Kontrolowanie w procesach
zarządzania
przedsiębiorstwem
turystycznym

Dr Monika Świątkowska

Controlling – zagadnienia

podstawowe



Controlling

jest

nowoczesną

metodą

kierowania przedsiębiorstwem polegającą
na tworzeniu i aktualizowaniu architektury
systemu planowania i konstruowania
wskaźników i mierników oceny sytuacji
finansowej

oraz

na

przygotowaniu

informacji bieżących i strategicznych dla
podejmowania

decyzji

przez

kadrę

kierowniczą. Stanowi on zbiór reguł, który
ma pomagać organizacji w osiąganiu
wyznaczonych celów (głównie zysku).

Controlling – zagadnienia

podstawowe



Controlling jest procesem kompleksowym, w
którym

dochodzi

do

scalania

czynności

koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i
planistycznych.



Komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za
zadanie współuczestniczyć w wyznaczaniu
celów

przez

zarząd

przedsiębiorstwa

i

koordynować

działania

wewnątrz

przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie
wyznaczonych celów.

Funkcje controllingu



Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych
celów przedsiębiorstwa



Zbieranie i przetwarzanie informacji
wykorzystywanych do podejmowania decyzji



Przygotowanie materiałów wspomagających
proces sterowania firmą



Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych
wyników



Motywowanie

Zadania controllingu

Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:



Dochód (dochodowość)



Rozwój



Ożywienie



Gospodarność



Aktywność

Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca

rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w

długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy

wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

Założenia controllingu



Orientacja na cele – controlling udziela

odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić,



Orientacja na wąskie gardła – controlling

skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich

gardeł w organizacji,



Orientacja na rynek – zadaniem controllingu jest

odkrywanie trendów i zmian na rynku,



Orientacja na klienta



Orientacja na informacje – controlling ma

dostarczać szybko właściwych informacji



Orientacja na wartość

Rodzaje controllingu

I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I

KONTROLI:



Controlling kosztów



Controlling inwestycji



Controlling finansów



Controlling projektów



Controlling podatkowy

Rodzaje controllingu

II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA:



Controlling strategiczny



Controlling operacyjny

III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:



Controlling działalności B+R



Controlling produkcji



Controlling zaopatrzenia



Controlling marketingu



Controlling dystrybucji



Controlling sprzedaży



Controlling personalny



Controlling ekologii

Controlling – zagadnienia

podstawowe



W controllingu wyróżnia się dziedzinę operacyjną
i strategiczną. Dla obydwu dziedzin stosowane
są odmienne instrumenty.



Instrumenty strategiczne stosowane są przede
wszystkim dla określenia i poprawy przyszłych
szans i uniknięcia zagrożeń dla przedsiębiorstwa.



Celami strategicznymi są przede wszystkim:
wprowadzanie i rozwój nowych produktów,
rozbudowa mocy produkcyjnych, zastosowanie
nowych technologii, systematyczne szkolenia
pracowników,

wejście

na

nowe

rynki,

zwiększanie udziałów w rynku oraz wejście do
nowych kanałów dystrybucji.

Controlling – zagadnienia

podstawowe



Wśród

narzędzi

controllingu

strategicznego wyróżnia się m.in.
analizę

konkurencji,

metody

portfelowe,

analizę

cyklu

życia

produktu,

określenie

luki

strategicznej, analizę cyklu życia
produktu.

Controlling – zagadnienia

podstawowe



Controlling operacyjny zajmuje się procesami
jednego roku i za punkt wyjścia przyjmuje
istniejące zasoby.

Zarządzanie

procesami

zachodzącymi

w

przedsiębiorstwie odbywa się za pomocą
stałego porównywania stanu faktycznego z
założeniami.

Wielkości planowane porównywane są z

rzeczywistymi

najlepiej

w

okresach

miesięcznych

w

celu

wykrywania

rozbieżności

i

natychmiastowego

reagowania.

Controlling – zagadnienia

podstawowe



W ramach controllingu operacyjnego
przeprowadza się analizę metodą
ABC, analizę wielkości zamówień i
ich optymalizację, analizę progu
rentowności

(break-even

point),

rachunek kosztów bezpośrednich,
analizę „wąskich gardeł”, metody
rachunku

inwestycyjnego

oraz

analizę sprzedaży.

Controlling – zagadnienia

podstawowe

Biorąc pod uwagę obszary działalności w przedsiębiorstwie
wyróżnia się:
1. Controlling w zarządzaniu produkcją obejmujący controlling w
logistyce w zakresie



analizy wielkości zamówień



controlling zapasów.

2. Controlling działań marketingowych będący systemem
sterowania osiąganiem celów w dziedzinie marketingu,
realizowany przez:



analizę obszarów



analizę penetracji rynku



kontrolę sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji



kontrolę efektów działań komórki sprzedaży



analizę klientów



kontrolę kosztów marketingowych

Controlling – zagadnienia

podstawowe

3. Controlling finansowy jako system mający na celu poprawę
rentowności przedsiębiorstwa, zagwarantowanie płynności środków
obrotowych i podwyższenie zyskowności działania. Realizowany
jest poprzez:



analizę budżetów i kosztów sprzedaży



analizę kosztów stałych i zmiennych



metodę ABC



analizę progu rentowności



analizę wskaźnikową



analizę opłacalności inwestycji

Controlling funkcjonalny



Controlling

działalności

badawczo-

rozwojowej

–

obejmuje

budżetowanie

nakładów na badania, opracowanie budżetów
kosztów własnych działu B+R, kontrolę
nietrafionych i niewdrożonych wyników badań,
ocenę wdrożonych badań.



Controlling projektów – zapewnia sprawne i
efektywne przygotowanie projektów, nowych
technologii produkcji, modernizację wyrobów;
ocenia

przedsięwzięcia

o

charakterze

rozwojowym.

Controlling funkcjonalny (c.d.)



Controlling

logistyki

–

zajmuje

się

planowaniem

i

kontrolą

zaopatrzenia

i

dystrybucji

produktów,

gromadzeniem

optymalnej wielkości zapasów, planowaniem

transportu, planowaniem przepływu materiałów

i produktów wewnątrz firmy.



Controlling produkcji

–

ma

na celu

zapewnienie właściwego przebiegu procesu

produkcyjnego poprzez: przygotowanie planu

przebiegu produkcji, optymalizację procesów

technologicznych pod kątem czasu ich trwania i

zapotrzebowania

na

zasoby,

analizę

produktywności

i

wydajności

czynników

produkcji, budżetowanie i analizę kosztów

wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia

nowoczesnych technologii do produkcji.

Controlling funkcjonalny (c.d.)



Controlling personalny – kontrola skutków

podjętych

decyzji

personalnych,

struktury

zatrudnienia, systemu wynagradzania, wykorzystania

czasu pracy pracowników i kosztów pracy.



Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje

się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do

zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na

wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa.

Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje analizy

strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz

przychodów, sterowanie działaniami handlowców

(konieczność uzyskania założonych w budżetach

marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań

promocyjnych, analizy zapotrzebowania na produkty

w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.

Controlling funkcjonalny (c.d.)



Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w
zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania
surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą
obciążeń

środowiska

przyrodniczego,

dostarczaniem

kadrze

menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem
ekonomicznego

rachunku

kosztów

korzystania

z

zasobów

środowiska.



Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem,
sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast w
szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja” wspierająca
kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której szczególnego
znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony rodzaj informacji
oraz koordynacja rozwiązywania problemów finansowych w całym
łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem (skutkiem) stosowania
controllingu finansowego powinna być poprawa ogólnej sytuacji
finansowej firmy ocenianej w 3-ch wymiarach: płynności,
rentowności i efektywności działania.

Controlling funkcjonalny (c.d.)



Controlling inwestycji – dostarcza
instrumentów i narzędzi, które pozwalają
podjąć

decyzję

inwestycyjną

i

kontrolować jej realizację. Controllingiem
objęty jest pełen cykl inwestycyjny – od
projektu do oddania inwestycji do użytku
i jej finansowego rozliczenia.

Kontrola a controlling



Kontrola to jedna z funkcji kierowania,

proces, którego głównym celem jest

regulowanie i korygowanie wszelkich

czynności dla zapewnienia ich przyszłej

sprawności i skuteczności.



Podobnie jak controlling, kontrola jest

powiązana z planowaniem, a wspólną

częścią są preliminarze, budżety i

funkcjonalne programy działania.

Kontrola a controlling

KONTROLA



Zorientowana na

przeszłość



Wnioskuje

naprawienie

popełnionych już

błędów



Szuka winnych



Wnioskuje zmiany

personalne

CONTROLLING



Zorientowany na

przyszłość



Koordynuje



Nadzoruje



Doradza



Wskazuje na cudze

doświadczenia

Fazy (etapy) kontroli



Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów
i metod pomiaru efektywności działania
organizacji



Ustalenie rzeczywistego stanu działania
(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji,



Porównywanie

stanu

rzeczywistego

ze

stanem pożądanym (ustalonymi normami),



Podjęcie działań korygujących

Funkcje kontroli

ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:



Funkcja ochronna (zapobiegająca) –

zabezpieczenie

organizacji

przed

zmniejszeniem

sprawności

działania

wyrażającym się w stratach materialnych i

pozamaterialnych,



Funkcja

kreatywna

(inspirująca)

–

pobudzanie

i

inicjowanie

działań

usprawniających funkcjonowanie firmy.

Funkcje kontroli (c.d.)

PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:



Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) –
dostarczanie informacji do podejmowania decyzji,
informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach,



Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak
likwidować odchylenia



Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę,



Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym
zjawiskom w przyszłości,



Funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,



Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

Rodzaje kontroli

PRZEDMIOT KONTROLI:



Operacyjna



Finansowa



Działań marketingowych



Prac B+R



Aspektów prawnych

CECHY ORGANIZACYJNE:



Funkcjonalna



Instytucjonalna

Rodzaje kontroli (c.d.)

WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU

KONTROLI:



Wewnętrzna



Zewnętrzna

WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:



Wstępna



Bieżąca



Końcowa

Rodzaje kontroli (c.d.)

WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH:



Pełna



Wycinkowa

WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI:



Planowa



Doraźna

WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI:



Formalna



Merytoryczna



Dokumentacyjna



Rzeczowa

Kontrola funkcjonalna i

instytucjonalna

KONTROLA

FUNKCJONALNA



Realizowana przez
zarządzającego



Selekcja najlepszych
rozwiązań



Charakter
nieobligatoryjny



Operowanie kontrolą
bieżącą

KONTROLA

INSTYTUCJONALNA



Kontrola realizowana
przez zespół



Ustalony z góry i
formalnie ujęty tryb
postępowania



Obligatoryjny i jednolity
dla wszystkich charakter
kontroli



Operowanie głównie
kontrolą końcową

Wprowadzanie controllingu



Jest to proces rozłożony w czasie i
niejednorodny.



Zakres controllingu zmienia się w czasie
w zależności od zgłaszanych przez
menedżerów potrzeb zarządczych.



Proces wprowadzania controllingu jest
kilkuetapowy.

Etapy wprowadzania controllingu

Etap I – działania wstępne



Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla

idei nowego systemu zarządzania



Określenie głównych celów stawianych

controllingowi



Powołanie zespołu wdrożeniowego



Szkolenia pracowników w zakresie systemu

controllingu



Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i

ewentualnych zmian, jakie spowoduje

controlling

Etapy wprowadzania controllingu

Etap II – projektowanie zmian

organizacyjnych w zakresie:



Definiowania celów strategicznych i
operacyjnych



Ogólnej koncepcji systemu controllingu,
zgodnie z sekwencją: cele  zadania  metody
 procedury  instrumenty  dokumenty



Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań



Procesu podejmowania decyzji

Etapy wprowadzania controllingu

Etap III – wprowadzenie controllingu

ukierunkowane na:



Opracowanie

szczegółowych

wytycznych,

procedur,

dokumentów

planistyczno-rozliczeniowych

i

harmonogramów

wdrożenia

na

podstawie

przyjętych

wcześniej

i

zaakceptowanych rozwiązań



Korygowanie rozwiązań działającego

systemu

Etapy wprowadzania controllingu

(Klasyfikacja szczegółowa)



Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów

przedsiębiorstwa

(koszty

stałe,

zmienne,

podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne)



Etap II – decentralizacja struktury zarządzania

oraz podział majątku wg produktów, grup

produktów i funkcji



Etap III – wyodrębnienie w strukturze

organizacyjnej jednostek, które staną się

odpowiednimi centrami odpowiedzialności



Etap

IV

–

powołanie

centrów

odpowiedzialności wraz z przekazaniem im

odpowiednich kompetencji

Etapy wprowadzania controllingu

(podział szczegółowy)



Etap V – opracowanie systemu liczenia

pokryć

finansowych

(marż

pokrycia),

ustalenie

cen

transferowych

(rozliczeniowych) między jednostkami firmy

oraz określenie mierników celów dla centrów

odpowiedzialności



Etap VI – uruchomienie sprzężonego z

centrami

odpowiedzialności

systemu

planowania operacyjnego i strategicznego



Etap VII – analizy i ocena działań

controllingowych (np. w systemie plan –

wykonanie)

Korzyści z controllingu

Wg

wyników

licznych

badań

polskie

przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie

controllingu w celu:



Obniżenia kosztów (28%)



Uzyskania dodatkowych informacji wspierających

proces podejmowania decyzji (29%)



Zapewnienia lepszego przepływu informacji

(20%)



Poprawy płynności finansowej (14%)



Zwiększenia

zaangażowania

ze

strony

pracowników (10%)

Korzyści z controllingu

(uogólnienie)

FINANSOWE:



Elastyczność zachowania na rynku, co może

poprawić przychody ze sprzedaży



Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów



Zmiany w zakresie płynności finansowej

JAKOŚCIOWE:



Szybkość

pozyskania

i

wykorzystywania

informacji



Trafność podejmowanych decyzji



Lepsze planowanie



Usprawnienia organizacyjne

Korzyści z controllingu

(uogólnienie nr 2)

ORGANIZACYJNE:



Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na

ośrodkach odpowiedzialności



Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół”



Usprawnienia w systemie informatycznym



Poprawa procesu planowania i kontroli

FINANSOWE:



Poprawa rentowności



Poprawa płynności finansowej



Poprawa efektywności wykorzystania zasobów

W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH:



Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem



Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych



Poprawa dyscypliny pracy

Bariery wprowadzania

controllingu



Bariery psychologiczne – opór przed

zmianami



Bariery techniczne – barki odpowiednich

systemów informatycznych



Braki

rachunkowe

–

inny

system

ewidencyjny niż system controllingu



Braki

organizacyjne

–

rozmyte

kompetencje, niechęć do decentralizacji,

trudności

w

modyfikacji

struktury

organizacyjnej



Braki kadrowe – trudności w dostępie do

wykwalifikowanych pracowników

Dziękuję za uwagę