Kontrolowanie w procesach
zarządzania
przedsiębiorstwem
turystycznym
Dr Monika Świątkowska
Kontrolowanie w procesach
zarządzania
przedsiębiorstwem
turystycznym
Dr Monika Świątkowska
Controlling – zagadnienia
podstawowe
Controlling
jest
nowoczesną
metodą
kierowania przedsiębiorstwem polegającą
na tworzeniu i aktualizowaniu architektury
systemu planowania i konstruowania
wskaźników i mierników oceny sytuacji
finansowej
oraz
na
przygotowaniu
informacji bieżących i strategicznych dla
podejmowania
decyzji
przez
kadrę
kierowniczą. Stanowi on zbiór reguł, który
ma pomagać organizacji w osiąganiu
wyznaczonych celów (głównie zysku).
Controlling – zagadnienia
podstawowe
Controlling jest procesem kompleksowym, w
którym
dochodzi
do
scalania
czynności
koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i
planistycznych.
Komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za
zadanie współuczestniczyć w wyznaczaniu
celów
przez
zarząd
przedsiębiorstwa
i
koordynować
działania
wewnątrz
przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie
wyznaczonych celów.
Funkcje controllingu
Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych
celów przedsiębiorstwa
Zbieranie i przetwarzanie informacji
wykorzystywanych do podejmowania decyzji
Przygotowanie materiałów wspomagających
proces sterowania firmą
Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych
wyników
Motywowanie
Zadania controllingu
Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:
Dochód (dochodowość)
Rozwój
Ożywienie
Gospodarność
Aktywność
Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca
rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w
długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy
wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.
Założenia controllingu
Orientacja na cele – controlling udziela
odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić,
Orientacja na wąskie gardła – controlling
skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich
gardeł w organizacji,
Orientacja na rynek – zadaniem controllingu jest
odkrywanie trendów i zmian na rynku,
Orientacja na klienta
Orientacja na informacje – controlling ma
dostarczać szybko właściwych informacji
Orientacja na wartość
Rodzaje controllingu
I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I
KONTROLI:
Controlling kosztów
Controlling inwestycji
Controlling finansów
Controlling projektów
Controlling podatkowy
Rodzaje controllingu
II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA:
Controlling strategiczny
Controlling operacyjny
III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:
Controlling działalności B+R
Controlling produkcji
Controlling zaopatrzenia
Controlling marketingu
Controlling dystrybucji
Controlling sprzedaży
Controlling personalny
Controlling ekologii
Controlling – zagadnienia
podstawowe
W controllingu wyróżnia się dziedzinę operacyjną
i strategiczną. Dla obydwu dziedzin stosowane
są odmienne instrumenty.
Instrumenty strategiczne stosowane są przede
wszystkim dla określenia i poprawy przyszłych
szans i uniknięcia zagrożeń dla przedsiębiorstwa.
Celami strategicznymi są przede wszystkim:
wprowadzanie i rozwój nowych produktów,
rozbudowa mocy produkcyjnych, zastosowanie
nowych technologii, systematyczne szkolenia
pracowników,
wejście
na
nowe
rynki,
zwiększanie udziałów w rynku oraz wejście do
nowych kanałów dystrybucji.
Controlling – zagadnienia
podstawowe
Wśród
narzędzi
controllingu
strategicznego wyróżnia się m.in.
analizę
konkurencji,
metody
portfelowe,
analizę
cyklu
życia
produktu,
określenie
luki
strategicznej, analizę cyklu życia
produktu.
Controlling – zagadnienia
podstawowe
Controlling operacyjny zajmuje się procesami
jednego roku i za punkt wyjścia przyjmuje
istniejące zasoby.
Zarządzanie
procesami
zachodzącymi
w
przedsiębiorstwie odbywa się za pomocą
stałego porównywania stanu faktycznego z
założeniami.
Wielkości planowane porównywane są z
rzeczywistymi
najlepiej
w
okresach
miesięcznych
w
celu
wykrywania
rozbieżności
i
natychmiastowego
reagowania.
Controlling – zagadnienia
podstawowe
W ramach controllingu operacyjnego
przeprowadza się analizę metodą
ABC, analizę wielkości zamówień i
ich optymalizację, analizę progu
rentowności
(break-even
point),
rachunek kosztów bezpośrednich,
analizę „wąskich gardeł”, metody
rachunku
inwestycyjnego
oraz
analizę sprzedaży.
Controlling – zagadnienia
podstawowe
Biorąc pod uwagę obszary działalności w przedsiębiorstwie
wyróżnia się:
1. Controlling w zarządzaniu produkcją obejmujący controlling w
logistyce w zakresie
analizy wielkości zamówień
controlling zapasów.
2. Controlling działań marketingowych będący systemem
sterowania osiąganiem celów w dziedzinie marketingu,
realizowany przez:
analizę obszarów
analizę penetracji rynku
kontrolę sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji
kontrolę efektów działań komórki sprzedaży
analizę klientów
kontrolę kosztów marketingowych
Controlling – zagadnienia
podstawowe
3. Controlling finansowy jako system mający na celu poprawę
rentowności przedsiębiorstwa, zagwarantowanie płynności środków
obrotowych i podwyższenie zyskowności działania. Realizowany
jest poprzez:
analizę budżetów i kosztów sprzedaży
analizę kosztów stałych i zmiennych
metodę ABC
analizę progu rentowności
analizę wskaźnikową
analizę opłacalności inwestycji
Controlling funkcjonalny
Controlling
działalności
badawczo-
rozwojowej
–
obejmuje
budżetowanie
nakładów na badania, opracowanie budżetów
kosztów własnych działu B+R, kontrolę
nietrafionych i niewdrożonych wyników badań,
ocenę wdrożonych badań.
Controlling projektów – zapewnia sprawne i
efektywne przygotowanie projektów, nowych
technologii produkcji, modernizację wyrobów;
ocenia
przedsięwzięcia
o
charakterze
rozwojowym.
Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling
logistyki
–
zajmuje
się
planowaniem
i
kontrolą
zaopatrzenia
i
dystrybucji
produktów,
gromadzeniem
optymalnej wielkości zapasów, planowaniem
transportu, planowaniem przepływu materiałów
i produktów wewnątrz firmy.
Controlling produkcji
–
ma
na celu
zapewnienie właściwego przebiegu procesu
produkcyjnego poprzez: przygotowanie planu
przebiegu produkcji, optymalizację procesów
technologicznych pod kątem czasu ich trwania i
zapotrzebowania
na
zasoby,
analizę
produktywności
i
wydajności
czynników
produkcji, budżetowanie i analizę kosztów
wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia
nowoczesnych technologii do produkcji.
Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling personalny – kontrola skutków
podjętych
decyzji
personalnych,
struktury
zatrudnienia, systemu wynagradzania, wykorzystania
czasu pracy pracowników i kosztów pracy.
Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje
się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do
zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na
wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa.
Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje analizy
strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz
przychodów, sterowanie działaniami handlowców
(konieczność uzyskania założonych w budżetach
marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań
promocyjnych, analizy zapotrzebowania na produkty
w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.
Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w
zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania
surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą
obciążeń
środowiska
przyrodniczego,
dostarczaniem
kadrze
menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem
ekonomicznego
rachunku
kosztów
korzystania
z
zasobów
środowiska.
Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem,
sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast w
szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja” wspierająca
kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której szczególnego
znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony rodzaj informacji
oraz koordynacja rozwiązywania problemów finansowych w całym
łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem (skutkiem) stosowania
controllingu finansowego powinna być poprawa ogólnej sytuacji
finansowej firmy ocenianej w 3-ch wymiarach: płynności,
rentowności i efektywności działania.
Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling inwestycji – dostarcza
instrumentów i narzędzi, które pozwalają
podjąć
decyzję
inwestycyjną
i
kontrolować jej realizację. Controllingiem
objęty jest pełen cykl inwestycyjny – od
projektu do oddania inwestycji do użytku
i jej finansowego rozliczenia.
Kontrola a controlling
Kontrola to jedna z funkcji kierowania,
proces, którego głównym celem jest
regulowanie i korygowanie wszelkich
czynności dla zapewnienia ich przyszłej
sprawności i skuteczności.
Podobnie jak controlling, kontrola jest
powiązana z planowaniem, a wspólną
częścią są preliminarze, budżety i
funkcjonalne programy działania.
Kontrola a controlling
KONTROLA
Zorientowana na
przeszłość
Wnioskuje
naprawienie
popełnionych już
błędów
Szuka winnych
Wnioskuje zmiany
personalne
CONTROLLING
Zorientowany na
przyszłość
Koordynuje
Nadzoruje
Doradza
Wskazuje na cudze
doświadczenia
Fazy (etapy) kontroli
Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów
i metod pomiaru efektywności działania
organizacji
Ustalenie rzeczywistego stanu działania
(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji,
Porównywanie
stanu
rzeczywistego
ze
stanem pożądanym (ustalonymi normami),
Podjęcie działań korygujących
Funkcje kontroli
ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:
Funkcja ochronna (zapobiegająca) –
zabezpieczenie
organizacji
przed
zmniejszeniem
sprawności
działania
wyrażającym się w stratach materialnych i
pozamaterialnych,
Funkcja
kreatywna
(inspirująca)
–
pobudzanie
i
inicjowanie
działań
usprawniających funkcjonowanie firmy.
Funkcje kontroli (c.d.)
PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) –
dostarczanie informacji do podejmowania decyzji,
informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach,
Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak
likwidować odchylenia
Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę,
Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym
zjawiskom w przyszłości,
Funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,
Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.
Rodzaje kontroli
PRZEDMIOT KONTROLI:
Operacyjna
Finansowa
Działań marketingowych
Prac B+R
Aspektów prawnych
CECHY ORGANIZACYJNE:
Funkcjonalna
Instytucjonalna
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU
KONTROLI:
Wewnętrzna
Zewnętrzna
WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:
Wstępna
Bieżąca
Końcowa
Rodzaje kontroli (c.d.)
WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH:
Pełna
Wycinkowa
WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI:
Planowa
Doraźna
WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI:
Formalna
Merytoryczna
Dokumentacyjna
Rzeczowa
Kontrola funkcjonalna i
instytucjonalna
KONTROLA
FUNKCJONALNA
Realizowana przez
zarządzającego
Selekcja najlepszych
rozwiązań
Charakter
nieobligatoryjny
Operowanie kontrolą
bieżącą
KONTROLA
INSTYTUCJONALNA
Kontrola realizowana
przez zespół
Ustalony z góry i
formalnie ujęty tryb
postępowania
Obligatoryjny i jednolity
dla wszystkich charakter
kontroli
Operowanie głównie
kontrolą końcową
Wprowadzanie controllingu
Jest to proces rozłożony w czasie i
niejednorodny.
Zakres controllingu zmienia się w czasie
w zależności od zgłaszanych przez
menedżerów potrzeb zarządczych.
Proces wprowadzania controllingu jest
kilkuetapowy.
Etapy wprowadzania controllingu
Etap I – działania wstępne
Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla
idei nowego systemu zarządzania
Określenie głównych celów stawianych
controllingowi
Powołanie zespołu wdrożeniowego
Szkolenia pracowników w zakresie systemu
controllingu
Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i
ewentualnych zmian, jakie spowoduje
controlling
Etapy wprowadzania controllingu
Etap II – projektowanie zmian
organizacyjnych w zakresie:
Definiowania celów strategicznych i
operacyjnych
Ogólnej koncepcji systemu controllingu,
zgodnie z sekwencją: cele zadania metody
procedury instrumenty dokumenty
Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań
Procesu podejmowania decyzji
Etapy wprowadzania controllingu
Etap III – wprowadzenie controllingu
ukierunkowane na:
Opracowanie
szczegółowych
wytycznych,
procedur,
dokumentów
planistyczno-rozliczeniowych
i
harmonogramów
wdrożenia
na
podstawie
przyjętych
wcześniej
i
zaakceptowanych rozwiązań
Korygowanie rozwiązań działającego
systemu
Etapy wprowadzania controllingu
(Klasyfikacja szczegółowa)
Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów
przedsiębiorstwa
(koszty
stałe,
zmienne,
podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne)
Etap II – decentralizacja struktury zarządzania
oraz podział majątku wg produktów, grup
produktów i funkcji
Etap III – wyodrębnienie w strukturze
organizacyjnej jednostek, które staną się
odpowiednimi centrami odpowiedzialności
Etap
IV
–
powołanie
centrów
odpowiedzialności wraz z przekazaniem im
odpowiednich kompetencji
Etapy wprowadzania controllingu
(podział szczegółowy)
Etap V – opracowanie systemu liczenia
pokryć
finansowych
(marż
pokrycia),
ustalenie
cen
transferowych
(rozliczeniowych) między jednostkami firmy
oraz określenie mierników celów dla centrów
odpowiedzialności
Etap VI – uruchomienie sprzężonego z
centrami
odpowiedzialności
systemu
planowania operacyjnego i strategicznego
Etap VII – analizy i ocena działań
controllingowych (np. w systemie plan –
wykonanie)
Korzyści z controllingu
Wg
wyników
licznych
badań
polskie
przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie
controllingu w celu:
Obniżenia kosztów (28%)
Uzyskania dodatkowych informacji wspierających
proces podejmowania decyzji (29%)
Zapewnienia lepszego przepływu informacji
(20%)
Poprawy płynności finansowej (14%)
Zwiększenia
zaangażowania
ze
strony
pracowników (10%)
Korzyści z controllingu
(uogólnienie)
FINANSOWE:
Elastyczność zachowania na rynku, co może
poprawić przychody ze sprzedaży
Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów
Zmiany w zakresie płynności finansowej
JAKOŚCIOWE:
Szybkość
pozyskania
i
wykorzystywania
informacji
Trafność podejmowanych decyzji
Lepsze planowanie
Usprawnienia organizacyjne
Korzyści z controllingu
(uogólnienie nr 2)
ORGANIZACYJNE:
Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na
ośrodkach odpowiedzialności
Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół”
Usprawnienia w systemie informatycznym
Poprawa procesu planowania i kontroli
FINANSOWE:
Poprawa rentowności
Poprawa płynności finansowej
Poprawa efektywności wykorzystania zasobów
W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH:
Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem
Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych
Poprawa dyscypliny pracy
Bariery wprowadzania
controllingu
Bariery psychologiczne – opór przed
zmianami
Bariery techniczne – barki odpowiednich
systemów informatycznych
Braki
rachunkowe
–
inny
system
ewidencyjny niż system controllingu
Braki
organizacyjne
–
rozmyte
kompetencje, niechęć do decentralizacji,
trudności
w
modyfikacji
struktury
organizacyjnej
Braki kadrowe – trudności w dostępie do
wykwalifikowanych pracowników
Dziękuję za uwagę