1.Mobbing a dyskryminacja - omów mobbing

2.Uwarunkowania centralizacji i decentralizacji

3. Dlaczego ludzie odczuwają niechęć wobec kontroli i co może zrobić przełożony, bo pokonać opór?

4.1. Manipulacja miejscem

4.2. Manipulacja a motywacja

5.Kultura organizacyjna SGH

6.Otoczenie ogólne i celowe

7.Odpowiedzialność społeczna: za i przeciw

8.Megatrendy

9.Zarządzanie przez cele

10.Czy grupy zwarte są bardziej efektywne?

11.Jak konflikty wpływają na zachowanie się grup? Od czego zależy funkcjonalność / dysfunkcjonalność konfliktu

12.Ewolucyjna teoria przywództwa Herseya i Blancharda

13.W jaki sposób globalizacja wpływa na strukturę organizacji?

14.Dlaczego niektóre organizacje nie stosują grupowania stanowisk pod względem produktu lub rynku?

15.Etapy kształtowania się grup

16.Wady i zalety modelu biurokratycznego

17.Delegowanie uprawnień

18.Style komunikacji wg J. Luft i H. Ingram - Metoda okna Johari

19.Jak organizacja daje sobie radę z niepewnością otoczenia?

20.Podaj przykłady wydarzeń związanych z poszczególnymi etapami w teorii Lewina.

21.Jakie korzyści przynosi przedsiębiorstwu fluktuacja pracowników?

22.Faworyzowanie jednej grupy przez zarząd: jakiej reakcji można się spodziewać przez inne?

23.Komunikacja interpersonalna

24.Kultura organizacyjna a efektywność

25.Skuteczny system kontroli

26.Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

27.Zarządzanie grupą rozproszoną (wirtualną)

28.Wady i zalety burzy mózgów

29.Wojna o talenty - wpływ na społeczeństwo i gospodarkę

30.Action Research

31.Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania

32.Public relations, porównanie modelu publicity i dwukierunkowego

33.Analiza pozytywna i normatywna

34.Motywacja - teorie treści i procesu

1. Mobbing a dyskryminacja - omów mobbing

Mobbing nie jest dyskryminacją. Granica między pojęciami mobbing i dyskryminacja jest bardzo cienka. Oba są zwykle mylone. Przez mobbing należy rozumieć działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika wywołujące zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie, izolację lub eliminację z zespołu współpracowników. Podstawowe różnice między mobbingiem i dyskryminacją to:

- brak ochrony przed mobbingiem na etapie rekrutacji/ochrona przed dyskryminacją ma miejsce także na etapie rekrutacji;

- mobbing musi być działaniem długotrwałym i uporczywym/dyskryminacja może być zachowaniem jednorazowym;

- mobbing nie odnosi się do cechy prawnie chronionej/w przypadku dyskryminacji, konieczny związek gorszego traktowania z cechą prawnie chronioną (np. płeć, niepełnosprawność etc.);

- przy mobbingu osoba, która stawia zarzut musi udowodnić, że była mobbingowana/ natomiast w przypadku dyskryminacji, to pracodawca udowadnia, że nie doszło do nierównego traktowania
- mobbing charakteryzuje celowość działań lub zachowań sprawców/przy dyskryminacji motywacja nie ma znaczenia.
- mobbing oznacza działania w procesie rozłożonym w czasie z różnym nasileniem i nie wiąże się z przynależnością do określonej grupy społecznej lub zawodowej.

2. Uwarunkowania centralizacji i decentralizacji

Stopień centralizacji-decentralizacji określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w systemie hierarchicznym. Jest to odrębna cecha struktury organizacyjnej. Z organizacją scentralizowaną mamy do czynienia gdy większość uprawnień decyzyjnych jest skoncentrowana na najwyższych szczeblach hierarchii. Tu decyzje podejmuje „góra” a niższe szczeble ograniczają się do roli orzecznika i nadzorcy czuwającego nad wykonaniem zadań według procedur narzuconych przez dyrektora. Z organizacją zdecentralizowaną mamy do czynienia gdy istotne uprawnienia decyzyjne posiadają kierownicy na niższych szczeblach zarządzania, a nawet stanowiska wykonawcze.

CENTRALIZACJA

Zalety: Decyzje podejmowane są racjonalnie z punktu widzenia interesów całej organizacji., lepsza organizacja funkcjonowania podsystemów, łatwo określić uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność

Wady: Decyzje podejmowane są wolniej i nie zawsze są trafne, długi proces przekazywania informacji, przekłamania przekazywanych informacji

DECENTRALIZACJA

Zalety: decyzje podejmowane są szybciej, decyzje są bardziej racjonalne i trafne, obniżone są koszty podejmowania decyzji

Wady: Suboptymalizacja - decyzje podejmowane przez kierowników nie zawsze są zgodne z interesem całości organizacji, trudniej jest skoordynować i kontrolować podsystemy

Czynniki kształtujące stopień centralizacji (decentralizacji)

- Wielkość organizacji (Większa organizacja - to większa decentralizacja)

- Kwalifikacje pracowników (Wyższe umiejętności pracowników - to wyższy stopień decentralizacji)

- Technologia (Produkcja masowa, wielkoseryjna - to rośnie stopień decentralizacji_

- Otoczenie - jego dynamika (Wyższa dynamika otoczenia - to wyższy stopień decentralizacji)

3. Dlaczego ludzie odczuwają niechęć wobec kontroli i co może zrobić przełożony, bo pokonać opór?

Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Ogólnie

rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie iinformacyjne. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera atakże - w coraz szerszym zakresie - pracowników wykonawczych. Planowanie I kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane.

Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osiągnięć, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.

Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna I angażująca pracowników. Większość

organizacji stosuje jakąś pośrednią formę kontroli organizacyjnej. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System kontroli powinien również być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i obiektywny. Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie mogą ułatwić przezwyciężenie tego oporu, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także wprowadzić system zapisów

kontrolnych i bilansów. Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

4.1. Manipulacja miejscem

1) tworzenie warunków relaksowch: polega na zorganizowaniu negocjacji w komfortowych warunkach z możliwością relaksu i rozrywki - co ma na celu "zmiękczenie" negocjatorów strony przeciwnej i wzmożeniu w nich skłonności do osiągnięcia porozumienia na warunkach przez gospodarzy proponowanych.

UWAGA: bezpieczniejsze jest organizowanie negocjacji w miejscach neutralnych, aby nie być podejrzanym o niewłaściwe reprezentowanie interesów mocodawców i działanie na zasadzie wdzięczności za gościnę.

2) tworzenie warunków stresujących: polega na przeprowadzaniu negocjacji w małym, dusznym, przegrzanym pomieszczeniu wyposażonym w twarde i niewygodne krzesła z brakiem miejsca do robienia notatek. Negocjatorzy wówczas szybko się męczą i nie mogą jasno myśleć.

3) tworzenie warunków izolacji: polega na organizowaniu negocjacji w odległej miejscowości (ośrodek mało komfortowy w lesie). Ma to na celu uniemożliwienie wywierania presji na negocjatorów (np. ze strony załogi) w czasie trwania negocjacji, co prowadzi w efekcie do szybkiego zawarcia porozumienia.

4) tworzenie sytuacji nierówności stron: polega na zaproszeniu negocjatorów do Urzędu Rady Ministrów, do odpowiedniego ministerstwa, gabinetu przełożonego delegatów. W Polsce obserwuje się sytuacje odwrotne: tzn. strajkujący zapraszają do siebie odpowiedniego ministra, posiadając w ten sposób przewagę liczebnąoraz pewniej czując się na własnym terytorium.

4.2. Manipulacja a motywacja

W wielu przedsiębiorstwach, szczególnie tradycyjnie zarządzanych myli się motywację z wywieraniem nacisku Z dziedziny psychologii emocji wiemy o dwóch formach wywierania nacisku, które prowadzą do demotywacji: nacisk psychiczny oraz nacisk manipulacyjny. Nacisk manipulacyjny to świadome wywieranie wpływu ku własnej korzyści, jednak nierozpoznawalne przez daną osobę. Najczęściej manipuluje się sugerując, że potrzeby też i innych osób również zostaną zaspokojone. Zazwyczaj manipuluje się innymi tak, aby oni tego nie zauważyli. Prawdziwe motywy osób manipulujących są ukryte. Niewystarczające i niepełne informacje oraz plotkarstwo dopełniają takie działania i prowadzą do oczekiwanego ,,sukcesu".

Konsekwencją będzie w obu przypadkach: frustracja, brak inicjatywy, obojętność, rezygnacja, "wewnętrzne" złożenie wypowiedzenia a w endefekcie spadek efektywności, zwiększająca się ilość zwolnień chorobowych i wysoka fluktuacja a zaufanie pomiędzy zainteresowanymi osobami zostaje tak bardzo nadszarpnięte, że dalsza sensowna współpraca może być nie możliwa.

Motywacja nie ma nic wspólnego z wywieraniem nacisku lub jakąkolwiek manipulacją. Motywatorami wewnętrznymi mogą być np.: nasze potrzeby, wartości, wyobrażenia, przyzwyczajenia, zainteresowania natomiast do motywatorów zewnętrznych zalicza się np.: uznanie, odpowiedzialność, osiągnięcia, awans, treść pracy, rozwój, zarobki, szkolenia.

5. Kultura organizacyjna SGH

Kultura organizacyjna - osobowość , dusza przedsiębiorstwa tworząca jej tożsamość i odróżniającą ją od innych organizacji.

- system symboli i rytuałów (ARTEFAKTY) - Widoczne
- normy i standardy (uznawane wartości) - Częściowo widoczne
- założenia podstawowe - Niewidoczne

ARTEFAKTY
- Symbolika: Logo-statek; slogan- „SGH od wieku na oceanie wiedzy”; hierarchiczny układ tytułów naukowych i zajmowanych pozycji; przywileje przynależne stanowiskom i tytułom naukowym
- Styl ubioru: Formalny ubiór w określonych sytuacjach np. obrona pracy; stroje władz uczelnianych na oficjalnych uroczystościach; uniformy- pracownicy ochrony

- Język: Skróty oznaczające nazwy przedmiotów, katedr, kolegiów; specjalistyczny język ekonomiczny; wtręty z języka angielskiego

- Ceremonie i rytuały:Obchody święta szkoły, rozpoczęcia roku akademickiego; standaryzacja przedmiotów; katalog ofert dydaktycznych; posiedzenia Rad Kolegiów, Senatu; zasady rekrutacji na studia; przesiadywanie w „Jajku”

UZNAWANE WARTOŚCI
- Sposoby komunikowania się: Strona internetowa SGH (różne fora);„Wirtualny Dziekanat” Raczej formalny sposób komunikacji między studentami, a wykładowcami; Zasada hierarchii wg tytułów naukowych i stanowisk; Otwarte relacje między studentami

- Normy i wartości: Praca zawodowa w trakcie studiów- normą;Postawienie na karierę- „wyścig szczurów”;Brak solidarności grupowej- postawienie na indywidualizm;
- Mity: Mit o trudnym dostępie na uczelnię;Osobowości związane z uczelnią (np. Balcerowicz); Wyobrażenia o studentach- „garnitur i laptop”; Płacenie za notatki; Stereotyp pani z dziekanatu.

- Tabu: „Nie mówi się o tym, że się uczy”; Dowolna liczba warunków za opłatą; Nepotyzm przy zatrudnianiu; Nieczytelne zasady doboru na stanowiska „konkursy na daną osobę”; Romanse student-wykładowca; Nieefektywność systemu wyborów studenckich;

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE
- Stosunek do otoczenia: Świadomość wpływu na życie gospodarcze i polityczne; Ekskluzywność i wyższość okazywana na zewnątrz
- Pojmowanie prawdy: „Wszystko co nie jest zabronione- jest dozwolone”; Duża rola wiedzy i doświadczenia; Zaufanie studentów do opinii własnego środowiska przy wyborze wykładów; Zastrzeżenia do systemu antyplagiatowego
- Pojmowanie czasu: Duża cykliczność i regularność pracy na podstawie organizacji roku akademickiego; Możliwość wpływu na plan zajęć- częściowa swoboda wyboru przedmiotów; „Czas to pieniądz”- nie warto chodzić na wszystkie wykłady; „od sesji do sesji”; Nocny tryb życia; Konieczność godzenia studiów i pracy
- Natura człowieka: Różne zaangażowanie studentów oraz wykładowców; Niechęć do zmian u części pracowników; Negatywna opinia o pracy dziekanatów; Otwartość na nowe pomysły i znajomości;
- Stosunki międzyludzkie: Nastawienie na sukces; Przejawy współzawodnictwa; Subkultury ze względu na miejsce pochodzenia (np. „razem Białystok”), przynależność do koła naukowego, tytułu naukowego;
- Działanie ludzkie: Propagowanie aktywnej postawy; Konieczność „bywania”; Duża wartość pracy; Wyłapywanie okazji na rozpoczęcie kariery zawodowej; „Liczą się efekty a nie włożony wysiłek”

6. Otoczenie ogólne i celowe

Otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami.

Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar: ekonomiczny (ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja2. Do szczególnie ważnych czynników ekonomicznych należą inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt.), techniczny, socjokulturowy, prawnopolitycznyi międzynarodowy.

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym,.

Elementy: Konkurenci, Klienci, Dostawcy, Regulatorzy (jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji, np. grupa interesu), Siła robocza, Właściciele, Sojusznicy strategiczni.

7. Odpowiedzialność społeczna: za i przeciw

Obszary społecznej odpowiedzialności: Organizacje mogą być społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego oraz wobec ogólnego dobrobytu społecznego.

- Elektorat organizacji. Niemalże wszystko, co firma robi, ma wpływ na interesy ludzi, którzy są właścicielami lub inwestują w organizację.

PRZECIW
- m.in. Milton Friedman, twierdzą, że rozszerzenie interpretacji społecznej odpowiedzialności może odciągać działalność gospodarczą od podstawowego powołania, które polega na przysparzaniu zysku właścicielom.
- środk przeznaczone na cele socjalne albo charytatywne, mogłyby być rozdzielone pomiędzy właścicieli w postaci dywidendy.

- możliwość konfliktu interesu
- rganizacjom brak doświadczenia niezbędnego do właściwej oceny i podejmowania decyzji dotyczących wartościowych programów społecznych.

ZA
- organizacje gospodarcze wywołują wiele problemów, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wód oraz wyczerpywanie zasobów, powinny one odegrać ważną rolę w ich rozwiązywaniu.
- korporacje są osobami prawnymi wyposażonymi w większość tych samych przywilejów co prywatni obywatele, nie powinny się uchylać od obowiązków obywatelskich.

- względy zysku: organizacje świadczące w sposób jasny i dostrzegalny na celespołeczne mogą poprawić swoją reputację i pozyskać większy udział w rynku dla swoich wyrobów

8. Megatrendy

WYMIAR SOCJOKULTUROWY
- starzenie się społeczeństw

- zmiany stereotypów płci

- unifikacja stylów życia

- społeczności sieciowe, np. flash mobs, Astroturfing

• Konsumenci: Prosument, Indywidualizm, Normalsi

• Aspekty ekologiczne, społeczna odpowiedzialność

- ekologia jako czynnik determinujący wybór

- konkurowanie wizerunkiem

WYMIAR TECHNOLOGICZNY
- Internet rzeczy

- redukcja czasu między fazą badań a wprowadzeniem produktu na rynek

- nowe metody komunikacji np. Marketing szeptany / marketing wirusowy

- nowe sposoby zatrudniania: elastyczny czas pracy, zmiany specjalizacji, telepraca (outsourcing, crowdsourcing (crowdfunding)), organizacja koniczyna

- globalizacja: zanikające bariery, globalne myślenie, lokalne działanie

WYMIAR EKONOMICZNY I POLITYCZNY - systemy władzy

- korporacje potężniejsze niż państwa

- fuzje, połączenia, alianse strategiczne

- ukryte systemy władzy

- podziały polityczne

9. Zarządzanie przez cele

Jest to wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.

1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.

Zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący.

2. Wspólne ustalanie celów przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji

McGregor: teoria Y

3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
   Zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy.

4. Precyzja formułowania celu.
   Cele są precyzowane tak, by można je było możliwie dokładnie zweryfikować (skwantyfikować).

5. Autonomia realizacji planów.

6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika

+ lepsza motywacja pracowników, poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań
+ proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji, możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników

- zastosowanie zarządzania przez cele może się niekiedy zakończyć niepowodzeniem, o ile realizacja programu była niewłaściwa (brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla)

10. Czy grupy zwarte są bardziej efektywne?

Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne oddziaływania dla osiągnięcia wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania.

W organizacjach tworzą się następujące ogólne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe, spoistość (zwartość) grupy i przywództwo nieformalne. Spoistość grup to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup może wzrastać lub maleć pod wpływem wielu czynników. Szczególnie ważna jest zależność pomiędzy normami osiągnięć i spoistością. Przywódcy nieformalni to tacy przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy. Grupa jest tym bardziej zwarta, im członkowie grupy są dla siebie bardziej atrakcyjni i bardziej cele grupy są zgodne z celami indywidualnymi członków grupy. Im bardziej zwarta, tym bardziej skuteczna.

11. Jak konflikty wpływają na zachowanie się grup? Od czego zależy funkcjonalność / dysfunkcjonalność konfliktu

Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowacje i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Lewis Coser głosił tezę o funkcjonalności konfliktu.

Funkcjonalna teoria konfliktu Cosera

- konflikt pozwala utrzymać więzi grupowe,

- wrogość zapobiega zanikaniu granic między grupami - podtrzymuje spójność grup,

- napięcia w relacjach konfliktowych nie prowadzą do rozbicia społeczeństwa, po zwycięstwie jednej grupy, druga poszukuje przeciwnika, by uchronić swoją tożsamość i umocnić granicę międzygrupową,

- konflikt jest uwolnieniem wrogości, gdyby go nie było, wrogość prowadziłaby do krwawej przemocy.

12. Ewolucyjna teoria przywództwa Herseya i Blancharda

Skuteczne przywództwo nie wiąże się z jakimś jednym stylem skutecznym we wszystkich sytuacjach. Najodpowiedniejsza metoda kierowania może być różna w zależności od sytuacji lub warunków. Przywódca powinien dostosowywać swój styl przywództwa w zależności od stopnia „dojrzałości” pracowników, rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, posiadanie doświadczenia i umiejętności posiadanych w związku z zadaniem. Stosunki między przywódcą a podwładnymi przechodzą kolejno przez cztery fazy, w miarę rozwoju pracowników:

I faza - mały stopień dojrzałości pracownika sprawia, iż najodpowiedniejsze są zachowania kierownika zorientowanego na zadania; na tym etapie podwładnych należy nauczyć ich zadań i zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami, a także nieodpowiednie są jeszcze stosunki oparte na uczestnictwie pracowników;

II faza - podwładni uczą się swoich zadań, lecz nadal konieczne jest kierownictwo zorientowane na zadania; w miarę bliższego poznawania pracowników rośnie zaufanie kierownictwa i jego poparcie;

III faza - zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć i podejmowania większej odpowiedzialności, dlatego też przywódca nie musi już w takim stopniu wydawać dyrektyw; jednakże wsparcie i życzliwość kierownictwa nadal są potrzebne;

IV faza - podwładni są już zawodowo i emocjonalnie przygotowani do samodzielnej pracy; rolą menedżera na tym etapie jest przede wszystkim wskazywanie drogi i zgrywanie wysiłków i działań podwładnych.

13. W jaki sposób globalizacja wpływa na strukturę organizacji?

- głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania, szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, powstawanie sieci przetwarzania informacji, a także zasadnicze zmiany w strukturze zarządzania;

- w większym stopniu oparte na pracy zespołów oraz bardziej związane z klientami i dostawcami

- poprawie ich elastyczności i jakości działalności ma sprzyjać spłaszczona struktura organizacyjna.

- rozbudowa smukłych struktur o wydzielonych pionach funkcjonalnych powiązanych jedynie poprzez główny ośrodek decyzyjny, ale słabo komunikujących się między sobą i niewidzących potrzeby koordynacji swoich działań obniża efektywność organizacji jako całości

- powielanie tych samym czynności, możliwość popełniania podobnych błędów oraz brak informacji o skutecznych sposobach rozwiązywania podobnych problemów.

- niepotrzebne wydatkowanie energii i środków na działania realizowane w innym pionie tej samej organizacji w znacznie efektywniejszy sposób.

- przestają wystarczać profesjonalne umiejętności zawodowe a preferowane są zdolności do interdyscyplinarnego myślenia i tworzenia ładu

- współczesne organizacje wydają się w większym stopniu oparte na pracy zespołów oraz bardziej związane z klientami i dostawcami
- najistotniejsze staje się uzyskanie maksymalnej elastyczności organizacji a taką wydaje się zapewniać w dobie globalizacji jedynie struktura sieciowo-hybrydowa

14. Dlaczego niektóre organizacje nie stosują grupowania stanowisk pod względem produktu lub rynku?

Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. W małych organizacjach właściciel-menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje siew coraz trudniejszy. Organizacja potrzebuje większego personelu administracyjnego do nadzorowania jednostek działających w różnych miejscach

Produktu: menedżerowie zbytnio koncentrują się na swoim produkcie, następuje wzrost administracji; w każdym dziale pojawia się potrzeba specjalistów funkcjonalnych np. ds. Marketingu
Rynku: Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system.

15. Etapy kształtowania się grup

1. Wzajemna akceptacja - członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne; powolna ewolucja do nasępnej fazy
   2) Komunikacja i podejmowanie decyzji - członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji; wybuch aktywności i przejście do następnej fazy
   3) Motywacja i wydajność - członkowie wzajemnie akceptują swoje role, poczucie jedności; powolna ewolucja do następnej fazy
   4) Kontrola i organizacja - członkowie utwierdzają swoje role; bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku

16. Wady i zalety modelu biurokratycznego

Zgodnie z ujęciem Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej. Weber mawiał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.

- wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

- spójny zestaw zasad

- hierarchia stanowisk

- menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi
- przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej

Głównym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, że niektóre jego elementy (takie jak oparcie się na regułach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywiście często poprawiają sprawność. Niestety, dążenie do osiągnięcia biurokracji idealnej może dać pewne niepożądane skutki, takie jak nieelastyczność oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

17. Delegowanie uprawnień

Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Delegowane zadania powinny być adekwatne do wiedzy, umiejętności i możliwości podwładnych.

- Umiejętności i zasoby menedżera zostają uwolnione

- Doświadczenia i zdolności personelu zostają lepiej wykorzystane

- Poziom kompetencji personelu jest wyższy

- Personel rozwija się

- Liczba ludzi potrafiących rozwiązywać określone problemy jest większa

- Wśród pracowników zwiększa się poczucie odpowiedzialności i świadomość jakości

- Zadania mogą być realizowane podczas nieobecności menedżera

- Umiejętności i zdolności personelu zostają wypróbowane

- Pojawia się więcej pomysłów i rozwiązań

- Wzmacnia się dobre samopoczucie i zaangażowanie pracowników

- Odpowiednie decyzje podejmuje się na właściwych poziomach

ponad możliwości pracownika: takie zadanie wpływa destrukcyjnie na pracownika. Wychodzi on bowiem z założenia, że jeśli szef przydzielił mu zadanie, to on powinien umieć je zrobić. Ta presja może doprowadzić do zafałszowania ostatecznych wyników zadania.

zbyt łatwe dla pracownika: takie zadanie nie niesie ze sobą satysfakcji z jego wykonania. Jeśli pracownik otrzymuje je przez długi czas, to nie ma możliwości wykorzystywania swoich zdolności i umiejętności. Mają one wtedy tendencję do zanikania, a produktem ubocznym jest zniechęcenie.

na górnej granicy możliwości pracownika: takie zadanie ma bardzo duży aspekt motywacyjny. Mobilizuje wykonawcę do wytężonego działania i poszerzania swej wiedzy. Rozbudza zainteresowania i zaspakaja potrzeby wyższego rzędu. Efektem jest duża satysfakcja z wykonania zadania.

18. Style komunikacji wg J. Luft i H. Ingram - Metoda okna Johari

Metoda ta wyróżnia cztery typy osobowości: otwarty, ukryty, nieznany i ślepy.

1) otwarty - opisuje członków zespołu, którzy łatwo ujawniają informacje o sobie i swojej pracy; aktywnie poszukują nowych wiadomości

2) zamknięty - określa osoby, niechętne do poszukiwania, ale tez ujawniania nowych informacji

3) ukryty - określa kogoś, kto raczej rzadko ujawnia informacje które posiada, a których nieustannie poszukuje (jest doskonałym powiernikiem tajemnic)

4) ślepy - opisuje członków zespołu, od których można się wiele dowiedzieć, ale którzy sami nie poszukują informacji, gdyż wydaje im się, że je znają.

"Otwarci" i "ukryci" dążą do tego aby zdobyć jak najwięcej, jak najbardziej szczegółowych informacji, co ma im pomagać w podejmowaniu decyzji. "Zamknięci" i "ślepi" nie zabiegają o informacje, wystarcza im tylko te niezbędne, "podane na tacy".

"Otwarci" i "ślepi" swobodnie dzielą się wiedzą, dlatego mogą ujawnić i rozpowszechnić rzeczy, których nie powinni.

"Zamknięci" i "ukryci" nie posiadają potrzeby dzielenia się wiadomościami, nie satysfakcjonuje ich ujawnianie informacji.

Niektóre sytuacje i cechy uczestników procesu komunikacji mogą go osłabiać. Są to:

- cechy nadawcy: niespójność lub sprzeczność komunikatów, niechęć do komunikowania się i brak wiarygodności,

- cechy odbiorcy: brak nawyku słuchania i uprzedzenia,

- różnice w percepcji nadawcy i odbiorcy,

- czynniki otoczenia: szumy i przeciążenie.

19. Jak organizacja daje sobie radę z niepewnością otoczenia?

Narastająca niepewność, będąca cechą współczesnego turbulentnego otoczenia, sprawia, że jednym z wyzwań, przed którym stoją zarządzający, jest szybkość działania. Szybkość reakcji jest jednym z podstawowych przejawów elastyczności organizacji. Elastyczność można rozumieć jako adaptacyjność w szerokim znaczeniu. Adaptacyjność systemu jest bowiem zdolnością przystosowania się systemu do otoczenia. Wymóg szybkości działania zmienia tradycyjne podejście do zarządzania organizacjami. Rzeczywiste procesy zarządcze charakteryzują się zanikaniem chronologii poszczególnych etapów

zarządzania: formułowanie strategii i jej wdrażanie następuje niemal jednocześnie, gdyż czas między sformułowaniem strategii a działaniem strategicznym ulega skróceniu. Zmienia się też proces planowania strategicznego: bardziej dynamiczna/zmienna struktura nowego planu strategicznego, prowadzenie większej liczby/nowych analiz, skrócenie czasowej perspektywy planowania. Należy też cele strategiczne formułować bardziej ogólnie (tak, by były bardziej pojemne, a więc elastyczne) lub w ogóle zastąpić zasadami działania organizacji. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne) jest użyteczną techniką pozwalającą menedżerom skutecznie zmagać się z niepewnością i zmiennością. i. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji

20. Podaj przykłady wydarzeń związanych z poszczególnymi etapami w teorii Lewina.

Lewin stworzył model zarządzania zmianą organizacyjną, w którym kładł nacisk na aspekt ludzki (liderzy, pracownicy i organizacja) Proces zmiany został podzielony na trzy etapy:

1. Rozmrażanie- w tym stanie należało rozmrozić stare struktury i zburzyć stary ład. Odczucia członków organizacji w tej fazie są ambiwalentne. Z jednej strony odczuwają oni strach przed zmianą, a z drugiej dostrzegają potrzebę zmiany, aby uchronić się przed porażką w przyszłości.

Okres recesji, masowe zwolnienia, przekonywanie związków zawodowych, by poparto redukcję ze wzgłędu na długookresowy pozytywny wpływ na skuteczność organizacji..

2. Zmiana - jej skuteczność zależy od dokładności planu (należy uwzględnić specyfikę działalności firmy, kulturę organizacji itp.) oraz stopnia zaangażowania pracowników.

Likwidowanie miejsc pracy, realizowanie zmiany.

3. Zamrażanie- pracownicy przyzwyczajają się do nowego statusu quo i akceptują go, jako stan naturalny.

Praca nad poprawą stosunków z pracownikami, obietnica podwyżek płac w przyszłości i zrezygnowanie ze zwolnień.

21. Jakie korzyści przynosi przedsiębiorstwu fluktuacja pracowników?

Płynność jako zjawisko pozytywne:

- tworzenie nowych miejsc pracy dla osób, których umiejętności, kwalifikacje oraz sposób bycia czy zachowania lepiej odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa

- zwolnienie osób, które mają negatywny i szkodliwy wpływ na realizację danego przedsięwzięcia bądź pracę czy zachowanie innych pracowników

- ruchliwość pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa (np. związana z awansem) daje im możliwość rozwoju zawodowego. Jest to motywacja do lepszego wywiązywania się z obowiązków i chęci zdobywania nowych umiejętności

niski poziom płynności zatrudnienia świadczy o dobrym systemie zarządzania w organizacji

Płynność jako zjawisko negatywne:

- koszty jakie ponosi firma w związku ze zwolnieniem pracownika (np. koszty odprawy)

- koszty jakie ponosi firma w związku z zatrudnieniem nowego pracownika (np. koszty szkoleń), który może okazać się nieodpowiedni na dane stanowisko

- brak osoby zatrudnionej na danym stanowisku pracy przyczynia się m.in. do niezrealizowania jakiegoś przedsięwzięcia w określonym terminie

- rutyna, przyzwyczajenie i brak motywacji do działania spowodowane niedokonywaniem przemieszczeń wewnątrz firmy

- wysoki poziom wskaźników ruchliwości personelu świadczy o nieprawidłowym zarządzaniu organizacją

22. Faworyzowanie jednej grupy przez zarząd: jakiej reakcji można się spodziewać przez inne?

- delegowanie zadań jednej osobie może w dłuższej perspektywie odbierać chęć do pracy tym, którzy także szukają w tym zespole swojej szansy na rozwój

- pracownikom, którzy czują się gorzej traktowani od innych spada motywacja do pracy. Uważają, że i tak nie warto się angażować, skoro szef nie dostrzega ich wysiłków

- nielojalni pracownicy

- mur oporu i niechęci

- niezdrowa konkurencja

- zazdrość: niszcząca siła
- demoralizacja pracowników oraz obniżenie standardów pracy

23. Komunikacja interpersonalna

Style komunikowania się:

Przyjaciel: Osoba taka jest chwiejna, zależy jej na sympatii innych, wrażliwa,łatwo poddaje się emocjom, miła, chętny słuchacz, chętnie daje innym wsparcie, mało pewna siebie, spontaniczna, mało wyrazista

Doradca: Osoba pewna siebie,posiada poczucie własnego zdania,ma potrzebę gwiazdorstwa, lubi być w centrum uwagi, lubi wywierać wpływ na innych, lubi ryzyko, taka osoba jest popularna, tzw. dusza towarzystwa, wady: niecierpliwość, przeszkadzanie, wyrywanie się z pomysłami.

Analityk: Duża chwiejność, mała spontaniczność, osoba nastawiona przyjaźnie do ludzi, uwielbia analizować, znajdzie dziurę w całym, skłania do analizowania, drobiazgowa, lubi liczby, niezawodna, lubi mieć jakiś główny punkt jako zadanie, zdyscyplinowana, pesymista, skryty, mruk, ponurak, maruda, trudny przypadek dla kierownictwa; osoba, która wykryje wszystkie braki.

Wódz: Duża pewność siebie, mała wrażliwość, chłód, dąży do celu po trupach, liczy się dla niego tylko cel a nie ludzie, szybko podejmuje decyzję, duża władczość, trzyma innych w szachu, zwolennik teorii, że ludzi można wymienić, osoba kontrolująca siebie i innych, ktoś kto nie da się wyprowadzić z równowagi, chłód, dystans, piedestał, kontroluje innych strachem, pozbawieniem sympatii, świetnie ocenia innych, ma władzę nad przyjacielem, jest samowystarczalny, nie potrzebuje uczuć, sam siebie kocha, jest przepełniony samouwielbieniem, jest bardzo aktywny, jest realistą, jego decyzje są trafne, jako dyrektor odnosi sukcesy, bowiem podejmuje słuszne decyzje, nie waha się ich podjąć, nie ma prawdziwych, ciepłych życzliwych kontaktów z ludźmi, mówi bez ogródek, nie widzi reakcji innych np. przyjaciela, jest niecierpliwy, szybki, nie słucha innych, ma bardzo wysokie mniemanie o sobie, jeśli ktoś się przeciwstawi może być agresywny, nieprzyjemny.

24. Kultura organizacyjna a efektywność

Siła kultury zależy od trzech czynników - jej wyrazistości, stopnia upowszechnienia i głębokości zakorzenienia. Na siłę kultury ma więc wpływ klarowność wzorców zachowania, określenie sfer do których odnoszą się regulacje, zakres ich obowiązywania, jak długo dane wzorce są promowane i wreszcie, jak wielu pracowników się z nimi identyfikuje i na jakim poziomie internalizacji. W organizacjach o silnej kulturze stopień jasności i internalizacji zasad i norm wśród pracowników jest wysoki, dodatkowo wzmacniany przez używanie określonych symboli czy artefaktów, co sprzyja jednolitości i efektywności działania. Jednocześnie odzwierciedla się w odczuciach pracowników - ich pewności, poziomie bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, co sprzyja rozwijaniu lojalności i zaangażowania. Choć wydaje się, że silna kultura ma same plusy, warto zwrócić uwagę, że im silniejsza tożsamość grupy, tym bardziej staje ona się zamknięta na inność czy nowość, utrwala tradycyjne wzorce sukcesu, staje się mało elastyczna i bezrefleksyjna. Nie wchodząc w poszczególne typologie, zauważmy, że duża siła kultury sprzyja sprawności struktur, stabilności organizacji, lojalności pracowników i utrzymaniu standardu. Zbyt silna kultura jednak niesie ze sobą zagrożenie stworzenia homogenicznego środowiska, stagnację, powielanie stereotypów i sztywność w działaniu.

25. Skuteczny system kontroli

System kontroli aby był skuteczny powinien być zgodny z kulturą organizacji. Również należy zwracać uwagę nie tylko na mierniki ilościowe, ale też na jakościowe.

Skuteczna kontrola jest to taka kontrola, które jest ścisła, aktualna i obiektywna i skoncentrowana na podstawowym obszarach funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli, w pierwszym rzędzie, powinny służyć doskonaleniu organizacji.

Cechy skutecznych systemów kontroli przedstawione przez J. Stonera i Ch. Wankela są następujące:

1) Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.

2) Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

3) Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i sprawnie.

4) Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

5) Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.

6) Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.

7) Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać wszystkie osóby, którym jest potrzebna.

8) Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

9) Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

10) Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.

26. Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

- Niewłaściwe cele. Organizacje same proszą się o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne.
- Niewłaściwy system nagradzania. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.

- Dynamiczne i złożone otoczenie. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudniać organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.

- Niechęć do ustalania celów. Przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.

- Opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji, a ludzie na ogół stawiają opór zmianom.

- Ograniczenia. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.

PRZEZWYCIĘŻANIE BARIER
- Zrozumieć znaczenie celów i planów. Planowanie nie jest żadnym panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne, nie jest też żelaznym zestawem procedur, które należy przestrzegać.

- Komunikacja i uczestnictwo. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega

nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.
- Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach - strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
- Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.

27. Zarządzanie grupą rozproszoną (wirtualną)

Rozproszony zespół to grupa ludzi, którzy muszą współpracować w celu wykonania swoich zadań i osiągnięcia założonego celu, jednak ma członków, którzy pracują w odległych miejscach, różnych strefach czasowych, osadzeni są w różnych kulturach. Zarządzanie pracą takiego zespołu jest odmienne. Klasyczne metody zarządzania projektami nie sprawdzają się. Niosą ze sobą słabe przywództwo i zarządzanie. Często uczestnicy wirtualnych spotkań zajmują się odpowiadaniem na emaile, czy surfowaniem po stronach internetowych. W rozproszonym zespole przekazywanie poleceń, czy monitorowanie ich realizacji wymaga zbudowania fundamentu opartego na zaufaniu i własnej kulturze pracy zespołu. Każdy kontakt (w tym telekonferencja) wymaga więcej czasu i przygotowania się do rozmowy. Potrzebna jest większa elastyczność.

- Żeby trzymać wszystko w ryzach trzeba wymagać naprawdę dużej dyscypliny od zespołu oraz od siebie.

- Zespół też musi mieć odpowiednią motywację - finansową i ponadfinansową.

- Wszyscy muszą widzieć nakłady i efekty pracy swoich kolegów

- Trzeba ustalić język
- Bieżąca dostępność na instant messengerach lub stwórz wewnętrzny intranet
- Dokładnie zdefiniuj cele
- Wspieraj więzi wewnątrz grupy

- Organizacja webinariów
- Zbuduj zaufanie i dobre relacje, Szybko reaguj i neutralizuj konflikty

28. Wady i zalety burzy mózgów

Burza mózgów jest metodą twórczego rozwią­zywania problemów. Charakteryzuje ją wykorzystanie intuicji do rozwiązywania problemów oraz praca zespołowa.

ZASADY: Niczym nie skrępowana wyobraźnia, podanie możliwie dużej liczby pomysłów, brak krytyki.

ZALETY
- wysoka efektywność - duża liczba pomysłów w relatywnie krótkim czasie,
- sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,

- występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,

- nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy.
- włączenie wszystkich osób do procesu tworzenia rozwiązań,
- motywacja do abstrakcyjnego myślenia oraz przedstawienia innowacyjnych i oryginalnych pomysłów,
- sami uczestnicy sesji ulegają złudzeniu wzrostu produktywności,

- pochlebne porównania społeczne względem siebie samego,

- posiadanie złej techniki jest lepsze od nieposiadania żadnej.

WADY
- istnieje lęk przed cudzą oceną własnych pomysłów,

-zachodzi spadek indywidualnej motywacji,

- nie można mówić jednocześnie,

- trudno jednocześnie przetwarzać dane o cudzych pomysłach i generować własne; występuje efekt następnego w kolejce - spadek uwagi przykładanej do cudzej odpowiedzi i gorsze zapamiętanie jej treści przez osoby, które same bezpośrednio po niej mają mówić.

PROBLEMY

- obecność dominującej osobowości w pierwszym etapie,

- zbyt duża ambicja niektórych uczestników,

- uczestnicy, którzy nie pozwalają dojść innym do głosu,

- niewielka otwartość na pomysły ekspertów, którzy oceniają pomysły,

- uczestnicy, którzy łatwo zmieniają temat na niezwiązany z zadaniem.

29. Wojna o talenty - wpływ na społeczeństwo i gospodarkę

Zarządzanie talentami (ZT) wymienia się wśród najważniejszych światowych trendów, które będą wpływać na politykę rozwoju zasobów ludzkich w najbliższych latach. Do podstawowych działao mających na celu przeciwdziałanie niedoborom talentów zalicza podniesienie jakości edukacji ogólnej i zawodowej, wprowadzenie strategii wobec migracji, aktywizację osób do tej pory nieaktywnych na rynku pracy oraz utrzymanie w organizacji starszych, ale wykwalifikowanych I doświadczonych osób. Pracodawcom proponuje się między innymi:

a) inwestowanie w szkolenia i rozwój

b) umożliwienie przekwalifikowania lub podnoszenia kwalifikacji

c) otwartośd na przeprojektowania stanowisk pracy

d) zwiększanie atrakcyjności zatrudnienia oraz zadbanie o utrzymanie

talentów w organizacji

e) elastyczne korzystanie z dostępnych zasobów

f) współpracę ze szkołami

g) promowanie integracji społecznej

h) partnerstwo z profesjonalnymi firmami z zakresu rekrutacji i doradztwa

Personalnego.

Zorientowanie przedsiębiorstwa na wiedzę oraz poszukiwanie na rynku kompetentnych pracowników posiadających specjalistyczną wiedzę, stanowiących dla organizacji „motor” napędzający ich rozwój wskazuje na wzrost znaczenia pracownika w przedsiębiorstwie w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. Przenikanie się kultur i korzystanie z zasobów wiedzy innych narodowości, często osób pochodzących z krajów o lepiej rozwiniętej gospodarce, zmiany w mentalności pracowników w wyniku „otwarcia się okna na świat”, inny sposób postrzegania siebie i docenienie kapitału, jaki posiadamy, wpływa na zmiany, jakie dokonują się w funkcji personalnej. Koncepcja Zarządzania Kapitałem Ludzkim opiera się na „odchodzeniu od postrzegania pracowników głównie jako kosztu organizacji, a traktowanie ich przede wszystkim jako aktywów, kapitału ludzkiego.

Powstanie wiele kierunków i specjalizacji stricte ukierunkowanych na potrzeby pracodawców i prowadzonych przez pracodawców. Wiąże się to z nową rolą pracodawcy. Uczelnie nie reagują tak szybko na zmiany jak świat biznesu.

Dlatego dla wykształcenia niezbędnych kadr, wskazana jest intensyfikacja transferu wiedzy o kompetencjach jutra. Może się to wiązać z konsultowaniem programów nauczania przez organizacje branżowe. Lepszym jednak rozwiązaniem, będzie patronowanie własnym ścieżkom edukacyjnym na wybranych uczelniach.

Rozwiązanie to byłoby odpowiedzią na nieuchronny kryzys talentów. Za 10 lat, każdy absolwent będzie na wagę złota, dlatego pracodawcy będą zainteresowani skuteczną promocją proponowanych ścieżek edukacjno-zawodowych już wśród młodzieży licealnej. Niedobory kadrowe na stanowiskach entry level, częściowo zaspokoi imigracja.

Konsolidacja uczelni

30. Action Research

Proces ten polega na systematycznym zbieraniu danych pochodzących z codziennej praktyki i analizowaniu ich w celu podjęcia decyzji co do przyszłego kształtu tejże praktyki. Proces ten określam terminem action research

1) Action research ma charakter badania związanego z kontekstem, podjętego na małą skalę i bada problemy w obrębie konkretnej sytuacji.

2) Ma formę ewaluacji i refleksji, ponieważ jej celem jest spowodowanie zmiany i wprowadzenie ulepszeń w praktyce.

3) Ma formę uczestniczącą, ponieważ umożliwia zbiorowe badania przeprowadzane na zasadach współpracy zespołów, praktyków (dydaktyków) i badaczy.

4) Zmiany w praktyce oparte są na zbieraniu informacji lub danych, które nadają tym zmianom impetu.

Cechą badań w działaniu jest to, że zostawiają po sobie zmiany w środowisku, w którym je przeprowadzono. Dokonane zmiany sa trwałe. Etapy:

- identyfikacja problemu (np. zachowanie agresywne)

- rekonesans badawczy - diagnoza (np. kto ofiara, rodzaje agresji, itp.)

- sformułowanie planu działania (projekt - np. zmniejszania skali zjawiska)

- wdrażanie jego poszczególnych etapów

- monitorowanie i ewaluacja procesu wdrażania oraz uzyskanych rezultatów

31. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania

Struktura organizacyjna to formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji między uczestnikami organizacji.

Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania (czasem nazwana również zasięgiem kontroli). Nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.

Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi). A poza tym wywołuje problemy z komunikacją ze względu na większą liczbę osób, przez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile dodatkowe obowiązki staną się nadmierne

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania
1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

32. Public relations, porównanie modelu publicity i dwukierunkowego

Public relations - kształtowanie stosunków publicznie działającego podmiotu z jego otoczeniem. Celem działań public relations jest dbałość o dobry wizerunek, akceptację i życzliwość wobec działań danej osoby lub firmy.

Cztery modele uprawiania public relations według Gruniga i Hunta pokrótce przedstawiają się tak:

- rozgłosu (press agentry, publicity) - Model dominujący w latach 20. i 30. XIX wieku. Wiąże się bezpośrednio z nadawaniem rozgłosu konkretnej kwestii, bez względu na jej wartość (pozytywna, negatywna). Wykorzystuje techniki informacyjne polegające m.in. na dostarczaniu na zlecenie klienta artykułów do prasy, przedstawiających zleceniodawcę w pozytywnym świetle. W okresie rozkwitu tej formy prowadzenia działań artykuły te często mijały się z rzeczywistością. Jednym z najbardziej znanych przedstawicieli tego modelu był Phineas Barnum, Amerykanin, który żył w XIX wieku, nazywany mistrzem manipulacji. To on jest autorem stwierdzenia „nieważne, co o mnie mówią, ważne, żeby poprawnie pisali nazwisko”. Dziś ten model występuje wśród specjalistów związanych ze sportem i showbiznesem.

- informacji publicznej (public information) - Pojawił się na początku XX wieku, a jego twórcą był Ivy Lee. Odrzucił on poprzednie podejście public should be damned na rzecz public should be informed. Rzetelna informacja i mówienie prawdy to cele komunikowania. Celem ma być upowszechnianie informacji o firmie (nie mediacja). Lee stworzył własny kodeks zawodowy (Declaration of Principle) w którym podkreślał, że PR opiera się na otwartości i służy publicznemu dobru. Uważał, że jeżeli prawda o firmie jest dla niej szkodliwa, to należy to zmienić. Program PR oceniany przez ilość wycinków. Jego informacje prasowe były szczytem wiarygodności, podawał w nich - co nie było powszechną praktyką - kto je napisał i w czyim imieniu. W swoim działaniu kierował się nie badaniami, ale intuicją, która dwukrotnie go zawiodła - w przypadku promocji III Rzeszy i ZSRR. Według tego modelu funkcja PR to przede wszystkim rozpowszechnianie informacji. Dziś stosowany w agencjach rządowych, niektórych działaniach non-profit, w trakcie kampanii informacyjnych, informacjach kulturalnych.

- dwukierunkowy asymetryczny (two-way asymmetric) - Pojawienie się tego modelu można wiązać z aktywnością rządu amerykańskiego w czasie komunikowania podczas I wojny światowej. Za jego pioniera uważa się Waltera Lippmana (Public Opinion). W rok po nim do dyskusji włącza się Edward Bernays ze swoją książką Crystalizing Public Opinion. Uważał, ze PR może służyć dobru publicznemu, jeżeli przekonuje się ludzi do tego, co i tak jest zgodne z ich interesem, a organizacja zmienia się wraz z wymaganiami publiczności. Manipulacja ma polegać jedynie na tym, że organizacja jest pokazywana przez uwypuklenie cech, które publiczności najbardziej się podobają. Ten model komunikacji podchwycili Hill i Knowlton. Organizacja próbuje przekonać odbiorców do swoich celów, ale by robić to skutecznie, stara się najpierw poznać ich potrzeby i je zaspokoić. W modelu tym dużą wagę przykłada się do badań. Najczęściej praktykowany przez doradców PR i przedsiębiorstwa.

- dwukierunkowy symetryczny (two-way symmetric) - Według tego modelu specjaliści od PR to mediatorzy, pracują, by przybliżyć publiczności stanowisko firmy i odwrotnie. Badania oceniające mają sprawdzać, czy sytuacja przebiega pomyślnie. Dzisiaj stosowany w wielu przedsiębiorstwach rynku niekonkurencyjnego. Polega na wytworzeniu sytuacji typu WIN-WIN, w której obie strony mogą zrealizować swoje interesy. Według Hunta i Gruniga jest to sytuacja, która powinna wyznaczać kierunek dla rozwoju PR w przyszłości. Autorzy zdawali sobie jednak sprawę z faktu, że model ten jest obecnie rzadko wykorzystywany.

33. Analiza pozytywna i normatywna

W badaniach z zakresu międzynarodowych stosunków gospodarczych stosowana jest zarówno analiza pozytywna jak i normatywna, które przeplatają się ze sobą (Budnikowski 2006: 32):

Analiza pozytywna jest to „(…) analiza, w której badamy określone zachowanie ekonomiczne bez formułowania rekomendacji. Upraszczając, możemy powiedzieć, że z analizą pozytywną w międzynarodowych stosunkach gospodarczych mamy do czynienia wówczas, gdy próbujemy odpowiedzieć na pytanie rozpoczynające się od słów: co jest, czy jest lub jaki jest. Tak więc jeżeli np. próbujemy znaleźć odpowiedź na pytanie, czy cła importowe na żelatynę wpływają na wielkość jej produkcji w kraju importera, to jest to analiza pozytywna. Nasz wysiłek poznawczy kierujemy na poznanie występujących prawidłowości i mechanizmów”.

Ekonomia pozytywna ma za zadanie wyjaśnianie zjawisk ekonomicznych, jest oparta na obiektywnej wiedzy o rzeczywistości. Bada zjawiska gospodarcze. Analizuje skutki zmian warunków ekonomicznych lub wariantów uprawianej polityki gospodarczej, bez formułowania sądów wartościujących. Jest stosowana przez ekonomistów, którzy efekty swojej pracy przedstawiają wyłącznie jako zdarzenie gospodarcze, prezentując dane empiryczne i budując niewartościujące teorie.

Jej celem - obok wyjaśniania - jest także edukacja oraz formułowanie hipotez (prognoz). Ekonomia pozytywna formułuje sądy, będące obiektywnym i naukowym objaśnieniem funkcjonowania gospodarki.

Ekonomia pozytywna koncentruje się na wypracowaniu najbardziej uniwersalnych narzędzi i metod analizy ekonomicznej w celu możliwie wszechstronnego uogólnienia procesów gospodarczych i mechanizmów ekonomicznych.

Można przyjąć w uproszczeniu, że ekonomia pozytywna odpowiada na pytanie "jak jest?", w przeciwieństwie do ekonomii normatywnej, która odpowiada na pytanie "jak powinno być?".

Analiza negatywna jest to „(…) analiza, która zawiera opinię wartościującą. Z pewnym uproszczeniem możemy powiedzieć, że z analizą normatywną w międzynarodowych stosunkach gospodarczych mamy do czynienia wówczas, gdy staramy się odpowiedzieć na pytania rozpoczynające się od słów: co powinno być. Jeżeli zatem chcemy znaleźć odpowiedź na pytanie, czy należy wprowadzić cła na żelatynę, to prowadzimy analizę normatywną. Nasz wysiłek poznawczy jest wówczas skierowany na uzasadnienie decyzji dotyczącej procesu gospodarowania”.

Zatem z pierwszym znaczeniem analizy mamy do czynienia wtedy, gdy nie formułuje się zaleceń (rekomendacji), a z drugim kiedy takie zalecenia (rekomendacje) są formułowane, a ponadto wyrażona opinia ma formę wartościującą.

34. Motywacja - teorie treści i procesu

Motywacja - Jest procesem psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak więc, motywacja to proces wewnętrzny, warunkujący dążenie ku określonym celom

Teorie treści (co motywować)

• Opierają się na założeniu, że każdy człowiek ma swoje potrzeby, do których zaspokojenia dąży. Ich celem jest

odpowiedź na pytania:

- Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić?

- Co jest siłą napędową działań człowieka?

Przykłady.: hierarchia potrzeb A.Maslowa, teorię dwuczynnikowa F. Herzberga, teoria ERG C.P. Alderfera , teoria potrzeb D. McClellanda

Herzberg: Motywację określają potrzeby: osiągnięć, odpowiedzialności, uznania, rozwoju itp., określane przez czynniki wewnętrzne - tzw. Motywatory;; Motywację określają potrzeby: związane z płacą, warunkami pracy itp., określone przez czynniki zewnętrzne - tzw. czynniki higieny (wpływają na niezadowolenie)

McCelland: Motywację określają potrzeby: osiągnięć, przynależności do grupy, poczucia siły

Maslow: Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności do grupy, uznania, samorealizacji - w kolejności hierarchicznej (piramida potrzeb Maslowa)

Alderfer: Motywację określają potrzeby: egzystencji, związku (z innymi, z grupą, z zespołem), rozwoju

Teorie procesu (jak motywować)

• Skupiają się na tym, w jaki sposób działania człowieka mogą być ukierunkowywane i podtrzymywane

• Koncentrują się na motywacji, jako na procesie

ciągłej modyfikacji zachowań, w którym - obok motywów zachowania i jego dotychczasowych konsekwencji - dużą rolę odgrywają procesy poznawcze człowieka, takie jak np.: spostrzeżenia i oceny, porównania i przewidywania.

Vroom: Motywacja to wynik trzech zmiennych:

1. stopnia satysfakcji z z wyników pracy

2. znajomości wartości wyników pracy

3. wpływu wyników pracy na inne działania

Adams: Motywacja do działań wynika z potrzeby utrzymania równowagi pomiędzy własnym wkładem pracy i jej efektami w porównaniu do wkładu pracy i efektów innych (teoria równowagi)

Locke: Motywacja odbywa się przez wyznaczanie celów, które są akceptowane przez pracownika i osiągalne.

Drucker: Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć (poprzez porównanie założeń i faktycznych osiągnięć).

Teoria wzmocnienia

Zajmują się wpływem wcześniejszych doświadczeń człowieka na jego zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się określonych zachowań

---