Pojęcia: zarządzanie, kierowanie, przewodzenie

Kierowanie to jedna z funkcji zarządzania, a przewodzenie jest elementem kierowania.

Definicje zarządzania:

W. F. Taylor

„Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.”

R. Mantenfifel

„Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co możliwe aby doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu, jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje .......... w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.

E. Lipiński

„Decydujący, kluczowy czynnik produkcji, siła wytwórcza, która wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa.”

P. F. Drucker

„Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”, „ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie”, „największa innowacja w XX wieku”

J. Gościński

„Całość procesu zarządzania to wieloetapowy proces podejmowania decyzji.”

J. Zieleniewski

„Formułowanie celu działania, planowanie , organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacji.”

A. K. Koźmiński

„.......... swego rodzaju wędrówką przez chaos , której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”

ZASOBY: ludzkie, rzeczowe, kapitałowe, informacyjne

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie jest to celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą) decyzji i działań prowadzących- dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób sprawny i skuteczny lub celowe dysponowanie zasobami.

Zarządzanie jest działalnością kompleksową, którą rozłożyć można na elemnty składowe w trzech wymiarach:

• obszar zarządzania

• szczebla zarządzania

• funkcji zarządzania

• planowanie

• organizowanie

• kierowanie

• koordynowanie

Są to zmodyfikowane funkcje zarządzania, które wyodrębnił H. Fayol (francuski praktyk i teoretyk z zakresu zarządzania z przełomu XIX i XX wieku) określając je jako:

• planowanie

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrolowanie

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

planowanie	organizowanie	kierowanie	kontrolowanie
- celów - metod realizacji celów	- struktur - zespołów	- przewodzenie - motywowanie	- określanie obszarów i kryteriów kontroli
- wyników - zasobów	- czynności i działań - współpracy	- komunikowanie - ocenianie	- określanie standardów i procedur
- działań		- reprezentowanie	- wnioski, zalecenia i działania korygujące

R. W. Griffin:

„Zestaw działań- obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (tj kierowanie ludźmi) i kontrolowanie- skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.”

ZASADY ZARZĄDZANIA (wg H. Fayola w 1916r.)

1. podział pracy

2. autorytet (formalny + rzeczywisty)

3. posłuszeństwo

4. jedność rozkazywania

5. jednolitość kierownictwa

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. wynagrodzenia

8. centralizacja

9. hierarchia

10. ład

11. odpowiednie kształtowanie personelu

12. stabilność personelu (unikanie fluktuacji)

13. inicjatywa

14. esprit de corps (duch jednolitości)

WYKŁĄD 2/3 23.10.2001

Cechy zarządzania (wg. P. F. Druckera)

1. zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi; to człowiek jest głównym autorem zarządzania (trzeba mieć kompetencje, wiedzę)

2. zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

3. zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zadań

4. zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się , czyli adaptacji do zmiennych warunków (także wyciąganie trafnych wniosków)

5. zarządzanie wymaga komunikowania

6. zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników (pozwala na ocenę pracownika, kierownika)

7. zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient

Cechy na które zwrócił uwagę Drucker a nie uwzględnił Fayol:

• zarządzanie z uwzględnieniem zadowolenia klienta

• komunikacja

• osadzenie w kulturze

ZARZĄDZANIE - NAUKA CZY SZTUKA?

Zarządzanie jako działalność praktyczna i naukowa.

Przedmiotem działania zarządzania jest działalność praktyczna, przy czym menadżerowie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedzę z dorobku różnych nauk i poprzez praktykę.

Od samodzielnej dyscypliny naukowej wymaga się:

• własnej aparatury pojęciowej, pozwalającej na budowanie uzasadnionych twierdzeń i logicznego rozwiązywania istniejących problemów.

• Własnych metod badawczych pozwalających na obiektywne poznawanie i zrozumienie rzeczywistości oraz jej przekształcenie

• Kadry naukowej, która potrafi samodzielnie podjąć pracę związaną z interpretacją zjawisk związanych z istotą zarządzania

Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii. Pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować wg cech i aspektów zarządzania.

Wzrost praktycznego znaczenia zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a wraz z tym systematyzację pojęć, terminów i zasad, które stanowią zasób wiedzy składający się na zarządzanie.

Zarządzanie jest nauką empiryczną o interdyscyplinarnym charakterze.

Szkoły i kierunki zarządzania

1. klasyczna- dotyczy człowieka postępującego racjonalnie oraz ukształtowania jego umiejętności

1. naukowe zarządzanie- zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami

F. W. Taylor (1856-1915) w książce pt. :Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga m.in.:

• rozdziału planowania ody wykonania i daleko idącego podziału pracy

• kontroli wykonania przez zarządzającego

• zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu pracy

• funkcjonalnej struktury organizacyjnej

1. administracyjne zarządzanie- dotyczy zarządzania całą organizacją.

H. Fayol (1841-1925)- zarządzanie nie jest talentem lecz umiejętnością odnoszącą się do różnych działań. Działanie te przedstawił w postaci sześciu czynności:

• techniczne

• handlowe

• finansowe

• ochronne

• rachunkowe

• administracyjne

oraz umiejętności związanych z ich wykonaniem.

Wyróżnił 5 funkcji zarządzania oraz 4 zasad zarządzania.

C. biurokratyczne zarządzanie- dotyczyło sposobu wykonywania władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania

M Weber (1862-1920) stworzył idealny typ biurokracji oparty na władzy racjonalnej- pochodzącej z ................ lub wyboru dokonywanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur; działania są w ramach organizacji, która określa sposoby zachowania i zmian, w tym władzy kierownika.

II. szkołą behawioralna- bierze pod uwagę ludzi, ich zachowanie i podstawy oraz relacje między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)

Prekursorzy:

H. Musterberg (1863-1916) stosował psychologię pracy, która wiązała się z doborem prawników do danej pracy wg ich umiejętności, warunków pracy, oddziaływania psychologicznego

Ch. Bernard (1886-1961)- przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymywać się gdy cele organizacji i pracujących są utrzymywane w stanie równowagi.

H. Mayo (1880-1949)- prowadził tzw. eksperyment w Hawthorne, który dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób. Wyniki wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie że kierownictwo dba o warunki pracy, dobrobyt i poświęca mu uwagę (emocjonalna reakcja łańcuchowa).

1. nurt stosunków międzyludzkich (human relation)

• jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowanie

• przełożony w organizacji oraz jego zachowanie

• integracja potrzeb pracowników z celami organizacji

Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.

Przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor (Teoria X i Y)

2. nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)- rozpatruje strony zachowania organizacyjnego związanego z :

• zadowoleniem z pracy

• stresem

• motywacją

• przywództwem

• dynamiką grupową

• polityką organizacyjną

• strukturami organizacji

• konfliktami międzyludzkimi

Dostosowanie struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji.

Przedstawiciele:

McGregor, R. Likert

1. szkoła ilościowa (matematyczna)- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania decyzji. Narzędziami są badania operacyjne.

2. współczesne kierunki zarządzania

1. Podejście systemowe służy do traktowania organizacji jako jednego systemu składającego się z powiązanych ze sobą części:

• systemy i podsystemy

• systemy otwarte i zamknięte

• synergia- współpraca działów organizacji w celu uzyskania wyższego efektu

• entropia- rozpad systemu, gdy nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia

• podejście sytuacyjne- właściwe zachowanie zależy od sytuacji i jej złożoności. Zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia zrealizowania celów organizacji.

• Podejście integrujące. Model typu Z (W. Ouchi)- organizacje działają sprawnie jeśli opierają się na ustalonych warunkach oceny, mechanizmach kontroli i awansu, specjalizacyjnych ścieżkach kariery, umiejscowionej odpowiedzialności oraz wynikają z troski o pracownika, opartej na takich wartościach jak: zaufanie, poszanowanie subtelności oraz bliskości w stosunkach międzyludzkich.

Model troski o doskonałość (t.j. Peters i R. H. Waterman) opiera się na wykorzystaniu bezpośredniego podejścia do zarządzania, utrzymywanie prostej struktury organizacyjnej maksymalizację wydajności pracy, popieranie autonomii i przedsiębiorczości, terminowe załatwianie spraw i o ścisły kontakt z konsumentem.




PRZEDSIĘBIORSTWO I UWARUNKOWANIA JEGO DZIAŁANIA

1. Organizacja i system

System- to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę i występują relacje między poszczególnymi jej częściami (wyodrębnionymi wg. odpowiedniego klucza).

Organizacja (przedsiębiorstwo)- jest systemem, w którym występuje kategoria celu, odznaczającym się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałanie dla osiągnięcia globalnego celu.

Organizacja (grupa)- tworzenie harmonijnych, uporządkowanych całości, grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Według Zieleniewskiego pojęcie organizacja używane jest w trzech znaczeniach:

• rzeczowym- jest to rzecz zorganizowana, przedmiot złożony, a szczególnie taka całość, która składa się z rzeczy i ludzi wyposażonych w narzędzia, maszyny, jak np. przedsiębiorstwo przemysłowe, biuro podróży, urząd.

• czynnościowym- jest to proces organizowania, inaczej tworzenia organizacji w znaczeniu rzeczowym

• atrybutowym- jest to cecha rzeczy złożonej (często czynności), np. mówiąc o instytucji, procesie, czynnościach, że są dobrze zorganizowane, używamy pojęcia organizacji w znaczeniu oceny i atrybutów (cechy i właściwości) końcowych wysiłków organizatora.

Główne cechy systemu organizacji:

• funkcja (cel) wejścia

• funkcja wyjścia

• kolejność postępowania

• otoczenie

• zasoby wytwórcze

wejście -> transformacja ->wyjście

Podstawowe walory sprawnego działania:

• skuteczność

• korzystność

• ekonomiczność

Organizacja (przedsiębiorstwo) jest systemem spójnym (konkretnym) tzn. zmiana jednego elementu pociąga za sobą zmiany innych elementów.

Elementy organizacji:

• ludzie (ich motywacje, przyzwyczajenia, postawy, kwalifikacje, umiejętności, energia, zdolności uczenia się stosunki międzyludzkie itp.)

• zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, informacje gromadzone przez organizacje, technologie, kapitały itp.)

• struktury (formalne i nieformalne zasady współdziałania, podziału pracy, obowiązków, władzy, przywilejów, informacji itp.)

• cele i zadania (strategiczne cele organizacji, cele operacyjne, zadania realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy)

MODEL DZIAŁANIA ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIE
ZASOBY	Cele i zadania	Proces realizacji lub transformacji	EFEKTY
- ludzkie					- dobra
- kapitałowe					- usługi
- informacja					- inne
- technologia
SPRZĘŻENIE ZWROTNE

W przedsiębiorstwie ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególnie znaczenie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmian.

Racjonalizując wykorzystywanie zasobów wytwórczych trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania.

Warunki te określają przede wszystkim wymienione elementy:

• dobra komunikacja- zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na zewnątrz z otoczeniem

• informacja, a właściwie jej zapewnienie z różnych źródeł (badanie rynku, badania naukowe, dane statystyki masowej, dane administracji rządowej i samorządowej itp.) do diagnozowania sytuacji problemowych i ich rozwiązywania.

• dostosowanie wielkości i struktury produkcji przedsiębiorstwa do zmieniającego się środowiska i rynku

• motywowanie zatrudnionych pracowników do wykonywalnych zadań

Otoczenie dzielimy na:

• zewnętrzne- wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpłynąć

• wewnętrzne- składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji

przedsiębiorstwo:

• zarząd

• pracownicy

• kultura- zestaw wartości, jakie pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Otoczenie zewnętrzne
celowe (mikrootoczenie niższe sterowalne)	ogólne (makrootoczenie dalsze niesterowalne)

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA




MAKROOTOCZENIE
		globalne
technologiczne					demograficzne
		MIKROOTOCZENIE
		substytuty
	dostawcy	PRZEDSIĘBIORSTWO		odbiorcy
		konkurenci (istniejący i potencjalni)
ekonomiczne					społeczne
	prawne			ekologiczne
		etyczne

STOSUNKI MIĘDZY ORGANIZACJĄ I JEJ OTOCZENIEM

Jak otoczenie reaguje na organizację?

► zmienność i złożoność otoczenia

stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne

stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie).

► pięć sił konkurencji (Kotlera)

• zagrożenie ze strony nowych konkurentów: łatwość wejścia na rynek lub jego segment dla nowych konkurentów

• próby wymanewrowania rywali: należą do tej samej istoty konkurencyjnych stosunków pomiędzy dominującymi firmami w branży

• zagrożenie substytutami: to zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi

• siła nabywców: to zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców

• siła dostawców to zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców

► zakłócenia w otoczeniu: najpospolitszą formą zaburzeń w organizacji jest jakiś kryzys

Jak organizacje reagują na swoje otoczenie?

► zarządzanie informacją (techniką): obejmują wyznaczenie łączników z otoczeniem, badanie otoczenia, systemy informacyjne

► odpowiedź strategiczna (reakcja): może ona polegać na braku jakichkolwiek działań na pewnej korekcie strategii lub wreszcie na przyjęciu strategii zupełnie nowej

► fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze

► projektowanie organizacji: struktura:

• mechanistyczna- formalne i sztywne przepisy i powiązania np. urzędy

• organiczna- bardziej elastyczna, pozwala organizacji szybciej reagować na zmiany otoczenia)

► bezpośredni wpływ na otoczenie




ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI

Ogół sytuacji poznawczych dzielimy na:

• zadania- sytuacja znana, o zamkniętej i określonej strukturze

• problemy- sytuacja nieznana, gdy przynajmniej jeden z elementów struktury jest nieokreślony

Problem jest to również rodzaj zadania, którego dana osoba nie może rozwiązać za pomocą swoich wiadomości, umiejętności, przyzwyczajeń i postaw.

Problem powstaje na ogół w sytuacjach:

• nowych

• trudnych

• nieokreślonych

Obrazuje cel problemu:








KLASYFIKACJA I RODZAJE PROBLEMÓW

1. kryterium zakresu przedmiotowego

- produkcyjne (w toku realizacji zadań)

- socjalno-bytowe (zaspokojenie potrzeb)

- środowiskowe

2. kryterium charakteru podejmowania działań

• poznawcze (orientacyjne)

• decyzyjne

• wykonawcze

3. kryterium celu działania

• przystosowawcze (rozwiązanie przywraca stan normalny)

• rozwojowe (rozwiązanie niesie nowe możliwości)

4. kryterium stopnia trudności (złożoności)

• proste (bieżące, zwyczajne, pozorne- mające charakter operatywny)

• złożone (podstawowe, zasadnicze)

• bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne)

5. kryterium charakteru problemu

• dysfunkcji (dewiacyjne)- w organizacji jest defekt

• optymalizacyjne- organizacja dostosowuje się do zmian

• innowacyjne (twórcze)- wprowadzenie nowości

6. kryterium liczby rozwiązań

• jedno rozwiązanie (konwergencyjne)- cel określa wynik końcowy

• wiele rozwiązań (dywergencyjne)

7. kryterium określoności problemów

- zamknięte- pełen zbiór różnych rozwiązań

• otwarte- najpierw przygotowanie rozwiązań, potem wybór)

Racjonalny sposób rozwiązywania problemów:

1. zbadaj sytuację- zebrać informacje aktualne, powiązane, z wiarygodnych źródeł

2. opracuj warianty- konkretne, ekonomiczne, realne, korzystne, ryzyko, skuteczność

3. oceń warianty i wybierz najlepszy

4. wprowadź i sprowadź

DECYZJE I PROCES DECYZYJNY

Decyzje w ogólnym rozumieniu są to akty wyboru jednego wariantu działania z pośród wielu możliwych.

Podejmowanie decyzji:

• dokonywanie wyboru

• rozwiązywanie problemu

Proces podejmowania decyzji składa się z czterech głównych etapów (najbardziej ogólne ujęcie):

1. identyfikacja problemu decyzyjnego

2. przygotowanie decyzji

3. podjęcie decyzji

4. realizacja decyzji

KLASYFIKACJA DECYZJI

Rodzaje decyzji ze względu na :

1. rodzaje problemów :

• operacyjne (bieżące)

• taktyczne (średniookresowe)

• strategiczne (długookresowe)

2. źródło powstawania:

• inicjowane przez jednostki nadrzędne

• inicjowane przez kierownika

• inicjowane przez pracowników

3. zakres posiadanych informacji, podejmowane w warunkach:

• pewności

• ryzyka

• niepewności

4. czynności, których dotyczą:

• regulacyjne

• sterujące

• innowacyjne

• badawcze

• alokacyjne

• wykonawcze

• oceniające itp.

5. powiązane z funkcjami zarządzania:

• planistyczne

• organizatorskie

• koordynacyjne

• rozkazodawcze

• kontrolne

• motywacyjne itp.

6. formy decydowania:

• indywidualne

• kolegialne (reprezentacja)

• kolektywne

7. dziedzina działania przedsiębiorstwa:

• administracyjne

• produkcyjne

• marketingowe

• techniczne

• transportowe itp.

8. okres podejmowania:

• bieżące

• krótkookresowe

• średniookresowe

• długotrwałe

• perspektywiczne

9. wagę rozwiązywania problemu:

• kluczowe (zasadnicze)

• standardowe (powtarzające się)

• marginalne (sporadyczne)

10. stopień powtarzalności:

• zrutynizowane

• nie zrutynizowane

• nowatorskie

11. strukturę sytuacji decyzyjnej:

• programowane (podejmowane ze zwyczajem lub ustalonymi zasadami)

• nie programowane (podejmowane w sytuacjach nowych, lub nadzwyczajnych i wymagające twórczego myślenia oraz racjonalnego rozważania)

W procesie podejmowania decyzji występują następujące elementy:

1. problem wymagający rozwiązania

2. podmiot podejmujący decyzję (decydent)

3. zbiór wariantów możliwych decyzji

4. funkcja korzyści- zależna od wariantu i systemu wartości

5. informacja- wewnętrzna i zewnętrzna

6. inne elementy w zależności od sytuacji i problemu

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

• mam prawo wyboru ze zbioru możliwości

• ma zdolność do podejmowania decyzji

• ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

• jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

ETYKA I JEGO ROLA W PODEJMOWANIU DECYZJI

System wartości (zbiór norm i zasad i wartości uznawany przez jednostkę, grupę bądź społeczeństwo, uwzględniający także wzajemne międzywartościowe powiązania):

• system ekonomiczny

• system etyczny

Główne zasady systemu etycznego:

1. zasada sprawiedliwości- „jednakowa płaca za jednakową pracę”

2. zasada solidarności- „ pomoc i wsparcie dla ludzi słabszych i ułomnych, tak aby czuli się bezpieczni”

3. zasada odpowiedzialności- „każdy odpowiada za siebie i za swoje postępowanie”

Kształtowanie się etyki:

• rodzina, dom

• szkoła, nauczyciel

• koledzy, koleżanki

• praca, kierownik, współpracownicy

• religia, światopogląd

• media

• sytuacje ekstremalne

Etyka w zarządzaniu:

• lojalny

• zaangażowanie

• utożsamianie

• poczucie bezpieczeństwa, pewność, stabilizacja

Wybór decydentów: indywidualnie i grupowo

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

1. większe poczucie odpowiedzialności decydenta

2. jedność uprawnień i odpowiedzialność

3. większa szybkość podejmowania decyzji

4. mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych

5. większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych

6. mniej kompromisów (wewnętrzne)

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

1. gorsze przygotowanie merytoryczne

2. dezintegracja decydenta i realizatorów

3. mniejsze zaangażowanie wykonawców, którzy nie podejmowali decyzji

4. możliwie duże koszty złych decyzji

5. większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1. jest więcej informacji i wiedzy

2. możliwość powstawania większej liczby wariantów

3. prawdopodobny wyższy stopień akceptacji d4ecyzji

4. może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, bardziej partnerskie relacje

5. pojawiają się racjonalniejsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze

2. grupa może być zdominowana przez jedną osobę

3. niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów

4. niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego

5. mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania

6. skłonność do nadmiernego ryzyka

Bariery podejmowania racjonalnych decyzji:

• hierarchiczna- związana z przeświadczeniem, że decydent wyższego stopnia zna i wie więcej niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia)

• taktyczna- decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi zręczną, pozorowaną grę zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla ich realizacji (bariera interesu osobistego)

• „pozornych” kompetencji- dotyczy wyboru wariantów, które zadowolą przełożonego bez najmniejszego wysiłku itp. (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)

• nienaruszalności- polegająca na założeniu że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przyjmuje się je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego)

• mądrości grupowej- uznająca, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności)

Przeszkody w rozwiązywaniu problemów przez kierowników:

• odprężone wnikanie- gdy kierownik się zorientuje, że konsekwencje braku działania nie będą poważne, postanawia, że nie będzie działał, ani decydował

• odprężona zmiana- po długiej bezczynności kierownik podejmuje działania i wybiera pierwszą z pojawiających się możliwości, bez analizy sytuacji

• defensywne unikanie- kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń postanawia odłożyć podjęcie decyzji lub stara się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego

• panika- kierownik jest pod presją problemu i czasu i nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, napięcie narasta

• reguła dominacji- preferowanie pewnych rozwiązań

• ograniczona racjonalność- wybór rozwiązań nie tyle optymalnych co satysfakcjonujących

• presja wewnętrzna- zachowanie menedżera uzależnione jest od wewnętrznej presji, jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności

• dodatni obraz samego siebie- kierownicy zdając sobie sprawę ze swych niedoskonałości stosują sprawdzone metody i dążą do utrwalenia „władzy” która będzie polegać na kontroli oraz kierowaniu zachowaniami dając poczucie siły i powagi oraz kompensując naruszoną lub niedostateczną samoocenę

• ambicje menedżerskie- charakteryzują się silną motywacją do działania, wzrastającym niepokojem i obniżeniem działania (za wszelką cenę)

• emocje i stres- może powodować działania impulsywne i nie do końca przemyślane

Modele decyzyjne są użytecznym narzędziem analizy rzeczywistości, dostarczają gotowych konstrukcji myślowych, dzięki którym można skuteczniej działać

Rodzaje modeli podejmowania decyzji:

1. racjonalny- decyzje wynikają z logicznego, uporządkowanego, działania obejmującego operacje myślowe od rozpoznania problemu do jego kompleksowego rozwiązania wraz z przewidywaniem skutków podjętych decyzji

2. proceduralny (biurokratyczny)- według zasad, procedur, przepisów dotyczących funkcjonowania organizacji

3. tradycyjny- decyzja jest podejmowana na podstawie zgromadzonego doświadczenia i tradycji w działaniu, nowy problem jest więc rozwiązywany według starych sprawdzonych sposobów, tj. wg wniosków z dotychczasowej praktyki

4. wizjonerski- decyzje są rezultatem impulsu itd., może być to eksperyment lub innowacja

5. fundamentalistyczny- decyzje wynikają z istniejących teorii, koncepcji lub narzuconego systemu wartości, stanowią następstwo przyjęcia „jedynie słusznej formuły”, gotowej recepty na trafne decyzje

6. polityczny- decyzja jest wynikiem grupy sił, przewagi jednej grupy nad drugą, czy też koalicji, przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji nie są ważne informacje, ale jedynie poparcie

7. pragmatyczny (kompromisowy)- decyzje ze względu na dość duże ograniczenia poznawcze i niepewność, stanowi rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające sprzeczne stanowiska, tego rodzaju decyzja zawiera zazwyczaj takie priorytety, które mogą być przyjęte bez naruszenia interesów zaangażowanych stron.

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
		tradycyjne	nowoczesne
Programowanie (rutynowe, powtarzalne)	zwyczaj rutyna biurowa: standardowe procedury	badania operacyjne przetwarzanie danych
Nieprogramowane (jednorazowe, nowe, słabo określone)	osąd, intuicja, twórczość reguły robocze dobór i szkolenie pracowników	Technika heurystycznego rozwiązywania problemów stosowania do: szkolenia podejmujących decyzje konstruowania heurystycznych programów

Heurystyka- sztuka odkrywania nowych prawd przy pomocy twórczych ....




PLANOWANIE

1. Istota planowania:

Planowanie pochodzi od łacińskiego słowa „planta”- szkic budynku co oznacza zaprojektowanie schematu działania

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

2. Etap planowania:

1. określenie celów

2. ocena sytuacji

3. ustalenie procedury (sposób zamiany zasobów na rezultaty)

4. ustalenie harmonogramu planu

5. przypisanie odpowiedzialności

6. sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

Harmonogramy- rodzaje:

• harmonogram etapowy- gdy zakończy się jeden etap następuje następny

• harmonogram zazębiający się- jeden etap trwa i w jego trakcie zaczyna się następny

• harmonogram „wykres Gannt'a”- dwie możliwości:

• gdy trwa jeden zaczyna się drugi

• równolegle dwa etapy

• harmonogram macierzowy- tworzy się ścieżkę krytyczną i wybiera się tą, która najszybciej doprowadzi do osiągnięcia celu.

3. Sekwencyjność procesu planowania:

• prognozowanie- polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów

• programowanie- jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności przedsiębiorstwa oraz określenie optymalnych środków ich realizacji.

• tworzenie planu- ściśle określone i wybrane kształtowanie przyszłej działalności przedsiębiorstwa.

Lista sprawdzająca przy planowaniu

Co?	Cele	Charakterystyka
Gdzie?	Lokalizacja	Punkt dostawy
Kiedy?	Upływ czasu	Data rozpoczęcia i zakończenia
Za co?	Finansowanie	Koszty, cena, finansowanie ze środków własnych i pożyczonych
Kto?	Odpowiedzialność	Wyznaczone zadania, kontrola, uprawnienia
Jak?	Plany operacyjne	Metody, procedury, konsekwencje

4. Cele

Cele są ważniejsze co najmniej z czterech powodów:

• cele wyznaczają nasze plany i decyzje

• cele zapewniają nam poczucie kierunku działania

• cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków

• cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów

Rodzaje celów:

1. zhierarchizowane

• nadrzędny

• pośredni

• podrzędny

2. niesprzeczne

3. osiągane

4. przynoszące konkretne korzyści

Możliwości osiągnięcia celu wynikają głównie z:

• wiedzy o dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)

• wsparcia ze strony innych (doradcy, ekspertów, instytucji itp.)

Niepewność osiągnięcia celu wynika z:

• materialnych, społecznych i osobistych warunków działania

Niechęć do ustalania celów:

• niechęć do rezygnacji z wybranych celów

• lęk przed niepowodzeniem

• brak znajomości przedsiębiorstwa (organizacji)

• brak znajomości otoczenia

• brak pewności siebie

Wartości kierownicze i preferencje dotyczące organizacji

Grupa wartości	Kategorie wartości	Typy preferencji dotyczące celów organizacji
teoretyczne	Prawda, wiedza, racjonalne myślenie	Badania i opracowania długoterminowe
ekonomiczne	Skuteczność, użyteczność, gromadzenie zasobów	Rezultaty, wzrost, rozwój, zyskowność
polityczne	Władza, uznanie	Wielkość kapitału, sprzedaż, zatrudnienie
społeczne	Prawidłowe stosunki międzyludzkie, brak konfliktów	Odpowiedzialność społeczna, dobra atmosfera w organizacji
estetyczne	Wewnętrzna harmonia, forma i symetria	Jakość i estetyczna forma wyrobów

5. Plan, jego cechy, rodzaje i uwarunkowanie ich przydatności

Potrzebę sporządzania planów w przedsiębiorstwie uzasadniają:

• określenie celów stawianych przed przedsiębiorstwem oraz usystematyzowanie ich hierarchii pod względem ważności.

• opracowanie wizji przedsiębiorstwa oraz programu inwestycji dla uzyskania jego sukcesu ekonomicznego

• przewidywanie dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń oraz miejsca przedsiębiorstwa na tle konkurentów.

• plan może stanowić rodzaj scenariusza działania dla kierownictwa przedsiębiorstwa a zwłaszcza wtedy, gdy występuje niedostatek wykształconych kadr fachowych

• plany działalności gospodarczej mogą być wymagane przez banki przed udzieleniem kredytów oraz przez potencjalnych inwestorów lub też udziałowców spółek.

Cechy dobrego planu (wg. T. Kotarbińskiego)

• przewidywalność	• względna szczegółowość
• rzeczowość	• długodystansowość
• celowość	• zupełność
• wykonalność	• racjonalność
• niesprzeczność	• komunikatywność
• operatywność	• merytoryczna i metodologiczna całość
• elastyczność	•

Prawidłowo ułożone plany określa przynajmniej 10 czynników:

• zasoby, ilość, jakość, struktura i zapotrzebowanie w czasie

• metody, procesy i procedury, które będą zastosowane

• zadania, które muszą być wykonane

• procedury i porządek, który należy zachować

• osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań

• ostateczne określenie celu i celów związanych z planem

• miejsce, w którym planowanie działania mają się odbyć

• wiążące terminy, rozkład i harmonogramy

• punkty i czas sprawdzenia wykonania

Bariery planowania:

• brak informacji lub odpowiedniej informacji

• pomijanie informacji leżących poza zasięgiem menedżera

• koncentracja na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości

• analizowanie zmiennych, które można przewidzieć

Dobrze sporządzony plan może spełniać klika funkcji:

• edukacyjna

• koordynacyjna

• aktywizująca (mobilizacyjna)

• promocyjna

Podstawowe różnice między planami:

• horyzont czasu

• zakres

• stopień szczegółowości

Biznesplan jest to plan funkcjonowania przedsiębiorstwa lub też wprowadzania do niego nowych przedsięwzięć (inwestycji) przez istniejący lub nowo uruchomiony podmiot gospodarczy, zawierający cel (cele), środki, warunki i metody działania oraz przewidywane wyniki ekonomiczne i skutki finansowe.




ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Istota zarządzania strategicznego

zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.

Proces zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:

• analiza strategiczna

• generowanie wyjściowych wariantów strategii

• ocena i wybór strategii

• wdrożenie strategii

• kontrola i weryfikacja strategii

Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:

• strategiczne planowanie, okresowe planowanie i zarządzanie przez stawianie celów

• strategiczne planowanie, organizacja i kultura przedsiębiorstwa

• wytyczanie celów, systemy motywowania i awansu.

Cechy planowania strategicznego

• kompleksowość

• kreatywność

• antycypacja

Planowanie rozwoju organizacji oparte powinno być na strategii, która jest szansą na:

• tworzenie długofalowej wizji rozwojowej oraz koordynację o hierarchizację działań

• rozwój danej organizacji

• poprawę funkcjonowania organizacji

• rozwiązywania problemów oraz przewidywanie części z nich , zanim powstaną

• reagowanie na zmieniające się otoczenie

• zwiększenie wiarygodności wobec partnerów zewnętrznych

• właściwą promocję organizacji

2. Strategia

strategia pochodzi od greckiego słowa „strategos”- prowadzenie wojny

strategia - jest ogólnym programem, zbiorem sposobów lub zasad określania celów i mierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

Strategia rozwoju- jest to określana koncepcja świadomego i systemowego sterowania rozwojem społeczno- gospodarczym organizacji, które dotyczy rozwiązań podstawowych, decydujących o kierunkach, tempie i skali tegoż rozwoju.

Model strategii

	DOMENA DZIAŁANIA
FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA	MISJA	STRATEGICZNA PRZEWAGA
	STRATEGICZNE CELE

Domena- gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje produkty (lub usługi)

Przewaga strategiczna- aby w danej domenie być bardziej atrakcyjnym niż inni (np. marka produktu, unikatowa technologia, dogodna lokalizacja, sprawny serwis itp.)

Cele strategiczne- określają co konkretne przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiągnie sukces.

Programy funkcjonalne działania- są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy, na codzienne programy zachowania każdego pracownika.

Etapy tworzenia i realizacji strategii:

• diagnoza sytuacji

• sformułowanie celów i strategii

• ewaluacja strategii

• wcielanie strategii w życie

• systemy kontroli strategicznej

Analiza SWOT jest etapem wstępnym strategii. Obejmuje dwa czynniki wewnętrzne:

• słabe strony

• mocne strony

i zewnętrzne:

• szanse

• zagrożenia




CZYNNIKI WEWNĘTRZNE		CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE
sprzyjające	niesprzyjające	sprzyjające	niesprzyjające










Cele strategii- określają kierunek i zakres działania organizacji

Cele obejmują triadę relacji między: rolą- misją-zadaniem

Formułowanie strategii:

1. wybór miejsca- instytucje, umocowanie

2. zasada koncentracji środków

3. zasada zdecydowanego uderzenia

4. zasada elastycznego planowania

Podstawowymi kryteriami oceny strategii są:

• wewnętrzna spójność i zgodność

• zgodność z otoczeniem (makro)

• odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów

• satysfakcjonujący poziom ryzyka

• odpowiedni horyzont

• wykonalność

Komponenty strategii:

• informacja

• innowacja

• wdrożenie

Każda organizacja, która opracowała i wdrożyła strategię rozwoju powinna kierować się następującą zasadą strategiczną:

„Rób to, co jest potrzebne, co potrafisz robić dobrze i staraj się to robić jeszcze lepiej”

3. Analiza SWOT

Analiza możliwości rozwoju organizacji.

Czynniki, zjawiska i procesy zewnętrzne	Szanse		Zagrożenia
Czynniki, zjawiska i procesy wewnętrzne	Silne strony		Słabe strony
	Czynniki, zjawiska i procesy pozytywne	Czynniki, zjawiska i procesy negatywne

Siły są pochodną posiadanych zasobów oraz prawidłowego nimi zarządzania

Słabości firmy są pochodną strategii lub też złego zarządzania

Słabe i mocne strony mogą mieć charakter materialny jak i niematerialny.

Lista szans i zagrożeń obejmuje najczęściej :

1. obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych

2. obszar zmian rynkowych

3. obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych, materiałowych

4. obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Określenie sił i słabości jest diagnozą

Określenie szans i zagrożeń jest prognozą

Połączenie diagnozy i prognozy stanowi syntezę, która jest podstawą sporządzania strategii.




PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU

1. Istota i źródła przywództwa

Przywództwo- jest oddziaływaniem na zachowania członków grupy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w procesie realizacji celów w organizacji.

Przywódca powinien odznaczać się autorytetem:

• Formalnym (związany z zajmowanym stanowiskiem)

• Osobistym (wiedza, umiejętności)

Możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:

⇒ formalnej pozycji kierownika

⇒ kompetencji fachowych, wiedzy i mistrzostwa

⇒ osobowości

⇒ wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)- postrzegany pozytywnie przez odbiorców, można na nim polegać

⇒ uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach i nienawiść)

Osobowość:

• przekonywujący - odpowiedzialny

• zdecydowany - konsekwentny

• komunikatywność - podejmujący wyzwania

• godny zaufania - spostrzegawczy

• konkretny - operatywny

• elastyczny - doświadczony

Autorytet- szacunek, pozycja, zasłynięcie czymś, konsekwencja, wiedza, umiejętności, dobry przykład do naśladowania.

Władza- formalnie przyporządkowana, rządzi, wymaga, kontroluje, proces jednostronny, nie zna sprzeciwu.

Cechy przywództwa:

1. Podstawą przywództwa są procesy komunikacji międzyludzkiej

2. Pracownicy dobrowolnie podporządkowują się woli przywódcy

3. Podporządkowanie podwładnych ma charakter bardziej instrumentalny niż w przypadku motywowania

4. Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych

2. Style zachowywania się menedżera w pracy

1. Style komunikowania









małe duże

Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego

2. Style zachowania

lekceważenie




Styl dyktatorski Styl liberalny

Autokratyczny


Kierowanie stała opieka Brak kurateli opieki

Styl patriarchalny Styl partnerski

Opiekuńczy integrujący

społecznie

szacunek

3) Style zaangażowania

walka


Styl pasywno- Styl aktywno-

Walczący walczący


Bierność Aktywność

Styl pasywno- Styl aktywno-

Współpracujący współpracujący

współpraca

Współcześnie w zarządzaniu przyjmuje się za podstawę:

• Styl partnersko - społeczny ale nie integrujący

• Styl aktywno - współpracujący

• Styl efektywnej komunikacji

3. Style przewodzenia ( kierowania ) - utrwalony sposób zachowania, wpływania na innych

Styl przewodzenia zależy od:

→ osobistych preferencji

→ strategii organizacyjnej

→ kultury organizacyjnej

→ dojrzałości zespołu

→ rodzaju zadania - pracy

→ zasobów organizacji

Style przewodzenia ( wg. R. Likerta ):

• autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich realizacji, sam rozdziela pracę między uczestników. Oddziałowuje przez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do innych członków grupy, nie uczestniczy w pracy.

• demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.

• Liberał ( nieingerujący ) - pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.

Styl kierowania jest wypadkową 3 sił:

• orientacja na działania ( zadania )

• orientacja na stosunki międzyludzkie

• orientacja na efekty

Style bardzo efektywne: autokrata, pragmata, życzliwy biurokrata, inspirator.

SIATKA KIEROWNICZA

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

1. - kierowanie zubożone - mała troska o ludzi i zadania, połączona z minimalizacją wysiłków na rzecz organizacji.

1.9 - kierowanie klubowe - przyjazny klimat organizacji pracy i jej tempa, wynikający z dużej troski o pracowników.

9.1 - kierowanie zespołowe - zgranie celów organizacji i zatrudnionych, sprzyja tworzeniu atmosfery zaufania i szacunku oraz grupowego podejmowania decyzji.

5.5 - kierowanie zrównoważone - zadawalającą sprawność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania pracy z utrzymaniem na zadawalającym poziomie morale pracowników.

4. Delegowanie władzy jest to przydzielenie drugiej osoby odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:

1. Ustal które zadania można delegować

2. Ustal kto ma otrzymać dane zadania

3. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania

4. Przydziel zadanie

5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie

6. Stwórz system sprzężeń zwrotnych

Przeszkody w delegowaniu uprawnień przez kierowników:

1. Brak autorytetu i odwagi cywilnej

2. Brak skromności kierownika ( zawsze najlepszy )

3. Niechęć do myślenia o przyszłości

4. Brak elastyczności w działaniu

5. Strach aby podwładni nie byli lepsi

6. Obawa przed wypadnięciem z obiegu

7. Obawa przed ryzykiem

8. Moda na zapracowanie

9. Ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczej

10. Syndrom człowieka niezastąpionego

5. Ocena pracy:

Aby oceniać pracę, to zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cel, zadania i wskazówki jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny.

Zagadnienia będące przedmiotem oceny pracy:

• kwalifikacje - wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie

• realizacja zadań

• inicjatywa

• zaradność i twórcza postawa

• osąd o jego pracy

• stosunki międzyludzkie

• postawa w pracy

• zarządzanie i skuteczność organizacyjna

• zdolności komunikacyjne

• zdolności kierownicze ( dla osób sprawujących funkcje kierownicze)

Funkcje oceny pracy:

• dostarcza informacji o jakości pracy

• pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę

• pozwala zastanowić się nad ważnością celów

• pozwala opracować metody określenia oraz osiągania nowych celów

Cele oceny pracy zatrudnionych:

• podjęcie decyzji personalnych ( nagroda, nagana, zwolnienie )

• wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji

• poprawa jakości pracy

• dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb




­

KONFLIKT W ZARZĄDZANIU I ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI

1. Interpersonalny charakter organizacji

Stosunki interpersonalne

Dynamika interpersonalna

Grupy w organizacjach:

→ formalne

• funkcjonalne (stopień podległości między stanowiskami)

• zadaniowe (zespoły zadaniowe, stałe komitety, komisje, rady)

→ nieformalne (dobrowolne, spontaniczne, interesu)

Ze względu na sposób działania i poziom tywności grupy dzielimy na:

→ konserwatywne ( nie lubiące zmian, postępujące wg schematu)

→ strategiczne (realizacja celu, przyszłość)

→ wybuchowe (reagujące natychmiastowo na jakąś nową sytuację)

→ apatyczne (nie potrafią walczyć o swoje)

2. Istota konfliktu w organizacji

Konflikt-(z łaciny -zderzenie) oznacza niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, rozbieżność interesów, poglądowy spór, antagonizm itp.

Konflikt jako:

• niezgodność celów

• konieczność działania organizacyjnych zasobów

• współzależność działań

• sytuacja współzawodnictwa

• napięcie psychiczne między stronami


kierowanie konflikty są motorem rozwoju, muszą występować (pomoc w zarządzaniu)

konfliktem Jeśli jest ich zbyt wiele nie odnosi sukcesów.

Rodzaje konfliktów:

→ interpersonalny- wewnętrzny jednostki ( dwa cele wykluczające się)

→ interpersonalny- między osobami ( np. między przełożonym a podwładnym)

→ wewnątrzgrupowy- między jednostką a grupą)

→ intergrupowy- ( między grupami- rywalizacja)

→ interorganizacyjny ( między organizacjami np. sklepy konkurencyjne)

Poziomy konfliktu:

1. Przedmiot- o co się spieramy i jak to nazywamy

2. Relacja- zależności wzajemne i od innych oraz ich wpływ na wzajemne stosunki w przyszłości

3. Psychologiczny- problemy wewnętrzne, temperament i style rozwiązywania

4. Emocje- sposób przeżywania, siła emocji i ich wyładowanie

Poglądy na konflikt:

Tradycyjne ujęcie	Nowoczesne ujęcie
- konflikt jest złem i szkodą	- konflikt normalnym zjawiskiem
- konfliktu można uniknąć	- konflikt jest nieunikniony
- konflikt wynika z błędu ludzi	- źródła konfliktu są wielostronne
- konflikt niszczy organizację	- konflikt może pomagać organizacji
- konflikty trzeba eliminować	- konfliktem trzeba zarządzać

Źródła konfliktów:

1. Wynikające z celu organizacji

→ podziału zasobów

→ specjalizacji i podziału

→ błędów w kierowaniu organizacją

→ niejasno określonego zakresu działalności i władzy organizacyjnej

→ współzależności pracy grup i organizacji

→ nieprzestrzeganie prawa lub przepisów

→ przerosty nieformalnych powiązań w organizacji

→ zmian organizacyjnych, własnościowych lub wprowadzenie nowej technologii

2. Wynikające z cech jednostek

→ negatywnych emocji i uczuć

→ niewłaściwych zachowań władczych

→ zakłóceń komunikacyjnych

→ różnorodności postaw i oczekiwań wobec organizacji

→ zróżnicowania wartości lub poglądów nie związanych z działalnością organizacji

3. Kierowanie konfliktem

1. Analizowanie przebiegu konfliktu

Fazy (dynamika) konfliktu:

→ powstanie konfliktu

→ utajona faza konfliktu

→ wybuch konfliktu

→ przebieg konfliktu wraz z krytyczną jego fazą

→ poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu

→ rozwiązanie i wynik konfliktu

2. Rozwiązywanie konfliktów

Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

• ucieczka, odwlekanie i unikanie- reakcje obronne

• ignorowanie

• pokojowe współistnienie (zażegnanie sporu)

• restrukturyzacja- zmiany instytucjonalne

• dominacja

• tłumienie

• interwencje z zewnątrz (wprowadzanie arbitra)

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

• ujawnienie wspólnego interesu

• negocjacje (jedna ze stron osiąga większą korzyść)

• doprowadzenie do kompromisu

• współpraca- wymiana informacji

• stworzenie układu integracyjnego

• metoda arbitra lub mediatora

3. Ograniczenie konfliktu

→ odwracanie uwagi od nieporozumienia

→ koncentrowanie uwagi na wspólnych celach

→ znalezienie wspólnego wroga

4. Przezwyciężanie konfliktu

→ eliminacje niesprawnych elementów organizacji

→ rozpad organizacji na mniejsze części

→ zmiany strukturalne

5. Pobudzanie konfliktu

→ wprowadzenie ludzi z zewnątrz

→ zmiany struktury organizacji

→ wprowadzenie współzawodnictwa

→ wybór odpowiednich kierowników

→ postępowanie wbrew regulaminowi

Funkcje konfliktu:

• Innowacyjna

• Informacyjna

• Pobudzająca, motywująca




22

Stan

„być powinno”

Stan

„jest”

Przyczyny stanu- „jest”

Bariery osiągnięcia stanu- „być powinno

DIAGNOZA SYTUACJI

Wartości

Przywództwo

Prawa o procedury

Środki i siła perswazji

Kadry

Motywacje

Kontrola

Komunikacja pozioma i pionowa

Materialne

Społeczne

Kulturowe

Polityczne

Przestrzenne

klimatyczne

SZANSE PRZEPROWADZENIA ZMIAN

Pozytywne- sformułowanie celu i strategii

Negatywne- rezygnacja

Styl „otwarty” Styl efektywnej

(ekstrawertyczny) komunikacji

Styl „zamknięty” Styl „obronny”

(introwertyczny)

Styl

„przetargowy”

---