ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Rozwój społeczny i gospodarczy w XVIII wieku spowodował, że przedsiębiorstwo stało się

podstawowym narzędziem osiągania postępu ekonomicznego i społecznego -to doprowadziło do potrzeby zapewnienia mu swobody w funkcjonowaniu.

Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach były funkcją zmian zachodzących w ich otoczeniu. Podstawowymi wymiarami określającymi:

a) istotę danego stadium rozwoju otoczenia,

b) charakter związków pomiędzy otoczeniem a przedsiębiorstwem

są następujące parametry:

a) dynamika otoczenia:

• zmiany złożoności otoczenia,

• intensywność oddziaływania na przedsiębiorstwo,

• szybkość przekształceń instytucji i zjawisk składających się na otoczenie,

• nowość zmian

b) stopień strukturyzacji otoczenia:

• czy można przewidzieć, rodzaj związków zachodzących między przedsiębiorstwem a otoczeniem,

• stopień uporządkowania związków pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, można mówić o kontinuum: nieczytelne -w pełni przewidywalne.

Ogólnie: zmiany z którymi miały do czynienia organizacje były coraz bardziej:

• Nowatorskie,

• Kosztowne,

• Szybkie,

• Trudne do przewidzenia.

Przedsiębiorstwo, aby przetrwać, musi dostosować się do tych zmian poprzez:

a) zmiany w systemach wartości leżących u podstaw zarządzania,

b) zasady i sposoby zarządzania.

Ad. a)

Orientacja przedsiębiorcza: dążenie do zagospodarowania wynalazków, bezwzględne

postępowanie wobec konkurentów (judo),

Orientacja produkcyjna: produkować jak najwięcej i jak najtaniej; kresem -zróżnicowanie się klientów,

Orientacja rynkowa: stosowanie filozofii marketingu, aktywna promocja sprzedaży, odpowiednia polityka cenowa, dobór kanałów dystrybucji,

Bardziej aktywne państwo -przez przedsiębiorstwa stara się realizować cele polityczne,

Społeczeństwo: dążenie do egzekwowania swoich uprawnień w stosunku do przedsiębiorstw, ograniczanie zanieczyszczenia środowiska naturalnego, podejmowanie działań w obszarach ważnych choć mało zyskownych, działania na rzecz społeczności lokalnych, szersze otwieranie się na inne kraje -wzajemne poznawanie się,

Zmiany koncepcji zarządzania w kontekście zmian w otoczeniu
Dynamika otoczenia duża	Otoczenie przeszkadzająco-oddziałujące Orientacja rynkowa Zarządzanie marketingowe Autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w ramach danego kraju świata Kierownik - generalista, lata 1930-1970	Otoczenie „burzliwe pole” Orientacja globalna Zarządzanie strategiczne Autonomia przedsiębiorstwa ograniczona przez konkurencję globalną, państwo Superboss - generalista, lata 1970-
Dynamika otoczenia mała	Otoczenie spokojne - ustrukturalizowane Orientacja produkcyjna Zarządzanie funkcjonalne Duża autonomia ograniczona głównie przez konkurencję przede wszystko cenową. Kierownik - specjalista, lata 1880-1930	Otoczenie spokojne - przypadkowe Orientacja przedsiębiorcza Zarządzanie przez doświadczenie i intuicję kierowniczą Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa traktowanego jako narzędzie postępu społecznego Przedsiębiorca - właściciel, lata 1820-1880
	Wysoki stopień strukturalizacji relacji organizacja - otoczenie	Niski stopień strukturalizacji relacji organizacja - otoczenie

Orientacja globalna:

Przedsiębiorstwo straciło uprzywilejowaną pozycję w społeczeństwie.

Dostosowanie się (konieczne dla przetrwania) polegało na poszukiwaniu takiej konstrukcji systemu zarządzania, aby mogło szybko reagować na bodźce płynące z zewnątrz.

Cechy systemów zarządzania w przedsiębiorstwach:

• Wzbogacanie możliwości przystosowania organizacji do wzrastającej dynamiki otoczenia,

• Wzrastająca wewnętrzna elastyczność -związek ze zróżnicowaniem systemów, struktur, procedur, ludzi w organizacjach,

• Coraz większe wykorzystanie wiedzy ludzi jako odpowiedź na procesy zachodzące w otoczeniu,

Ad. b)

Zasady zarządzania.

Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach gospodarki rynkowej tzn. funkcjonują na rynku co oznacza, że zarówno konkurują z innymi podmiotami jak i współpracują z nimi -prowadzi to do postępu, innowacyjności we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

PRZEDSIĘBIORSTWO:

• Podmiot gospodarczy wyodrębniony organizacyjnie, prawnie i ekonomicznie,

• Podmiot gospodarczy wyodrębniony prawnie i finansowo, funkcjonujący co najmniej w następujących sferach:

• Badania i rozwój,

• Zakup materiałów i półwyrobów i marketing ,

• Przetwarzanie czynników produkcji w wyroby gotowe i usługi (produkty),

• Dystrybucja, sprzedaż i obsługa serwisowa klientów,

• Utylizacja i recycling produktów wytwarzanych przez siebie i innych wytwórców,

• Szkolenie i przygotowanie personelu do zarządzania zmianami, zarządzanie kapitałem dla uzyskania jak największej produktywności.

Kryteria klasyfikowania przedsiębiorstw:

• Forma własności (państwowe, spółdzielcze, prywatne, komunalne, mieszane),

• Sposób funkcjonowania (według zasad ogólnych, użyteczności publicznej, specjalnych przepisów, spółki),

• Rozmiary ( duże, średnie, małe),

• Struktura (jednozakładowe, wielozakładowe, kombinaty, koncerny).

Firma:

a) Nazwa pod jaką spółka prawa handlowego prowadzi swoją działalność, jest zarejestrowana i zastrzeżona,

b) Samo przedsiębiorstwo (potocznie),

c) Przedsiębiorstwo produkujące wyroby i świadczące usługi szczególnie dobrej jakości (potocznie) .

Wspólne cechy przedsiębiorstw:

• Przedsiębiorczość -oznacza podejmowanie inicjatyw we wszystkich sferach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to również gotowość do podejmowania ryzyka. Jest to cecha szczególnie charakterystyczna dla prywatnych przedsiębiorców ­wraz z oddzieleniem zarządzania od własności maleje gotowość do podejmowania ryzyka. Kierownicy stają się w większym stopniu biurokratami niż przedsiębiorcami.

• Innowacyjność -cecha konie cm a dla przetrwania na rynku; może dotyczyć produktów, technologii, organizacji i zarządzania a także metod prowadzenia innych rodzajów działalności w przedsiębiorstwie.

• Gospodarność -cecha właściwa wszystkim podmiotom gospodarczym; należy rozumieć jako:

• Osiąganie założonych celów przy minimalnym zużyciu środków (jeśli ograniczenia występują po stronie środków),

• Maksymalizacja rozmiarów osiąganego celu (jeśli nie występują ograniczenia po stronie środków),

• Zwykle stosowane podejścia pośrednie,

Zasoby, którymi dysponują organizacje zwykle są ograniczone zaś potrzeby nie, stąd ­możliwości zaspokojenia potrzeb związane są z :

• Oszczędnością zasobów,

• Zwiększeniem efektów.

• Autonomia­ samodzielność w ustalaniu planów, choć zdarzają się sytuacje, gdy jest ograniczona (np. udział w większych strukturach, umowy międzynarodowe).

• Dochodowość i maksymalizacja zysku -jest to podstawa działalności gospodarczej, do maksymalizacji zysku dążą szczególnie młode przedsiębiorstwa -zapewnienie przetrwania.

Cechy Menedżera

		Czy cele menedżera związane są ze wzrostem i zmianami
				Tak	Nie
Czy posiada siłę przebicia i umiejętność realizacji celów	Tak	Przedsiębiorca	Usatysfakcjonowany menedżer
		Nie	Sfrustrowany przedsiębiorca	Biurokratyczny funkcjonariusz

Biurokratyczny funkcjonariusz

• jakimi środkami dysponuje

• jak mogę zminimalizować wpływ innych osób na moje działania

• czy zaistniała dobra okazja

Przedsiębiorca

• gdzie znajdują się okazje do wykorzystania

• jak mogę ją wykorzystać

• jakich środków potrzebują

• jak mogą zapewnić sobie te środki

• jaka struktura organizacyjna jest najbardziej odpowiednia dla wykorzystania tych szans

Inne cechy przedsiębiorstwa:

• jest podmiotem gospodarującym, funkcjonującym w różnych sferach,

• podmiotowości ekonomicznej towarzyszy podmiotowość prawna,

• przedsiębiorstwo funkcjonuje profesjonalnie w sferze zjawisk ekonomicznych a nie politycznych,

• podstawą działalności przedsiębiorstwa jest kapitał, wyceniany wg mechanizmu rynkowego,

• kapitał jest zawsze czynny i zaangażowany w przedsięwzięcia wykorzystujące różne kombinacje czynników produkcji,

• przedsiębiorstwo uruchamia przedsiębiorca podejmujący decyzje kapitałowe i ponoszący ryzyko kapitałowe, ­

• w systemie rynkowym przepisy prawa decydują o tym, jakie formy organizacyjne mogą występować na rynku jako przedsiębiorstwa.

Analiza zjawiska przedsiębiorstwa

Na przedsiębiorstwo można patrzeć z różnych punktów widzenia -co najmniej z ontologicznego i z punktu widzenia doskonalenia zaczadzania.

Przedsiębiorstwo z perspektywy ontologicznej:

• Przedsiębiorstwo jest sztucznym tworem powołanym dla realizacji jednej z głównych funkcji społecznych: zaopatrywanie w dobra lub usługi jednostek lub zbiorowości;

• Przedsiębiorstwo może być zaliczone do systemów społeczno -kulturowych, które są zbiorem elementów zachowujących się rozmyślnie tj. realizujących określoną wiązkę celów;

• Przedsiębiorstwo jest zarządzane tzn. powoduje się, by elementy przyczyniały się do powodzenia całości.

Indywidualna charakterystyka każdego z elementów organizacji oraz rodzaj i siła wzajemnego wpływu elementów wpływa na powodzenie organizacji co wyraża się w realizacji misji organizacji tj. przedmiotu trwałych aspiracji przedsiębiorstwa.

Z misji organizacji wynikają cele kierunkowe tj. główne pożądane stany, na które zorientowane są działania podejmowane w organizacji.

Zjawiska związane z celami:

• Wielość celów wspiera przedsiębiorstwa (inaczej niż jeden),

• Między celami kierunkowymi mogą istnieć (i istnieją) sprzeczności -sztuka zarządzania polega na wykorzystaniu tych sprzeczności dla rozwoju organizacji a nie tylko na unikaniu tych sprzeczności,

• W dłuższych okresach czasu przedsiębiorstwo jest oceniane z punktu widzenia wymiernych kategorii celów, które wzajemnie warunkują się (stąd można oczekiwać większego rygoryzmu w ocenach).

Przedsiębiorstwo z perspektywy doskonalenia zarządzania:

Na zarządzanie w przedsiębiorstwach wpływają następujące procesy:

1. Upolitycznienie świata -polityka dotyka również przedsiębiorstw "wszystko jest polityką ponieważ wszędzie jest władza",

2. Rosnąca dynamika zmian zarówno w otoczeniu jak i organizacjach,

3. Nasilenie zjawisk kryzysowych,

4. Intensyfikacja badań i doradztwa z dziedziny zarządzania.

Grupy zjawisk związanych z doskonaleniem zarządzania:

l. Zmieniająca się gospodarka,

2. Zmieniające się przedsiębiorstwo,

3 Zmieniający się kierownik

Ad. 1

• Odłączenie gospodarki surowcowej od przemysłów przetwórczych; potwierdza to:

• Załamanie rynków surowcowych,

• Załamanie rynków żywnościowych,

• Zmiany w technologiach przetwarzania, mniejsze marnotrawstwo,

• Zanikanie bezpośredniego związku pomiędzy wielkością produkcji w przemysłach przetwórczych a wielkością zatrudnienia;

• Obniżanie się liczby pracowników produkcyjnych przy jednoczesnym wzroście produkcji,

• Odchodzenie od pracochłonnych gałęzi przemysłu w kierunku gałęzi wiedzochłonnych,

• Gwałtowny rozwój tzw. gospodarki symbolicznej -opartej na ruchu kapitału a nie dóbr czy rzeczy (wg danych amerykańskich -różnica jest 25-krotna).

Ad. 2

Tendencje w zarządzaniu przedsiębiorstwami:

• Zarządzanie globalne -głównym punktem odniesienia są międzynarodowe stosunki, procesy czy wzorce a nie krajowe czy wewnątrz-organizacyjne,.

• Zespół działań nakierowanych na zaopatrywanie, produkcję i sprzedaż w układzie międzynarodowym.

• Zarządzanie innowacjami:

• Zarządzanie poprzez tworzenie odpowiedniego klimatu, .:. Zarządzanie poprzez tworzenie formalnego sytemu,

• Zarządzanie przedsiębiorcze,

Ad. 3

Dawne pokolenie kierowników	Nowe pokolenie kierowników
Ostrożność	Chęć podejmowania ryzyka
Niepewność	Optymizm
Opory wobec zmian	Elastyczność
Lojalność wobec firmy	Gotowość zmiany miejsca pracy
Cenienie pewności zatrudnienia i awansu	Chęć wywarcia wpływu na organizację
Płeć męska	Obie płci
Jednokulturowe doświadczenie	Wielokulturowe doświadczenie
Praca w "dobrym dniu"	Nałóg pracy
Dobrze się czuje w kulturze biurokratycznej	Domaga się autonomii i władzy
Zorientowany na ludzi	Zorientowany na wyniki
Proste narzędzia	Komputery, bazy danych
Studia wyższe i "koniec"	Studia wyższe jako punkt wyjścia do dalszego doskonalenia
Nastawienie na długoletnią karierę	Natychmiastowe wynagrodzenie

Zrozumienie, czym jest dzisiaj przedsiębiorstwo­ może ułatwić zarządzanie nim.

Możliwe podejścia:

1. Uczenie się od innych­ studiowanie przypadków wielu przedsiębiorstw; występują tu jednak ograniczenia,

2. Dogłębne zrozumienie własnego przedsiębiorstwa­ związane z wielka różnorodnością przedsiębiorstw. ­Sukces przedsiębiorstwa może zapewnić dokonanie analizy przedsiębiorstwa w trzech płaszczyznach:

I płaszczyzna:

• Przedsiębiorstwo jest całością składającą się z różnych części, różnorodnych zasobów,

• Przedsiębiorstwo jest jednocześnie zbiorem przedsięwzięć oraz procesów.

Zrozumienie mechanizmów funkcjonowania przedsiębiorstwa z punktu widzenia uwarunkowań realizacji celów,

II płaszczyzna:

• Postrzeganie przedsiębiorstwa w kategoriach blasków i cieni,

• Analiza sukcesów i porażek oraz przyczyn zarówno jednych jak i drugich,

Efektem­ - lepsze zrozumienie np. słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa.

III płaszczyzna:

• Przedsiębiorstwo jest autonomiczna całością ale jednocześnie jest częścią otoczenia w którym funkcjonuje i na rzecz którego działa.

Obszary analizy przedsiębiorstwa:

1. Obszar względnej pewności -zarządzanie w tym obszarze opiera się na stałych systemach i procedurach, stosowane są algorytmy przepisy i zwyczaje,­

2. Obszar ryzyka -zarządzanie dotyczy nowych przedsięwzięć wynikających z wielkości lub nowatorstwa przedsięwzięć,

3. Obszar niepewności -zarządzanie w sytuacji odejścia od stosowanych dotychczas zasad i procedur postępowania i wprowadzenie w ich miejsce nowych, mających zapewnić dostosowanie się do otoczenia.

Zrozumieć swoje przedsiębiorstwo

Płaszczyzna analizy

Zrozumieć jako całość zrozumieć jako zestaw

Przedsięwzięć

Zrozumieć sukcesy zrozumieć porażki

Zrozumieć istotę i wewnętrzne zrozumieć otoczenie w którym

Mechanizmy działania działa przedsiębiorstwo

Względnej pewności	Ryzyka	Niepewności
Np. Organizacja produkcji Prowadzenie działalności finansowej Prowadzenie polityki kadrowej marketing	Np. wielkie projekty połączenia, łączenia innych przedsiębiorstw alianse strategiczne nowe produkty, rynki itp.	Np. Sytuacje kryzysowe, trudności Reorientacja strategiczna Zaskoczenie strategiczne

Zarządzanie standardowe

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie zmienną

Zrozumieć zarządzanie przed

DYNAMICZNE PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA

Tayloryzm -daleko posunięty podział pracy, wysoki stopień

specjalizacji, nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna, wysoka formalizacja i centralizacja zarządzania mała elastyczność, wysokie koszty, niska konkurencyjność, brak możliwości sprostania wymaganiom skutecznego zarządzania.

Ograniczenia: myślenie funkcjami (wg komórek organizacyjnych), znaczący wysiłek koordynacyjny: ściśle splatające się procesy są sztucznie oddzielone, oddzielenie "głowy od rąk", wykonanie od usprawniania.

Otoczenie -zmienność i rosnąca złożoność konieczność. odpowiednio szybkiego rozwiązywania problemów (niebezpieczeństwa, szanse).

Myślenie procesami -podstawą "crossowych" koncepcji organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem:

• dynamizacja struktury,

• dostosowanie do wymagań konkurencji globalnej,

• kreowanie celów.

Kierunek: praca zespołowa, orientacja na jakość, uruchomienie procesów usprawniania i doskonalenia wyrobów, procesów i organizacji.

LEAN MANAGEMENT

Podejście do restrukturyzacji przedsiębiorstwa, którego celem jest : dostosowanie przedsiębiorstwa do zmienionych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i zarządzania, poprzez wysmuklenie, wyszczuplenie i odchudzenie przedsiębiorstwa;

• wprowadzenie zmian w zakresie działania,

• wprowadzenie zmian w strukturze majątku,

• wprowadzenie zmian w sposobach organizacji i zarządzania,

• wprowadzenie zmian w przygotowaniu zawodowym pracowników,

• wprowadzenie zmian w kształtowaniu postaw pracowników.

Punktem wyjścia -skorygowanie dotychczasowej koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa tj. konfiguracji rynkowo-produktowo-technologicznej oraz zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa.

Dywestycje­ narzędzie lean management -dowolne/wymuszone -ograniczenie dotychczasowego zakresu/profilu działalności gospodarczej poprzez pozbycie się lub zaprzestanie aktywności (np. działalność operacyjna, pomocnicza, marketingowa, badawcza) oraz związanych z nimi zasobów.

Przyczyny: cykle życia, zamierzenia strategiczne, ograniczoność środków na działalność rozwojową.

Cel:

• minimalizacja strat bieżących lub przyszłych,

• poprawa aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np. rentowność, struktura kapitałowo majątkowa.

Czynniki powodujące potrzebę dywestycji:

• zagrożenie, kryzys w przedsiębiorstwie,

• antycypowanie przyszłych sytuacji dających szanse rozwoju,

• faza życia sektora (schyłek, rozwój),

Podstawowe założenia lean management:

• decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności w powiązaniu z decentralizacją systemu informacyjnego i samokontrolą,

• organizowanie małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,

• elastyczność struktury organizacyjnej,

• stałe uczenie się i doskonalenie zarówno pracowników jak i organizacji.

Lean management odkreśla znaczenie czynnika ludzkie o w procesie zmian.

• zmiana sposobu myślenia i działania -traktowanie ludzi jako najważniejszego elementu organizacji,

• preferowanie pracy zespołowej i kolegialnego podejmowania decyzji,

• wszechstronność kwalifikacji i zaangażowanie każdego pracownika.

Celem lean managementjest równoczesne osiągnięcie:

1. wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej,

2. wysokiego poziomu jakości,

3. wysokiej elastyczności.

(Trudność realizacji}

Dla wdrożenia lean management konieczne jest

• zrozumienie przez ogół pracowników nowych koncepcji,

• stworzenie możliwości i jednocześnie wywarcie presji na pracowników w kierunku rozwoju i podnoszenia kwalifikacji,

• zapewnienie partycypacji w zarządzaniu i właściwego klimatu w pracy,

• zapewnienie dostępu do odpowiednich informacji,

• zapewnienie kreatywności i gotowości do twórczej pracy na każdym stanowisku,

• umiejętność unikania konfliktów: pracownik -firma. dział -dział, firma -kooperanci i usuwanie źródeł konfliktów.

OUTSOURCING

Outsourcing:

• długoterminowe, umowne powierzenie określonych dziedzin działalności przedsiębiorstwa zewnętrznemu usługodawcy w celu zwiększenia wartości przedsiębiorstwa.

• proces przebudowy firmy w kierunku bardziej efektywnej, ułatwiający podniesienie jej wartości, poprzez koncentrację na działaniach, które firma wykonuje najlepiej i zlecenie na zewnątrz pozostałych.

Przesłanki zastosowania outsourcingu:

• konieczność podziału dużej, trudnej do efektywnego zarządzania organizacji oraz procesów przez nią realizowanych,

• eliminacja nadmiernej sztywności i centralizacji w zarządzaniu,

• usunięcie przeszkód hamujących samodzielność i elastyczność w jednostkach realizujących poszczególne procesy,

• dążenie do lokalizacji odpowiedzialności za prowadzoną działalność oraz identyfikacja centrów zysków / kosztów,

• dywersyfikacja ryzyka działalności gospodarczej pomiędzy większą ilość podmiotów,

• chęć stworzenia dogodnych warunków do przyciągnięcia ewentualnych inwestorów w konkretnych obiektach przedsiębiorstwa.

Potencjalne efekty outsourcingu

• wzrost produktywności,

• możliwość skupienia się kadry kierowniczej na core business,

• wzrost motywacji pracowników,

• udoskonalenie procesów gospodarczych,

• zaadoptowanie specjalistycznych Praktyk i technik,

• wzrost poziomu jakości usług,

• zmiana charakteru i zwiększenie kontroli,

• redukcja kosztów działalności.

PROCES OUTSOURCINGU

1. Faza wstępna,

2. Pozyskanie,

3. Zarządzanie,

4. zmiany.

Faza wstępna

Podstawowe zadania fazy I -Odpowiedź na pytania:

Czy przedsiębiorstwu potrzebny jest outsourcing? Jeśli tak, to:

• Jakie dziedziny można wyłączyć i na jakich zasadach?

• Jakie będą główne cele przyszłego układu?

• Jaka jest skala oczekiwanych korzyści?

Inne zadania fazy wstępnej :

• Analiza infrastruktury firmy,

• Określenie kształtu przyszłego Układu outsourcingowego,

• Identyfikacja mierników działalności (poziom usług, kryteria finansowe )

• Opracowanie planu procesu zawierającego wszystkie opcje wyłączania z firmy różnych działalności.

Opcje:

1. Powierzenie wykonawstwa / świadczenia usług niezależnemu partnerowi zewnętrznemu,

2. Wydzielenie określonej działalności na bazie majątku lub kadry firm y.

Faza II

Podstawowe znaczenie ma określenie optymalnych relacji pomiędzy partnerami. W umowach należy przewidzieć:

1. Ustalenie wspólnych celów biznesowych dla partnerów,

2. Określenie czytelnych i dostosowanych do możliwości dostawcy celów,

3. Rozważenie zastosowania benchmarkingu dla ustalenia poziomu kosztów dostawcy,

4. Określenie sposobu osiągania celów kosztowych przez dostawcę,

5. Ustalenie systemu zachęt do osiągania celów dla dostawcy,

6. Regularny przegląd działalności,

7. Zastrzeżenie o możliwości późniejszego rozszerzenia lub ograniczenia współpracy z dostawcą,

8. Współpracę w zakresie uzyskanych informacji pochodzących z benchmarkingu i określenie nowych celów biznesowych i zachęt.

Faza III Zarządzanie

Polega na ciągłej ocenie dostawcy, działalności dostawcy, ze szczególnym uwzględnieniem osiąganego poziomu kosztów oraz realizacji przez dostawcę celów gospodarczych odbiorcy kupującego usługi.

Cel: maksymalizacja efektywności i elastyczności wzajemnych stosunków i ciągłe ich ulepszanie.

Faza IV Zmiana

Służy ocenie, czy stworzony układ nie wymaga gruntownego ulepszenia. Jeśli tak, to czy należy:

1. Zmienić istniejący układ w celu zwiększenia jego efektywności,

2. Zastąpić dotychczasowego dostawcę innym, który w większym stopniu wypełni oczekiwania odbiorcy,

3. Ponownie zapewnić realizację usług w ramach wewnętrznej struktury firmy.

Zasadnicze działania:

• Przegląd istniejących stosunków dostawca­ odbiorca,

• Przegląd istniejących mierników oceny,

• Przeprowadzenie analizy, czy jest różnica pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym,

• przegląd oczekiwań klienta.

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORCZE

Sukcesy gospodarcze, niska stopa bezrobocia w USA wyjaśniane są zmianami postaw wartości co doprowadziło do powstania gospodarki przedsiębiorczej. Nowe zastosowania zarządzania, traktowanego jako "technologia" również przyczyniły się do powstania gospodarki przedsiębiorczej,

Nowe zastosowania zarządzania:

• W nowych przedsięwzięciach gospodarczych lub innych; większość ludzi dotąd uważała, że zarządzanie można zastosować jedynie w istniejących przedsiębiorstwach,

• W małych przedsiębiorstwach; dotychczas uważano, że zarządzanie to coś odpowiedniego tylko dla "wielkich" ,

• W instytucjach pozagospodarczych (ochrona zdrowia, oświata, kultura itp.), podczas, gdy większość ludzi nadal kojarzy zarządzanie tylko z gospodarką,

• W działalności zakładów, których nie uważano za "przedsiębiorstwa" np. małych restauracji,

• przede wszystkim w systematycznej innowacji: poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych okazji do zaspokajania ludzkich pragnień i potrzeb.

Zarządzanie jest nową technologią, która przekształciła amerykańską gospodarkę w gospodarkę przedsiębiorczą, a społeczeństwo­ w społeczeństwo przedsiębiorcze.

Przedsiębiorczość opiera się na tych samych zasadach w różnych rodzajach działalności -obowiązuje dyscyplina działania nazwana zarządzaniem przedsiębiorczym.

Zarządzanie przedsiębiorcze powinno być kojarz on t z zarządzaniem skutecznym, nastawionym na innowacje, prowadzącym do powstania grupy innowacyjnych kierowników, potrafiących podejmować ryzyko.

Powszechna opinia­ przedsiębiorczość i innowacja mają naturalny, twórczy i spontaniczny charakter -jeśli w organizacji nie występują­ coś je tłumi (wielkość organizacji).

W istocie przedsiębiorczość jest pracą. Przedsiębiorczość i innowacyjność można osiągnąć w każdym przedsiębiorstwie, lecz trzeba do nich świadomie dążyć, być zdyscyplinowanym, pracować nad tym.

Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga polityki i praktyki w czterech głównych obszarach:

• Trzeba doprowadzić organizację do tego, by była chłonna na innowacje i by była skłonna postrzegać zmianę raczej jako okazje niż zagrożenie -musi się zorganizować do ciężkiej pracy przedsiębiorcy.

• Konieczny jest systematyczny pomiar, a przynajmniej oszacowanie efektywności firmy jako przedsiębiorcy i innowatora,

• Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga konkretnej praktyki dotyczącej struktury organizacyjnej, obsady stanowisk, kierowania oraz systemu płac, zachęt i nagród,

• Istnieją rzeczy, których nie należy robić w zarządzaniu przedsiębiorczym.

1 -Chłonność

Organizacja powinna postrzegać innowację jako coś zwyczajnego, normę czy wręcz rutynę. To wymaga konkretnej polityki w organizacji:

a) Należy spowodować, by innowacja a nie trzymanie się tego co już istnieje, była atrakcyjna i korzystna dla kierowników. Dla całej organizacji musi być oczywiste, że innowacja jest najlepszym sposobem utrzymania się fumy oraz, że jest podstawą pewności utrzymania stanowiska i powodzenia każdego kierownika,

b) Należy zdefiniować i rozpropagować potrzebę innowacji oraz określić czas na jej realizowanie,

c) Potrzebny jest plan innowacyjny z wytyczonymi, konkretnymi celami.

Jak?

• Systematyczna polityka odrzucania tego, co: zużyte, przestarzałe, nieefektywne, pomyłek, niepowodzeń, źle skierowanych wysiłków.

• Co trzy lata przegląd wyrobów, procesów, technologii, rynków, kanałów dystrybucji, działalności prowadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa; "Czy dziś wzięlibyśmy się za to?"; "Co zrobić by dalej nie marnować zasobów?" Odrzucić? Ograniczyć dalsze wysiłki?

• Problem wysiłku i pracy efektywnych, zdolnych ludzi. Uwolnić ich od innych zadań, by mogli stawić czoła wyzwaniom innowacji, przeznaczyć środki finansowe.

• Konieczność odrzucenia nietrafionego, tego co "powinno działać". Konieczny przykład ze strony kierownictwa.

Przedsiębiorstwo powinno stać się "żądnym nowych rzeczy" -zdanie sobie sprawy. Że wyroby, procesy, technologie, rynki, kanały dystrybucji maja ograniczone życie, związane z cyklami życia.

Taka analiza ma być narzędziem do wyszukiwania właściwych pytań, a mnie automatycznego znajdowania właściwych odpowiedzi. Stąd wynika treść informacji potrzebnych do określenia: ile innowacji potrzeba przedsiębiorstwu, w jakich obszarach i jakich przedziałach czasu.

Sposób postępowania:

• Sporządzić katalog swoich wyrobów lub usług, rynków, kanałów dystrybucji by określić ich położenie na krzywej cyklu życia,

• Ocena, jak długo jeszcze będą się rozwijać, jak długo utrzymają się na rynku,

• Kiedy należy oczekiwać, że się zestarzeją i zacznie się ich upadek,

• Ocena, w jakim miejscu znalazłaby się firma gdyby ograniczyła się tylko do jak najlepszego zarządzania tym, co już istnieje,

• Określenie luki pomiędzy tym, co realistycznie można oczekiwać, a tym, czego firma jeszcze potrzebuje, by osiągnąć swoje cele (rentowność, pozycja na rynku, wielkość sprzedaży).

Luka -minimum tego co trzeba spełnić, by firma nie zaczęła się staczać. Bez tego -firma zacznie się staczać.

W działalności innowacyjnej -ryzyko, stąd -odpowiednio więcej wysiłków (przejaw elementarnej ostrożności).

Powyższe działania pozwalają sformułować plan przedsiębiorczy -z celami i terminami innowacji. Określa ponadto: środki finansowe (narzędzia), ilu ludzi potrzeba (umiejętności, uzdolnienia).

Aby przedsiębiorstwo stało się przedsiębiorcze, jego kierownictwo samo powinno doprowadzić do przestarzałości własnych wyrobów, usług, zamiast czekać, aż zrobi to któryś z konkurentów.

II Praktyka przedsiębiorcza.

1. Skoncentrowanie się na okazjach. Zwykle skupia się na problemach. Należy organizować dwa zebrania poświęcone wynikom operacyjnym: jedno poświęcone problemom, drugie ­okazjom (ważne nie tylko spostrzeżenia ale również zmiana postaw pracowników).

2. Organizowanie co kilka miesięcy (np. co pół roku) narady na szczeblu kierowniczym, w której uczestniczą wszyscy kierownicy. Ci, którzy osiągnęli najlepsze wyniki przedsiębiorcze, referują źródła, działania i plany w zakresie innowacji. Ważne­ wpływ na postawy i wartości innych. Wyszukiwanie ludzi działających lepiej i inaczej.

3. Okresowe przeprowadzanie dobrze zorganizowanych sesji, w trakcie których członek naczelnego kierownictwa spotyka się z młodymi pracownikami po to by ich słuchać na temat ich aspiracji, okazji dla firmy, zagrożeń, propozycji nowych rzeczy, kierunków itp. Ci, którzy składają propozycje powinni wziąć się do pracy.

III Pomiar efektywności

1. Wprowadzić do każdego zamierzenia innowacyjnego sprzężenia zwrotnego między wynikami a oczekiwaniami. Cele: stwierdzenie co robimy dobrze uzyskanie wiedzy o granicach naszych silnych stron, wykrycie tendencji do ograniczania wysiłków marketingowych i promocyjnych. gdy przedsięwzięcie zaczyna przybierać realny kształt.

2. Opracowanie zasad systematycznego przeglądu wszystkich działań innowacyjnych: które potrzebują wsparcia, nie spełniają oczekiwań, stworzyły nowe okazje, czy zaniechać, czy zdwoić wysiłki?

3. Ocena całkowitej efektywności innowacyjnej przedsiębiorstwa w świetle jego celów innowacyjnych, skuteczności działania i pozycji na rynku oraz w świetle jego ogólnej efektywności gospodarowania.

4. Wpływy z innowacji powinny całkowicie różnić się od wpływów z bieżącej działalności przedsiębiorstwa.

5. Wyraźne określenie odpowiedzialności konkretnej osoby lub zespołu za podjęte działania innowacyjne.

IV Czego nie robić

1. Nie mieszać jednostek przedsiębiorczych z kierowniczymi -nie wtłaczać tego, co przedsiębiorcze, nowe do istniejącej struktury kierowniczej; nie stawiać innowacji jako celu ludziom, którzy odpowiadają za prowadzenie, wykorzystywanie i optymalizację tego, co już istnieje.

2. Wysiłki innowacyjne wprowadzające przedsiębiorstwo do nowej dla niego dziedziny rzadko przynoszą sukcesy. Dywersyfikacja­ sama w sobie stwarza problemy.

3. Rzadko kończą się sukcesem działania polegające na unikaniu przekształcenia własnej firmy w przedsiębiorczą poprzez wykupywanie małych, przedsiębiorczych fum.

Podstawowe pytania: Czy zdobyliśmy przywództwo w obszarze innowacji lub czy je utrzymaliśmy? Czy mamy swobodę przewodzenia, czy ustalamy wzorce?

V Struktury

Struktury stwarzają ludziom ramy zachowań organizacyjnych. Przedsiębiorstwo, by było zdolne do innowacji, musi stworzyć odpowiednie warunki -musi zachęcać do innowacji a nie karać za nie.

1. To, co nowe, przedsiębiorcze, musi być organizacyjnie wydzielone od tego, co stare. Zwykle nieudane są próby zamiany istniejących jednostek w przedsiębiorcze. Powód -pilne wypiera ważne; działalność operacyjna angażuje bardziej niż innowacje.

2. Dla nowych zamierzeń należy znaleźć szczególne miejsce w organizacji -najlepiej stosunkowo wysoko. Cały czas pracy -niekoniecznie, ważne, by ktoś za to odpowiadał, miał władzę i autorytet. Inicjowanie i realizacja zadań związanych z przedsiębiorczością.

3. Ochrona przed ciężarami, których nie są w stanie udźwignąć; nie stosować tradycyjnej analizy stopy zysku ani nakładów inwestycyjnych na nowa grupę wyrobów zanim nie utrzymają się na rynku przez kilka lat. Istotne znaczenie polityki płac i wynagradzania najważniejszych ludzi -system wynagrodzeń oparty na zysku może być nieprzezwyciężalną przeszkodą dla innowacji.

ZRZESZENIA PRZEDSIĘBIORSTW

Połączenie -trwałe zgrupowanie przedsiębiorstw w ramach którego cele podstawowe tych przedsiębiorstw są podporządkowane celowi głównemu całego zgrupowania.

Klasyfikacja podmiotów gospodarczych wg kryterium formy połączeń:

• Trust -powstaje najczęściej na drodze opanowania jednego przedsiębiorstwa przez inne, np. poprzez zakup akcji. Kierownictwo ­centralna rada nadzorcza, zyski połączonych przedsiębiorstw -trafiają do wspólnej kasy, podział zysków --wg wysokości udziałów.

• Koncern -koncentracja oparta na ścisłej więzi produkcyjnej, możliwa integracja pionowa, samodzielność ma często charakter formalny, należą do jednego właściciela.

• Konglomerat -duże zróżnicowanie rodzajów działalności, względnie duża samodzielność jednostek składowych, mogą być dla siebie partnerami, możliwość dofinansowania działalności jednostek w przejściowych kłopotach

• Holding­ -forma przejęcia kontroli kapitałowej nad spółkami.

Przyczyny wzrostu zainteresowania holding

• Dążenie w konglomeratach wytwórczych do uwolnienia się od działalności, na której kadra kierownicza się nie zna,

• Możliwość uzyskania szybkiego przypływu gotówki poprzez przejęcie spółki mającej poważne wpływy bieżące,

• Rozproszenie akcji oraz rozwój funduszy wspólnego inwestowania.

Holding można potraktować jako alternatywę dla struktury dywizjonalnej,

Kryteria co i kiedy usamodzielniać:

1. Stopień ekonomicznej dojrzałości, jej wyznacznikiem jest stopień przygotowania jednostki do prowadzenia samodzielnej działalności,

2. Analiza kosztów związanych z samodzielnym funkcjonowaniem spółek Podporządkowanych (kwestie podatkowe) w porównaniu z kosztami koordynacji i nadzoru nad jednostkami nie posiadającymi osobowości prawnej,

3. Korzyści związane z możliwościami pozyskania kredytu przez samodzielne podmioty gospodarcze.

Istotą struktury holdingowej jest zarządzanie innymi przedsiębiorstwami i kontrolowanie ich działalności za pomocą udziałów kapitałowych co prowadzi do:

1. Skrócenia dróg decyzyjnych,

2. Wzrost efektywności działania poprzez m.in. redukcję kosztów ogólnych, usprawnienie cykli inwestycyjnych, sporządzanie skonsolidowanych sprawozdań finansowych.

Powstawanie stosunku podległości pomiędzy samodzielnymi podmiotami:

a) Jedna spółka jest właścicielem części akcji (udziałów) i kontroluje skład jej władz,

b) Jeśli spółka posiada więcej niż 50 % kapitału akcyjnego innej spółki,

c) Jeśli spółka A jest spółką nadrzędna w stosunku do spółki B to spółki podporządkowane spółki B staja się spółkami podporządkowanymi spółki A,

d) Jeśli kadra kierownicza spółki A faktycznie zarządza spółką B (holding personalny).

Płaszczyzny uprawnień kierownictwa holdingu:

1. Planowanie strategiczne -podejmowanie decyzji w zakresie podstawowych celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia; wymiar finansowy: uzyskanie i utrzymanie określonej stopy zwrotu z kapitału, wymiar rzeczowy: określenie branży, w której znajdują się kontrolowane przedsiębiorstwa.

2. Kontrola operacyjna -zapewnienie realizacji określonych zadań; gównie dotyczy sprawności funkcjonowania jednostek spółki nadrzędnej

3. Kontrola menedżerska -sprawdzenie, w jakim stopniu organizacja realizuje strategię w sposób skuteczny i efektywny.

Charakterystyczne cechy związane z funkcjonowaniem współczesnej struktury holdingowej:

• Charakter formalny -spółka nadrzędna i podporządkowane są odrębnymi podmiotami prawnymi, pomiędzy którymi występują powiązania kapitałowe i personalne,

• Istota powiązań pomiędzy częściami holdingu ma charakter kapitałowo-własnościowy, co różni je od form zarządzania administracyjnego, gdzie uprawnienia mają źródło w decyzjach formalnych,

• Części składowe struktury holdingowej mają odrębny status prawny; w praktyce powiązaniom kapitałowym towarzyszą powiązania personalne.

Pozytywy struktur holdingowych:

­1. Możliwość efektywnego wykorzystania kapitału jednego podmiotu przez inny, za udział w zyskach,

2. Uaktywnienie wolnych kapitałów,

3. Jest skutecznym środkiem koncentracji kap. ekonomicznych,

4. Posiada własne kierownictwo i samodzielność pod względem wraz z wyraźnie określoną odpowiedzialnością.

Negatywy struktur holdingowych:

1. Brak zewnętrznej kontroli powiązań -możliwość niepełnej znajomości sytuacji finansowej holdingu,

2. Słaba ochrona mniejszościowych wspólników spółek podporządkowanych,

3. Ograniczenie przepływu informacji pomiędzy wspólnikami co umożliwia manipulowanie spółkami w holdingu,

4. Spółki podporządkowane mogą być postrzegane jako "więźniowie" spółki nadrzędnej i jej interesów,

5. Stosowanie praktyk monopolistycznych poprzez powiązania personalne.

Rodzaje holdingów

A/ Wg kryterium mechanizmów oddziaływania spółki nadrzędnej na spółki podporządkowane:

• Holding finansowy -koncentruje swoją działalność na posiadaniu akcji (udziałów),i zarządzaniu nimi; dążą głównie do efektywności ekonomicznej i działalności czysto finansowej.

• Holding kasujący -powiązania pomiędzy spółkami mają charakter kapitałowy , personalny i związany z prowadzoną działalnością (produkcyjne, technologiczne, marketingowe); często zawierane są dodatkowe umowy­

• Holding mieszany -spółka nadrzędna ma charakter niefinansowy, ale tworzy instytucje finansowe sobie podporządkowane.

B/ Wg kryterium stopnia centralizacji zarządzania:

• Holdingi scentralizowane -spółka nadrzędna ma jedynie charakter zarządzający i nie zajmuje się własną działalnością gospodarczą,

• Holdingi zdecentralizowane -spółka nadrzędna prowadzi także własną działalność operacyjną o charakterze zbliżonym do spółek podporządkowanych.

C/ Wg kryterium wpływu spółki na działalność spółek podporządkowanych:

• Operacyjny holding zarządzający -zarządzanie spółkami zależnymi jest scentralizowane, spółka nadrzędna prowadzi własną działalność operacyjną oraz świadczy usługi na rzecz spółek podporządkowanych w oparciu o zawarte umowy,

• Strategiczny holding zarządzający -większość wzajemnych zależności i relacji pomiędzy spółką nadrzędną i zależnymi ma charakter zdecentralizowany,

• Holding finansowy -funkcje zarządzania spółki nadrzędnej mają charakter czysto finansowy i są realizowane tylko za pomocą wskaźników lub celów finansowych.

Podstawowe funkcje kierownictwa spółki nadrzędnej;

a) wyznaczanie celów holdingu,

b) określanie strategii ich osiągania,

c) przyjmowanie rocznych planów holdingu,

d) tworzenie struktury holdingu,

e) obsadzanie ważnych stanowisk kierowniczych,

f) formułowanie wytycznych polityki personalnej ,

g) nadzór nad spółkami zależnymi w zakresie: rentowności, płynności,

h) zatwierdzanie inwestycji,

i) nabywanie i sprzedaż akcji czy udziałów spółek,

j) doradztwo dla spółek we wszystkich obszarach.

Mechanizm wpływu spółki nadrzędnej na spółki podporządkowane:

a) decyzje zgromadzeń (uchwały),

b) kształtowanie składu osobowego organów spółek podporządkowanych.

c) unie personalne:

• jednoosobowy zarząd spółki nadrzędnej i podporządkowanych obsadzony prze tę samą osobę,

• zarząd spółki nadrzędnej i członkowie zarządów spółek podporządkowanych,

• zarząd spółki nadrzędnej i członkowie rad nadzorczych spółek podporządkowanych,

• rada nadzorcza spółki nadrzędnej i członkowie rad spółek podporządkowanych.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Rodzaje zasobów w przedsiębiorstwie:

• Finansowe,

• Rzeczowe,

• Naturalne,

• Informacyjne,

• Ludzkie­ składają się nań psychofizyczne predyspozycje ludzkie (np. umiejętności doświadczenie) wykorzystywane w celu podejmowania określonych, racjonalnych działań.

To co odróżnia zasoby ludzkie od innych to nietransferowalność praw własności. Umowa o pracę pozwala korzystać ze zdolności, umiejętności, doświadczenia pracownika.

Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Dobór personelu

2. Osiągnięcie takich indywidualnych i zbiorowych zachowań pracowników które odpowiadałyby celom organizacji,

3. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich w procesie pracy,

4. Utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie.

Gospodarowanie czynnikiem ludzkim to działanie podejmowane w organizacji, nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej. Odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia.

Wpływ zmian społecznych na gospodarowanie czynnikiem ludzkim:

1. Wiele dziedzin cierpi na brak wykwalifikowanych pracowników ­dodatkowe zatrudnianie, wyższe koszty,

2. Powszechnym zjawiskiem rodziny, w których zawodowo pracują dwie osoby.

Polityka personalna to kierowanie potencjałem społecznym przedsiębiorstwa­ zbiór działań odnoszących się do człowieka w przedsiębiorstwie i zmierzających do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i rozwoju (w tym zaspokajania potrzeb ) pracowników.

Podstawową rolą polityki personalnej jest stworzenie umotywowanego, wydajnego i twórczego zespołu pracowników. Taki zespół będzie zdolny nie tylko do efektywnego wykonywania zadań bieżących, ale również do podejmowania nowych wyzwań.

Wewnętrzne uwarunkowania polityki personalnej:

• Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa,

• Kształt przyjętej polityki personalnej,

• Metody i styl zarządzania,

• Podział władzy i kompetencji,

• Stanowisko związków zawodowych i jakość współpracy z nimi.

Zewnętrzne uwarunkowania polityki personalnej:

• Kształt polityki makroekonomicznej,

• Stan popytu na wyroby i usługi,

• Zasoby pracy i organizacja rynku pracy,

• Polityka władz lokalnych,

• Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy i prawa związkowego.

Obszary zadań realizowanych w ramach polityki personalnej:

1. Planowanie zasobów ludzkich,

2. Rekrutacja i selekcja,

3. Ocenianie

4. Wynagradzanie,

5. Rozwijanie zasobów ludzkich.

Ad. 1

Planowanie zatrudnienia: analiza miejsc pracy prognozowanie popytu na pracę i podaży pracy.

Analiza stanowisk pracy to systematyczna analiza miejsc pracy jakimi dysponuje dane przedsiębiorstwo:

• Sporządzenie opisu stanowisk pracy (np. obowiązki, warunki pracy, narzędzia)

• Określenie specyfiki zatrudnienia ­(lista umiejętności, kwalifikacji i innych wymagań, które powinny być spełnione zatrudnione przez osoby zatrudnione na danym stanowisku )

Prognozowanie popytu uwzględnia plany przedsiębiorstwa: operacyjne, taktyczne i strategiczne. Prognozowanie podaży ­uwzględnia przewidywana sytuację na rynku pracy.

Ad. 2

Stopień trudności poszukiwania i pozyskiwania pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym występuje wakat. Mimo bezrobocia, nie zawsze łatwo znaleźć odpowiedniego pracownika. Pomiędzy pracodawcami występuje konkurencja: płacowa i dotycząca oferty rozwoju i realizacji aspiracji zawodowych.

Możliwe drogi zaspokajania potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa:

• Wewnętrzna -rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska; budowanie morale, zatrzymywanie pracowników o wysokiej „jakości”;

Zalety: niższe koszty, mniejsze ryzyko popełnienia błędu, umocnienie motywacji do pracy

Wady: mniejsze możliwości wyboru, niedostateczna elastyczność pracowników, zakłócenia stosunków międzyludzkich.

• Zewnętrzna -przyciąganie osób spoza przedsiębiorstwa do ubiegania się o pracę.

Zalety: większe możliwość wyboru, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, możliwa poprawy stosunków społecznych.

Wady: wyższe koszty rekrutacji; większe ryzyko błędu, dłuższy okres adaptacji; demotywacja już zatrudnionego personelu, konieczność integracji nowych pracowników.

Funkcje spełniane przez nabór:

• Informacyjna,

• Motywacyjna,

• Wstępnej selekcji.

Techniki przyciągania kandydatów do obsady wybranych stanowisk:

a) ustne przekazy o możliwości wykonywania określonej pracy,

b) wewnętrzne ogłoszenia w przedsiębiorstwie,

c) publiczne pośrednictwo prowadzone przez RUP ,

d) akcje otwartych drzwi,

e) agencje doradztwa personalnego.

Decyzja dotycząca zatrudnienia -często jest dwustronna; nie tylko firma rekrutuje pracownika, ale i przyszły pracownik wybiera ­pracodawcę.

Celem rekrutacji -uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się sprawować na proponowanych stanowiskach i zatrudnienie kandydatów najlepiej obiecujących

Po podjęciu decyzji co do zatrudnienia­ zawarcie na piśmie umowy o ­ treści określonej przez przepisy prawa

Zatrudnianie na stanowiskach kierowniczych - podobne procedury, większa uwaga zwrócona na zasadność zatrudnienia.

Cele rekrutacji na stanowiska kierownicze:­

a) wyselekcjonowanie spośród kandydatów tego który najlepiej spełnia kryteria doboru na określone stanowisko,

b) zapewnienie sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Kryteria doboru powinny być specyficzne dla przedsiębiorstwa, w tym kryteria dotyczące postawy moralnej.

Nowoczesne trendy: wybór najodpowiedniejszego kandydata spośród własnego personelu. Jeśli to niemożliwe -poszukiwanie poza przedsiębiorstwem.

Motywowanie­ - zestaw sił sprawiających, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Grupy środków motywujących:

a) środki przymusu -rozkazy, polecenia, zalecenia zagrożone sankcją za ich niewykonanie; mają spowodować podporządkowanie woli pracownika interesom przedsiębiorstwa, niezależnie od jego własnych interesów,

b) środki zachęty -mają wzbudzić osobiste zainteresowanie pracowników wykonaniem zadań koniecznych do realizacji celu motywującego,

c) środki perswazji­ - zakładają partnerstwo stron, są uzupełnieniem środków zachęty i przymusu.

Środki zachęty:

A)Bodźce zewnętrzne:

• Indywidualne,

• Grupowe,

• Zespołowe,

• Materialne:

a) syntetyczne,

b) wyspecjalizowane,

c) związane z fizycznymi warunkami pracy,

d) świadczenia socjalno -bytowe,

e) wynagrodzenia,

f) przywileje nie włączone do wynagrodzenia,

• niematerialne:

a) związane ze społecznymi warunkami pracy,

b) ocena efektów pracy,

c) formalny system wyróżnień.

B) Bodźce wewnętrzne:

• Z wiązane z treścią pracy (autonomia w realizacji zadań, udział w zarządzaniu),

• Z wiązane z osobowością motywowanego,

• Inne.

Szkolenie pracowników

Pracownicy -kapitałem, którego wartość należy systematycznie podnosić poprzez szkolenia i inne formy doskonalenia.

Model szkolenia:

a) określenie potrzeb szkoleniowych;

b) określenie zakresu wiedzy

c) określenie celów szkolenia

d) opracowanie programu zajęć

e) wybór prowadzących zajęcia

f) przeprowadzenie zajęć

g) ocena zajęć.

Metody szkoleń:

• treningi poprzez pracę,

• wykłady i ćwiczenia,

• gry i symulacje,

• rotacja pracowników,

• konferencje,

• uczenie w działaniu.

Motywacyjna rola szkoleń

Awans:

a) osiągnięcie wyższego stanowiska i wyższego zarobku,

b) pozyskanie pracy dającej większe zadowolenie,

c) pozyskanie pracy ułatwiającej doskonalenie zawodowe,

d) pozyskanie pracy w przodującym zespole.

System awansów: stwarza pracownikom perspektywy rozwoju, integruje z przedsiębiorstwem, mobilizuje do wydajniejszej pracy; może: zniechęcać pracowników, skłaniać do poszukiwania innego miejsca pracy.

Awans powinien odpowiadać umiejętnościom i wkładowi pracy pracownika.

'

Zwalnianie pracowników -różne przyczyny i formy.

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE

Uzasadnieniem istnienia przedsiębiorstwa jest jego sprawność ­syntetycznym miernikiem sprawności przedsiębiorstwa i jego sukcesu jest wartość dodana.

Sukces przedsiębiorstwa rzadko jest jego trwałą i właściwą mu cechą­ szanse i zagrożenia.

Fazowość w rozwoju przedsiębiorstwa --rezultat (w postaci kryzysu) poprzedniej fazy jest przyczyną następnej.

Kryzys przedsiębiorstwa może być skutkiem faz cyklu życia sektorów.

Symptomy kryzysu przedsiębiorstwa -niepowodzenia w tych dziedzinach działalności, które uzewnętrzniają kondycję przedsiębiorstwa.

Najdotkliwsze:

• trudności w finansowaniu działalności bieżącej i rozwojowej (zawarte we wskaźnikach opisujących kondycję przedsiębiorstwa i jego zdolność do inwestycji),

• niekorzystne zmiany wielkości, dynamiki i struktury sprzedaży (wskutek starzenia się produktów, braku nowych, konkurencyjnych wyrobów, niedomogów dystrybucji, działań konkurencji),

• zachwianie proporcji pomiędzy tempem wzrostu rynku i tempem wzrostu sprzedaży produktów przedsiębiorstwa (znajduje wyraz w zmniejszeniu względnego udziału w rynku),

• pogorszenie wizerunku przedsiębiorstwa wśród podmiotów z otoczenia (skutek rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami i realizacją),

• spadek wartości przedsiębiorstwa (spadek kursu akcji),

• alienacja pracowników, partykularyzm w działaniach, konflikty wewnątrz-organizacyjne.

Ważne: odróżnić symptomy od przyczyn.

Za praprzyczynę kryzysu można uznać rynki sprzedaży.

Ważniejsze źródła problemów ze sprzedażą:

• wyolbrzymiono sukcesy z przeszłości i opracowano nadmiernie optymistyczne plany,

• nie doszacowano zasoby konkurentów,

• niedostatecznie zbadano popyt,

• zaniedbano określanie segmentów docelowych,

• przeceniono zdolność do dostosowania się do warunków w otoczeniu,

• niedostatecznie wykorzystane zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa,

• nieadekwatne, przestarzałe narzędzia zarządzania.

Kryzys jest zagrożeniem przetrwania przedsiębiorstwa, jest ciągiem zdarzeń przebiegających w określonym czasie. Kryzys nie jest dziełem przypadku i nie rozwija się w krótkim czasie. Brak reakcji na pierwsze symptomy powoduje rozwój zjawisk kryzysowych.

Główne przyczyny wewnętrzne sytuacji kryzysowych:

1. błędy w zarządzaniu finansami., brak strategii finansowej oraz controllingu,

2. niedocenianie zmiennych decydujących o sile finansowej przedsiębiorstwa takich jak: przepływy pieniężne., koszt i cena kapitału, czas, ryzyko i wymagana stopa zwrotu kapitału,

3. brak płynności finansowej, koncentracja tylko na maksymalizowaniu zysku a nie na skutecznym pozyskiwaniu,

zarządzaniu i finansowaniu zasobów przedsiębiorstwa,

4. utrata kontroli nad wydatkami, zapasami i należnościami,

5. niezrównoważony portfel produktów przedsiębiorstwa,

6. niska konkurencyjność przedsiębiorstwa,

7. niska produktywność,

8. konflikty wewnątrz-organizacyjne,

Inne przyczyny wewnętrzne:

1. stan samozadowolenia z osiąganych rezultatów,

2. brak misji, wizji i celów przedsiębiorstwa,

3. nieznajomość celów wśród kadry kierowniczej i pracowników,

4. brak identyfikacji zatrudnionych z przedsiębiorstwem,

5. niewłaściwy styl kierowania,

6. przestarzałe metody zarządzania.

Przyczyny zewnętrzne:

1. zmiany warunków realizacji celów przedsiębiorstwa (zjawiska i procesy ekonomiczne, polityka podatkowa, poziom dochodów ludności, wielkość i struktura popytu, konkurencja),

2. zjawiska w otoczeniu technologicznym (tempo zmian, skala nowości)

Złożoność i nakładanie się na siebie tych zjawisk.

Fazy kryzysu:

• Kryzys potencjalny -niekorzystne oddziaływanie zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych powoduje zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i realizowanych celów .

• Kryzys ukryty -trudności w realizowaniu celów przedsiębiorstwa i gospodarowaniu zasobami wyjaśniane są "przejściowymi trudnościami", które zdarzają się wszystkim przedsiębiorstwom i stanowią immanentną cechę działalności gospodarczej .

• Kryzys jawny -ujawniają się trudności w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, zagrażające jego bytowi ekonomicznemu.

• Wyczekiwanie na efekty zastosowanych terapii gospodarczych lub skutki ostateczne, w przypadku niepodejmowania działań przeciw kryzysowych.

Cechy charakteryzujące fazy kryzysu:

• rodzaje, zakres i intensywność występowania zjawisk

• determinujących funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zewnętrznych i wewnętrznych,

• zdolność przedsiębiorstwa do identyfikowania potencjalnych i rzeczywistych czynników kryzysogennych poprzez informacyjny system zarządzania,

• zdolność przedsiębiorstwa do przeciwdziałania zewnętrznym czynnikom kryzysotwórczym i wewnętrznym o charakterze destrukcyjnym, w szczególności związanych z niesprawnością zarządzania,

• ostrość i nasilenie zjawisk kryzysowych.

Kryzys jako sytuacja decyzyjna

Proces podejmowania decyzji: rozpoznanie sytuacji decyzyjnej, identyfikacja alternatywnych możliwości, wybór najlepszej i jej realizacja.

Kryzys jako sytuacja decyzyjna wymaga pełnej identyfikacji przesłanek kryzysu tak, by jednoznacznie określić problem, od rozwiązania którego zależy dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Pomóc mogą następujące pytania:

• Czego dotyczą trudności i jaki jest ich zasięg w działalności przedsiębiorstwa?

• Jakie zjawiska, procesy i podmioty przyczyniły się, poprzez oddziaływanie, na powstanie trudności?

• Jaka jest skala natężenia zjawisk kryzysowych i tempo przyrostu?

• W jakim stopniu trudności przedsiębiorstwa kreują nowe trudności w tych samych lub nowych obszarach?

Szczególna rola kierowników, tzw. menedżerów ds. kryzysów.

Zarządzanie kryzysem zależy od:

1. struktur i procedur istniejących w kraju,

2. działań sanacyjnych podejmowanych przez agendy rządowe,

3. narodowej kultury gospodarczej i politycznej kraju i regionu,

4. sytuacji w sektorze i innych, powiązanych,

5. zewnętrznych sił oddziałujących na przedsiębiorstwo,

6. zasobów przedsiębiorstwa i jego postrzegania w otoczeniu.

Wyjście z kryzysu i zainicjowanie "drogi do sukcesu" wymaga stosowania środków:

• osiągalnych i możliwych do zastosowania w krótkim i średnim czasie od zaistnienia sytuacji kryzysowej,

• długoterminowych, które mają:

a) antycypować potencjalne trudności,

b) ograniczyć negatywne skutki oddziaływania zjawisk i procesów dotyczących przedsiębiorstwa.

9

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Potrzeby społeczne

Misja

Cele kierunkowe

strategia

strategia

strategia

strategia

strategia

strategia

strategia

Obszar analizy

---