1. Wymień zasady zarządzania jakością wg normy ISO 9000

Osiem zasad zarządzania jakością

1. Orientacja na klienta

2. Przywództwo

3. Zaangażowanie

4. Podejście procesowe

5. Podejście systemowe

6. Ciągłe doskonalenie

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

8. Wzajemne korzyści w stosunkach z dostawcami

2. Wymień znane ci koncepcje autorskie zarządzania jakością, scharakteryzuj poglądy Deminga na zarządzanie jakością

• Walter SHEWHART - wynalazł najważniejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością - kartę kontrolną

• Joseph JURAN - Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. spirala jakości, sformułował 10 kroków do TQM

• Philip Barnard CROSBY - Jego koncepcja zarządzania jakością opiera się na idei systemu pracy bezusterkowej, nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości jako zgodności z wymaganiami.

• Armand V. FEIGEBAUM - Twórca koncepcji sterowania (regulowania) jakością totalną (ang. Total Quality Control - TQC), do której nawiązuje wprost najnowocześniejsze podejście do zarządzania jakością TQM.

• Kaoru ISHIKAWA - do jego największych osiągnięć można zaliczyć: koła jakości i wykres Ishikawy

• Genichi TAGUCHI - japoński inżynier i statystyk, główne osiągnięcie: Funkcja strat jakości - metoda, której główna idea polega na takim dopasowaniu procesów produkcyjnych i produktów do tzw. krzywych jakości, aby straty były jak najmniejsze.

Edward W. DEMING - Amerykański specjalista statystyk. Prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową. Powszechnie znany z akcentowania znaczenia metod statystycznych w systemach produkcyjnych, eliminowania niekontrolowanej zmienności procesów i dynamicznego ujmowania zjawisk jakościowych.

Jego koncepcja opiera się na:

1. sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych zwanych „kołem Deminga”,

2. stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

Deming dostrzegał szereg barier utrudniających wdrożenie 14 zasad. Najważniejsze z nich to: orientacja na doraźny zysk, dominacja kryteriów liczbowych, nadmierna rotacja na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania.

3. Opisz zasadę ciągłego doskonalenia w zarządzaniu jakością (cykl Deminga)

Ideę ciągłego doskonalenia sformułował Deming podając koncepcję tzw. cyklu doskonalenia PDCA (rysunek 4). Podstawowym punktem wyjścia jest opracowanie planu działania (Plan). Należy w nim określić cele doskonalenia oraz wskazać przeszkody, które mogą być powodem braku ich realizacji. Po wykonaniu (Do) zaplanowanych działań należy sprawdzić (Check) uzyskane rezultaty. Jeśli są one pozytywne, należy zaplanowane zmiany wprowadzić na stałe (Act) do procesu i ciągle szukać możliwości dalszego doskonalenia.

Cykl Deminga powinien być w organizacji traktowany jako element skutecznego działania. Jako podstawowy sposób rozwiązywania problemów należy przyjąć stopniowe poprawianie jakości procesów i produktów. Wyniki doskonalenia powinny być wymierne. Dlatego ważnym jest ustalenie wskaźników pomiarowych i ich wartości docelowych, do których rezultaty doskonalenia będą przyrównywane.

4. Cechy i charakterystyki - definicje i podział

Jakość jest postrzegana wielowymiarowo: przez właściwości nazywane cechami i przez charakterystyki, przynależne produktowi lub działaniu, z których budowane są kryteria służące do wartościowania jakości.

Cecha - mierzalny lub niemierzalny, ale dający się opisać słownie, element orzekający o danym obiekcie.

Charakterystyka - zbiór cech powiązanych z pewną jednorodną właściwością.

Klasyfikacja charakterystyki:

- fizyczne (mechaniczne, chemiczne)

- sensoryczne (smakowe, węchowe, wzrokowe)

- behawioralne (życzliwość, grzeczność, empatia, wiarygodność)

- temporalne (dostępność, punktualność)

- ergonomiczne (komfort, bezpieczeństwo)

- funkcjonalne (osiągi)

Fizyczne - można mierzyć najdokładniej i najbardziej obiektywnie. Jedynym ograniczeniem jest dokładność stosowanej techniki pomiarowej oraz zdolność całego systemu pomiarowego.

Sensoryczne, behawioralne, temporalne, ergonomiczne - pomiar jest obarczony mniejszym subiektywizmem gdyż jest on prowadzony zmysłami człowieka.

Funkcjonalne - pomiar możliwy metodami obiektywnymi.

Inny podział charakterystyki:

- techniczne (wymiary, stan powierzchni, właściwości fizykochemiczne)

- użytkowe (niezawodność, trwałość, naprawialność)

- estetyczne (wygląd zewnętrzny, proporcje kształtu)

- ekonomiczne (koszty eksploatacji, koszty nabycia)

Charakterystyki mogą być przynależne(inherentne) i przypisane.

5. Wymień fazy cyklu życia wyrobu na rynku i opisz kompleksową jakość wyrobu

Cykl życia produktu

1. Faza przygotowania produkcji(koncepcja, projektowanie, konstruowanie),

2. Faza produkcji(prowadzenie procesów),

3. Faza dystrybucji(zakupy, realizacja produktu),

4. Faza eksploatacji(przekazanie, sprzedaż),

5. Faza likwidacji(użytkowanie, serwis)

Na kompleksową jakość wyrobu składają się:

• Jakość projektowa produktu - zdolność do spełniania wymagań klientów zewnętrznych i wewnętrznych organizacji mających z nim kontakt w cyklu jego życia.

• Jakość projektowa procesów realizacji - skuteczność z jaką procesy pozwalają uzyskać jakość projektową produktu.

• Jakość wykonania - stopień zgodności poszczególnych jednostek wytworzonego wyrobu lub dostarczonej usługi z przyjętym wzorcem lub stopień zbliżenia się do jakości projektowej.

• Jakość eksploatacyjna - miara satysfakcji, jakiej doznaje użytkownik w związku z jego posiadaniem i użytkowaniem.

• Jakość serwisowa - łatwość utrzymywania wyrobu w stanie pozwalającym na zachowanie pełnej użyteczności wyrobu.

Inny skład kompleksowej jakości wyrobu.

Na kompleksową jakość wyrobu składają się:

• Jakość preparacyjna - jakość cząstkowa odpowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy preparacyjnej;

• Jakość produkcyjna - jakość cząstkowa odpowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy produkcyjnej;

• Jakość handlowa - jakość cząstkowa odpowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy dystrybucji;

• Jakość eksploatacyjna - jakość cząstkowa odpowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy eksploatacyjnej;

• Jakość likwidacyjna - jakość cząstkowa odpowiadająca uwarunkowaniom i wymaganiom fazy likwidacji.

6. Podaj definicję wskaźników pomiaru niezgodności (DPU, DPO, DPMO)

Stan niezgody - niespełnienie określonych wymagań (niezgodność)

Jednostka niezgodna - jednostka obciążona niezgodnością lub niezgodnościami

DPU (liczba niezgodności na jednostkę) - liczba niezgodności stwierdzonych w próbce podzielona przez liczbę jednostek w próbce;

DPO (liczba niezgodności na możliwość) - liczba niezgodności stwierdzonych w próbce do liczby ich możliwych wystąpień w próbce;

DPMO (liczba niezgodności na milion możliwości) - wskaźnik określa szacunkową liczbę niezgodności na milion możliwych wystąpień;

7. Opisz koncepcje wspierające zarządzanie jakością, opisz ich związek z zarządzaniem jakością

KONCEPCJA	ZWIĄZEK Z ZJ
Lean Management Istotą koncepcji jest uproszczenie organizacji i zarządzanie poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur, eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej (poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza: - standaryzację pracy - stosowanie kontroli wizualnej: etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych - redukcję czasu ustawienia maszyn i urządzeń - zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizację opóźnień, ograniczenie kolejek, racjonalizację transportu - przestrzeganie praktyk 5S (selekcja, systematyczność, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina)	Upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza liczbę interfejsów między procesami, dzięki czemu zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności
Reengineering Przedmiotem jest zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne organizacji. Polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów, prowadzącym do przełomowej poprawy osiąganych wyników w zakresie jakości, kosztów, efektywności. Wprowadzenie w życie reengineeringu powoduje znaczne przeobrażenia we wszystkich sferach działalności, w szczególności organizacyjnej, motywacyjnej, kierowniczej	Daje dodatkowy impuls procesom doskonalenia. Poprowadzony w kierunku Lean Management ma podobny do niego wpływ na jakość.
Benchmarking Polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrożeniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej dziedzinie. Przedmiotem badań mogą być procesy, produkty, sposoby rozwiązywania problemów. Celem benchmarkingu jest pobudzenie innowacji poprzez: - porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, - uczenie się od konkurentów - orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług Benchmarking może być: - wewnętrzny - przeprowadzany w ramach własnej organizacji - zorientowany na konkurencję - funkcjonalny - odnoszący się do firm spoza branży	Pozwala czerpać wzorce od najlepszych, co ma decydujące znaczenie dla klientów. Może jednakże prowadzić do naśladownictwa, co może mieć negatywny wpływ na różnorodność oferty
Outsourcing Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania podmiotom zewnętrznym. Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na procesach kluczowych, decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju.	Pozwala skoncentrować się na procesach podstawowych i tych, w których ma się najwyższe kompetencje.
Just In Time Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w odpowiednim - ostatnim momencie czasu. Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta w momencie, gdy one powstają. Możliwe jest wówczas, gdy w prowadzących do tego procesach nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i przestojów. Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływów materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji(KAN) i kartę zapotrzebowania (BAN)	Motywuje do robienia tylko dobrych rzeczy i to za pierwszym razem dobrze.
TPM (Total Preventive Maintenance) Celem TPM jest optymalne wykorzystanie urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie ich awariom i ciągłe poprawianie ich dyspozycyjności. Uzyskuje się to poprzez przestrzeganie praktyk 5S oraz: - usuwanie źródeł marnotrawstwa - przejęcie przez każdego pracownika odpowiedzialności za swoje stanowisko - prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki urządzeń produkcyjnych - zaangażowanie w te działania wszystkich pracowników poprzez szkolenia i udział w kołach jakości.	Wpływa pozytywnie na stan techniczny infrastruktury, co wprost przekłada się na utrzymywanie stabilnej zdolności jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza możliwość powstawania opóźnień w realizacji zobowiązań wobec klientów.

8. Podaj definicje: jakości, zarządzania jakością według ISO 9000

Jakość - stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania

Zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.

9. Model Kano - interpretacja

Wymagania klienta można umieścić w dwuwymiarowym układzie współrzędnych tzw. Przestrzeni Kano. Oś X określa stopień spełnienia właściwości produktu, a oś Y stopień zadowolenia klienta. Kano zaproponował aby jakość produktu postrzegać na trzech poziomach: osiągających własności podstawowe, określających osiągi, decydujących o atrakcyjności.

Z modelu wynika, że spełnienie wyłącznie kryteriów podstawowych może wywołać u klienta co najwyżej akceptację produktu. Aby wzbudzić u niego coś więcej produkt musi spełniać kryteria atrakcyjności.




10. Scharakteryzuj koncepcję TQM

Koncepcja TQM to nowa filozofia zarządzania. Jest ona traktowana jako proces umożliwiający stałą poprawę osiąganych wyników działalności, efektywne wykorzystywanie zasobów przedsiębiorstwa, a także zaangażowanie wszystkich pracowników w proces kreowania jakości oraz doskonalenia firmy.

TQM należy rozpatrywać w aspekcie strategicznym, marketingowym, technologicznym, ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym i systemowym. To filozofia działań, obejmująca zagadnienia strategiczne, taktyczne, operacyjne, uwzględniająca aspekty ludzkie, technologiczne i metodyczne.

Założenia TQM:

• jakość to główny cel działalności przedsiębiorstwa,

• osiąganie dobrej jakości jest zadaniem każdego pracownika przedsiębiorstwa,

• jakość to pojęcie wielowymiarowe (dotyczy ludzi, procesów, systemów),

• zarządzanie przez jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Obszary strategiczne TQM:

• strategia jakości nastawiona na klienta,

• ludzie jako podmiot, ich motywacje, zespołowe rozwiązywanie problemów,

• zrozumienie procesów statystycznej kontroli jakości, zapobieganie wadom i łączenie jakości z wyrobem,

• system zapewnienia jakości według norm serii ISO 9000 jako gwarancja systemowego, zaplanowanego spełniania wymagań klientów

Struktura TQM budowana jest wokół 12 słów--haseł: zrozumienie, zaangażowanie, organizacja, koszty jakości, system zapewnienia jakości, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowywanie) jakości, zdolności, sterowanie, praca zespołowa, szkolenia, wdrażanie.

Stopień wdrożenia idei zarządzania przez jakość można przedstawić w postaci trzech współzależnych okręgów, które prezentują jakość wymaganą przez klienta, jakość projektu i jakość wykonania. Wspólny obszar trzech wymienionych okręgów oznacza stopień wdrożenia idei TQM. Im powierzchnia wspólna trzech okręgów jest większa, w tym większym stopniu jest wdrożona idea TQM. Celem zarządzania przez jakość jest osiągnięcie stanu, kiedy trzy analizowane okręgi będą ułożone koncentrycznie (wzajemnie się pokrywając).




11. Scharakteryzuj koncepcję Kaizen

Koncepcja powstała w Japonii. Akcentuje angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i sterowanie procesami. Koncepcja polega na ciągłym likwidowaniu strat i braków występujących w procesach produkcyjnych i administracyjnych. Celem jest dążenie do sytuacji, w której czas każdego pracownika jest przeznaczony tylko na tworzenie wartości dodanej produktu.

Cechy charakterystyczne:

- długookresowe i długoterminowe skutki Kaizen

- powolne tempo wprowadzania

- ciągłe i rozszerzające się ramy czasowe

- stopniowa i stała zmiana

- uczestnictwo każdej osoby

- kolektywne i systemowe podejście oraz grupowy wysiłek

- wymagane nieduże inwestycje, ale duży wysiłek do ich utrzymania

- ukierunkowanie wysiłku na ludzi

- procesowe kryteria oceny oraz wysiłki na rzecz lepszych rezultatów

12. Na czym polega zarządzanie jakością w fazie produkcji

Faza produkcji - kompleks działań prowadzących do uzyskania w krótkim czasie planowanej liczby egzemplarzy danego wyrobu. W tej fazie kształtuje się jakość wykonania poszczególnych egzemplarzy, partii lub serii wyrobu.

Procesy technologiczne: przygotowanie tworzyw, produkcja części, montaż częściowy, montaż końcowy, operacje wykończeniowe.

Procesy pomocnicze: transport, magazynowanie, kontrola jakości, obsługa administracyjna, naprawy.

Faza produkcji rozpoczyna się od uruchomienia serii próbnych i dochodzenie do planowanej zdolności produkcyjnej. Zasadniczymi zadaniami tutaj są:

- empiryczna weryfikacja jakości wyrobu,

- doskonalenie zaprojektowanej w 1 fazie jakości wyrobu,

- doskonalenie jakości technologii.

Wyniki badań oraz korekty zmierzają do zapewnienia zdolności i stabilności procesom produkcyjnym i do osiągnięcia wymaganej jakości wykonania oraz jednorodności jakościowej wyrabianych egzemplarzy.

Po ukończeniu fazy produkcji, obok modelu informacyjnego pojawia się wyrób w postaci zmaterializowanej. W orientacji produkcyjnej oraz na niezrównoważonym popytowo rynku jest to moment, w którym kończy się zasadniczo rola przedsiębiorstwa produkcyjnego.

W orientacji jakościowo-marketingowej i na zrównoważonym rynku przedsiębiorstwo znajduje się w krytycznym punkcie kolejnego „etapu drogi” w ramach cyklu istnienia wyrobu. Krytyczność ta wynika z niepewności przejścia do fazy dystrybucji.

Odebrane i przygotowane do wkroczenia w kolejną fazę wyroby charakteryzuje określona jakość wykonania - rozpatrywana tradycyjnie do projektowej. Jakość produkcyjna wyrobu odpowiada tej części uwarunkowań i wymagań, które występują w fazie produkcji.

13. Na czym polega zarządzanie jakością w fazie dystrybucji

Celem producenta jest optymalne ukształtowanie układu: zainteresowany klient-właściwe miejsce-właściwy czas-właściwa cena-zachowana jakość wyrobu-właściwa obsługa.

Specjalnej troski producenta wymaga zabezpieczenie jakości w kanałach dystrybucji (magazynowanie, załadunek, transport). Wynika stąd, że z jednej strony obiektem zarządzającym jakością powinna być jakość tych operacji, a z drugiej - sama jakość wyrobu powinna być adekwatna do jakości operacji logistycznych.

Ze względu na największe ryzyko własne, producent zmierza do rozszerzenia swojego wpływu na jakość procesów dystrybucji, związanych z przepływem następujących strumieni:

- egzemplarzy wyrobu,

- informacji,

- praw własności,

- płatności,

- promocji.

W ZJ fazy dystrybucji producent może występować w pozycji:

1. w pełni zarządzającym systemem dystrybucji(własne lub całkowicie podporządkowane kanały dystrybucji),

2. nadzorującego i kontrolującego system dystrybucji(organizator lub współorganizator kanałów dystrybucji, wpływ zapewniony odpowiednimi umowami),

3. pozbawionego bezpośredniego wpływu na system dystrybucji(jego możliwości ograniczają się do stymulacji o charakterze promocyjnym).

Jakość wyrobu pozostaje głównym czynnikiem konkurencyjności oraz determinantą operacji kupna-sprzedaży.

14. Wymień skróty i pełne nazwy organizacji normalizacyjnych: międzynarodowych, regionalnych i krajowej




ISO - Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna

IEC - Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna

ITU - Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna

CEN - Europejski Komitet Normalizacyjny

CENELEC - Europejski Komitet Normalizacyjny Elektrotechniki

ETSI - Europejski Instytut Normalizacji Telekomunikacyjnej

PKN - Polski Komitet Normalizacyjny

15. Wymień normy z rodziny ISO serii 9000 (numery i tytuły)

PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia

PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania

PN-EN ISO 9004:2010 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

PN-EN ISO 19011:2003 Systemy zarządzania jakością. Audytowanie

ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia

ISO 9001:2008 Systemy zarządzania jakością. Wymagania

ISO 9004:2009 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

ISO 19011:2002 Systemy zarządzania jakością. Audytowanie

16. Narysuj i opisz model podejścia, którego podstawą jest proces w zarządzaniu jakością wg normy ISO 9000

Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na pojedynczych stanowiskach, funkcjach, czy jednostkach organizacyjnych.





Działania dające wartość dodaną


Przepływ informacji

Interpretacja modelu:

Organizacja wykonuje pewien proces zgodnie z cyklem zarządzania Deminga:

• Zarządzanie zasobami - P

• Realizacja wyrobu - D

• Pomiary, analiza i doskonalenie - C

• Odpowiedzialność kierownictwa - A

Na wejściu i wyjściu są klienci. Firma musi na wejściu rozpoznać potrzeby klienta i wdrożyć je w P. Po wykonaniu wyrobu(D), wyrób jest sprzedawany klientowi. Klient uzyskuje pewien poziom satysfakcji. Pozyskujemy informacje od klienta o jego satysfakcji(C) i pozyskane informacje wykorzystujemy do polepszenia wyrobu(A).

17. Wymień znane ci normy (numer i tytuł) w zakresie zarządzania jakością dla różnych branż

• QS 9000 Quality System - Stosowane w przemyśle motoryzacyjnym

• ISO/TS 16949 Technical Specifications - Stosowane w przemyśle motoryzacyjnym

• AS 9100:2001 Aerospace System - Stosowane w przemyśle lotniczym

• TL 9000 Telecommunication Leadership - Stosowane w sektorze telekomunikacji

• AQAP Allied Quality Assurance Publication - Stosowane przez organizacje dostarczające produkty (lub ubiegające się) dla klientów będących w strukturach NATO

• ISO 10007:2003 Zarządzanie konfiguracją - Dotyczy projektujących produkty; wymagane bezwzględnie przez AQAP

• HACCP Hazard Analysis Critical Control Points - Stosowana w branży spożywczej: celem jest zagwarantowanie bezpieczeństwa produktu

• ISO/IEC 17025 Zarządzanie jakością w laboratorium - Ogólne wymagania dotyczące kompetencji laboratoriów badawczych i wzorcujących

• ISO 14001 - Systemy zarządzania środowiskiem

• PN-N-18001:1999 - Systemy zarządzania BHP

18. Scharakteryzuj normę ISO 9001 (główne założenia, układ)

Normy ISO 9000 charakteryzuje:

1. kompleksowość: zawierają wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego SZJ;

2. elastyczność: pozostawiają organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością;

3. uniwersalność: można je stosować praktycznie w każdej organizacji dostarczającej na rynek dowolne produkty (wyroby, usługi);

4. oparcie na dobrym zapleczu organizacyjnym: są wspierane przez organizacje uznawane powszechnie jako forum do wprowadzania w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen SZJ, przechowywania wykazu wszystkich organizacji posiadających SZJ itp.

5. obiektywność: ocena zgodności SZJ funkcjonującego w organizacji z normą odniesienia modelu jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym.

Normę tę mogą stosować wszystkie organizacje, niezależnie od ich wielkości i rodzaju. Ukierunkowana jest ona na zrozumienie i spełnienie wymagań klienta, a więc określonych potrzeb względem wyrobów danej organizacji, przyjęcie podejścia procesowego, dostarczanie wyników skuteczności procesów oraz ich ciągłe doskonalenie, w oparciu o obiektywne pomiary. Standard ten zaleca objęcie procesów organizacji cyklem PDCA, znanym również jako Cykl Deminga.

Do głównych wymagań normy ISO 9001 należą m.in.: wprowadzenie nadzoru nad dokumentacją i zapisami, zaangażowanie kierownictwa w budowanie systemu zarządzania jakością, usystematyzowanie zarządzania zasobami, ustanowienie procesów realizacji wyrobu, dokonywanie systematycznych pomiarów (zadowolenia klienta, wyrobów, procesów). Wszystkie te wymagania są szczegółowo opisane w przedmiotowej normie i uwzględniają osiem zasad jakości.

Norma skład się z 8 rozdziałów: Zakres normy, Normy powołane, Terminy i definicje, System zarządzania jakością, Odpowiedzialność kierownictwa, Zarządzanie zasobami, Realizacja wyrobu, Pomiary, analiza i doskonalenie

19. Scharakteryzuj zadania najwyższego kierownictwa zgodnie z wymaganiami normy ISO: 9001

Rozdział 5. Odpowiedzialność kierownictwa, wskazuje na potrzebę zaangażowania kierownictwa i jego odpowiedzialność za utrzymanie jakości. W szczególności oznacza, że:

• Powinna zostać opracowana i w sposób formalny wyrażona przez najwyższe kierownictwo organizacji polityka jakości, definiująca „ogół zamierzeń i działań organizacyjnych dotyczących jakości”. Polityka jakości musi być znana, zrozumiała i przestrzegana na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej organizacji. Powinna zachęcać i upoważniać pracowników do brania aktywnego udziału we wszystkich działaniach projakościowych;

• Powinna zostać określona struktura organizacyjna SZJ, a w jej ramach powiązania osób i jednostek organizacyjnych;

• Powinny zostać określone rola i odpowiedzialność pracowników w SZJ. Należy wskazać przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za zgodność SZJ z wybranym modelem. Osoba ta, np. Pełnomocnik Zarządu ds. Jakości, musi mieć odpowiednią rangę i uprawnienia, aby móc skutecznie koordynować i realizować politykę jakości, bez naruszania zasadniczych celów funkcjonowania organizacji;

• Kierownictwo powinno zapewnić odpowiednie środki, w tym przeszkolony personel, między innymi do przeprowadzania audytów wewnętrznych;

• Kierownictwo ma obowiązek dokonywania okresowych przeglądów SZJ, polegających na „formalnej” ocenie stanu SZJ i jego adekwatności do polityki jakości i nowych celów organizacji, wynikających ze zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych;

• Komunikacja wewnętrzna - Zaleca się, aby kierownictwo organizacji określiło i wdrożyło skuteczny i efektywny proces komunikowania polityki jakości, wymagań, celów i osiągnięć. Dostarczanie takich informacji może być pomocne w doskonaleniu funkcjonowania organizacji i bezpośrednio angażuje ludzi w organizacji do osiągania celów dotyczących jakości;

• Planowanie systemu zarządzania jakością - zaleca się przyjęcie przez kierownictwo odpowiedzialności za planowanie jakości organizacji. Powinno ono koncentrować się na określeniu procesów potrzebnych do skutecznego i efektywnego osiągnięcia w organizacji celów dotyczących jakości i spełnienia wymagań zgodnych ze strategią organizacji;

• Cele dotyczące jakości - Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji, łącznie z celami potrzebnymi do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu. Cele dotyczące jakości powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości.

• Określenie metod pomiaru funkcjonowania SZJ organizacji - w celu stwierdzenia, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte;

• Przywództwo i przyjęcie zobowiązań

• Orientacja na klienta - najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta

20. Wymień procedury w SZJ, których udokumentowania wymaga norma ISO 9001

Są to procedury:

• Nadzoru nad dokumentacją

• Nadzoru nad zapisami

• Audytu wewnętrznego

• Nadzoru nad niezgodnościami

• Działań korygujących

• Działań zapobiegawczych

21. Integracja systemów zarządzania - jakie systemy obejmuje, wymień korzyści

Przez zarządzanie zintegrowane rozumie się umiejętne (racjonalne) łączenie systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem. Celem integracji jest harmonizowanie i koordynowanie działań realizowanych w różnych systemach. Ich podstawą jest wykorzystanie wspólnych zasobów, wymagań i wytycznych dla wszystkich trzech obszarów. Zazwyczaj pierwszym wprowadzanym w organizacji systemem zarządzania, według określonych wymagań zapisanych w normach, jest system zarządzania jakością. Z chwilą podjęcia decyzji o stosowaniu innych wymagań pojawia się dylemat dotyczący sposobu podejścia do realizacji tego przedsięwzięcia. Na przykład w przypadku wprowadzania systemu zarządzania środowiskowego do już istniejącego systemu zarządzania jakością pojawiają się dwie możliwości:

• I sposób - Stworzenie niezależnego SZŚ

• II sposób - Rozszerzenie istniejącego systemu zarządzania jakością o wymagania kolejnej normy, przy jednoczesnej integracji obu systemów

Korzyści z wdrażania zintegrowanego systemu zarządzania

1. zastosowanie tych samych metod wdrażania, weryfikowania, zatwierdzania i nadzorowania dokumentów,

2. ograniczenie liczby dokumentacji systemowej dzięki uwzględnianiu różnych aspektów zarządzania jednocześnie,

3. wprowadzenie jednolitego systemu dokumentacji (ten sam układ, forma, sposób zapisu)

4. ograniczenie kosztów utrzymania systemu (zmniejszenie liczby dokumentów i szkoleń),

5. możliwości prowadzenia szkoleń obejmujących jednocześnie wszystkie wymienione aspekty,

6. możliwości jednoczesnej realizacji audytów wewnętrznych z uwzględnieniem różnych kryteriów systemowych (zarządzanie jakością, środowiskiem, bhp),

7. możliwości równoległej certyfikacji istniejącego systemu ze względu na spełnienie wymagań różnych norm,

8. zmniejszenie liczby personelu zajmującego się utrzymywaniem systemu (jeden pełnomocnik ds. zintegrowanego systemu, oszczędność czasu pracy),

9. zapobieganie sytuacjom konfliktowym wynikającym z funkcjonowania niezależnych systemów,

10. zmniejszenie nakładów na wdrożenie systemu,

11. szybsze i sprawniejsze wdrażanie kolejnego systemu.

22. Wymień i opisz kolejne kroki przy wprowadzaniu SZJ w przedsiębiorstwie

Wstęp

Na wstępie warto odpowiedzieć na pytanie kto(jakie organizacje) mogą wdrażać systemy zarządzania jakością. Zgodnie z jedną z cech normy ISO:9001 - uniwersalność - system zarządzania jakością może wprowadzić praktycznie każda organizacja, bez względu na wielkość czy branżę.

Wprowadzenie SZJ, w większości wypadków, nie jest obligatoryjne, jednak jest coraz częściej mile widziane przez partnerów: dostawców, odbiorców czy też klientów. Przedsiębiorstwo chcąc konkurować z innymi firmami zajmującymi się identyczną produkcją lub świadczeniem usług winno wdrożyć SZJ.

Oprócz norm z serii ISO: 9000, których wdrożenie, jak już zostało wspomniane na początku, nie jest obligatoryjne, istnieje szereg norm branżowych, które przedsiębiorstwa działające w branżach, których te normy dotyczą, muszą wdrożyć. Przykładem takiej normy jest AQAP Allied Quality Assurance Publication - norma stosowana przez przedsiębiorstwa dostarczające produkty (lub ubiegające się) dla klientów będących w strukturach NATO.

SZJ wdraża się zatem m.in. by zadowolić partnerów, uzyskać lub umocnić swoją przewagę konkurencyjną, czy też dlatego, że posiadanie takiego systemu jest wymagane przez branżę, w której funkcjonuje organizacja.

Etap 1. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu SZJ

Decyzję o wprowadzeniu SZJ w przedsiębiorstwie podejmuje kierownictwo organizacji. Zwykle powodem podjęcia takiej decyzji są wymagania partnerów: dostawców, odbiorców, klientów, czy też wymagania branży.

Etap 2. Zarządzenie kierownictwa

Po podjęciu przez kierownictwo decyzji o wdrożeniu SZJ, kierownictwo wydaje zarządzenie o wprowadzeniu SZJ. Zarządzenie to może mieć np. formę uchwały „Decyzja o podjęciu działań mających na celu wdrożenie SZJ w przedsiębiorstwie”.

Etap 3. Etap projektowania

Na tym etapie kierownictwo(ew. pełnomocnik kierownictwa) lub powołany przez nie zespół do spraw wdrażania SZJ wykonuje następujące działania:

• Przyjęcie polityki jakości - definiujący ramy i zasady funkcjonowania systemu „ogół zamierzeń i działań organizacyjnych dotyczących jakości”;

• Przegląd i ocena stanu aktualnego - sprawdzenie, co tak na prawdę robi firma i jak to robi;

• Identyfikacja procesów - np. mapowanie procesów, czyli rozrysowanie schematów procesów, stworzenie ilustracji i nazwanie poszczególnych działań, ich identyfikacja;

• Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych - Harmonogram to rozkład, rozplanowanie przebiegu czynności w czasie. Najpopularniejszą graficzną formą harmonogramu jest wykres Gantta. Harmonogram wskazuje następstwo, kolejność czynności, przewidywany (bądź oczekiwany) czas trwania, zawiera wymagane (lub wyliczone) terminy (data, godzina) początku i końca czynności;

• Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie - należy opracować dokumenty wymagane przez SZJ, czyli: polityka i cele jakości, procedury, instrukcje, dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów, zapisy jakości;

• Opracowanie księgi jakości - stanowi opis SZJ działającego w konkretnej organizacji. Przedstawiona jest w niej polityka jakości oraz ogólna struktura SZJ. Opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki organizacja zamierza spełnić wymagania odbiorców dotyczące jakości własnych wyrobów. Najczęściej księga jakości odnosi się do całej organizacji. W szczególnych przypadkach może być tworzona dla poszczególnych działów lub zakładów. Stanowi podstawowy dokument dostarczający informacji klientom, jednostce certyfikującej i pracownikom o systemie zarządzania jakością w organizacji.

Etap 4. Etap wprowadzania

Jest to kluczowy etap, decydujący o dalszym powodzeniu. SZJ może wprowadzać bądź to kierownictwo (ew. pełnomocnik kierownictwa), bądź powołany wcześniej zespół ds. SZJ. Na tym etapie należy wykonać następujące czynności:

• Przeprowadzać szkolenia - mogą być prowadzone przez zewnętrzne jednostki. Np. szkolenia dotyczące wdrażania SZJ, prowadzenia audytu wewnętrznego;

• Wdrażanie dokumentów w jednostkach - wdrożenie opracowanych w poprzednim etapie dokumentów oraz księgi jakości, instrukcji itp.;

• Przeprowadzanie audytów wewnętrznych - wstępne sprawdzenie systemu, weryfikacja i ewentualne poprawki. Można prowadzić:

• audyt procesu - pozwala ocenić zgodność procesu z wymaganiami określonymi w procedurach, instrukcjach, specyfikacjach technicznych itp.,

• audyt wyrobu - polega na niezależnej ocenie jakości wyrobu w celu ustalenia jego przydatności użytkowej i zgodności z wymaganiami klienta;

• audyt systemu - daje odpowiedź na pytanie czy wdrożony SZJ jest skuteczny i pozwala wykryć jego słabe punkty;

Prowadzone są przez wewnętrzne jednostki organizacji audytowanej.

• Przeprowadzanie działań korygujących - wprowadzanie zmian, poprawek, unikanie powtórzeń błędów;

• Certyfikacja - dokonywane przez zewnętrzną jednostkę certyfikującą posiadającą akredytację Polskiego Centrum Akredytacji.

Etap 5. Etap utrzymania i doskonalenie

To ostatni etap wdrożenia SZJ w przedsiębiorstwie. Mają tu miejsce takie działania jak:

• Przeprowadzanie audytów - prowadzenie audytów wewnętrznych oraz zewnętrznych: drugiej strony(audytów zleconych przez najbliższe otoczenie organizacji audytowanej, głównie są to klienci) i trzeciej strony(przez niezależne jednostki certyfikujące);

• Przeprowadzanie przeglądów - przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo organizacji formalna ocena stanu i efektywności systemu jakości oraz jego adekwatności do polityki jakości i jej celów, w tym ocena adekwatności polityki w odniesieniu do zmieniających się okoliczności;

• Działania korygujące i zapobiegawcze - celem jest usuwanie stwierdzonych niezgodności, unikanie powtórnego ich wystąpienia, a także zapobieganie i eliminowanie potencjalnych przyczyn mogących powodować w przyszłości występowanie niezgodności. Włączają się w to oprócz kierownictwa dokonującego przeglądy (mają takie prawo i obowiązek) również pracownicy - dobrze jest kiedy każdy z nich zgłasza uwagi.

Zakończenie

Reasumując, proces wdrożenia SZJ w przedsiębiorstwie jest bardzo rozbudowany. Należy wykonać wiele różnorodnych zadań. Wdrożenie SZJ wymaga zatem wiele pracy i wysiłku, i przede wszystkim zasobów finansowych, gdyż SZJ nie jest tanie.

Należy podkreślić, iż połowa sukcesu to wdrożenie SZJ. Najważniejsze jest jego utrzymanie i doskonalenie.

23. Wymień i opisz dokumentację SZJ w przedsiębiorstwie

Dokumenty, do których odwołuje się SZJ:

• Normy międzynarodowe, krajowe, branżowe - definiują ogólne wymagania/wytyczne międzynarodowe krajowe i branżowe

• Dokumenty wewnętrzne organizacji - Zawierają prawa i reguły funkcjonowania organizacji

Dokumenty SZJ:

• Poziom IV - formularze, tabele, rysunki poglądowe, druki akcydensowe - stanowią dowód realizacji przyjętych ustaleń i osiągania celów;

• Poziom III - Instrukcje wykonawcze, specyfikacje, wytyczne formularze, dokumentacja wewnętrzna - definiują działania/ustalenia szczegółowe: jak?, czym?;

• Poziom II - procedury systemowe, dokumenty dotyczące procesów, plany jakości - ustalają sposób przeprowadzania działania/procesu w ujęciu ogólnym kto?, co?, w jakim przypadku?, itp.;

• Poziom I - polityka jakości, cele dot. jakości, księga jakości - Określa wprowadzony w organizacji SZJ.

Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać

• udokumentowane deklaracje:

• polityki jakości - definiujący ramy i zasady funkcjonowania systemu „ogół zamierzeń i działań organizacyjnych dotyczących jakości”;

• celów dotyczących jakości - przedmiot starań lub zamierzeń w odniesieniu do jakości. Cele powinny być realistyczne i możliwe do osiągnięcia, dlatego zaleca się, aby podczas ustalania celów określić terminy ich realizacji;

• księgę jakości - stanowi opis SZJ działającego w konkretnej organizacji. Przedstawiona jest w niej polityka jakości oraz ogólna struktura SZJ. Opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki organizacja zamierza spełnić wymagania odbiorców dotyczące jakości własnych wyrobów. Najczęściej księga jakości odnosi się do całej organizacji. W szczególnych przypadkach może być tworzona dla poszczególnych działów lub zakładów. Stanowi podstawowy dokument dostarczający informacji klientom, jednostce certyfikującej i pracownikom o systemie zarządzania jakością w organizacji. Zawiera:

• zakres systemu zarządzania jakością, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem ;

• udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powołanie się na nie, i

• opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością;

• udokumentowane procedury wymagane postanowieniami normy międzynarodowej ISO 9001 - opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji działań zaplanowanych w SZJ;

• dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów;

• instrukcje - dokumenty szczegółowo opisujące, jak działania przewidziane w procedurach są realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach;

• zapisy jakości wymagane postanowieniami normy międzynarodowej ISO 9001 - mają na celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością, mówią o tym jak się wykonuje zadania, są świadectwem prowadzenia systemu, służą do działań audytowych itp.

UWAGA 1. Jeśli w normie międzynarodowej ISO 9001 pojawia się termin „udokumentowana procedura” oznacza to, że procedura ta jest ustanowiona, udokumentowana, wdrożona i utrzymywana.

UWAGA 2. Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od:

• wielkości organizacji i rodzaju działań,

• złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, i

• kompetencji personelu.

UWAGA 3. Dokumentacja może mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj nośnika.

24. Rodzaje audytów w przedsiębiorstwie

Audyt - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono określone kryteria

Ze względu na przedmiot audytu wyróżnia się:

• Audyt systemu - daje odpowiedź na pytanie, czy wdrożony SZJ jest skuteczny i pozwala wykryć jego słabe punkty. Kryteria audytu systemu stanowią:

• normy odniesienia,

• księga jakości,

• procedury i instrukcje,

• dokumentacja oceny systemu.

• Audyt procesu - pozwala ocenić zgodność procesu z wymaganiami określonymi w procedurach, instrukcjach, specyfikacjach technicznych itp. Jego kryteria stanowią m.in.:

• określone procedury, instrukcje i zapisy,

• wymagania związane z danym procesem, zapisane np. w dokumentacji technicznej,

• wymagania związane z kwalifikacjami.

• Audyt wyrobu - polega na niezależnej ocenie jakości wyrobu w celu ustalenia jego przydatności użytkowej i zgodności z wymaganiami klienta. Jego kryteria stanowią głównie:

• procedury produkcyjne,

• wymagania klienta,

• wymagania techniczne itp., związane z audytowanym wyrobem.

Ze względu na kryterium przynależności organizacyjnej zespołu audytującego audyty można podzielić na trzy rodzaje:

• Audyt wewnętrzny (pierwszej strony) - przeprowadzany dla siebie;

• Audyt zewnętrzny (drugiej strony) - przeprowadzany przez klientów;

• Audyt zewnętrzny (trzeciej strony) - przeprowadzany przez jednostki niezależne (np. certyfikujące).

25. Scharakteryzuj audyt: pierwszej, drugiej i trzeciej strony

Audyt wewnętrzny (pierwszej strony) - przeprowadzany dla siebie. Przeprowadzane są z inicjatywy organizacji audytowanej oraz najczęściej z wykorzystaniem własnej kadry. Informacje o uzyskanych wynikach nie są przekazywane poza granice audytowanej organizacji. Audyty te powinny być planowane i przeprowadzane tak często, jak to potrzebne dla zapewnienia prawidłowego funkcjonowania SZJ.

Audyt klientowski (drugiej strony) - przeprowadzany przez klientów. Przeprowadzane są z inicjatywy organizacji z bliższego otoczenia audytowanego. W praktyce najczęściej jest nim klient, jednakże czasami są to dostawcy, kooperanci czy przedstawiciele społeczności lokalnej. Audyty zlecane przez klienta zwane też audytami klientowskimi, są przeprowadzane przez pracowników klienta lub przez osoby przez niego wynajęte. Ich celem jest zabezpieczenie interesów klienta. O wynikach audytu informowane są obie strony: klient i audytowana organizacja. Audyty klientowskie służą również poprawie współpracy partnerskiej (ósma zasada zarządzania jakością)

Audyt zewnętrzny (trzeciej strony) - przeprowadzany przez jednostki niezależne (np. certyfikujące). Są prowadzone na zlecenie i koszt audytowanego przez niezależne instytucje, tj. jednostki certyfikujące.

26. Podział kosztów jakości zgodnie z normą ISO 9004 (podaj przykłady kosztów z poszczególnych grup)




Koszty zapobiegania - to koszty ponoszone, aby stworzyć optymalne warunki do uzyskiwania wymaganego poziomu jakości:

• Koszty planowania jakości nowych i zmodernizowanych wyrobów

• Koszty poprawy jakości produkowanych wyrobów

• Koszty planowania i sterowania jakością

• Koszty wdrożenia systemu jakości

• Koszty wewnętrznych auditów

Koszty oceny - to koszty ponoszone, aby upewnić się czy procesy przebiegają prawidłowo. Tendencją jest, że są tym niższe, im wyższe poniesiono nakłady na zapewnienie jakości w fazie projektowania. Wyróżniamy tutaj takie koszty jak:

• Koszty kontroli wyrobów gotowych

• Koszty prób i badań laboratoryjnych, prowadzonych na różnych etapach procesu produkcyjnego

• Koszty odbioru jakościowego dostaw pochodzących z zakupów

• Koszty kontroli wyjściowej przed wysyłką

Koszty błędów (niezgodności) wewnętrznych - Powstają, jeśli jakość wykonania wyrobu lub usługi jest niższa od jakości projektowej, a fakt ten zostanie wykryty jeszcze przed przekazaniem produktu do odbiorcy zewnętrznego. Są rezultatem nieprawidłowo przeprowadzonego procesu wytwarzania lub dostarczania usługi. Wyróżniamy tutaj:

• Koszty (straty) braków wewnętrznych

• Koszty wymian, napraw, poprawek, sortowania

• Koszty wykrywania i usuwania usterek oraz ustalania przyczyn ich powstawania

• Straty spowodowane „nietrafionymi” zakupami

Koszty błędów (niezgodności) zewnętrznych - Powstają, jeśli produkt nie spełnia wymagań, a niezgodności zostały wykryte po przekazaniu go do klienta. Są wynikiem źle zorganizowanej kontroli. Wyróżniamy tutaj:

• Koszty reklamacji i napraw gwarancyjnych

• Koszty zwrotu nieprzyjętych produktów

• Kary za nieterminowe dostawy

• Straty spowodowane zmianą kursu walut

• Straty związane z utratą klienteli

27. Opisz główne założenia systemu HACCP

HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Point - Analiza Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli. System ten po raz pierwszy zaprezentowany został w 1971 r. Przeznaczony jest dla branży żywnościowej.

W systemie HACCP główny nacisk kładzie się na wykrywanie potencjalnych przyczyn zagrożeń bezpośrednio w miejscu ich powstawania, a następnie podejmowania działań w celu ich uniknięcia.

Zasady HACCP uwzględniają w pełni:

• Ustawodawstwo międzynarodowe dotyczące prawa żywnościowego, w tym Kodeksu Żywnościowego, będącego najważniejszym dokumentem dotyczącym żywności*

• Ustawodawstwo UE dotyczące prawa żywnościowego, w tym dokumenty legislacyjne (dyrektywy) z zakresu higieny żywności i jej przetwórstwa.

Warunkiem wprowadzenia zasad HACCP jest przestrzeganie warunków wstępnych, zapisanych w tzw. kodeksach dobrych praktyk oraz zasadach przyjętych w Kodeksie Żywnościowym

Zgodnie z ustaleniami Kodeksu Żywnościowego, HACCP działa na podstawie siedmiu zasad, które nie powinny być rozpatrywane jako reguły, lecz jako zadania do wykonania:

• Zasada 1: Zdefiniuj analizę zagrożenia (zdefiniuj potencjalne zagrożenie na wszystkich etapach produkcji żywności: od pozyskiwania surowców przez przetwórstwo, dystrybucję aż do etapu konsumpcji. Oceń prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń i wskaż działania zaradcze);

• Zasada 2: Określ krytyczne punkty CCP (określ punkty, procedury lub czynności, które mogą być kontrolowane w celu wyeliminowania zagrożenia lub zminimalizowania prawdopodobieństwa jego wystąpienia);

• Zasada 3: Ustal wartości krytyczne (wartości te muszą być utrzymane dla zapewnienia kontroli w punktach CCP - tzw. panowanie nad CCP);

• Zasada 4: Opracuj system monitorowania dla każdego punktu CCP (powinien on uwzględniać systematyczne testowanie lub obserwację);

• Zasada 5: Ustal działania korygujące (muszą być podjęte, kiedy monitorowanie wskazuje, iż CCP są poza kontrolą);

• Zasada 6: Ustal procedury weryfikacyjne (potwierdzenie, że system HACCP funkcjonuje prawidłowo);

• Zasada 7: Prowadź dokumentację dotyczącą wszystkich procedur i zapisów zgodnie z powyższymi zadaniami

System HACCP pozwala na określenie w procesie produkcyjnym zagrożeń zdrowotnych spowodowanych czynnikami:

• biologicznymi,

• chemicznymi,

• fizycznymi.

Analizą są objęte wszystkie etapy procesu produkcji, począwszy od dostawy surowca aż do dystrybucji wyrobu gotowego.

Krytyczny Punkt Kontroli (CCP) (ang. Critical Control Point) - pojęcie z HACCP (Analiza Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli) - określa etap produkcji, który skutecznie i ostatecznie usuwa lub eliminuje zagrożenie (biologiczne, fizyczne lub chemiczne) do poziomu, który można uznać za bezpieczny.

Jakość projektu

Jakość wymagana przez klienta

Jakość wykonania

TQM

---