965


Ważne obszary podlegające komunikowaniu w organizacji

Co trzeba znać przygotowując plan komunikacji

Jednym z podstawowych obowiązków menedżera jest, a w zasadzie powinno być przekazywanie informacji.

Tablice ogłoszeń, radiowęzły, listy, ”mema”, prasa oraz intranet mogą jedynie stanowić wsparcie procesu komunikacji!

FUO → W sytuacji, gdy chcesz przekazać drugiej osobie informację, którą może być dla niej trudna przyjęcia (krytyka, zwrócenie uwagi itp.), stosuj prostą i skuteczną metodę składająca się z trzech kroków

FAKT / USTOSUNKOWANIE / OCZEKIWANIE

Twój kolega z pracy nie wykonał zadania na czas. Zamiast krzyczeć na niego (co spowoduje, że będzie się bronił za wszelką cenę), mówisz do niego: „Spóźniłeś się z tym o trzy godziny (FAKT), strasznie mnie to dezorganizuje (USTOSUNKOWANIE), mam nadzieję, że w przyszłości oszczędzisz mi stresu (OCZEKIWANIE)”.

Warunki powodzenia komunikacji

Od czego zależy rzeczywisty styl kierowania

Kierownik

KOMPETENCJE LIDERA

Style kierowania wg Hersey'a i Blancharda → partycypacyjny (nie chce/potrafi), konsultacyjny (chce / nie potrafi), delegujący (chce / potrafi) i dyrektywny (chce / nie potrafi)

0x08 graphic

Działania kierownika przyczyną demotywacji

GRUPA → To każda liczba osób, które są związane wzajemnymi interakcjami, są psychologiczne wzajemnie siebie świadome; Postrzegają siebie jako grupę; Mają wspólny cel

ZESPÓŁ → Zespół pracowniczy jest specyficzną grupą społeczną wykonującą określone zadania, powiązaną formalnymi i nieformalnymi więziami Charakteryzują go też: Wspólne cele Normy grupowe Spójność Role grupowe.

WARUNKI SKUTECZNEJ PRACY ZESPOŁU

ROLE W ZESPOLE → Role oczekiwane mają zazwyczaj dwa źródła: formalne, nieformalne, [L.Mullins, 2006, s.281]:

role formalne są formalnie przypisane i wskazują jakie osoba ma zadania, obowiązki odpowiedzialność oraz jakie są oczekiwane zachowania przy ich pełnieniu. Źródłem są: kontrakty, umowy, opisy pracy, standardy pracy, regulaminy, procedury. Źródlem może być też sama istota zadania. Do tej grupy należą role pracy i role zawodowe,

role nieformalne - od członków zespołu oczekuje się wiele zachowań, które wprawdzie nie są formalnie zapisane, ale są wymagane przez resztę zespołu, np. wzajemne wsparcie, sposób komunikacji nieformalnej, postawy wobec szefów. To role zespołowe, których kompozycja jest bardzo ważna dla sukcesu i podtrzymania pracy zespołowej.

ZESPÓŁ PROJEKTOWY → Powołanie zespołu realizującego projekt, to :

Podział zadań musi być jednoznacznie zdefiniowany i przydzielony określonym, kompetentnym osobom, w taki sposób, aby nie powodować luk, czyli nie pozostawiać zadań, którymi nikt się nie zajmie.

ROLE ZESPOŁOWE

Kierownik zespołu projektowego (lider, koordynator) -osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z jego realizacją, sprawuje pieczęć i kontrolę nad sposobem w jaki grupa dąży do osiągnięcia celów, opracowuje proces realizacji projektu, w tym koordynacja prac

Organizator-zmienia koncepcje i plany na praktyczne działanie, jest odpowiedzialny za praktyczne wdrążenie projektów i planów rozwiązań

Człowiek akcji- chce szybko widzieć rezultaty, kieruje swoja uwagę na ustalenie celów i priorytetów

Poszukiwacz- szuka środków do realizacji zadań, nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu

Analityk- analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie

Kreator- wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów

Perfekcjonista - dąży do osiągnięcia konkretnego efektu jakościowego, dba o zakończenie zadanie w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania,

M. Belbin stwierdził, że sukces zespołu uzależniony jest od faktu czy w jego składzie znajdą się osoby zdolne do pełnienia określonych ról.

Brak pewnych ról lub ich niewłaściwe proporcje mogą znacznie utrudniać zespołowi zarówno osiąganie postawionych celów jak i przebieg prac zespołowych.

0x08 graphic

CECHY SKUTECZNEGO ZESPOŁU

Inteligencja emocjonalna (EQ) - zdolność rozpoznawania uczuć własnych i uczuć innych osób, zdolność motywowania i kierowania emocjami, zarówno własnymi, jak i osób znaczących. Są to zdolności odmienne od inteligencji poznawczej czyli umiejętności czysto intelektualnych, ale je uzupełniające.

Pięć głównych składników inteligencji emocjonalnej:

MOTYWOWANIE → Jest procesem ciągłym Wpływa na poziom energii, jaki wkładany jestw wykonanie zadania i osiągnięcie celu Umacnia pozycję lidera Rozwija poczucie zaangażowania w zadanie Jest okazją do docenienia

STAWIANIE CELÓW - SMART - konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny, określony w czasie.

PURE - pozytywnie przedstawiony, zrozumiały, sensowny, z zaangażowaniem

Strategia odgrywa kluczową rolę w definiowaniu a następnie kształtowaniu zachowań członków organizacji.

Szkoła pozycyjna:

- minimalizacja kosztów (lidera kosztowego) - działalność po koszcie niższym niż konkurencja

- zróżnicowania - produkt oferowany klientom jest wyjątkowy

Większość firm funkcjonuje w środowisku zmiennym, wiąże się to z niepewnością, której doświadczają firmy:

- nielojalność i zmieniające się oczekiwania klientów

- intensywne i trudne do przewidzenia działania konkurencji

- stałe zmiany regulacji prawnych

- nieoczekiwany rozwój techniki

- burzliwe zmiany w otoczeniu makroekonomicznym

Realizowana strategia oraz charakter otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo istotnie wpływają na poziom pożądanej elastyczności danej organizacji.

STRATEGIA PERFEKCYJNA - stałe doskonalenie procesów w organizacji, bez większej analizy i refleksji na temat przydatności tych procesów; wysoka powtarzalność i standaryzacja działań; na podstawie doświadczenia; nowoczesne technologie; wysoka wydajność i niskie koszty; wyuczona nieudolność i konserwatyzm; produkcja masowa;

Hierarchiczna, scentralizowana i sztywna struktura organizacyjna; szczegółowe i stabilne procedury; autokratyczny sposób sprawowania władzy; indywidualne rozwiązywanie problemów przez kierownika; podążanie starymi utartymi szlakami; brak prawa do ryzyka; rolą kierownika jest odpowiedzialność za przestrzeganie procedur; kwalifikacje pracowników są wąskie, stabilne i odtwórcze; strategia sita

STRATEGIA KREATYWNA (INNOWACYJNA) - poszukiwanie nowych sposobów zaspokajania dotychczasowych potrzeb klientów; dostrzeganie nowych potrzeb i reagowanie na nie; zarządzanie innowacjami; trudna do naśladowania przez konkurencję; duże wymagania wobec pracowników; strategia kapitału ludzkiego; organizacja ucząca się;

Pozioma, zdecentralizowana i elastyczna struktura organizacyjna; ogólne, nieostre, dynamicznie zmieniające się przepisy; sposób sprawowania władzy jest partycypacyjny; zespół rozwiązuje problemy; otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia; prawo do ryzyka; rolą kierownika jest odpowiedzialność za szeroko i nieostro zdefiniowany obszar oraz odpowiedzialność za wyniki; kwalifikacje pracowników są szersze zmienne innowacyjne i koncepcyjne; strategia kapitału ludzkiego

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ:

- systematyczne podejście do rozwiązywania problemów

- eksperymentowanie z nowymi pomysłami

- uczenie się na podstawie własnych doświadczeń

- uczenie się od innych

- popularyzowanie i upowszechnianie wiedzy w całej organizacji

Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do zamierzonego jako cel; podlega stopniowaniu

Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych wyników do poniesionych kosztów. Można ją zwiększać:

- maksymalizując wynik przy danym koszcie - wariant wydajnościowy

- dążąc do zadanego wyniku ograniczając koszty - wariant oszczędnościowy

1. Działania skuteczne i efektywne - cel uzależniony od efektu

2. Działania skuteczne i nieefektywne - ważny cel

3. Działania nieskuteczne i efektywne

4. Działania nieskuteczne i nieefektywne - błędnie skonfigurowany system zarządzania; znaczna rozbieżność celów indywidualnych z celami organizacji; nieformułowanie przez organizację jasnych oczekiwań wobec członków

Warunkiem stymulowania pracowników do efektywnego działania jest możliwość pomiaru efektywności danego pracownika czy też komórki. Problem może wynikać z jakościowego charakteru działania czy braku narzędzi do identyfikowania i kalkulowania kosztów i przychodów w miejscu powstawania.

Niekiedy oczekiwanie od pracowników jedynie skuteczności wynika z innych przesłanek - specyfiki posiadanych w organizacji zasobów ludzkich. X - praca to zło konieczne, Y - praca wartością samą w sobie

Zachowania w organizacji - indywidualne i zespołowe formy aktywności członków organizacji. Znaczący wpływ na ich charakter mają cechy organizacji i warunki jej funkcjonowania.

Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji jest badanie aktywności ludzi w obrębie organizacji oraz uwarunkowań na nią wpływających.

Zadaniem jest pozyskanie wiedzy, w jaki sposób skłonić członków do efektywnych zachowań zgodnych z jej interesem.

Nauka ma na celu wyjaśnianie i przewidywanie zachowań ludzkich oraz opracowanie zaleceń dotyczących sposobów wpływania na nie - interdyscyplinarna.

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE:

- produktywność - realizacja zadań i celów organizacji zgodnie z zakresem obowiązków

- absencja - uchylenie się pracownika od pracy

- wycofanie się - rezygnacja dobrowolna lub wymuszona sytuacją

POŻĄDANE ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

- zachowanie wynikające z zakresu obowiązków

- dobre zachowania obywatelskie

OCZEKIWANIA SĄ WYPADKOWĄ

1. Strategii

2. Poglądów właścicieli, naczelnego kierownictwa

3. Etapu w cyklu życia organizacji

4. Kultury organizacji

5. Posiadanego potencjału ludzkiego

6. Wykorzystanej techniki, która silnie wpływa na poziom standaryzacji zachowań pracowników

7. Specyfiki komórek/obszarów funkcjonalnych

8. Szczebla zarządzania

Kształtowanie zachowań odbywa się na trzech poziomach: indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym - narzędzia formalne i nieformalne.

RODZIAŁ 2.

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNIKA:

1. Społeczne: motywowanie, koordynowanie

2. Koncepcyjne: strategia,

3. Specjalistyczne: techniczne

MENEDŻER

- administruje

- koncentruje się na systemach

- podtrzymuje

- myśli krótkookresowo

- naśladuje

- opiera się na kontroli

LIDER

- inspiruje

- koncentruje się na ludziach

- rozwija

- myśli długookresowo

- kreuje

- opiera się na zaufaniu

ZADANIA DO KTÓRYCH POTRZEBNI SĄ KIEROWNICY O NISKICH UMIEJĘTNOŚCIACH PRZYWÓDCZYCH

- zwrot strategiczny w organizacji

- głęboka restrukturyzacja

- momenty przełomowe w organizacji

- małe przedsiębiorstwa o niskim poziomie sformalizowania

- sfera permanentnej zmiany przedmiotu działania

WŁADZA - potencjalna możliwość wpływania na zachowania innych

POLITYKA - stosowanie władzy w celu wprowadzenia w życie pomysłów i decyzji

WYMIAR POTENCJALNY WŁADZY - (inaczej formalny), uprawnienia przełożonego do ingerowania w pracę podwładnego poprzez wyznaczenie mu celów oraz warunków i sposobu realizacji zadań. Prawo do stosowania środków zachęty i przymusu.

WYMIAR RZECZYWISTY - faktyczna możliwość powodowania zachowań

WYMIARY WŁADZY:

1. waga - prawdopodobieństwo, że B zachowa się w sposób pożądany przez A

2. zasięg - liczba jednostek B, których zachowanie zostało zdeterminowane przez A

3. zakres - liczba tych zachowań każdej z osób poddających się władzy (B), na które skutecznie wpływa A

Warunkiem skutecznego sprawowania władzy jest zidentyfikowanie struktury potrzeb podwładnych oraz poziomu intensywności ich odczuwania - prawidłowy dobór bodźców oddziaływania.

TRANSAKCYJNE FORMY SPRAWOWANIA WŁADZY (operatywne stosowanie zasady „coś za coś”)

1. powstrzymywanie, sytuacja nęcąca - obietnica zrekompensowania z nawiązką dolegliwości związanych z powstrzymywaniem się od niepożądanego zachowania się (premia za brak absencji w pracy)

2. powstrzymywanie, sytuacja przymusowa - zagrożenie sytuacją wystarczająco dolegliwą, jeżeli motywowany zachowa się w sposób niepożądany (mandat karny za nieprzestrzeganie BHP)

3. mobilizowanie, sytuacja nęcąca - obietnica zrekompensowania z nawiązką dolegliwości związanych z zachowaniem się w sposób pożądany (premia uznaniowa)

4. mobilizowanie, sytuacja przymusowa - zagrożenie sytuacją wystarczająco dolegliwą, jeżeli motywowany nie zrealizuje obowiązujących standardów (nieprzedłużenie kontraktu)

Normatywny model kierowania pracownikami - kierowanie poprzez dyktowanie wysokiego tempa pracy i zwiększanie wymagań oraz asekuranckie odwlekanie trudnych decyzji w nieskończoność.

Perswazja - zmienianie postaw i stanu umysłu ludzi. Argumenty za pomocą których można wpływać na ich postawę mogą być emocjonalne i racjonalne. Jest to proces polegający na transformacji postaw podwładnych dostosowując je do wymagań strategii personalnej danej organizacji.

Zarządzanie - sprawowanie władzy nad członkami organizacji w różnych formach (np. przywództwo)

Przywództwo - osiąganie rezultatów za pomocą ludzi; kierownik pełniący swoją rolę w określony sposób; lider; jest zdolny do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi jaka ich łączy, z powodu społecznego szacunku jaki zachodzi między nimi; bez potrzeby używania siły; emocjonalne więzi

WPŁYW PRZYWÓDCZY OPIERA SUĘ NA DZIAŁANIU NASTĘPUJĄCYCH MECHANIZMÓW:

- kierowany uznaje władzę i doświadczenie „przywódcy”, którego opiniom i poleceniom ufa

- kierowany czuje się zobowiązany wobec „przywódcy” na skutek tego, że tamten zaspokaja pewne jego oczekiwania i postawy

- kierowany odczuwa żywą sympatię i podziw dla „przywódcy”, stara się zdobyć jego szacunek przychylność oraz dać wyraz władnej życzliwości i lojalności

Autorytet - zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń i zachęt; podejmowanie decyzji które są akceptowane bez kwestionowania

Charyzma - cecha przypisana; przypisanie niezwykłych cech; w sytuacjach kryzysowych; nieodporna na niepowodzenie i rutynę; nadwyrężyć ją mogą: krytyka i powątpiewanie w nią; ujawnia się w momentach przełomowych dla organizacji;

CHARYZMATYCZNY PRZYWÓDCA:

- duża pewność siebie

- nasilony motyw dominowania

- wysoka motywacja wywierania wpływu na innych

- silne przekonanie o moralnej słuszności uznawanych wartości i podejmowanych działań

Styl kierowania - całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłaniania ich do wypełniania ról organizacyjnych; duża różnorodność w zależności od celu; utrwalony w praktyce zestaw metod kierowana ludźmi.

Styl potencjalny - kształtowany przez subkulturę jednostki i całego środowiska w którym pełni swoją rolę (tak ma zamiar postępować); punktem wyjścia są cechy osobowościowe, wiedza i doświadczenie

Styl rzeczywisty - system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na bieżące cele postawione kierownikowi przez jego zwierzchników oraz warunki, w których przyszło je realizować;

DZIAŁANIE ZORGANIZOWANE PODWŁADNEGO:

1. faza preparacji

a) etap planowania - kierownik: informowanie o sytuacji w organizacji, jej celach i warunkach realizacji; narzuca zadania cząstkowe; narzuca procedury wykonywania zadań

b) etap organizacji - kierownik stwarza warunki umożliwiające podwładnym samodzielne dokonanie podziału zadań oraz rozdysponowanie uprawnień i środków niezbędnych do ich wykonania; projektuje system współdziałania, opracowuje regulaminy i procedury; wyposaża podwładnych w niezbędne środki działania

2. faza realizacji - zakres interwencji uzależniony jest od zaangażowania się w poprzednie fazy

3. faza oceny - też może być zróżnicowany zakres interwencji przełożonego

Kierowanie dyrektywne - przełożony ma prawo precyzyjnie ustalić, na jakim poziomie ilościowym , jakościowym i wartościowym podwładny ma wykonywać swoje zadania

DECYDOWANIE JEDNOOSOBOWE

a) jednoosobowe samodzielne

b) jednoosobowe wspomagane

DECYDOWANIE KONSULTATYWNE

a) konsultatywne gabinetowe

b) konsultatywne plenarne

c) decydowanie zespołowe (demokratyczne)

STYL AUTOKRATYCZNY

- wysoki poziom czynnego zaangażowania kierownika w pracę zespołu

- ustala zadania dla zespołu i dzieli je pomiędzy członków; wpływa na sposób realizacji

- ustala terminy zadań i ściśle kontroluje przebieg wykonania na bieżąco

- samowładztwo

- podwładni nie są z natury rzeczy zdolni do zaangażowanego i twórczego działania na rzecz organizacji

- młody i niedoświadczony zespół, niezdolny do emocjonalnego zaangażowania w realizację celów organizacji

- skłonny do zmiany stylu kierowania gdy zespół dojrzeje

- częste stosowanie kar

- samodzielne rozwiązywanie konfliktów

WARUNKI STOSOWANIA:

- niski poziom dojrzałości podwładnych, nowozatrudnieni

- sytuacja nie wypracowała standardów postępowania

- brak emocjonalnego zaangażowania pracowników

- ilość a nie jakość

- niski status społeczny wykonywanego zawodu

- silna przewaga kierownika nad przełożonymi

- proste i rutynowe zadania

STYL KONSULTATYWNY

- włączenie pracowników w proces organizowania ich pracy, przy zachowaniu prawa kierownika do ostatecznej decyzji o miejscu, czasie i sposobie realizacji zadania

- krytyczny stosunek podwładnych do zleconych zadań

- „kupowanie” wartościowych pomysłów podwładnych, „sprzedaje” swoje

- konsultowanie decyzji - emocjonalne zaangażowanie członków

- wykorzystanie wiedzy i umiejętności podwładnych

- solidarna odpowiedzialność zespołu

WARUNKI STOSOWANIA:

- podwładni potrafią już realizować znaczą część postawionych im zadań bez konieczności permanentnego nadzoru

- podwładni są zdolni do krytycznej analizy sposobu realizacji zadań

- potrafią zaproponować konkurencyjne sposoby, pomysły

- nie dorównują kompetencjom przełożonego, nie są emocjonalnie przygotowani do podjęcia odpowiedzialności

- już opanowali techniki pracy wykonawczej

STYL DEMOKRATYCZNY

- wysoki poziom zaangażowania podwładnych w sprawy zespołu

- brak władczej interwencji w działania zespołu

- kierownik zwraca uwagę na postawy i stosunki międzyludzkie

- przełożony precyzuje obszary działania zespołu, współuczestniczy w formułowaniu celów i podziale zadań i sposobów realizacji

- wspomaga merytorycznie i dodaje wiary

- mało kontroli, koncentracja na końcowych wynikach

- dobiera skład zespołu

- jest członkiem zespołu

WARUNKI:

- przełożony jest sprawnym organizatorem

- pobudza innowacyjność, zaangażowanie emocjonalne

- podwładni nie osiągnęli jeszcze umiejętności samoorganizacji

- wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych zespołu

- niezakłócony tok realizacji zadań standardowych

- system motywacji zachęcający do kreatywności

- wspólne cele

- rozbudowane potrzeby społeczne członków zespołu

STYL BIERNY

- niski poziom bezpośredniego zaangażowania kierownika w prace podległego zespołu

- minimalnie ingeruje w przebieg realizacji zadania

- precyzuje granice obszarów działania zespołu oraz formy ponoszenia odpowiedzialności

- angażuje się czynnie tylko gdy zespół go o to poprosi, lub gdy stwierdzi naruszenie norm i zasad

STYL BIERNY NADZORUJĄCY

- gdy zadaniem zespołu jest wykonanie zadań poddanej wysokiej formalizacji

- przestrzeganie wskazań regulaminu i stosowania obowiązujących procedur

- przełożony ma dopilnować ich przestrzegania

- minimalizacja form ryzyka

- rolą kierownika jest pomaganie podwładnym w niezawodnym przestrzeganiu i poprawnym interpretowaniu norm i zasad

- przełożony nie wywiera presji na wydajność zespołu

WARUNKI STOSOWANIA:

- wysoki poziom sformalizowania celów i sposobów działania

- działania zdeterminowane techniką, konstrukcją lub technologią

- niezbędna standaryzacja procedur

- emocjonalne zaangażowanie nie ma tu znaczenia

STYL BIERNY DELEGUJĄCY

- kierownik tworzy warunki do sprawnej realizacji zadań zespołu zdolnego do samodzielnego stawiania celów i znajdowania sposobów ich realizacji

- kierownik ma zdobywać środki finansowe na działalność zespołu oraz określenie obszaru odpowiedzialności zespołu

- monitoruje pracę aby analizować postęp prac i usuwać przeszkody

- kierownik ma rozwijać potencjał zespołu i dbać o emocjonalne zaangażowanie podwładnych

- miarą sukcesu jest innowacyjność

- przełożony nie jest członkiem zespołu

WARUNKI STOSOWANIA:

- zespoły o wysokim poziomie kwalifikacji

- duży poziom integracji emocjonalnej z instytucją oraz wewnętrzny

- podwładni dysponują większymi kwalifikacjami specjalistycznymi niż kierownik

- pełna dojrzałość członków zespołu, rozbudowane potrzeby wyższego rzędu

- wysoki poziom samoorganizacji - nowatorskie cele

STYLE KIEROWANIA HERSEY'A I BLANCHARDA

- efektywność stylów związana jest z dojrzałością pracowników

- model sytuacyjnego podejścia do stylów

Można różnicować styl w stosunku do poszczególnych jednostek. Dojrzałość organizacji i pracowników warunkuje przejście od stylu dyrektywnego do delegującego

KIEDY STOSUJEMY STYLE

Formowanie - dyrektywny

Docieranie - konsultatywny

Normowanie - partycypacyjny

Współdziałanie - delegujący

UWARUNKOWANIA USPOŁECZNIENIA PROCESÓW DEYCYZYJNYCH:

- możliwość dokonania jednoznacznej oceny jakości podjętej decyzji

- poziom wiedzy decydenta na dany temat

- poziom ustrukturyzowania problemu

- poziom poczucia podmiotowości przez adresatów decyzji

- poziom zaufania do kompetencji decydenta

- poziom integracji celów decydenta i adresatów decyzji

- ilość czasu będąca do dyspozycji decydenta

Grupa 1. Kryteria i sposób oceny kierownika zespołu

- poziom tolerancji ryzyka w organizacji - uspołecznienie procesu decyzyjnego daje duże szanse na to, że wynik tak osiągnięty będzie lepszy od przeciętnego wyniku indywidualnego. Istotnie zmniejszy się również prawdopodobieństwo podjęcia decyzji absolutnie nietrafionej

- poziom przestrzegania zasady jedności kierownictwa

- poziom jednoznaczności, stabilności oraz zgodności kryteriów rzeczywistych z formalnymi

- poziom kompleksowości oceny i horyzont czasu podlegający ocenie

Grupa 2. Umiejętności kierownicze

- umiejętność wykorzystania wiedzy podwładnych przez kierownika

- umiejętność rozpoznawania i integrowania interesów uczestników procesu decyzyjnego

- umiejętność organizowania zbiorowych form decydowania

Grupa 3. Cechy współuczestników procesu decyzyjnego

- kultura wspólnego rozwiązania problemów i zdolność do dzielenia się wiedzą

- struktura zespołu decyzyjnego

- motywacja członków zespołu decyzyjnego

ROZDZIAŁ 3.

DLACZEGO ZESPÓŁ:

- synergia wiedzy

- zmniejszenie szans na blokadę

- mniejsza możliwość błędów

- podział pracy

1. Elastyczność

2. Możliwość szybkiego uczenia się

3. Motywowanie do kreatywności

Zespoły są efektywniejsze niż pojedyncze jednostki bo występuje efekt synergii - współpraca i dzielenie się zróżnicowaną wiedzą przy realizacji wspólnego celu. Skuteczność zespołu zależy również od składu i spójności zespołu, rodzaju zadania, uprawnień decyzyjnych i miejsca zespołu w strukturze firmy.

GRUPA - niewielka liczba ludzi pracujących razem, lecz z indywidualnymi zadaniami, podejmującymi indywidualne wysiłki i ponoszącymi indywidualną odpowiedzialność; dowolna liczba osób, im więcej tym indywidualności giną i większe znaczenie ma przywódca grupy

ZESPÓŁ - zbiór ograniczonej liczby osób (4-6 osób), wybranych do wspólnej pracy nad określonym celem:

- mają wspólny cel działania

- jasno określone wzajemne role i obowiązki

- spotykają się ze sobą regularnie

- mają poczucie wzajemnej odpowiedzialności

- odczuwają chęć wspólnego podejmowania działań

- mają poczucie przynależności do zespołu

- przywództwo dzielone przez osoby

WSPÓLNE CECHY ZESPOŁU I GRUPY:

- normy grupowe - standardy zachowań

- spójność grupy - poziom „ducha grupy”

- skład grupy - różnorodność członków pobudza kreatywność, powoduje konflikty

- wielkość grupy - mniejsze efektywniejsze

Grupami są pracownicy komórek organizacyjnych będących na stałe w strukturze organizacyjnej firmy

Zespół to odmiana grupy mająca wyraźny cel, wspólnie działa i wspólnie odpowiada, nie jest z reguły na stałe w strukturze organizacyjnej firmy. Kierowani są przez liderów zespołów.

Wyniki grupy zależą od przyjętego przez nią podejścia do działania.

Grupa robocza - wypracowuje wyniki w postaci sumy indywidualnych osiągnięć poszczególnych członków; członkowie wymieniają się informacjami, pomagają sobie w podejmowaniu decyzji; wspierają się prowadząc do efektywnej pracy; nie mają wspólnego celu

Pseudozespół - grupa nie podejmuje nawet prób postępowania wg wymienionych zasad; dąży do osiągnięcia nadzwyczajnych wyników; nie koncentrują się na wspólnej pracy; nie mają wspólnych celów; najmniejszy wkład w osiągnięcie celów organizacji; wspólne wysiłki gorsze od indywidualnych

Potencjany zespół - podejmują współpracę, jednak nie wszystkim zespołom udaje się pokonać wewnętrzne przeszkody i stworzyć prawdziwy zespół; silna potrzeba osiągania nadzwyczajnych wyników; brak precyzji w określeniu celu i efektów; brak dyscypliny w podejściu do działania; brak poczucia wspólnej odpowiedzialności

Prawdziwy zespół - mała grupa osób mających komplementarne umiejętności i wspólne podejście do pracy; wspólny cel; wspólna odpowiedzialność; efektywna komórka działania

Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki - wszystkie cechy prawdziwego zespołu; wzajemna troska; wydajniejsze i efektywniejsze; wyniki przerastają oczekiwania

Istotą każdego zespołu jest rzeczywista praca zespołowa wyrażająca się wspólnotą celów, współzależnością zadań i odpowiedzialności. Różnica tkwi w wielkości i wynikających skutkach.

Grupa aby stać się zespołem potrzebuje wspólnego celu i współpracy przy jego realizacji.

DOJRZAŁY ZESPÓŁ:

- mają wspólny cel i współzależne zadania

- ma liczne interakcje przy realizacji zadań

- świadomie współpracuje ze sobą

- działa w oparciu o wypracowane i zaakceptowane normy

- ponosi wspólną odpowiedzialność za realizację wyznaczonego celu

- sukces członka zależy od sukcesu zespołu

- ma jasno określone przywództwo

ZESPÓŁ BO:

- zarządzanie jakością

- poszerzenie zakresu samokontroli pracowników

- redukcja średniego szczebla kierowników

- delegowanie uprawnień na niższe szczeble

- eksponowanie znaczenia współpracy i kooperacji

- wykorzystanie potencjału pracowników

DLA ORGANIZACJI

- zwiększają innowacyjność

- podnoszą poziom wydajności

- nośnik wiedzy

- łatwiej znajdują rozwiązania problemów - efekt synergii

- sprawniejsze wdrażanie zmian - dyscyplina i podział ról

DLA CZŁONKÓW ZESPOŁU

- wsparcie

- wiedza i umiejętności

- poczucie przynależności i bezpieczeństwa

- wsparcie w momentach kryzysowych i stresu

- mobilizacja do działania

TRUDNOŚCI:

- konflikty między członkami zespołu

- sprzeczność w zakresie kompetencji

- dłuższy czas i spore wysiłki do wypracowania poczucia przynależności

- spowolnienie procesu decyzyjnego

- dominacja wewnątrz jednej grupy lub frakcji

EFEKTYWNOŚĆ ZESPOŁU ZALEŻY OD:

1. uwarunkowania zewnętrzne: miejsce zespołu w strukturze organizacji, poziom autonomii, relacje z innymi zespołami, dostęp do zasobów, system wynagradzania i szkoleń, instrukcje i procedury, rynek, otoczenie społeczne, prawne i polityczne

2. uwarunkowania wewnętrzne: charakter przywództwa, skład zespołu, określenie zadań i zasad współpracy, zakres odpowiedzialności

ZESPOŁY, KRYTERIUM CELU:

1. funkcjonalne - zadania w wybranym obszarze funkcjonalnym (finanse itp.), złożone z pracowników danej jednostki

2. podfunkcjonalne - złożone zadania wykraczające poza działalność pojedynczych jednostek funkcjonalnych

3. problemowe - powołane do rozwiązania konkretnego problemu

4. samokierujące - duża samodzielność w wyznaczaniu celów, podziale pracy i doborze metod, brak kierownika

5. wirtualne - wykorzystują nowoczesne technologie informacyjne do wspólnej pracy; podobne do problemowych

1. zespoły kierownicze - osoby pracujące na najwyższych szczeblach; dojrzały, zrównoważony zespół; nadzorowanie działalności całej organizacji lub obszaru; brak ram czasowych; efektem są decyzje, propozycje i rekomendacje; np. zarząd

2. zespoły zadaniowe - na najniższych szczeblach; zadania wynikające z podziału pracy w organizacji; zadania powtarzające się (produkcja); przydzielone zadania i monitoring; np. brygady wykończeniowe

3. zespoły procesowe - odpowiadają za wykończenie całkowitego produktu czy usługi; część struktury organizacyjnej; powtarzalność pracy

4. zespoły do rozwiązania problemów - pracownicy z różnych obszarów organizacji; dzielenie czasu między indywidualne zadania a zespołowe; na określony czas aż rozwiążą problem

5. zespoły projektowe - realizacja projektu; określony termin i budżet; z różnych części organizacji i spoza niej; dobór według kompetencji; przywództwo; np. nowy samochód

6. zespoły wirtualne - wykorzystanie interaktywnych technologii komputerowych do wspólnej pracy niezależnie od odległości; podobne do zespołów problemowych

ZESPOŁY:

a) z kierownikiem

b) z rozbudowaną strukturą zarządzania

c) samokierujące, samozarządzające

Zespół X - nakaz efektywnego kształtowania wewnętrznej dynamiki zespołów, wskazuje jak tchnąć ducha pracy zespołowej, jak podejmować racjonalne decyzje i przydzielać pracę, jak ustalać cele i role dla poszczególnych członków

- wysoki poziom działalności zewnętrznej

- skuteczność zewnętrzna łączona ze skutecznością wewnętrzną

- elastyczność kształtowania etapów pracy zespołu

Rola - oczekiwany wzorzec zachowania związany z zakresem i charakterem obowiązków, czynniki:

- sytuacyjne - wymagania zadania, styl przywództwa, pozycja w sieci komunikacyjnej

- indywidualne - wartości, postawy, zdolności, osobowość, motywacja

RODZAJE RÓL:

1. rola pracy - całokształt zadań i obowiązków osoby będącej członkiem zespołu

2. rola zespołowa - skłonność do określonych zachowań i relacji z innymi; rodzaj wkładu w relacje interpersonalne

3. rola zawodowa - ogół kwalifikacji i merytorycznego przygotowania, które osoba wnosi do pracy

4. rola funkcyjna - oczekiwania danej osoby wobec pracy

Role formalne - wskazują jakie osoba ma zadania, obowiązki, odpowiedzialność i jakie są oczekiwane zachowania przy ich pełnieniu; źródłem są: kontrakty, umowy; role pracy i role zawodowe. Oczekiwane przez pracodawcę wzorce zachowań

Role nieformalne - wymaga ich reszta zespołu, np. wzajemne wsparcie czy postawy wobec szefów; role zespołowe. Pełnione funkcje odpowiadające ich cechom, przyzwyczajeniom i rzeczywistym zachowaniom w zespole.

TYPOLOGIA RÓL ZESPOŁOWYCH BELBINA

1. Koordynator - dominujący ekstrawertyk, ponagla do działania, buduje zespół, stawia cele, kieruje procesem, wyczuwa hierarchię ważności zadań, przewiduje kłopoty; manipulator

2. Realizator - zrównoważony i szczery, preferuje stabilność, efektywny, praktyczny, organizator, wysokie zaangażowanie i odpowiedzialność, wyjaśnia cele i logiczne działanie; mało elastyczny

3. Lokomotywa - aktywny, logicznie myślący, rywalizuje, przejmuje inicjatywę, prezentuje poglądy, narzuca metody, nadaje kształt zespołowi, wznieca zapał, psycholog, łowca talentów; może prowokować, urażać innych

4. Innowator - introwertyk, intelektualista, najważniejsze sprawy, ufny, obojętny, oryginalne pomysły, krytyczny we wczesnych fazach rozwiązania problemów, problem = twórca praca; ignoruje detale, zbyt skupiony

5. Poszukiwacz źródeł - zrównoważony i dominujący, pozytywnie nastawiony, towarzyski, zmniejsza napięcia, dostarcza info z zewnątrz, dba o komunikację zewnętrzną, liczne kontakty; nadmierny optymista, słomiany zapał

6. Krytyk zespołu - skupiony, krytyczny i poważny, metodologiczne podejście, trzeźwa analiza, przewiduje trudności;

7. Skrupulatny wykonawca - poczucie obowiązku, niespokojny introwertyk, wprowadza porządek i pilnuje dotrzymania terminów, szczegółowy; niepokój

8. Dusza zespołu - lojalny, zrównoważony ekstrawertyk, wyczulony na innych, dba o dobrą komunikację wewnętrzną i atmosferę, podnosi morale, rozwiązuje konflikty; mało decyzyjny

9. Specjalista - duża wiedza i umiejętności, samodzielny z inicjatywą, wąski zakres działań, jeden cel, szczegółowy;

Współpraca - tworzenie wewnętrznych relacji, które ułatwiają odnalezienie pracownikom swojego miejsca w zespole zgodnie z obowiązkami, jakie do nich należą.

Dynamika zespołu - procesy i zachowania zachodzące w nim w toku funkcjonowania i realizacji wspólnych zadań

3 poziomy dynamiki zachowań związane z:

- treścią zadania

- procesem

- relacjami

SPÓJNE DZIAŁANIA LIDERA

Poziom 1. Treść

- cel projektu i cele indywidualne

- określenie parametrów

- określenie działań i potrzebnych zasobów

- ustalenie harmonogramu

- monitorowanie postępów

Poziom 2. Proces

- uzgodnienie sposobu pracy

- przydzielenie ról

- uzgodnienie planu

- sprawdzanie postępu i reagowanie

Poziom 3. Relacje

- poznanie opinii na temat współpracy w zespole

- reagowanie na konflikty i problemy

- sprawdzanie poziomu motywacji członków zespołu

- sprawdzanie, czy wszyscy są zaangażowani

ZACHOWANIA WPŁYWAJĄCE NA POZIOM I SKUTECZNOŚĆ WSPÓŁPRACY W ZESPOLE:

- zachowania zadaniowe - pomagają zespołowi ustalać i realizować wspólne cele i zadania

- zachowania zespołowe - wzmacniające harmonię, spójność zespołu i współpracę

- zachowania indywidualne - powstają w wyniku niezaspokojenia potrzeb indywidualnych, przeszkadzają w osiąganiu celów zespołowych

Skuteczność zespołu jest największa gdy między zachowaniami zadaniowymi i zespołowymi istnieje właściwa proporcja, natomiast niepożądane zachowania indywidualne są ograniczone do minimum.

MODEL ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

1. opis i analiza problemu

2. generowanie i omówienie możliwych rozwiązań

3. ocena wszystkich zaproponowanych rozwiązań

4. wybór najlepszego rozwiązania

5. wprowadzenie wybranego rozwiązania w życie

ZALETY ZESPOŁOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

- większy potencjał wiedzy i doświadczenia

- wyższa trafność decyzji

- wspólna odpowiedzialność

- mobilizacja członków zespołu do realizacji własnych decyzji

- możliwość wyłonienia się lidera

- przepływ wiedzy i szybsze uczenie się

- większy komfort psychiczny

WADY ZESPOŁOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

- rozmycie się odpowiedzialności

- możliwość zaistnienia konfliktów

- dłuższy czas podejmowania decyzji

- syndrom myślenia grupowego

- mała aktywność poszczególnych członków

- obniżenie wartości najlepszych

- problem z podziałem nagród

Reguły - formalne, sprecyzowane standardy zachowania i procedury

Normy - nieformalne, często niewypowiedziane, niejawne standardy zachowania i procedury działania członków zespołu

Funkcje norm:

- wzmacniają tożsamość członków

- zapewniają porządek

- zapewniają standardy pozwalające zespołowi na ocenę i kontrolę zachowań zespołowych

- redukują wśród członków poczucie niepewności co do sposobów ich działania

1. Formowanie

Przewaga zachowań zadaniowych; zachowania zespołowe i indywidualne ograniczone - obserwacja

Działania lidera: przedstawienie celu, przydzielenie zadań, rozdział obowiązków, podejmowanie decyzji, przejawianie inicjatywy, rozpoznanie nastawień członków, weryfikowanie przydatności członków

2. Docieranie

Zachowania zadaniowe i zespołowe ograniczone, przewaga zachowań indywidualnych, organizowanie się, bardziej swobodni, prezentacja własnych poglądów, prawdopodobieństwo konfliktów, jak się układa współpraca?

Działania lidera: rozpoznanie źródeł konfliktów i rozwiązanie, jasny rozdział zadań i obowiązków, angażowanie zespołu w ocenę wyników, weryfikacja ról i struktury

3. Normowanie

Pozytywne odczucia w wyniku rozwiązania konfliktów, wspólne normy, skłonni do współpracy, otwartości, poczucie wspólnoty i spójności, zachowania zadaniowe, zespołowe i indywidualne pojawiają się w tych samych proporcjach

Działania lidera: regularne sprawdzanie wyników, doskonalenie przepływu informacji, rozwijanie umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, motywowanie do dzielenia się, nagradzanie za wyniki zespołowe

4. Współdziałanie

Dojrzały zespół, wykonuje zadania, koncentracja na celu, silne relacje współpracy, dzielenie się przywództwem, mały zakres indywidualnych zachowań

Działania lidera: pozostawienie samodzielności w przydziale zadań i sposobów działania, przewodzenie podążające za potrzebami grupy, zachęcanie do dalszego doskonalenia komunikacji, nagradzanie

Przywództwo rotacyjne - przyjmowanie przez poszczególnych członków roli lidera w zależności od potrzeb i oczekiwań zachowań w określonej sytuacji

Spójność - stan gdy występują silne więzi społeczne między członkami zespołu, mają oni poczucie bycia zespołem i realizują cele zgodnie z akceptowanymi w grupie wzorami, standardami, normami.

Spójność zadaniowa - członkowie akceptują zadanie, występuje silna zespołowa motywacja do zakończenia zadania

Spójność społeczna - członkowie lubią się nawzajem i są do siebie przywiązani

NA SPÓJNOŚĆ I WYNIKI ZESPOŁU WPŁYWA WIELE CZYNNIKÓW:

1. Skład zespołu - wielkość, cechy i umiejętności członków, fluktuacja członków

2. Czynniki organizacyjne - styl zarządzania i przywództwa, polityka i procedury, sukces, zagrożenia zewnętrzne

3. Środowisko pracy - charakter zadania, warunki fizyczne, komunikacja, technologia

4. Etap rozwoju i dojrzałość zespołu - formowanie, docieranie, normowanie, współdziałanie

POZYTYWNE SKUTKI WYSOKIEJ SPÓJNOŚCI

- silniejsze więzy współpracy i wzajemnej pomocy

- cele zespołu są akceptowane

- ograniczane są nieformalne cele pojedynczych osób

- osoby cechuje niższa fluktuacja i absencja

- zespoły te osiągają częściej lepsze wyniki

- bardziej ożywiona komunikacja wewnętrzna

- skuteczniej osiągają zamierzone cele

- wyższy poziom satysfakcji

NEGATYWNE SKUTKI WYSOKIEJ SPÓJNOŚCI

- wzrasta stopień kontroli nad jednostkami

- syndrom myślenia grupowego

- zatracanie tożsamości indywidualnej

- trudno przeprowadzić zmiany postaw i norm

- działanie przeciw interesom organizacji

WZMACNIANIE / KREOWANIE ZESPOŁU

- kreowanie kulturowe

- kreowanie organizacyjne

- kreowanie strukturalne

BARIERY EFEKTYWNOŚCI ZESPOŁÓW

1. Zbyt mała autonomia zespołu

2. Negatywna rywalizacja między zespołami

3. Istnienie konfliktu

4. Myślenie grupowe

5. Podejmowanie ryzykownych decyzji

6. Próżniactwo społeczne

WARUNKI STYMULUJĄCE ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ ZESPOŁÓW

1. Wizja pracy zespołu

2. Cele i zadania zespołu

3. Struktura zespołu

4. Odpowiednia wielkość zespołu

5. Właściwe normy zespołowe

6. Właściwe relacje z otoczeniem

DZIAŁANIA NA RZECZ ZWIĘKSZANIA EFEKTYWNOŚCI ZESPOŁU

- staranny dobór członków pod kątem kompetencji i cech osobowości i dojrzałości emocjonalnej

- dostosowanie struktury organizacyjnej do funkcjonowania elastycznych zespołów, zasobów i uprawnień

- rozwój systemu motywowania

- rozwój przywództwa partycypacyjnego

- przeciwdziałanie niekorzystnym zjawiskom komunikacyjnym

- kształtowanie kultury firmy

- realizowanie polityki szkoleniowej

- zarządzanie wiedzą

- zarządzanie konfliktami

RODZIAŁ 4.

JAK PRZEŁOŻONY MOŻE MOTYWOWAĆ PODWŁADNYCH PRZEZ KOMUNIKACJĘ

- precyzyjne wydawanie poleceń

- przełożony wspiera podwładnych, jest zawsze pomocny, otwarty na komunikację

- ocenianie regularne, podsumowania w efekcie kanapki komunikacyjnej

- odpowiednie miejsce i czas na rozmowę - unikanie wszelkich barier

- porozumienie 2-stronne, komunikacja dwustronna, szczególnie z młodymi bądź uczącymi się pracownikami

NARZĘDZIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ

- regularne zebrania, odprawy zespołu

- spotkania zespołów zadaniowych

- zebrania zespołu kierowniczego

- przemówienia, prezentacje dla pracowników

- szkolenia, wideokonferencje, konferencje

- spotkania „w 4 oczy”

- tablice ogłoszeń, plakaty

- ankiety (anonimowe)

- rozmowy z odchodzącymi pracownikami

- miejsca prospołeczne np. bufet, pokój śniadaniowy

- skrzynka życzeń i zażaleń

- ogólny, powszechny dostęp do informacji na temat wprowadzanych zmian

KOMUNIKOWANIE:

- intrapersonalne - rozumienie siebie, rozumienie celów jakie chce się osiągnąć komunikując się

- interpersonalne - umiejętne oddziaływanie w kontaktach z drugim człowiekiem, interaktywne

- grupowe - oddziaływanie poprzez komunikację na zachowania członków grupy, wykształca stosunki

- międzygrupowe - koordynacja pracy zespołów o różnych celach

- instytucjonalne/organizacyjne - komunikowanie, w którym podkreśla się formalizację ról

- masowe - masowy, słabo albo w ogóle niezidentyfikowany odbiorca

Komunikowanie oznacza wzajemne przekazywanie przez ludzi informacji, uczuć, umiejętności za pomocą pewnych symboli takich jak: słowa, liczby, dźwięki, obrazy, gesty, mimika czy dotyk

CECHY KOMUNIKOWANIA SIĘ

- specyficzny proces społeczny; nadawca i odbiorca

- zachodzi w określonym kontekście społecznym

- proces kreatywny

- charakter dynamiczny

- proces ciągły dla człowieka

- ma charakter symboliczny

- jest interakcyjny

- świadomy i celowy

- złożony proces jednostronny lub dwustronny, werbalny lub niewerbalny, bezpośredni lub pośredni

Analiza treści przekazu - wskazuje zamiar nadawcy, odkrywając cel i przyjęty przez nadawcę sposób budowy komunikatu

Skutek przekazu - pozwala na analizę intensywności obrazu, żywotności języka, słownictwie, sformalizowaniu prezentacji, tempie i złożoności przekazu

SKUTECZNOŚĆ KOMUNIKACJI

- informacja przekazana w zrozumiałym dla komunikujących się języku

- zostanie wykorzystany skuteczny nośnik informacji

- przekaz pozostanie czysty, bez zewnętrznych zniekształceń

- przekazany komunikat zostanie odebrany, zrozumiany i wykorzystany przez odbiorcę

- informacja była przeznaczona dla danego odbiorcy i zaspokoiła jego potrzebę informacji

Kontekst - warunki w jakich odbywa się proces - fizyczne, historyczne, psychologiczne, kulturowe

Intencje - chęć zaspokojenia własnych potrzeb, chęć zaspokojenia potrzeb odbiorcy, rozładowanie napięcia, konieczność realizowania razem wspólnych celów

KOMUNIKATY NIEWERBALNE:

- gesty i zespoły gestów

- kontakt wzrokowy lub jego brak

- dystans fizyczny między rozmówcami

- kontakt fizyczny

- pozycja ciała

- wygląd fizyczny, sposób ubrania

- sposób wypowiadania słów

- dźwięki paralingwistyczne

- używanie przedmiotów

PROBLEMY DOTYCZĄCE ODBIORCY:

- czy odbiorca odebrał wiadomość

- jak ją zrozumiał

- jak zinterpretował jej treść

- jakie wrażenie odniósł

- jak zareagował

DECYDUJĄ O TYM

- zainteresowanie i motywacja

- poziom intelektualny i przygotowanie zawodowe

- poziom uwagi

- zaufanie do nadawcy

Sygnał - dystans fizyczny, postawa ciała, patrzenie w oczy, wygląd i inne; byle nie sprzeczne; ważna rola w odbiorze komunikatu; wpływa na wrażenie

BARIERY

- materia informacji - cechy informacji, źródła informacji, powstające w trakcie obróbki treści (streszczanie, kumulowanie, komentarz)

- środowisko informacji

a) wynikające z rozwiązań strukturalno-organizacyjnych zastosowanych w firmie

b) związane z kulturą organizacyjną firmy

c) wynikające z formalnej pozycji członków organizacji

- udział człowieka jako nadawca i odbiorca

a) intelektualne możliwości

b) cechy osobowe

c) model roli w organizacji

d) uwarunkowania psychosocjologiczne

- nieostrożność, nieuważne słuchanie

- zniekształcenie motywu, niewłaściwa interpretacja

- nadmierne zaabsorbowanie sobą

- przejawianie zachowań obronnych

- brak zaufania

- nastawienie do nadawcy

- emocje nadawcy

- różnice językowe

- niezgodność komunikatów werbalnych i niewerbalnych

1. Błędy nadawców

2. Błędy odbiorców

3. Błędy wynikające z relacji pomiędzy uczestnikami procesu komunikowania

4. Zakłócenia płynące ze strony otoczenia

1. Bariery społeczno-kulturowe - różnice między kodami językowymi; stereotypy społeczne

2. Osobowościowe zakłócenia w komunikowaniu - pamięć; niedostatek inteligencji emocjonalnej;

3. Cechy formalne komunikatów - nieprecyzyjność czy nieostrość znaczeń; eufemizmy czy przekłamania

CZYNNIKI SPRAWNOŚCI

- zaufanie do źródła

- wiarygodność źródła

- obligatoryjność

- możliwość i łatwość kontaktu ze źródłem informacji

INFORMACJA MOŻE BYĆ PRZENOSZONA:

- w czasie

- w przestrzeni

Percepcja - proces selekcjonowania, wartościowania, organizowania informacji oraz interpretowania danych dostarczanych przez zmysły, na jakość wpływa selektywność

Uwarunkowania społeczne i kulturowe - z kontekstu społecznego, systemu norm i obyczajów

Motywacja komunikacyjna - stan gotowości do podjęcia działania komunikacyjnego

Zmienne osobowościowe - ekstrawertyczna, introwertyczna, sangwinik, melancholik, flegmatyk, choleryk, inteligencja, inteligencja emocjonalna

Aparat anatomiczno-fizjologiczny

Sytuacja zewnętrzna - obiektywne cechy środowiska - społeczne i fizyczne

BARIERY KOMUNIKACYJNE

1. fizyczne - warunki otoczenia, wielkość przestrzeni, wady techniczne, zakłócenia sytuacyjne, presja czasu

2. psychologiczne - emocje, osobowość, uprzedzenia, stres, brak motywacji, brak empatii, percepcja

3. społeczne - wiek, płeć, status majątkowy, narodowość, kultura organizacyjna, religia

KOMUNIKACJA WEWNĄTRZ ORGANIZACJI

- w płaszczyźnie struktury organizacyjnej, która determinuje komunikację w kontekście układu strukturalnego

- w płaszczyźnie ludzkiej

- w płaszczyźnie kultury organizacyjnej

BARIERY KOMUNIKACJI SZEF-PODWŁADNY

- uboga wiedza menedżerów o zasadach komunikowania się

- problem menedżerów w werbalizacji

- przeciążenie podwładnych informacjami

- niewłaściwy czas, miejsce i sposób

- autorytarny styl kierowania

- brak systemu motywacyjnego

BARIERY KOMUNIKACJI PODWŁADNY-SZEF

- nieosiągalność czy niedostępność przełożonych

- zbyt duże przeciążenie obowiązkami przez przełożonych

- niechęć do słuchania i odpowiadania na pytania podwładnych

- przekazywanie niepełnych informacji spowodowane strachem

- duże przeciążenie informacyjne uczestników procesu

BARIERY KOMUNIKACJI POZIOMEJ

- postawy rywalizacji

- niewłaściwe systemy motywacji

- kultura organizacyjna niesprzyjająca współpracy

- przeładowanie informacjami

KOMUNIKACJA JEDNOKIERUNKOWA

ZALETY:

- szybkość przekazu

- niskie koszty

- skuteczność przy przekazach rutynowych

- skuteczność gdy przekaz kierowany do osób o tych samych kwalifikacjach

- skuteczność gdy występuje wzajemne zaufanie

- skuteczność gdy informacja jest kierowana do znanych odbiorców

WADY:

- brak możliwość sprawdzenia prawidłowości odbioru

- niedostosowanie tempa i szczegółowości przekazu

- zniechęcenie lub znużenie odbiorców

- niemożność poznania stosunku odbiorców do przekazu

- ryzykowna przy przekazach złożonych

- ryzykowna przy przekazach do nowych odbiorców

KOMUNIKACJA DWUKIERUNKOWA

ZALETY:

- większa pewność jednoznaczności w odbiorze

- uzyskanie informacji zwrotnych

- skuteczna przy nowych informacjach, nowych odbiorcach

- możliwość regulowania tempa i szczegółowości

- możliwość sprawdzenia poprawności odbioru

- możliwość poznania kwalifikacji i cech osobowych odbiorcy

- tworzenie kodu porozumienia

WADY:

- wydłużenie czasu przekazu

- niebezpieczeństwo zdezorganizowania przekazu

- możliwość osłabienia autorytetu formalnego

- możliwość pojawienia się nowych autorytetów

- możliwość powstania konfliktów

- umyślne przedłużenie procesu przekazu

CHARAKTERYSTYKA MEDIÓW KOMUNIKACJI KANAŁAMI ELEKTRONICZNYMI

- pośrednie - poprzez pośrednika

- synchroniczne - wymagają komunikowania się w tym samym czasie (też asynchroniczne) - dynamika

- interaktywność - możliwość jednoczesnego komunikowania się oraz reagowania na wiadomości przez obie strony

- rodzaj nadawanych i odbieranych sygnałów - werbalne i niewerbalne

- charakter medium - jednokierunkowe, dwukierunkowe - determinuje czy nadawca może liczyć na informację zwrotną

- bogactwo środków przekazu - zakres w jakim medium odtwarza lub przedstawia całą informację dostępną w oryginalnej wiadomości - szybkość, interaktywność i kompletność

- łatwość i wygoda użytkowania

- materialne kanały elektroniczne są wykorzystywane równolegle z innymi kanałami

EFEKTY

- wprowadzenie nowych form pracy: telepraca, wirtualne zespoły

- zmiana dynamiki zespołowej

- wykorzystywanie przez pracowników czasu pracy oraz służbowych narzędzi do prywatnych celów

- skłanianie pracowników do pracy poza godzinami pracy i poza miejscem pracy

- generowanie przeciążeń informacyjnych

- rozpraszanie pracowników prowadzące do destabilizacji procesu pracy

RODZIAŁ 5.

Sposób działania - umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich stosowanie

Metoda - sposób stosowany ze względu na możliwość i skuteczność jego użycia w danym przypadku

WEWNĘTRZNE CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA POZIOM OPTYMALNEJ FORMALIZACJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1. Determinanty:

- strategia

- poglądy kierownicze

- cykl życia organizacji

- kultura organizacyjna

- posiadany potencjał zasobów ludzkich

- wykorzystywana technika

- specyfikacja komórek

- szczebel zarządzania

2. Zewnętrzne

- przepisy prawne

- dynamika zmian w otoczeniu

JAKA JEST ZALEŻNOŚĆ MIĘDZY INNOWACYJNOŚCIĄ A REDUKCJĄ KOSZTÓW I FORMALIZACJĄ

Lider kosztowy - strategia perfekcyjna - wysoka formalizacja ze względu na to, że zadania muszą być wykonane dokładnie, proces jest uporządkowany

Lider jakościowy - strategia innowacyjna (kreatywna) - większa swoboda, nastawienie na zadanie kreatywne, mała formalizacja

CO NALEŻY UWZGLĘDNIĆ PRZT WYZNACZANIU „OPTIMUM FORMALIZACJI”

1. Zasięg (to, co formalizujemy) - zakres obowiązków i odpowiedzialności; uprawnienia władcze - hierarchia; obieg informacji - droga służbowa; procedury - opis przebiegu stale zachodzących procesów

2. Rygoryzm - dokładność, częstotliwość, surowość sankcji i koszt przestrzegania (kontroli i nadzoru)

3. Optimum - formalizacja w zależności od charakteru działalności - inna w kreatywnych, inna w perfekcyjnych

JAKIE CZYNNIKI WPŁYWAJĄ NA OPTIMUM FORMALIZACJI, CZYLI CO TRZEBA BRAĆ POD UWAGĘ FORMALIZUJĄC

- koszty, charakter działalności, strategia

- zasięg (obowiązki, procedury, uprawnienia

- rygoryzm (dokładność, częstotliwość, sankcje)

NA ZAKRES I FORMY KOORDYNACJI DZIAŁAŃ W DANYM OBSZARZE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA WPŁYWAJĄ:

- charakter procesu działania zespołowego - muszą zachowywać się w określony sposób w danej sytuacji; zakres koordynacji zdeterminowany jest także celem oraz skalą i koncepcją organizacyjną w jej realizacji

- poziom i struktura motywacji uczestników działania zespołowego

- poziom i struktura kwalifikacji członków organizacji

WARIANT I - duża możliwość zdefiniowania celów i wysiłków realizatora, kompletna wiedza na temat związku między wysiłkiem realizatora a wynikiem

- zalecane akord lub dniówka zadaniowa - uzależnienie wysokości wynagrodzenia od nakładów poniesionych przez realizatora

Wysokie zestandaryzowanie pracy; analityczne metody badania pracy; monitorowany przebieg pracy; sformalizowana praca

Forma zadaniowa - najwyżej sformalizowana forma wynagrodzenia, podstawą jest wykonanie zadania w wyznaczonym terminie; zagrożeniem jest niedoszacowanie lub przeszacowanie pracochłonności zadania

Forma akordowa - wymaga bardzo wysokiego poziomu sformalizowania działań; uzależniona od ilości wykonanych produktów oraz stawki za jednostkę produktu; poziom realizacji zadań jest uzależniony od wykonawcy; zagrożenia to nadmierne zapasy lub niedobór produkcji, niestandardowa jakość

WARIANT II - duża możliwość zdefiniowana celów i wysiłków realizatora, niekompletna wiedza na temat związku między wysiłkiem realizatora a wynikiem

- zalecane prowizja, umowa o dzieło - uzależnienie wysokości wynagrodzenia od osiągniętych wyników

Doprecyzowanie celu jaki ma osiągnąć wykonawca; możliwość przepłacenia

Forma prowizyjna - wynagrodzenie określane jest procentowym udziałem motywowanego w dochodach lub przychodach związanych z jego działalnością; nieznane są nakłady jakie poniesie zleceniobiorca; duże wahania wynagrodzeń

Umowa o dzieło - wysokość honorarium jest ustalana przed przystąpieniem do wykonania dzieła na podstawie indywidualnej umowy; niska formalizacja

WARIANT III - mała możliwość zdefiniowania celów i wysiłków realizatora, kompletna wiedza na temat związku między wysiłkiem realizatora a wynikiem

- zalecane wynagrodzenie za przepracowany czas lub stała pensja, plus nagrody - uzależnienie wysokości wynagrodzenia od kompetencji posiadanych przez realizatora

Nie wiadomo jakie zadania winny być wykonane w danym czasie oraz w jakiej kolejności i w jakim zakresie

Czasowe formy wynagrodzeń - o efektach decyduje przestrzeganie procedur, nie jest możliwe standaryzowanie czasochłonności wykonywanych operacji, efekty pracy nie są wymierne lub są odłożone w czasie

WARIANT IV - mała możliwość zdefiniowania celów i wysiłków realizatora, niekompletna wiedza na temat związku między wysiłkiem realizatora a wynikiem

- zalecane udziały w zyskach, opcje na akcje - wynagrodzenie realizatora przez partycypację w zyskach lub we wzroście wartości organizacji

Tworzenie norm postępowania opartych na budowaniu świadomości wspólnoty losów, wzajemnym uzależnieniu długookresowych celów stron kontraktu od lojalnego współdziałania opartego na zaufaniu.

Organizacja pozaformalna - część organizacji, która nie daje się ująć w zespół skodyfikowanych norm postępowania, ze względu na wysoką zmienność warunków działania i nieokreśloność oczekiwań co do sposobów i wyników zachowań jej członków

Organizacja formalna - ta część organizacji, która została poddana procesowi kodyfikacji poprzez opracowanie zbioru obowiązujących wzorców współdziałania jej członków. Celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności funkcjonowania organizacji - skuteczność i efektywność funkcjonowania całości

TWORZENIE ORGANIZACJI FORMALNEJ:

- ujęcie zachowań w system norm

- utrwalenie norm zachowań w formie zapewniającej odporność na manipulację ich literą i duchem

- dotarcie do adresatów normy

- zbudowanie i uruchomienie systemu sprzyjającego zachowaniom zgodnym ze standardami

SPRAWNY SYSTEM GDY:

- poprawnie określone hipotetyczne sytuacje, w jakich może się znaleźć działający

- opracowane trafne dyspozycje wskazujące na sposób zachowania się, jeżeli działający znajdzie się w takiej sytuacji

- uruchomione skuteczne środki sprawiające, że działający zechce zachować się zgodnie z dyspozycją

CEL FORMALIZACJI

- zapewnienie wewnętrznego ładu kompetencyjnego poprzez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członkami organizacji

- zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji

- zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych

- zmniejszenie napięć między członkami

- zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji

- umożliwienie ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie

Procedura - ujęta w formę przepisów lub w zwyczaj, metoda postępowania dostosowana do celu i warunków jego realizacji. Zawiera specyfikę działań jakie należy wykonać, wskazuje miejsce ich wykonywania, kolejność realizacji oraz sposób wykonania.

PRZEPIS FORMALNY MOŻE PRZYBRAĆ FORMĘ:

- nakazu działania w odpowiedni sposób i z określoną intensywnością lub nakazu osiągnięcia określonego wyniku

- zakazu działania w określony sposób, zakazu działania w sposób inny niż dozwolony, zakazu działania poniżej określonego poziomu intensywności lub osiągnięcia wyników poniżej założonego minimum

A. Zawsze działaj według procedury - zasada minimalizacji ryzyka działania

B. Działaj według procedury tak długo, jak długo warunki realizacji zadania nie odbiegają od branych pod uwagę przy jej tworzeniu

C. Działaj stosownie do sytuacji

D. Działaj bez procedur

Przekroczenie optimum formalizacji oznacza, że korzyści płynące z formalizacji są mniejsze od skutków negatywnych z nią związanych.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
965
965
1-2 Konkurs Początki państwa polskiego 965-1241 gimn
965
1 2 Konkurs Początki państwa polskiego 965 1241 gimnid 10217
965
965
965
965
waltze 965
ensemble 965
Bach Sonata in A minor, BWV 965
akumulator do volvo 960 kombi 965 29
concert 965
phe 2011 4 965

więcej podobnych podstron