożenie istnienia jest wprawdzie bardziej nieokreślone niż strategia, występuje ono jednak w konkretnej sytuacji w postaci kryzysów, które usiłują niszczyć potencjał sukcesu wyselekcjonowanej strategii. Tym samym możliwe jest zredukowanie złożoności w inny sposób, a mianowicie poprzez obserwowanie symptomów kryzysu. Wychodzi się z tego, że upływ czasu redukuje złożoność, zmniejsza mnogość możliwości i w danej sytuacji ujawnia w końcu, gdzie tkwi strategiczne zagrożenie.

Dopiero wskutek tego odwrócenia logiki kontroli, nadzór strategiczny - przynajmniej w założeniu - uzyskuje zdolność spełniania swej podwójnej funkcji kompensacyjnej, a mianowicie względem strategicznego planowania i pozostałych obu czynności kontrolnych. Naturalnie pod naporem sytuacji musi się wtedy najczęściej działać szybko. Dlatego trzeba dążyć do tego, ażeby za pomocą instrumentów wczesnego ostrzegania lub przez natychmiastowe zabiegi (issue-management) prze-chwycić określone sygnały kryzysowe we wczesnym stadium i móc zapewnić jeszcze wystarczające pole manewru.

Wymienione trzy typy kontroli tworzą razem strategiczny system kontroli. Jak pokazano na rysunku, kontrola założeń musi się rozpocząć wraz z przyjęciem pierwszych założeń w planowaniu strategicznym. Od tego momentu towarzyszy ona przyjmowaniu wszystkich dalszych założeń w ramach planowania i implementacji.

W tym samym momencie (t₁) musi być uruchomiony nadzór strategiczny. Gdy rozpoczyna się implementacja strategii (t₂), zaczyna swą działalność trzeci rodzaj kontroli: strategiczna kontrola realizacji. Od tego momentu wszystkie trzy rodzaje kontroli współdziałają w celu zredukowania ryzyka selektywności planowania strategicznego. Tak rozumując, kontrola strategiczna stanowi proces ciągły. Periodyzacja w nawiązaniu do strategicznego kalendarza planowania - stosowanego w związku z tak zwanym nowym planowaniem - byłaby z zasady sprzeczna z istotą tej kontroli.

Organizacja kontroli strategicznej

Spośród trzech wymienionych typów kontroli, strategiczna kontrola realizacji może jeszcze najbardziej wykorzystywać sformalizowaną rejestrację informacji. Obiekty kontroli są tu, zgodnie z przeznaczeniem, stosunkowo dobrze zdefiniowane i jeśli są to tzw. „kamienie milowe" - określone w planie. W tym sensie, jeśli dotyczy to „kamieni milowych", można z góry ustalić, kto i jakie wyniki w jakiej chwili powinien zmierzyć. Tak np. w przypadku nowego projektu badawczo-rozwojowego można wyznaczyć, kto i kiedy powinien stwierdzić, czy określone próby dały pożądane wyniki. W przypadku nowo wprowadzonego wyrobu kierownik marketingu może być odpowiedzialny za stwierdzenie, czy określony udział w obrotach na rynku mógł być osiągnięty w ustalonym czasie. Niespodziewane utrudnienia w procesie realizacji nie mogą być oczywiście ustrukturyzowane w tak formalny sposób. Precyzyjna ich rejestracja to co najmniej równie ważne zadanie strategiczne kontroli realizacji.

Zbieranie informacji w ramach kontroli założeń może w pewnej mierze także być sformalizowane. W planowaniu zidentyfikowano przecież szereg założeń krytycznych i ewentualnych wartości progowych, na które można ukierunkować czynności kontrolne. Obserwację wyspecyfikowanych założeń najlepiej powierzyć rzeczowo kompetentnym komórkom funkcjonalnym. Tak np. w odniesieniu do rozwoju produkcji, zadanie to należałoby powierzyć nie w całości inżynierowi rozwoju, lecz np. założenia kosztów komórce kalkulacyjnej, założenia rynkowe komórce zbytu i(lub) marketingowi, założenia techniczne działowi rozwoju itd. Porównywalna strukturalizacja wstępna nadzoru strategicznego, mniej więcej w sensie decydujących pól obserwacji, byłaby natomiast błędem. Rzecz w tym przecież, aby zbudować możliwie szeroki ekran kontrolny dla potencjalnie krytycznych zdarzeń. Patrząc w ten sposób, wstępna strukturalizacja byłaby nawet nieproduktywna. Pewna strukturalizacja wstępna będzie jednak i w tym zakresie wymuszona przede wszystkim wtedy, gdy w trakcie obserwacji otoczenia wyłonią się potencjalne zagrożenia, których dalszy rozwój musi być uważnie obserwowany. Powoduje to w dalszym ciągu taką koncentrację nadzoru strategicznego, że realizować go można potem w znacznie aktywniejszy sposób.

Na podstawie tych rozważań staje się jasne, że elementy kontroli strategicznej umykają w dużej mierze spod organizacyjnej reglamentacji. Organizacyjne strukturyzowanie może wytyczać tylko zgrubne ramy kontroli strategicznej, natomiast jądro zadania - kompensacyjne rejestrowanie i przetwarzanie informacji - musi być pokonywane w gruncie rzeczy przypadkowo. Przedsięwzięcia organizacyjne mające na celu zapewnienie realizacji tej funkcji muszą być zatem lokalizowane na innym szczeblu niż szczebel uregulowań generalnych, a mianowicie na szczeblu potencjałów zachowań podsystemów. Podsystemy i ich członkowie muszą być motywowani i mieć możliwość działania opartego na inicjatywie własnej.

Kontrola operatywna ⁸

Kontrola operatywna jako sprzężenie zwrotne - kontrola adaptacyjna

Podczas analizy kontroli strategicznej stworzony został podział na nadzór, kontrolę założeń i kontrolę realizacji. Można go również odnieść do kontroli operatywnej, gdyż dla wszystkich wymienionych rodzajów kontroli istnieją punkty odniesienia także w operatywnym procesie planowania i kontroli.

Koncepcyjna różnica względem kontroli strategicznej polega jednak na tym, że inaczej są rozłożone akcenty. W kontroli operatywnej punkt ciężkości leży jednoznacznie na kontroli realizacji w postaci kontroli wyników i postępu planu. Aby uwypuklić tę różnicę, kontrolę operatywną będziemy traktować jako kontrolę realizacji.

Po ustaleniu celów, w operatywnej kontroli sprawdza się, jak już wspomniano, na podstawie danej strategii, czy ustalone w planowaniu przedsięwzięcia były odpowiednie do tego, by osiągnąć zamierzone cele przedsiębiorstwa. Podczas gdy kontrola operatywna służy osiąganiu celów (doing the things right), a tym samym wspieraniu sprawności, kontrola strategiczna nakierowana jest na zasadność celu (doing the right things), a tym samym na wspieranie racjonalności, tzn. wyraźnie odnosi się do weryfikowania prawidłowości strategii.

Merytorycznie kontrola operatywna nakierowana jest na identyfikowanie odchyleń realizacji od planu, podczas gdy kontrola strategiczna zmierza do identyfikacji zagrożeń strategii. Merytoryczne wyróżnienie kontroli operatywnej wynika z treści planowania operatywnego. Dlatego jest oczywiste, że w ramach kontroli operatywnej znajdzie swe odzwierciedlenie planowanie standardowe i projektowe. Kontrola operatywna może być na różnych szczeblach: projektu, funkcjonalnym, domeny i(lub) przedsiębiorstwa.

⁸ H.Steinmann, G.Schreyögg - “Zarządzanie”

Szeroko omawiana w literaturze kontrola rentowności zainwestowanego kapitału (return-on-investment) jest typową operatywną kontrolą na szczeblu przedsiębiorstwa.

Kontrola operatywna opiera się zarówno na idei „sprzężenia zwrotnego" i następuje po zakończeniu planowania i realizacji, jak i na kontroli nadążnej, przeciwdziałającej zagrożeniu zbyt spóźnionych informacji. To ostatnie oznacza, że terminy kontroli przesuwa się do przodu, do fazy realizacji, i antycypuje się końcowy moment realizacji (sprzężenie nadążne - feed-forward). Tę „kontrolę adaptacyjną" należy rozumieć jako szczególny przypadek kontroli operatywnej, której nie można mylić ze strategiczną kontrolą realizacji. Mimo zwiększenia częstości kontroli i przesunięcia terminów kontroli do przodu, kontrola adaptacyjna służy analogicznie do normalnej kontroli jako sprzężenia zwrotnego skutecznej realizacji zadanych celów, podczas gdy strategiczna kontrola realizacji szuka odpowiedzi co do prawidłowości lub zasadności obranego kursu strategicznego. Poza tym nadzorowanie w ramach kontroli operatywnej odbywa się z reguły okresowo, a procesy informacyjne, zwłaszcza procesy zdobywania i przetwarzania informacji, są bardzo sformalizowane. W skrajnym przypadku kontrola operatywna musi jednak, podobnie jak nadzorowanie strategiczne, odbywać się permanentnie i nieprzerwanie.

Proces kontroli

Na tle przytoczonych rozważań można następująco skonkretyzować proces kontroli operatywnej. Jeśli jest on pomyślany jako kontrola wyników, zwykle jest przedstawiany jako cybernetyczny model regulacji w obwodzie zamkniętym; składa się z następujących faz:

1. Wyznaczenie stanu zadanego (pożądanego).

2. Ustalenie stanu faktycznego.

3. Porównanie stanów zadanego i faktycznego i ustalenie odchyleń.

4. Analiza odchyleń.

5. Sprawozdanie.

Ad l. Porównania zakładają istnienie skal porównawczych. Przez wyznaczenie stanów zadanych ustala się wyniki działania członków organizacji. Tym samym stany zadane tworzą skalę, według której stany faktyczne, a więc np. wyniki oraz zachowanie się pracowników, powinny być mierzone. W momencie kontroli stany zadane mogą spełniać swą funkcję skali pomiaru tym lepiej, im lepiej dadzą się przedstawić jako wielkości mierzalne. Problemy powstają natomiast przy stanach niemierzalnych, np. do oceny skuteczności kształcenia i dokształcania, gdyż tutaj możliwość subiektywnej interpretacji ogranicza obiektywność kontroli.

Ad 2. Przy ustalaniu stanów faktycznych trzeba zwrócić uwagę na to, czy stany zadane i faktyczne są porównywalne merytorycznie i czasowo. Do zapewnienia porównywalności niezbędne jest jednoznaczne określenie wielkości porównywanych i dokładne ustalenie okresu objętego kontrolą. Porównywalność merytoryczna nie byłaby zachowana, gdyby np. przy ustalaniu faktycznej sprzedaży „zwroty" były traktowane inaczej niż przy planowaniu. Jeśli natomiast obroty zrealizowane w maju porównywane byłyby z wyznaczonymi na czerwiec, naruszona byłaby porównywalność w czasie.

Ad 3. Porównanie stanu zadanego z faktycznym służy do stwierdzenia zgodności lub niezgodności (odchylenia). W trosce o skuteczność planowania trzeba poświęcić tę samą uwagę kontroli odchyleń dodatnich i ujemnych. Realny jest przypadek, że przekroczenie dodatnie jest niepożądane. Może się np. zdarzyć, że przedsiębiorstwo wskutek znacznego przekroczenia planowanej produkcji, która nie znajduje zbytu, utknie w trudnościach płatniczych.

Ad 4. W ramach analizy odchyleń należy ustalić ich przyczyny. Przyjmując, że stany faktyczne ustalono bezbłędnie, odchylenia mogą wynikać z:

• błędów planowania (nieuwzględnienie znanych wielkości oddziałujących, złe wyważenie czynników),

• nieprzewidywalnych zdarzeń zmieniających podstawy planowania (wielkości zakłócające),

• przekroczenia lub niewykonania zadań, błędnych decyzji i zachowań.

Ponieważ analiza odchyleń pochłania czas i pieniądze, ze względów ekonomicznych często jest wskazane zastosowanie filtrów informacji w tym sensie, iż analizowane są tylko odchylenia, które przekraczają uprzednio wyznaczony „poziom krytyczny". Wyznaczenie takiego poziomu wymaga jednak dobrej znajomości sytuacji i przewidywalnego pola działania. O określeniu tego poziomu trzeba decydować indywidualnie, w zależności od znaczenia tematyki kontroli dla przedsiębiorstwa, od stopnia niepewności przy wyznaczaniu stanów zadanych, od wymagań dotyczących informacji kontrolnych itd.

Ad 5. Aby kontrola mogła spełnić swój cel, każdy pracownik musi znać te wyniki kontroli, które mają znaczenie dla jego zakresu działania. Potrzebna staje się więc sprawozdawczość, bowiem wyniki kontroli uzyskane w jednym miejscu często są niezbędne dla decyzji, które muszą być podejmowane w innym miejscu. Niezbędne jest więc przekazywanie wyników kontroli innym jednostkom organizacyjnym. Warto zasygnalizować jednak możliwe w związku z tym zagrożenie zbyt rygorystycznego filtrowania informacji.

ROI jako przykład kontroli operacyjnej

Przykładem kontroli operacyjnej stosowanej w organizacjach o strukturze dywizjonalnej jest kontrola rentowności zainwestowanego kapitału (ROI), której koncepcja została opracowana przez koncern Du Pont de Nemours około 1929 r., a następnie zmodyfikowana i częstokroć stosowana w zdywersyfikowanych, zdecentralizowanych dużych przedsiębiorstwach. Koncepcja ta wykazuje następujące cechy:

• 
  Kryterium oceny powodzenia oddziału jest rentowność

ROI - rentowność zainwestowanego kapitału, Z = zysk,

M = zainwestowany kapitał, P = przychód ze sprzedaży (obrót).

• Dla każdego oddziału planuje się na rok z góry rentowność i kilka przyporządkowanych znaczących wielkości.

• W ustalonych przedziałach czasu porównywane są wielkości zadane i rzeczywiste oraz opracowywane ewentualnie analizy odchyleń.

• Zarządzanie oddziałem ma osiągnąć lub przekroczyć wytyczony cel formalny. Pozostawia się swobodę, jakimi konkretnymi sposobami to osiągnąć.

• Swoboda decyzyjna zarządzania oddziałowego ulega wtedy ograniczeniu, gdy odchylenia faktycznej rentowności zainwestowanego kapitału od zadanej przekroczą ustaloną z góry wartość.

PODSUMOWANIE

Autorzy niniejszego referatu starali się na podstawie fachowej literatury przedstawić temat FUNKCJI KONTROLI w jasny i przystępny sposób. Oto krótkie podsumowanie pracy:

Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Celem kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom, toteż kontrola ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera, a także - w coraz szerszym zakresie - pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane.

Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osiągnięć, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.

Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstępna koncentruje się na nakładach wchodzących do systemu. Kontrola równoległa, być może najbardziej skuteczna forma kontroli, koncentruje się na samym procesie przekształcania. Kontrola końcowa koncentruje się na efektach procesu przekształcania; dostarcza ona informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników.

Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i angażująca pracowników. Każda reprezentuje pewien typ skrajny, a większość organizacji stosuje jakąś pośrednią formę kontroli organizacyjnej.

Kontrolę strategiczną podejmuje się, aby zapewnić osiągnięcie celów strategicznych. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie mogą ułatwić przezwyciężanie tego oporu, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także wprowadzić system zapisów kontrolnych i bilansów.

Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

Bibliografia

1. H.Steinmann, G.Schreyögg - “Zarządzanie” - Wrocław, 1992

2. J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert - „Kierowanie” - Warszawa, 1992

3. R.Griffin - „Podstawy zarządzania organizacjami” - Warszawa, 1996

4. K.Perechuda - „Nowoczesne metody zarządzania firmą” - Wrocław, 1993

5. M.Marchesnay - „Zarządzanie strategiczne - geneza i rozwój” - Warszawa, 1994

6. M.Sierpińska, D.Wędzki - „Ocena przedsiębiorstw według standardów światowych” - Warszawa, 1997

rewrewrewUstalenie norm i metod pomiaru efektywności

Pomiar efektywności

Czy efektywność zgodna z normami?

Nie podejmować działania

Podjęcie działań korygujących

Nie

Tak

1. Ustalenie norm

2. Mierzenie wyników

3. Porównanie wyników z normami

4. Ocena wyników (reakcja)

Utrzymanie status quo

Korekta odchyleń

Zmiana norm

Czas

t₁

t₂

t₀

Formułowanie strategii

Wdrażanie strategii

Strategiczna kontrola realizacji

Kontrola założeń

Strategiczny nadzór

Proces kontroli strategicznej

Działania korygujące

Kontrola wstępna

Kontrola końcowa

Wynik

Przetwarzanie

Nakłady

Kontrola sterująca

Kontrola akceptująca lub odrzucająca

Informacje

---