ISTOTA I ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura to popularne słowo, które w różnych odmianach jest na ustach wszystkich. Mówimy
o subkulturach, multikulturze, autonomii kulturowej, kulturowym imperialiźmie, kulturze
wysokiej, niskiej, popularnej, ludowej, kulturze materialnej, kulturze fizycznej, kulturze picia,
bakterii.

Pierwsza naukowa definicja kultury antropologa Edwarda B. Tylora była wyliczeniami
elementów, składowych kultury:
"Kultura, względnie cywilizacja, wzięta w najszerszym sensie etnograficznym, jest złożoną
całością zawierającą wiedzę, wierzenia, sztukę, moralność, prawo, obyczaj oraz wszystkie
inne zdolności i przyzwyczajenia nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa"

Kultura stała się pojęciem definiującym antropologię. Współczesne rozumienia kultury
charakteryzuje przede wszystkim krytycyzm. Zamiast decydować się na jedną definicję,
użyteczniejsze jest ogólne scharakteryzowanie różnych jej rozumień.

Kultura i organizacje- rys historyczny

W historii antropoloii i teorii organizacji można wyróżnić 3 okresy styku tych dyscyplin:
>lata 20. i 60.
W latach 20. XX wieku antropologowie zaczęli widzieć kulturę jako system, a nie jako
zestaw cech, zbiór elementów, które można utożsamić z cywilizacją. Wtedy też po raz
pierwszy antropologia zetknęła się z teorią organizacji.

Antropolog Lloyd Warner spojrzał na zakład pracy jak na małą wioskę, w której można
zastosować etnograficzne metody badań. Grupę pracowników potraktował jaką małą
społeczność, gdzie każdy element jest powiązany z systemem społecznym. Badania
polegały na prowadzeniu obserwacji i wywiadów, a zgromadzone materiały zostaly
zanalizowane w świetle teorii systemu społecznego Alfreda Radcliffe-Browna, co oznaczało
postzreganie rzeczywistych interakcji między uczestnikami przez pryzmat systemowej
całości.

Najbardziej charakterystyczne cechy badań Warnera to:
-brak uwzględniania szerszego kontekstu historycznego i społeczno-ekonomicznego
-badanie typu top-down
-obserwacja z zewnątrz
-poszukiwanie tego co wspólne, czyli elementów podzielanych przez wszystkich
-analiza materiału w odniesieniu do spójnego systemu

W latach 50. i 60. XX wieku zastosowano metody etnograficzne do badań załóg
pracowniczych przez antropologów z Manchester. Analizowali oni robotnicze sposoby
nadawania znaczeń, bazujące na dostępnym temu środowisku kulturowym repertuarze.
Charakterystyczne dla tych badań było zastosowanie pełnej obserwacji uczestniczącej,
badacze przez 6 miesięcy pracowali razem z badanymi. Poprzez uczestnictwo starali się
nauczyć wykonywania pracy, poznać język i pojęcia używane przez badanych, zrozumieć
ich perspektywę.

W latach 60. drogi antropologii i teorii organizacji rozeszły się, gdyż antropologia zaczęła
rezygnować z roszczeń do naukowości. Mimo to obie dyscypliny nadal korzystały z
koncepcji kultury, jednak wizje tego, czym ona jest i jak należy ją badać, zaczęły się
znacznie różnić.

Linda Smircich (1983) zanalizowała rozejście się dróg antropologii i teorii organizacji.
Dostrzegła, że kultura pojawia się w 3 rozumieniach, jako:
1) zmienna niezależna
kultura jest utożsamiana z kulturą kraju, w jakim organizacja funkcjonuje. Badacze zajmują się tym jak narodowe cechy i
wartości, wprowadzane przez członków organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie. Kultura w tym przypadku jest układem
odniesienia, czynnikiem wyjaśniającym- zmienna niezależna.

2) zmienna wewnętrzna
-> Tom Peters i Robert Waterman spopularyzowali rozumienie kultury w tym znaczeniu. Utożsamiali oni sukces firmy z
"silną kulturą organizacyjną".
Naukowym odzwierciedleniem powyzszej wizji jest m.in. model Edgara Scheina, w którym nacisk na szukanie
tego, co jest przez wszystkich podzielane jest wyjątkowo silny. Wg Scheina kluczowym dla definicji kultury jest konsensus:
jeśli istnieje jakiś konflikt, lub jeśli występują wieloznaczności, to dana grupa nie ma kultury w odniesieni do tych rzeczy.

Kulturą możemy zarządzać, zmieniać, manipulować.
Kultura jest definiowana jako społeczny lub normatywny klej, który spaja organizację.
Kultura jest ekspresją tego, co członkowie organizacji mają wspólnego: podzielanych wartości, wzorów zachowań, które
manifestują się poprzez mity, rytuały, opowieści, legendy, język.

3) metafora rdzenna
Kultura w takim podejściu jest czymś zasadniczo różnym od analogii przeprowadzanych między organizacją i maszyną lub
organizacją i organizmem. Nastąpiło odejście od porównań ze światem fizycznym i przejście do porównania z innym-
społecznym, niematerialnym fenomenem. Rezygnuje się tutaj z wizji, że kultura jest czymś, co organizacja posiada, na rzecz
wizji, według której organizacja jest kulturą.

Etnografia:

- jest jednym z najbardziej powszechnych sposobów nakowego zajmowania się kulturą
- najczęściej kojarzona z antropologią (zdarza się, że terminy te występują zamiennie)
- jej wykorzystanie rozprzestrzeniło się także na inne dyscypliny, które w kręgu swojego
zainteresowania stawiają kulturę

3 sposoby rozumienia etnografii (Gellner i Hirsch, 2001) jako:

1) to, co się robi
W tym rozumieniu jest to zestaw działań, sposób bycia w terenie, sposób prowadzenia
badań, metoda badawcza.

Martyn Hammersley i Paul Atkinson definiują etnografię jako
badania jakościowe prowadzone w naturalnym kontekście, w środowisku badanych:
"...badania takie wymagają od etnografa uczestniczenia, jawnego bądź ukrytego, w
codziennym życiu ludzi przez dłuższy czas, obserwowania biegu zdarzeń, słuchania
rozmów, zadawania pytań..."

2) to, co się myśli
A myśli się etnograficznie.
Wg Barbary Czarniawskiej (1992) jest to antropologiczny stan
umysłu, który charakteryzuje ciągłe problematyzowanie obserowanych zjawisk,
nieprzyjmowanie rzeczywistości społecznej jako oczywistej, zadziwienie światem. Z takim
nastawieniem umysłu społeczeństwo i organizacje zaczyna postrzegać się w kategoriach
kulturowych.

Wszystko co nas otacza ma wiele odcieni i niuansów, pojawia się chęć
głębszego zrozumienia, zaczyna się zwracać uwagę na pozornie błahe, dobrze znane
szczegóły wokół nas, zaczyna się je analizować. Takie codzienne obserwacje i analizy
często nie dotyczą tematów prowadzonych projektów badawczych, nie zapisujemy ich, są
ulotne.

3) to, co się pisze
Etnografia tutaj występuje jako produkt naszych działań. Wynikiem wysiłku badawczego
oraz analizy jest tekst, w którym staramy sie przełożyć nasze doświadczenie badawcze
na opis, reprezentację innego. Opisy takie, czasami zwane monografiami etnograficznymi,
dotyczą niezliczonej liczby tematów, obszarów badawczych.

David N. Gellner i Eric Hirsch podają listę cech, które powinny w jakimś stopniu zawierać dobre etnografie:

-oddaje poczucia "bycia tam" [...]
-jej efektem są zaskakujące szczegóły i konkluzje [...]
-odzwierciedla polifonię- mnogość głosów- rzeczywistego świata
-oferuje model lub teorię: nie służy jedynie rozrywce [...]
-kontekstualizuje swoje wnioski [...]
-zwraca uwagę na zagadnienia władzy i nierówności, analizując sposoby w jaki głosy i
modele pewnych uczestników przeważają nad głosami i modelami pozostałych [...]
-uwydatnia zarówno to co ludzie mówią, jak i to co robią, oraz śledzi zależności między
deklaracjami i działaniami [...]
-nie ogranicza się do "wystepów na scenie", lecz poświęca równą uwagę temu co ludzie
mówią i robią "za kulisami", gdy nie są obserowani [...]
-przygląda się bacznie jak używany jest język
-jest refleksyjnie swiadoma dwuznacznej pozycji etnografa, który empatycznie stara się
dostrzec i zrozumieć punkty widzenia wielu osób- specjalistów i niefachowców, starych i
młodych, mężczyzn i kobiet, posiadających władzę i stosunkowo bezsilnych- jednocześnie
próbując połączyć je w rodzaj ogólnego modelu
-nie szuka wyłącznie potwierdzenia tego, co już wiadomo, lecz prezentuje materiał
odpowiednio szerzej: tak, aby mógł być opracowany przez innych badaczy posiadających
odmienne zainteresowania i podłoże teoretyczne [...]

Koncepcje kultury za Susan Wright (1998) można podzielić na:
* stare
* nowe

Stare sposoby rozumienia kultury
-kulturę można sprowadzić do zestawu zdefiniowanych cech (checklist)
-kładzenie nacisku na system wspólnych wszystkim znaczeń: "autentyczna kultura"
-kultury to jednorodne, statyczne, niewielkie całości
-społeczności są homogeniczne
-kultura jest niezmienna, w stanie stałej równowagi lub samoreprodukcji

Nowe sposoby rozumienia kultury
-kultura traktowana jako spójne, systematyczne, oparte na konsensusie, jako przedmiot
poza ludzką sprawczością (agency), a nie ideologiczne zjawisko- jest homogeniczna
-idee nigdy nie tworzą zamkniętych lub spójnych całości
-ludzie różnie usytuowani w relacjach społecznych i procesie dominacji, korzystają z
dostępnych im ekonomicznych i instytucjonalnych środków, aby własną definicję sytuacji
uczynić trwałą, i aby nie dopuścić do nagłośnienia innych definicji
-miejsca nie są zamrożone- ludzie korzystają z lokalnych, narodowych i globalnych
powiązań
-kultura jest aktywnym procesem tworzenia znaczeń

J. Kisielnicki "Zarządzanie organizacją"

Kultura organizacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Każdą organizację cechuje różnorodność kulturowa. Istnieje ona w ludzkich umysłach,
odczuciach, reagowaniu. Stanowi ona podstawę sukcesu lub porażki organizacji.
To właśnie dzięki silnej kulturze przypisuje się powodzenie takich korporacji jak IBM
czy Delta Airlines itd. Kultura organizacji scala ją, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza
niepewność i jest wspólnym widzeniem reagowania i zaspokajania potrzeb wszystkich
pracowników.

Kultura organizacji pozwala łączyć w całość 3 następujące elementy:
1) system zarządzania zasobami ludzkimi zapewniający pełne oddanie pracowników oraz
ich identyfikację z organizacją
2) wprowadzenie i egzekwowanie procedur zapewniających wysoką jakość wyrobów
3) satysfakcja klienta osiągnięta głównie dzięki spełnianiu dwóch wymienionych uprzednio
elementów


Kulturę kształtują tak naprawdę wszyscy pracownicy.
Można wyróżnić 2 odmienne sposoby kształtowania się kultury w organizacji:

-> model statystyczny
występuje, gdy istniejąca w firmie kultura jest trudna do naruszenia, a system doboru kadr
dopasowuje ludzi do istniejącej kultury

-> model dynamiczny
występuje, gdy kulturę kształtują wszyscy pracownicy i decydują o zaakceptowaniu
jednych i odrzuceniu innych wartości i zachowań.

Mister Company jest to:
-"finalny produkt" kultury organizacji
-wizerunek typowego pracownika organizacji czyli wzorca, którego cechy mają być
odzwierciedleniem panującej wewnątrz organizacji atmosfery. Kandydaci, których
potencjalne zachowania mogłyby zakłocić już istniejący model kulturowy są odrzucani.


Ch. Handy wyróżnił 4 rodzaje kultur organizacyjnych, są to:

1) organizacja zorientowana na władzę -> kultura władzy lub stowarzyszenia
-kierownictwo wydaje szybkie decyzje
-dąży do uzyskania absolutnej kontroli nad podwładnymi,
-pracownicy są kupowani i sprzedawani jak towar,
-cenionymi wartościami jest wzrost obrotu i zysk organizacji

2) organizacja zorientowana na spełnianie roli -> kultura roli
-główne wartości to racjonalność i uporządkowanie
-u pracowników jest ceniona stabilność i kompetencje
-mało swobody w kontaktach międzyludzkich

3) organizacja nastawiona na zadanie -> kultura zadaniowa
-zazwyczaj wykorzystuje, omówioną już wcześniej, strukturę macierzową
-ludzie znajdują się w różnych jej punktah zależnie od zadań priorytetowych
-nic nie może przeszkadzać w ich realizacji, a jeżli istniejąca władza blokuje osiągnięcia, zostanie wymieniona.

4) organizacja zorientowana na personel -> kultura osobowa lub egzystencjonalna
-zaspokaja potrzeby pracowników
-zysk nie stoi na pierwszym planie
-cenione są serdeczne stosunki międzyludzkie
-najważniejsze jest osiągnięcie wyników pozwalających przetrwać lub zapewnić
pracownikom odpowiedni poziom życia


Szkoląc pracowników, należy położyć nacisk na tak istotne elementy sukcesu
organizacji, jak czynniki etyczno- psychologiczne i praktyczne tworzenie kultury w miejscu
pracy.

Determinanty wzrostu zainteresowania problematyką kultury przedsiębiorstwa

• sukcesy japońskich przedsiębiorstw,

• nieskuteczność metod ilościowych w wyjaśnianiu niektórych zjawisk w przedsiębiorstwie,

• kultura organizacji jako źródło sukcesu.

Kultura organizacyjna

• zespół wartości, przekonań, zachowań, obyczajów, norm, wierzeń i postaw charakteryzujących daną społeczność,

• zespół zasad, które dana grupa społeczna stosuje w celu rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej,

• to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania - podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników.

Ujęcia kultury

• Organizacja jest kulturą organizacyjną

• Kultura organizacji jest jednym z kręgów kulturowych

• Kultura organizacyjna określa społeczne reguły gry

• Kultura organizacyjna jest filozofią organizacji

• Kultura organizacyjna jest tożsamością organizacji

• Kultura organizacyjna określa znaczenia i wartości, wzory i wzorce zachowań

Subkultury

• Mniejsze kręgi kulturowe w obrębie danej kultury,

• Wynik wewnętrznej różnorodności.

Kontrkultura

• Subkultura przeciwna głównej kulturze w organizacji.

• Wyznaje sprzeczne z główną kulturą zasady postępowania i system wartości.

RODZAJE KULTUR ORGANIZACYJNYCH

Wymiary kultury

• dystans władzy,

• unikanie niepewności,

• indywidualizm i kolektywizm,

• męskość i kobiecość.

Cechy charakterystyczne kultur organizacyjnych

• Styl zarządzania

• Podstawa władzy

• Czynnik spajający

• Podstawa kontroli

• Motto lub hasło

• Definicja doskonałości

OBSZARY ODDZIAŁYWANIA KULTURY NA ORGANIZACJĘ

Problemy zarządzania w perspektywie kulturowej

Problemy zarządzania w perspektywie kulturowej

Wpływ kultury organizacyjnej na organizację

• proces planowania

• proces organizowania

• proces motywowania

• przywództwo

• proces kontroli

• stosunki międzyludzkie

RÓŻNORODNOŚĆ W ORGANIZACJI

Koncepcja różnorodności i wielokulturowości

• Członkowie organizacji różnią się między sobą pod względem jednego lub kilku ważnych czynników, jak płeć, wiek, pochodzenie społeczne, sprawność fizyczna i intelektualna, orientacja seksualna, światopogląd, narodowość i grupa etniczna (wielokulturowość).

• Efektem różnorodności są subkultury w organizacji.

• 
  Globalizacja wzmacnia różnorodność i wielokulturowość w organizacjach.

Wielokulturowość a konflikt

• różnice w języku i sposobie komunikowania się

• różnice w wyznawanych normach i wartościach kulturowych

• różnice w sposobach podejmowania decyzji

• skłonność ludzi do angażowania się w konflikt

Zarządzanie różnorodnością i wielokulturowością

• Rekrutacja personelu

• Polityka organizacji

• Szkolenia

• Kultura organizacji

Kulturowe uwarunkowania relacji w grupie

Wpływ kultury na kształtowanie relacji międzyludzkich jest obserwowany na wielu poziomach struktur społecznych. Siła tego wpływu i obszary, w których się objawia, są identyfikowanie jako zależne od stopnia otwartości społeczeństwa, gospodarki lub organizacji na inne kultury i od zakresu, w jakim kultury te uczestniczą w poszczególnych, realnych
procesach społecznej aktywności.

Wyodrębnionym przez G. Hofstede wymiarom kultury można przypisać również znaczenie
jako czynnikom warunkującym relacje w grupie. Wyróżniamy następujące wymiary:

*Dystans władzy- oznacza wg definicji autora "różnice między zakresem, w jakim
przełożony może wpływać na zachowania podwładnego, a zakresem wpływu przeciwnego".

Towarzyszą mu charakterystyczne normy i wartości, są to m. in. normy zawierające się
w poniższym opisie:
każdy ma swoje miejsce w hierarchii, tylko niektórzy ludzie powinni być niezależni, rządzący
maja prawo do specjalnych przywilejów, istanieje ukryty konflikt między podwładnymi a przełożonym,
podwładni są ciągłym zagrożeniem dla przełożonych, ponieważ dążą do przejęcia władzy.

*Stopień unikania niepewności- który jest wyznaczany poziomem nasilenia takich
zjawisk jak stosunek do norm i reguł, skłonność do stabilności zatrudnienia, nasilenie
stresu w sytuacjach trudnych.

Do norm i wartości charakteryzujących wysoki stopień unikania niepewności zaliczamy:
-czas to pieniądz
-niepewność jest postrzegana jako zagrożenie
-należy ukrywać emocje
-koncentracja na bezpieczeństwie
-jeśli złamiemy jakąś zasadę, popełniamy wykroczenie i powienniśmy tego żałować.

*Indywidualizm a kolektywizm- w praktyce oznacza stopień tolerancji dla indywidualnych
lub kolektywistycznych procesów podejmowania decyzji i innych zachowań wynikających z treści ról członków grupy.

Charakterystycznymi normami i wartościami w ramach np. indywidualizu są:
-człowiek jest niezależny
-silna tożsamość jednostki
-emocjonalna niezależność od organizacji
-zaufanie do decyzji indywidualnych
-każdy ma prawo do życia prywatnego i własnej opinii

*Męskość a kobiecość- przejawiają się w akceptacji autonomiczności, agresywności,
dążeniu do dominacji i walki lub opiekuńczości, pokory, łagodności i współczucia.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ORGANIZACYJNA

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR - Corporate Social Responsibility) jest ideą, wg której obowiązkiem świata biznesu jest angażowanie środków (finansowych, materialnych, intelektualnych) w działania na rzecz szeroko rozumianego dobra społecznego (np. środowiska naturalnego lub lokalnej społeczności). Działania te cieszą się rosnącą popularnością zarówno wśród firm, jak i konsumentów, którzy wybierając produkt z półki sklepowej coraz częściej zwracają uwagę na prospołeczną działalność poszczególnych producentów.


Model Społecznej Odpowiedzialności Organizacji - SOO

Z punktu widzenia Zarządzania Społecznej Odpowiedzialności Organizacji opiera się na następujących 5 sferach:

1. Sfera odpowiedzialności ekonomicznej
Odpowiedzialność w sferze ekonomicznej dotyczy: nadzoru zarządczego, spójności działań rozwoju ekonomicznego
organizacji i społeczności, wpłat podatkowych, korzystania z usług lokalnych dostawców i lokalnej siły roboczej itd.

2. Sfera odpowiedzialności społecznej
Odpowiedzialność w obszarze społecznym dotyczy: zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy, warunków socjalnych,
odpowiednich wynagrodzeń, zatrudniania dzieci, dyskryminacji, współpracy z organizacjami społecznymi, zawodowymi oraz
lokalną władzą, czyli dotyczy praw człowieka, prawa pracy oraz rozwoju lokalnej społeczności.

3. Sfera odpowiedzialności środowiskowej
Odpowiedzialność w sferze środowiskowej dotyczy: zapobiegania lub minimalizowania szkodliwego wpływu na środowisko,
redukcja konsumpcji zasobów naturalnych, wspierania inicjatyw promujących odpowiedzialność względem środowiska,
rozwijanie i wdrażanie systemów, procesów, technologii i innowacji przyjaznych dla środowiska.

4. Odpowiedzialność w sferze wiedzy
Odpowiedzialność w sferze wiedzy dotyczy: uczenia się, kreowania wiedzy, zarządzania i dzielenia się wiedzą, stwarzania
społeczności dostępu do wiedzy (np. fundowanie stypendiów dla wyróżniających się uczniów), pomoc w upowszechnianiu
edukacji lokalnej społeczności.

5. Odpowiedzialność w sferze etyki
Odpowiedzialność w sferze etyki dotyczy: przestrzegania prawa i norm etycznych we wszystkich obszarach działalności
organizacji, promowania norm etycznych, zapobieganie korupcji oraz innym społecznym nadużyciom.

Odpowiedzialność społeczna współczesnego przedsiębiorcy

W literaturze trudno jest znaleźć definicję „odpowiedzialnego biznesu”, ale można wykreować pewne zasady i zachowania zmierzające do takiego określenia prowadzonej działalności gospodarczej. „Odpowiedzialny biznes” jest podejściem strategicznym i na pewno długofalowym, opartym na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań dla wszystkich. Według B. Roka, „odpowiedzialny biznes” to między innymi:

1.Stosowanie przejrzystych praktyk biznesowych opartych na poszanowaniu praw pracowniczych, społecznych i środowiskowych
2.Poczucie odpowiedzialności za konsumenta, inwestora, społeczeństwo, środowisko naturalne oraz za sukces całej gospodarki
3.Dążenie do podnoszenia jakości życia wszystkich obywateli,
4.Uczciwe wypełnianie zobowiązań biznesowych,
5.Dostarczanie na rynek produktów i usług pozbawionych wad, a także w sposób nie degradujący środowiska przyrodniczego i społecznego,
6.Budowanie strategii przewagi konkurencyjnej na rynku opartej na zapewnieniu trwałej wartości dla otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji,
7.Osiąganie trwałego zysku przy jednoczesnym mądrym kształtowaniu relacji z całym otoczeniem.

W współczesnym ujęciu „społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa” wyróżnia się dwa podstawowe modele.

W modelu A. B. Carroll'a wyróżnione zostały cztery stopnie odpowiedzialności przedsiębiorstwa.
W odniesieniu do polskich przedsiębiorstw najpopularniejsza jest odpowiedzialność filantropijna. Z przeprowadzonych badań oraz obserwacji wynika, że większość przedsiębiorców polskich chętnie wspomaga różnego rodzaju akcje charytatywne,
organizowane na rzecz chorych, niezamożnych, poszkodowanych w wypadkach czy na działalność stowarzyszeń i organizacji lokalnych. Jednak większość z nich, prowadzi tego typu działalność jako element strategii marketingowej (zaistnienie medialne, kojarzenie produktu /prezentu/ lub usługi /konkretnej czynności, zachowania/ z daną organizacją),
a nie w duchu szczerej filantropii (poświęcenia części zasobów przedsiębiorstwa /czas pracowników lub środki finansowe/ na rzecz społeczeństwa, celem udzielenia konkretnej pomocy, poprawy warunków życia czy rozwiązania problemów
społecznych). Niezależnie od pobudek, jakimi kierują się ów darczyńcy, za pozytywne należy uznać zjawisko coraz większej pomocy płynącej ze strony biznesu do środowisk ubogich, potrzebujących wsparcia finansowego i duchowego.

Odpowiedzialność etyczna przedsiębiorcy ma ścisły związek z miejscem prowadzenia działalności gospodarczej. Społeczeństwo lokalne kreuje hierarchię wartości i zachowań, decydując o tym, co uważa się za godziwe, sprawiedliwe, należyte, uczciwe. Kolejnym równie ważnym elementem jest osoba menedżera, przedsiębiorcy, a dokładniej jego
wychowanie, kultura osobista, wiedza i sumienie. Z punktu widzenia polskich przedsiębiorców, szczególnie małych organizacji zatrudniających do 50 pracowników, poziom odpowiedzialności etycznej jest bardzo niski. Sytuacja gospodarcza w kraju, wysokie bezrobocie, wskutek tego tania siła robocza powodują, że człowiek (pracownik) jest
elementem procesu produkcyjnego lub procesu świadczenia usługi. Możliwość dużej rotacji kadry pracowniczej powoduje brak jakichkolwiek zachowań etycznych względem człowieka w miejscu pracy. Tracą na znaczeniu takie wartości jak:
obustronna lojalność między pracownikiem a pracodawcą czy uczciwe i terminowe wynagradzanie za wykonaną pracę.

Odpowiedzialność prawna i ekonomiczna przedsiębiorców związana jest przede wszystkim z przestrzeganiem prawa ustanowionego w kraju prowadzenia działalności gospodarczej, z dotrzymywaniem wszystkich zobowiązań względem interesariuszy, z maksymalizacją dochodów ze sprzedaży przy jednoczesnej minimalizacji kosztów. Nie sposób nie
zauważyć sprzeczności występujących między poszczególnymi filarami odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw w modelu A. B. Carroll'a.

Drugim znanym modelem jest model before profit obligation , uznający pierwszeństwo wartości moralnych przed innymi wartościami. Do głównych założeń niniejszego modelu należą:

1.Celem każdej organizacji, działającej w strukturze społecznej, powinno być przestrzeganie obowiązujących w niej reguł, podtrzymujących ład i porządek społeczno - gospodarczy i w tych ramach realizowanie podstawowego celu ekonomicznego,
2.Każda organizacja jest zobowiązana przestrzegać zakazy i nakazy moralne i społeczne na każdym etapie swojej działalności, a nie dopiero po osiągnięciu wymaganego progu zysku. Zysk osiągnięty bez przestrzegania istniejących norm nie jest moralnie usprawiedliwiony. W tym celu każde przedsiębiorstwo powinno podlegać zewnętrznemu mechanizmowi kontroli społecznej,
3.Nie każde przedsiębiorstwo zasługuje na istnienie, a jedynie takie, które spełnia oczekiwania społeczne. Konkretna organizacja nie ma upoważnienia społecznego do bezterminowego funkcjonowania.
 

Zajmowanie się przez praktyków biznesu tematyką etyki życia gospodarczego, odpowiedzialności społecznej przedsiębiorców nie miałoby może miejsca, gdyby przestrzegano istniejące prawa i normy dla prowadzenia działalności gospodarczej.
Brak należytej kontroli ze strony instytucji państwowych nad ich przestrzeganiem, wywołuje zjawisko poszukiwania alternatywy w tym zakresie.

Powstają już pierwsze systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością , oparte o normę SA8000, która przeznaczona jest do stosowania w systemie niezależnej weryfikacji. Norma ta określa wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej, jakie dana organizacja powinna spełniać, przede wszystkim w obrębie relacji z pracownikami. Pierwszym przedsiębiorstwem, który uzyskał certyfikat zgodności systemu zarządzania społeczną odpowiedzialnością z wymaganiami normy SA8000 (udzielony przez BVQI) jest Elektrownia Opole S.A.

Według B. Roka z wdrożenia w/w systemu zarządzania płynie szereg korzyści, do których zalicza się między innymi:
- wzrost zainteresowania inwestorów,
- zwiększenie lojalności konsumentów i interesariuszy,
- poprawa relacji ze społecznością i władzami lokalnymi,
- wzrost konkurencyjności,
- podnoszenie poziomu kultury organizacyjnej firmy,
- kształtowanie pozytywnego wizerunku wśród pracowników,
- pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników,
- nagłośnienie i rozwiązywanie istotnych problemów społecznych,
- edukowanie społeczeństwa, poprawa stanu środowiska naturalnego oraz
- poszanowanie praw człowieka.

Z przeprowadzonych przez B. Roka badań wynikają następujące wnioski:
* dla respondentów (pracowników polskich przedsiębiorstw) największe znaczenie w zakresie odpowiedzialności społecznej biznesu mają: „dobre traktowanie pracowników” oraz „uczciwość”, następnie „stabilne miejsca pracy”, „znaczenie dobra wspólnego” oraz „wyższe wynagrodzenie”.
Przerażający jest fakt, że wśród badanych, najmniejszą wagę przywiązuje się do warunków pracy (ochrony zdrowia pracowników), wspierania organizacji charytatywnych czy problemu łamania praw pracowniczych.

Niestety te wyniki badań potwierdzają się w praktyce. Większość pracowników godzi się wręcz „z niewolniczą pracą” na rzecz swojego pracodawcy, przy minimalnym wynagrodzeniu tylko po to, aby mieć pracę i móc wyżywić swoją rodzinę.

Negatywne zjawiska występujące wśród polskich przedsiębiorstw zmuszają do podjęcia dyskusji na szeroką skalę, nie tylko
wśród naukowców, ale także wśród polityków, urzędników, duchownych i całego społeczeństwa na temat odpowiedzialności
społecznej biznesu , na którą składają się nie tylko coroczne charytatywne akcje świąteczne, wspieranie różnych instytucji
czy fundacji, ale przede wszystkim największą rolę odgrywa CZŁOWIEK, jego godność, potrzeby i prawa w miejscu pracy i
poza nim.

Organizacyjna odpowiedzialność istnieje, gdy wszyscy członkowie indywidualnie i wspólnie działają na rzecz promowania konsekwencji szybkiego osiągnięcia organizacyjnej misji. Oznacza to, że:

• wszystkich członków pracowników: Obejmuje kierownictwo, menedżerowie, a także współpracowników. Kierownictwo i menedżerów odpowiedzialnych za gospodarstwo ich podwładnych odpowiedzialność za skuteczne i efektywne prowadzenie działań wspierających misję osięgnięcia zamierzonego celu. Podwładnym, poprzez swoje działania, dawać przykład, za pomocą których pozytywne ciśnienie jest stosowane do rówieśników i seniorów do większej odpowiedzialności.

• indywidualnie akt: Wszystkie osoby w całej organizacji odpowiedzialne muszą być za działania w celu osiągnięcia masy krytycznej niezbędnej dla istnienia odpowiedzialności organizacji. Niektóre osoby, jak dyrektor naczelny, musi wykazywać zachowania i wzmocnienia odpowiedzialne za organizację, aby był prawdziwie odpowiedzialny.

• wspólnie działanie: Często grupy menedżerów, zarządzających lub poszczególnych autorów dokonują organizacji i wykonywanie decyzji. W tych okolicznościach konieczne jest, że grupa działa zgodnie z wartościami organizacji w celu realizacji jej misji i tendencji spadków w trybie grupowego myślenia.

• Konsekwencja w promowaniu: Odpowiedzialność nie może istnieć bez zarówno pozytywnych jak i negatywnych konsekwencji. Konsekwentne wspieranie organizacyjnej misji oznacza, że jednostki i grupy nie tylko działają w taki sposób, aby dążyć do realizacji misji, ale rozpoznać i nagradzać tych, którzy tak wyjątkowo i odpowiednio działają, aby zminimalizować problemy i mniejsze poparcie organizacyjnych celów.

terminowej realizacji organizacji misji: Dla odpowiedzialności istnieje, potrzeba wiedzieć, co ma być osiągnięte i w jakim terminie. Nikt nie może być odpowiedzialny do realizacji nieokreślonych celów. Nie ma podstaw, względem których należy oceniać swoje osiągnięcia

Patologia organizacji to „względnie trwała niesprawność organizacji, która

powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji.”

Uwarunkowania patologii:

Patologie są wypadkową dwóch rodzajów czynników:

zewnetrznych

• poziom rozwoju gospodarczego

• system polityczny i aktualna sytuacja polityczna

• poziom i jakosc prawa

• obowiazujacy zestaw norm i obyczajów w danym społeczeństwie

wewnetrznych

• misja instytucji

• polityka wewnetrzna

• kultura organizacyjna

• poziom moralny urzedników

Przyczyny patologii:

   Przyczyny uniwersalne

• Korzysci z zachowan nieetycznych

• Słabosc mechanizmów kontrolnych

• Brak motywacji do zachowan etycznych

Specyfika Polski

• Słabosc tradycji „panstwowej” i etosu słu_by

• Utrwalone patologie administracji post-sowieckiej

(w stosunkach z politykami, przedsiębiorcami, petentami,

organizacjami społecznymi, mediami)

• Kultura „kombinowania” i „radzenia sobie”

• Rozproszona odpowiedzialność i niewydolność kontroli

• Rosnące dysproporcje uposażenie w sektorze publ. i prywatnym

Pomiar patologii:

Specyfika

• przedmiotem pomiaru natężenia postaw ukrywanych ze względu

na negatywna ocenę społeczna i zagrożenie kara.

Metoda:

• zestawienie ustalen lub doswiadczen innych osób, które ujawniły

przypadki zachowan nieetycznych

Ograniczenia:

• Nie wszystkie przypadki sa ujawniane („ciemna liczba”)

• Postawy bywaja mylnie interpretowane

• Błedy statystyczne

Przydatnosc rezultatów badan - mimo ograniczeń

• Warunek racjonalnego zarzadzania (diagnoza organizacji)

• Porównania miedzynarodowe (konkurencja o inwestycje)

Konsekwencje patologii:

Trzy perspektywy:

• Społeczenstwa

• Niezaspokojone potrzeby

• Marnotrawstwo srodków, czasu i okazji

• Niesprawiedliwa alokacja zasobów

• Administracji i panstwa

• Niesprawnosc organizacji

• Słabosc w stosunkach z silnymi „graczami”

• Podwa_one zaufanie _niechec i delegitymizacja

• Pracownika administracji

• Zagro_enie sankcja (skłonnosc do testowania prawa)

• Demoralizacja jednostki w nieetycznym otoczeniu

• Brak orientacji na sukces _frustracja _niski presti_ posady

W tej części rozważania dotyczą zjawisk, które są istotną przeszkodą w osiąganiu sprawności organizacji. Możemy nazwać te zjawiska patologiami organizacji. 
Przedstawimy teraz kilka definicji patologii :
Patologia organizacji jest względnie trwałą niesprawnością organizacji, która powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji.

Sytuacje te oceniane są negatywnie wówczas, gdy powodują marnotrawstwo w skali społecznej, przekraczające granice społecznej tolerancji.
   

Egzemplifikacja zjawiska autonomizacji obejmuje między innymi następujące typowe sytuacje:

- istnienie instytucji, które nie realizują założonych w społecznym podziale pracy funkcji, koncentrują się na działalności korzystnej jedynie z punktu widzenia partykularnego interesu,
- tendencje do zmniejszania się rozpiętości kierowania, powodujące nieuzasadniony wzrost liczby stanowisk kierowniczych,
- realizowanie zadań nie zmierzających bezpośrednio do osiągnięcia głównego celu instytucji...,
- nieuzasadniony wzrost jednostek instytucjonalnych regulacyjnych (nadrzędnych) i pomocniczych (usługowych) ...,
- zwichnięcie wewnątrz instytucji równowagi między funkcjami podstawowymi a regulacyjnymi i pomocniczymi ...,
- stwarzanie dogodniejszej sytuacji organizacyjnej w jednostkach regulacyjnych (nadrzędnych)  w relacji do jednostek wykonawczych,
- kształtowanie się postaw "dygnitarskich" i zachowawczych wśród pracowników jednostek regulacyjnych (nadrzędnych),
- widzenie zjawisk "zza biurka" przez pracowników jednostek regulacyjnych,
- nadmierna formalizacja zarządzania powodująca zjawisko realizacji "przepisu dla przepisu",
- autonomizowanie się takich form działania regulacyjnego, jak: kontrola, narada, konferencja (stają się celem samym w sobie),
- nadmierny nacisk na akcentowanie formalnego autorytetu (insygnia władz).
   

Wyliczone przykłady dysfunkcji w organizacji zarządzania, nie wyczerpujące oczywiście pełnego zestawu nieprawidłowości, zostały stwierdzone empirycznie we fragmentarycznych badaniach organizacyjnych; w niektórych przypadkach występują one z dużą siłą w skali społecznej.  
    Należałoby stwierdzić, że istnieje pewna specyfika patologii w administracji publicznej, występującej ze znacznym nasileniem przede wszystkim w krajach rozwijających się, ale i nie omijającej krajów wysoko rozwiniętych. Chodzi tu o tzw. Czterech Jeźdźców Apokalipsy Administracji: gigantomanię (nadmierny rozrost komórek organizacyjnych, stanowisk kierowniczych i zatrudnienia), luksusomanię (komfortowy wystrój budynków, bogactwo oprawy reprezentacyjnej itd.), korupcję, która w niektórych krajach osiąga monstrualne rozmiary i arogancję władzy, z całą różnorodnością jej formy.
    

Rozpatrzmy nieco bliżej niektóre nieprawidłowości, zaczynając od tendencji do zmniejszania zasięgu i rozpiętości kierownictwa. Problematyka ta ma bogatą literaturę w teorii zarządzania. Jej ranga społeczna wynika m.in. z faktu, że zagadnienie to w gruncie rzeczy dotyczy proporcji ilościowej między kadrą kierowniczą a wykonawczą, mającej swoje bogate reperkusje socjologiczne, ekonomiczne i psychologiczne.

Można przyjąć, że generalną tendencją, pozytywnie ocenianą z punktu widzenia ocen prakseologicznych, jest dążenie do kreowania stosunkowo dużych komórek organizacyjnych i przeciwdziałanie tendencjom do ich rozdrabniania.
Wielu teoretyków jest zdania, że można znacznie rozszerzyć formalną rozpiętość kierowania niektórych kierowników komórek organizacyjnych.
Przeświadczenie to  jest dość powszechnie petryfikowane w świadomości społecznej, czego najlepszym dowodem jest popularność tzw. prawa Parkinsona, tak celnie, a jednocześnie humorystycznie przedstawionego przez jego autora. Przyjąć więc można, że dość powszechna jest społeczna postawa dezaprobaty tendencji do wzrostu kadry kierowniczej, wynikająca z przeświadczenia o nieekonomiczności i nieskuteczności przekraczania pewnego progu rozpiętości kierowania. Analiza dynamiki rozwoju struktur organizacyjnych wielu instytucji wskazuje, że rozpiętość kierowania często się zmniejsza, zwiększa się natomiast liczba stanowisk kierowniczych. Działa tu oczywiście pewien mechanizm bodźcowy i to bodźców nie tylko materialnych, lecz również chęć zaspokojenia potrzeb prestiżu i władzy, utożsamianych z kierowniczym stanowiskiem i z odpowiednimi zewnętrznymi insygniami.     Wszystkie te przesłanki stają się tłem, na którym mogą się rozwinąć zjawiska autonomizowania się  jednostek regulacyjnych i pomocniczych, zaczynających działać niejako we własnym interesie, na własny rachunek, w ramach orientacji „do siebie”. Sondażowe badania w jednostkach regulacyjnych szczebla pośredniego potwierdziły w poważnym stopniu tę hipotezę, wskazując na przerost zaabsorbowania działalnością skierowaną na samoorganizowanie się, na polepszenie swojej sytuacji, na stwarzanie sobie coraz lepszych warunków. Potwierdza się tu częściowo koncepcja Parkinsona, że mogą istnieć duże organizacje, które żyją tylko swoimi własnymi wewnętrznymi problemami, dla których świat zewnętrzny może nie istnieć.
     Istotne nieprawidłowości występują również w zakresie typowych form działania regulacyjnego. Świadomość tych nieprawidłowości jest już poważnie upowszechniona w skali społecznej. Chodzi tu głównie o przerosty w zakresie kontroli, form kolektywnego podejmowania decyzji i formalizacji działania instytucji. Kwestie te w dalszym ciągu wymagają bliższej analizy. Koncepcja wzmocnienia działania poprzez zwiększenie nacisku kontrolnego jest od lat dobrze znana.
     Jest rzeczą oczywistą, że kontrola oddziałuje również psychologicznie. Świadomość zagrożenia kontrolą jest swoistym negatywnym bodźcem oddziałującym na respektowanie układu formalnego. Nadmierna liczba kontroli wywołuje z konieczności uczucie „oswojenia się” u kontrolowanego. Musi również doprowadzić do obniżenia rygoryzmu zaleceń pokontrolnych. Dalszy negatywny efekt nadmiernie rozbudowanej kontroli wiąże się z zaabsorbowaniem pracowników jednostki kontrolowanej i często z obniżeniem poziomu, albo nawet wstrzymaniem działalności podstawowej na pewien okres. Tak zwane „remanenty”, nie będące niczym innym jak kontrolą rzeczową, wiążą się z reguły ze wstrzymaniem działalności podstawowej.
     Zjawiska te wskazują na możliwość powstania w działalności regulacyjnej istotnego błędu, polegającego na przekształceniu się kontroli ze środka działania w samoistny cel.
     Podobny rozgłos zdobyło sobie w opinii publicznej zjawisko przeformalizowania, wyrażające się nadmiarem przepisów niemożliwych do opanowania i stosowania. (...) 
     Istotne nieprawidłowości są łatwo zauważalne, gdy analizuje się efektywność form działania zbiorowego  w rodzaju konferencji, narad czy odpraw. (...)      

Niektóre przyczyny autonomizacji
    Fragmentarycznie przedstawione niektóre objawy typowych niesprawności organizacji zarządzania wymagają dokonania próby ustalenia ich przyczyn.
    Nie zatrzymując się bliżej  nad analizą przyczyn osobowościowych, poznawczych i kulturowych, których nie można negować, zajmiemy się przede wszystkim analizą organizacyjną i ekonomiczną.
    Pewne obciążenia kulturowe i postawy nie w pełni dostosowane do nowoczesnej organizacji pracy i ujemne ich skutki w efektywności działania mogą być korygowane lub eliminowane przez system organizacyjno-ekonomiczny. Często można mówić jedynie o eliminacji objawów, jednakże w dłuższym okresie całokształt stosunków ekonomiczno-organizacyjnych wpływa w sposób decydujący na kształtowanie postaw. Rola systemu organizacyjno-ekonomicznego jest więc podwójnie stymulująca zarówno w wywieraniu doraźnego wpływu na powstawanie zjawisk autonomizacji lub przeciwdziałaniu mu przy danych postawach, jak w długofalowym oddziaływaniu na zmianę przyczyn osobowościowych i poznawczych.Wydaje się, że istotne znaczenie ma tu obecny sposób rozwiązania takich problemów, jak: podział pracy w strukturze władzy, stopień formalizacji, kontrola wykonania i ściśle z nim związany system bodźców.      Struktura władzy opiera się w dużym stopniu na tradycyjnym systemie organizacji hierarchicznej, zdehumanizowany bowiem model Weberowski  nie uwzględniał w ogóle elementów pozawodowych, społecznych i politycznych.We wszystkich jednak przedsiębiorstwach podział pracy w strukturze władzy odbywa się na zasadzie hierarchicznej, zgodnie z którą powstają szczeble służbowe o odpowiednich kompetencjach i wzajemnym powiązaniu.
    Powstaje więc niejednokrotnie sytuacja przymusowa*, w której niezwykle wydajny, zdolny wykonawca, któremu chce się umożliwić awans pieniężny, musi zostać kierownikiem. Czasami tworzy się więc dla niego stanowisko kierownicze, obiektywnie niepotrzebne, ale stwarzające mu możliwości awansowe i tym samym zapewniające bodźcowe oddziaływanie.

    Podział pracy w strukturze władzy, oparty na zasadzie hierarchii i wzmocniony odpowiednim systemem bodźców, stwarza więc silny nacisk na dalsze rozdrabnianie komórek, na mnożenie liczby stanowisk kierowniczych celem zapewnienia pracownikom dalszej kariery. Motywem kreacji stanowisk nie są już racjonalne względy organizacyjne. W ten sposób rozwija się mechanizm autonomizacji.
    Dalsze możliwości autonomizacji w wielkich organizacjach obserwujemy na tle podziału na szczeble (z reguły związane z podziałem terytorialnym).
    Stworzono w ten sposób drugą, oprócz awansowania na stanowiska kierownicze, drogę kariery, a mianowicie przechodzenia na równorzędne stanowisko z jednostki niższego szczebla do jednostki wyższego szczebla.
     Rozbudowa aparatu regulacyjnego zwiększa formalizację działania i sprzyja rozwojowi kontroli oraz mnożeniu wszelkiego typu zgromadzeń. Naturalną formą działania regulacyjnego w biurokracji jest wydawanie zarządzeń, przepisów, okólników i pism. Rozbudowany, zinstytucjonalizowany aparat kierujący, samourzeczywistnia się niejako w rozwoju tych form działania. Wytwarza się praktyka oceny jego działania na podstawie liczby wydawanych pisemnych dyspozycji, przeprowadzonych narad i dokonanych kontroli. 
     Konsekwencją wzrostu tych form działania regulacyjnego ponad istotne potrzeby jednostek wykonawczych jest nadmierne obciążenie tych ostatnich, powodujące określone konsekwencje organizacyjne Konsekwencje te polegają na wytworzeniu mechanizmu konformistycznego.
     W dalszym ciągu rozważań warto jeszcze zwrócić uwagę na związek między zakresem specjalizacji a autonomizacją. Autonomizacja, polegająca na zmniejszeniu rozpiętości kierowania i tworzeniu nowych komórek organizacyjnych, ma jednocześnie określony wpływ na zakres specjalizacji. Im więcej małych komórek, tym węższy zakres specjalizacji. Negatywny efekt autonomizacji nie kończy się jednak z momentem doprowadzenia do rozdrobnienia komórek organizacyjnych. Zaczyna bowiem narastać nowy proces zwiększania roli poszczególnych wąskospecjalistycznych komórek, eksponowania przez nie rangi swoich cząstkowych celów, niechęci do współpracy z innymi komórkami. Powstaje wtórne zjawisko autonomizacji, wynikającej ze zbyt wąskiego widzenia rzeczywistości, z wąskiego horyzontu poznawczego.
     Ostatnim wreszcie czynnikiem skłaniającym do autonomizacji jest kwestia funkcjonowania bodźców i metod oceny pracy. Przy określonym hierarchicznym układzie taryfikatora drogą do kariery jest objęcie stanowiska kierowniczego. Skala nacisku na zwiększenie stanowisk kierowniczych jest odwrotnie proporcjonalna do stopnia zaspokojenia aspiracji bez potrzeby zostania kierownikiem. Wiąże się to z kolei z całym mechanizmem zachowania produkcyjnego, miarą między oczekiwaniami a uzyskanymi korzyściami  w przedsiębiorstwie.
    Wydaje się, że aby wzmóc działanie mechanizmu bodźcowego, należy przyjąć konstrukcję zakładającą, że ludzie mają normatywne wyczucie „uczciwego” stosunku między własnymi wkładami a korzyściami, ukształtowane na podstawie obserwacji sytuacji kolegów, współtowarzyszy pracy, znajomych. Naruszenie oczekiwań związanych z normatywnym wyczuciem należnych korzyści powoduje poczucie niesprawiedliwości. Naturalną konsekwencją tego poczucia jest chęć uzyskania pełnego wyrównania nakładów i korzyści. Na podstawie wyników badań można wnioskować, że nacisk na rozbudowę struktury był związany z poczuciem braku kompensaty między nakładami  a korzyściami.  Pułap taryfowych możliwości w obrębie stanowisk wykonawczych został osiągnięty, mimo to uczucie dysproporcji nie zostało wyeliminowane. Pozostaje więc droga działania zautonomizowanego, w którym racje ogólnego interesu społecznego nie mają już priorytetu. Osobiste poczucie braku kompensaty przytłumia troskę o interes w znaczeniu szerszym.   

• Robbins S. P., Zachowania w organizacji

 Przejawy patologii struktur organizacyjnych:

•biurokracja,
•korupcja,
•bezrobocie,
•ubóstwo.

Patologia pracy - skala bezrobocia, marnotrawstwa wiedzy i kwalifikacji - zaburzenia sfery wynagrodzenia - zaniedbania bezpieczeństwa i higieny pracy (wypadki przy pracy) - zaburzenia w strukturze zatrudnienia

[W. KieSun, 1997]

Przykłady patologii organizacyjnych

· identyfikacja z przedmiotem posiadania lub zarządzania - synonim: brak

delegowania uprawnień,

· syndrom uodpornienia na zmianę - synonimy: dwulicowość, rozdwojenie

jaźni, organizacyjna schizofrenia,

· nepotyzm,

· łapówkarstwo - synonimy: łapownictwo, przekupstwo, najogólniej:

korupcja,

· syndrom zaniku odpowiedzialności - synonim: „róbta, co chceta”,

· syndrom słabości gratyfikacji - synonimy: syndrom braku odporności

na kasę, syndrom konieczności natychmiastowego efektu, luksusomania,

· dysfunkcjonalny transfer międzydomenowy - synonim: dysfunkcja

zarządzania zasobami ludzkimi,

· arogancja władzy (np.: mobbing),

· alkoholizm organizacyjny,

· gigantomania.

Płaszczyzny patologii organizacji w jednostce gospodarczej

W jednostce gospodarczej charakteryzującej się odrębnością techniczną, organizacyjną i ekonomiczną posiadającej określoną samodzielność prawną i określone cele działania, patologie organizacji jako jej właściwości nie akceptowane przez załogę jednostki i jej kierownictwo mogą występować na różnych płaszczyznach. Płaszczyzny te można wielokryterialnie systematyzować a mianowicie:

• według podstawowych właściwości organizacji jednostki gospodarczej na patologie:

• dotyczące celów istnienia organizacji, nazywane niekiedy dewiacją lub przemieszczaniem celów,

• dotyczące części składowych organizacji i ich harmonizujących powiązań - przybierają one niekiedy postać autonomizacji,

• dotyczą celów i struktur organizacji w stosunku do otoczenia;

• według funkcji przedmiotowych jednostki gospodarczej na patologie:

• występujące w zaopatrzeniu,

• występujące w produkcji,

• występujące w marketingu,

• występujące w badaniach i rozwoju,

• występujące w gospodarce zasobami ludzkimi,

• występujące w gospodarce finansami;

• według funkcji zarządzania w jednostce gospodarczej na patologie:

• występujące w funkcji planowania,

• występujące w funkcji organizowania,

• występujące w funkcji motywowania,

• występujące w funkcji kontroli;

• według części (elementów) składowych jednostki gospodarczej na patologie:

• występujące w części wytwórczej jednostki gospodarczej,

• występujące w części pomocniczej jednostki gospodarczej,

• występujące w częściach sztabowych (zarządzających) jednostki gospodarczej,

• występujące w częściach działalności ubocznej jednostki gospodarczej;

• według kierunków funkcjonowania organizacji w jednostce gospodarczej:

• patologie występujące w strukturze organizacyjnej jednostki,

• patologie występujące w stosowanych metodach zarządzania w jednostce,

• patologie występujące w stosowanym stylu zarządzania przez personel kierowniczy w jednostce,

• patologie występujące w kierowniczych procesach decyzyjnych i ich informacyjnym zasilaniu;

• według typowych nieprawidłowości w jednostce gospodarczej na patologie:

• wyrażające się przerostem więzi nieformalnych, które mogą się przekształcać w różnego rodzaju zgrupowania mafijne, kliki,

• wyrażające się niedorozwojem więzi formalnych,

• wyrażające się wadliwością systemu selekcji i awansów pracowników, ze szczególnym przypadkiem braku kompetencji zwierzchników,

• wyrażające się wadliwością obiegu informacji,

• wyrażające się nieadekwatnością sposobów zarządzania,

• wyrażające się rytualizmem, ustaloną formą postępowania, zabiegów czynności,

• wyrażające się formalizmem,

• wyrażające się wadliwością rozkładu proporcji gratyfikacji i sankcji,

• wyrażające się hodowaniem w ramach instytucji motywacji niezgodnych z celami tej instytucji, a traktujących ją samą jako instrumentalny środek do realizacji celów poza instytucjonalnych,

• wyrażające się w przekonaniu o małej społecznej wadze lub nawet społecznej szkodliwości celów instytucji czy w końcu braku danych o możliwości faktycznej realizacji celów instytucji.

Przedstawione ujęcia systematyzujące płaszczyzny patologii organizacji w jednostce gospodarczej pozwalają:

1. Dość precyzyjnie określić obszary tych patologii organizacji - według właściwości, czynności organizowania, według funkcji przedmiotowych i zarządzania jednostki gospodarczej, według składowych części jednostki gospodarczej, według wyrazów funkcjonowania organizacji, według typowych nieprawidłowości gospodarczej.

2. Podjąć na tych obszarach patologii organizacji działania diagnostyczne, projektowe i implamantacyjne, aby te patologie zminimalizować i zapewnić bezpieczeństwo w jednostce gospodarczej.

Wpływ patologii organizacji jednostki gospodarczej na zagrożenie jej bezpieczeństwa

Patologie organizacji jednostki gospodarczej wpływają, jak już wspomniano, na stan zagrożeń jej bezpieczeństwa w płaszczyznach: zasobów ludzkich, składników majątku, istnienia i trwania tej jednostki. Wpływ ten może mieć charakter: jednostkowy, częściowy - dotyczyć raczej bezpieczeństwa zasobów ludzkich, bezpieczeństwa składników majątkowych; zbiorczy, sumaryczny - dotyczyć bezpieczeństwa istnienia i trwania jednostki gospodarczej. Wpływ ten może przybierać postać:

• rzeczową - zaniechania lub niedoboru rozwiązań mających wyraz materialny np.: zabezpieczeń składowiska, aparatury kontrolno - pomiarowej, zabezpieczeń terenu jednostki gospodarczej, zabezpieczeń cennych urządzeń, osłony urządzeń wirujących;

• normatywną - zaniechania lub niedoboru uregulowań prawnych, dotyczących m.in. grupowania czynności, przydzielania zadań, kształtowania więzi formalnych, delegowania i rozgraniczania uprawnień (będą to głównie akty normatywne powszechnie obowiązujące i akty normatywne wewnętrzne np. zarządzenia, instrukcje, regulaminy, procedury procesów);

• kulturową - określaną niekiedy kulturą organizacji - wyrażającą się w postawach i zachowaniach załogi jednostki gospodarczej, uwarunkowanych systemem wartości i norm obowiązujących w tym środowisku, niekiedy określonych jako „(…) kod genetyczny danej społeczności, zapisany w świadomości społecznej, powodujący powtarzalność zarówno indywidualnych jak i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw”;

• twórczego menedżeryzmu - wyrażająca się w twórczym inspirowaniu działań zabezpieczających jak i zasadnym nadzorem nad tymi działaniami realizowanymi przez kadrę menedżerską na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej w jednostce gospodarczej;

• finansową - wyrażającą się niedoborem zasobów pieniężnych na działania zabezpieczające, w tym także zabezpieczającą płynność finansową jednostki gospodarczej.

Powyższe postacie wpływu patologii organizacji jednostki gospodarczej na zagrożenia jej bezpieczeństwa mogą wystąpić w różnej strukturze i w różnym nasileniu w poszczególnych jednostkach gospodarczych.

Możliwość ograniczania patologii organizacji w jednostce gospodarczej

Ograniczanie pojawienia się i występowania patologii organizacji w jednostce gospodarczej można osiągnąć dwoma drogami: albo przez działania terapeutyczne, uzdrawiające, usprawniające; albo przez działania profilaktyczne, zapobiegawcze.

Działania terapeutyczne polegają na sprawnym zastosowaniu określonych procedur, wprowadzania zmian w organizacji jednostki gospodarczej.

Działania takie mogą się sprowadzać do:

1) Zastosowania standardowej, krótkookresowej procedury wprowadzenia zmian, opartej o tzw. cykl organizacyjny, obejmujący fazy: diagnozy stanu istniejącego, projekcji zmian usprawniających, wdrożenia zmian w organizacji jednostki gospodarczej (każda z tych faz wymaga zastosowania określonych technik postępowania, co wymaga zespołu specjalistów z jednostki gospodarczej lub z jej otoczenia);

2) Zastosowania procedury kreowania strategii rozwoju danej jednostki gospodarczej, strategii dotyczącej długiego okresu. Ta procedura obejmuje następujące fazy: analiza strategiczna - składająca się z określenia oczekiwań, celów i misji jednostki gospodarczej, analizy wewnętrznej tej jednostki i analizy jej otoczenia zewnętrznego; wybór strategii - składający się z generowania opcji strategicznych, oceny tych opcji i wyboru wariantu strategii; wdrażania strategii - składającego się z planowania niezbędnych zasobów, określenia zmian strukturalnych, opracowania systemu motywacji, kontroli i weryfikacji realizowanego wariantu strategii. Również każda z tych faz wymaga zastosowania określonych technik czy metod postępowania, co wymaga zespołu specjalistów z jednostki gospodarczej lub z jej otoczenia.

3) Zastosowanie procedur współczesnych koncepcji wzrostu sprawności organizacji jednostki gospodarczej. Na szczególną uwagę zasługują następujące: „Reengineering” - polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów w jednostce gospodarczej prowadzącym do drastycznej poprawy osiąganych wyników; „Benchmarking” - polega na porównaniu się z najlepszymi, dorównywaniu im, orientowaniu się na najlepszą klasę usług, uczenia się od konkurentów; „Outsourcing” - polega na wydzieleniu ze struktury jednostki gospodarczej realizowanych przez nią funkcji i przekazywanie ich do realizacji innym jednostkom. Zastosowanie takich procedur wymaga zwykle wsparcia ze strony specjalistów zewnętrznych.

Działania profilaktyczne polegają na stałym monitorowaniu zmian w jednostce gospodarczej oraz jej otoczeniu i systematycznym uwzględnianiu ich w rozwiązaniach organizacyjnych jednostki gospodarczej. To monitorowanie wnętrza i otoczenia jednostki gospodarczej i wprowadzenia usprawnień w jej organizacji może następować w oparciu o:

• wewnętrzny normatywny mechanizm jednostki gospodarczej, przewidujący okresowe badanie stanu organizacji tej jednostki i jej usprawnianiu;

• stałe podnoszenie jej sprawności organizacyjnej, w ramach stosowanej w jednostce gospodarczej metody zarządzania i tak: w ramach metody controling - obejmującej planowanie zadań ogniw wewnętrznych, ich kontrolowanie i kierowanie -weryfikowanie (w tej metodzie stanowisko kontrolera zapewnia stałe usprawnianie organizacji jednostki gospodarczej); w ramach metody budżetowania - obejmującej planowanie zadań w zakresie wyników finansowych i kosztów ogniw wewnętrznych, ocenienie realizacji tych zadań i stosowanie stosownych motywatorów (funkcja oceniania realizacji zadań w tej metodzie służy rozpoznawaniu zakłóceń w organizacji jednostki gospodarczej i ich usuwaniu); w ramach metody kompleksowego zarządzania jakością - obejmującej formułowanie procedur podstawowych procesów jednostki gospodarczej i ich instrukcji oraz zapewnianie realizacji tych procesów zgodnie z procedurami i instrukcjami (stałemu usprawnianiu organizacji w jednostce gospodarczej w tej metodzie służą audyty wewnętrzne i zewnętrzne).

Scharakteryzowane działania terapeutyczne i profilaktyczne stwarzają możliwość ograniczenia patologii w jednostce gospodarczej, a tym samym wzrostu w niej bezpieczeństwa zasobów ludzkich, składników majątku oraz istnienia i trwania samej jednostki, wymagają jednak konsekwentnego stosowania.

Grupa jako subkultura

Subkultury grupowe w organizacji są szczególnym przypadkiem struktury nieformalnej. Ich geneza i rozwój wynika z cech osobowości ludzi, takich jak: pragnienie „bycia” w grupie, zapewnienie potrzeby bezpieczeństwa, naturalna potrzeba posiadania własnego układu odniesienia oraz, jak twierdzi L. Zbiegień-Maciąg, z niedoskonałości struktur formalnych np. braku rozwiązań instytucjonalnych dla przewidywanych problemów komunikacyjnych.

W każdej organizacji występują grupy, różniące się od siebie specyficznym systemem wartości oraz uznawanymi normami. Dzięki nim, grupy te posiadają pewne wzory zachowań, charakterystyczne własnym członkom, jak również wobec pozostałych - „obcych”. Całość tych specyficznych wartości, norm i wzorów zachowań określa się mianem subkultury lub podkultury. Kultura organizacji jest, więc sumą kultur jej grup. Oznacza to, że w ramach jednej wspólnej kultury istnieją różne subkultury.

Subkultury są wyznaczane poprzez przynależność do określonego typu grupy społecznej (celowej, zadaniowej, religijnej, kulturalnej, lokalnej). Grupa o określonej subkulturze ma wyznaczony zakres i rodzaj zachowań jej członków, podlegający normom organizacyjnym. Dzięki nim wiadomo, jakie zachowania uznawane są za właściwe, godne pochwały, przyzwoite, a jakie zaś za niedopuszczalne i karalne. W myśl słów T. Szczurkiewicza „(…) normy organizacyjne określają zarówno to, co powinno zachodzić w działaniach czy zachowaniach członków należących do danej grupy, jak i to, co nie powinno zachodzić. Ustanawiają one jakby pewne wzory normatywne postępowania osobników ludzkich. Dlatego nazywa się je w socjologii wzorami społecznymi”.

Wyróżnia się:

• wzory przeciętne, czyli zespół norm, które określają minimum tych właściwości, jakie winien posiadać i minimum tych właściwości, jakie winien posiadać i minimum tych działań, które winien lub może realizować każdy członek danej grupy;

• wzory idealne, określające, jakie właściwości powinien posiadać i jakie zachowania powinien realizować osobnik danej grupy, jeśli chce być najbardziej wyróżnionym;

• wzory negatywne, czyli zespół norm, określających, jakich właściwości nie powinien posiadać i jakich działań nie powinien realizować członek grupy, jeśli nie chce wyróżniać się negatywnie i spotkać się z sankcjami represyjnymi.

J. Szczepański wyróżnia z kolei, wzór moralny (cechy moralne) członka grupy (subkultury). Im większe wymagania, dotyczące przestrzegania norm (wzorów), stawiane członkom, tym większa siła oddziaływania grupy jako subkultury w organizacji. Nie stosowanie się do tych wymagań może spotkać się z sankcjami wobec członków subkultury. Z kolei przestrzeganie ustalonych norm zostaje odpowiednio nagradzane. Przykłady sankcji pozytywnych i negatywnych zaprezentowano w tabeli nr 1.

Tabela nr 1. Przykłady sankcji pozytywnych i negatywnych.

Przykłady sankcji pozytywnych	Przykłady sankcji negatywnych
uznanie i akceptacja grupy, pochwała ze strony członków grupy, bezpieczeństwo i oparcie w członkach grupy, pomoc ze strony grupy, życzliwość, potwierdzanie samooceny, wyższy status w grupie.	drwina, donos do przełożonych, izolacja lub dążenie do wykluczenia jednostki z grupy, szkodliwe, złośliwe działania, odmowa kooperacji przy realizacji zadań grupy.

Źródło: J. Szczupaczyński, op. cit., s. 163

Spostrzeganie i akceptowanie (przyswajanie) przez członków grupy, tworzących subkultury, obowiązujących wzorów społecznych może się dokonywać wskutek:

• naśladowania przez nich innych członków grupy;

• kierowania przez grupę komunikatów do tych członków, którzy nie przestrzegają norm grupowych;

• stosowania przez grupę kar w stosunku do członków nie przestrzegających norm grupowych, a szczególnie tych, którzy początkowo ich nie przestrzegali, lecz później zmienili swoje zachowania na zgodne z normami;

• mechanizmów wewnętrznych redukujących napięcia powstające na tle tego, co może członek grupy osiągnąć poprzez zmianę swojego zachowania na zgodne z zachowaniem innych lub z akceptowanymi normami.

Zdaniem J. Szczupaczyńskiego normy grupowe utrwalają się na cztery sposoby:

1. Kształtują się na zasadzie precedensu. Zachowania podczas pierwszego spotkania grupy często utrwalone są jako standardy (przykład: miejsca, jakie zajmują członkowie grupy dyskusyjnej przy stole). Dlatego tak ważna jest aranżacja pozytywnych zachowań jednostek w pierwszym okresie istnienia grupy.

2. Mogą być przenoszone z innych grup i sytuacji. Z tego punktu widzenia ważne są doświadczenia zawodowe osób wchodzących w skład zespołu. Ludzie o negatywnych nawykach mogą wpływać na ukształtowanie się negatywnych norm wewnątrzgrupowych. I odwrotnie, należy oczekiwać, że wpływ ludzi o wyrobionym etosie zawodowym będzie pod tym względem pozytywny.

3. Niekiedy normy kształtują się pod wpływem poleceń lub wyraźnych sugestii: kierownika, osoby o największym doświadczeniu itp. Duży wpływ na kształt norm wewnątrzgrupowych mają osoby o wysokim statusie w grupie.

4. Normy mogą się tworzyć pod wpływem szczególnych wydarzeń w grupie (przykład: szkodliwy dla grupy „przeciek” informacji na zewnątrz może spowodować ukształtowanie się normy nierozmawiania na tematy zawodowe poza grupą).

Wzory grupowe (subkultura grupy), decydują o sposobie uregulowania sieci powiązań, tworzących strukturę grupy: ról społecznych, pozycji, statusów. Rolę społeczną pełni jednostka, która realizuje normy. T. Szczurkiewicz definiuje ją jako „(...) zespół zachowań wyznaczonych przez wzór społeczny”. Rola jest dynamicznym aspektem pozycji społecznej, jaką zajmuje jednostka w grupie. Natomiast z pozycją społeczną związany jest status. Posiada go, zdaniem J. Szczepańskiego, jednostka o określonym prestiżu. W odniesieniu do pojęcia „subkultura”, adekwatne są określenia R. Lintona (1945), którego sformułowania pojęć kultury, roli i statusu wywarły znaczny wpływ na teorię grupy społecznej. Według wymienionego autora rola obejmuje postawy, wartości i zachowania przypisane przez społeczeństwo jednostce i społeczeństwom posiadającym dany status (pozycję społeczną zajmowaną przez jednostki). W koncepcji R. Lintona istnieje ścisły związek między zachowaniem, dyspozycją, między pozycją społeczną i adaptacją osobniczą. R.K. Merton zwraca uwagę na to, że „(...) tak określona przez Lintona rola i status są pojęciami służącymi połączeniu kulturowo określonych oczekiwań z zachowaniem ukształtowanym przez wzory i relacjami, które składają się na strukturę społeczną”. Wymienione elementy obrazują sposób odwoływania się do systemów kulturowych. Pełniona rola i pozycja im odpowiadająca wyznacza margines tolerancji kultury (wartości, postaw, wzorów) jednostki, w stosunku do kultury grupy. W zależności od wymienionych elementów struktury społecznej, jednostka może przyjąć postawę konformistyczną (podporządkować się normom grupy) lub nonkonformistyczną (przeciwstawiać się normom grupy). Dodatnie i ujemne strony pierwszej z tych postaw zaprezentowano w tabeli nr 2. Zdaniem W. Wątroby nonkonformizm bywa czasami nazywany „odruchem buntu albo skłonnością do przeciwstawiania się”, tzn. negatywizmem lub wyobcowaniem jako cechą osobowości”. W innym aspekcie może być uznany, zdaniem autora, za pośrednią postać konformizmu. Ów bunt jest przecież pozorny i jałowy i nic nie znaczy poza indywidualną osobliwością. „Nie ma, zatem wyraźnej linii oddzielającej konformizm od nonkonformizmu.” Autor wymienia różne rodzaje nonkonformizmu np. aktywny (pozytywny) czy „prywatny” (autystyczny).

Tabela nr 2. Pozytywne i negatywne aspekty konformizmu.

Pozytywne aspekty konformizmu	Negatywne aspekty konformizmu
wspiera dominujące w grupie wzorce pracy jest to aspekt pozytywny, jeżeli są one proefektywnościowe; tam, gdzie etos pracy jest silnie zakorzeniony, nie jest potrzebny ścisły nadzór grupy roboczej); sprzyja pracy zespołowej jako takiej (w sytuacji jej zainicjowania ułatwia aktywizację całej grupy); daje jednostce poczucie bezpieczeństwa, oparcia w grupie i ochrony własnych interesów.	dławienie inicjatywy lub innowacyjnego podejścia do rozwiązywania problemów; obniżanie wydajności pracy (jeżeli dominują normy antyefektywnościowe) i zmuszenie jednostki do nie korzystania z punktu widzenia grupy - działań.

Źródło: J. Szczupaczyński, op. cit., s. 166

Grupa jako subkultura oddziałuje na swoich członków poprzez system wartości i norm. Ustala wzory zachowania się i reagowania w określonych sytuacjach, ważnych zarówno dla grupy jak i dla jednostki. Znajomość oraz stosownie się do wymaganych wzorów, zapewnia jednostce prawidłowe funkcjonowanie w grupie, umożliwia realizację celów, do których dąży, wyznacza jego aktywność. Tworzenie subkultur związane jest z chęcią zachowania wyraźnej grupowej odrębności, o ustalonych modelach, ideałach i tożsamości. Większość organizacji ma jedną dominującą kulturę oraz liczne zbiory subkultur. Kiedy mówimy o kulturze organizacji, mamy na myśli jej dominującą kulturę, która tworzy jej wyraźną osobowość. Gdy traktujemy o subkulturze, chodzi nam o wartości, normy oraz wzory zachowań, specyficzne dla różnych grup organizacyjnych, w obrębie jednej wspólnej kultury.

BIBLIOGRAFIA

1. Monika Kostera „ Nowe kierunki w zarządzaniu”

2. Wanda Błaszczyk „ Metody organizacji i zarządzania”

3. J. Kisielnicki „ Zarządzanie organizacją”

4. Leszczak Mirosław „Patologie w organizacji”

5. S.P Robbins „ Zachowania w organizacji”

6. Bechowska A. Gebhardt T, Stalewski A, „ Mobbing. Patologia zarządzania personelem”

7. R. Linton „ Kulturowe podstawy osobowości”

8. Rok B. - „Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie”, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu

9. Rybak M. - „Etyka menedżera - społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa”, PWN, Warszawa 2004, s. 29

10. R.K. Merton: Social Theory and Social Structure.

A. Koźmiński: Po wielkim szoku. Warszawa 1982

S. Mika: Psychologia społeczna. Warszawa 1984, s. 339-340

J. Szczupaczyński, op. cit., s. 166

T. Szczurkiewicz, op. cit., s. 381

R. Linton: Kulturowe podstawy osobowości. Warszawa 1975

R.K. Merton: Social Theory and Social Structure. New York 1968, p. 422

R. Linton, op. cit.

W. Wątroba: Socjologia. Wstęp do praktycznej wiedzy społecznej. Wrocław 1998, s. 139

1

---