WWW.OXFORD215.PL

1

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

I. Definicje - czym jest kultura organizacyjna?

Definicja kultury organizacyjnej nie osiągnęła stadium określoności

i bezdyskusyjnej jednoznaczności. Można wyróżnić przynajmniej trzy podejścia
w ramach których konstruowane są szczegółowe definicje kultury organizacyjnej.
1. Kultura to coś, co organizacja ma. Kultura jest pewnym podsystemem organizacji, jej

częścią składową. Organizacja ma strukturę, zasoby, dostawców i odbiorców. Ma
również kulturę.

2. Organizacja jest kulturą. Każda organizacja jest pewną unikalną konfiguracją zjawisk

i procesów. Organizacja nie tyle istnieje statycznie, ile — dynamicznie —"dzieje się"
w pewien określony sposób. Jest procesem tworzącym swoją historię, scenariusz
i swoją przyszłość.

3. Kultura organizacyjna to pojęcie, pozwalające sprawniej i trafniej opisywać

i analizować werbalnie funkcjonowanie organizacji. Kultury organizacyjnej nikt
nigdy nie dotknął, ale możemy to pojęcie zdefiniować i dzięki temu zwiększyć
komunikatywność i trafność tekstów opisujących organizacje.

Na szczęście, bez względu na wyznawaną orientację, badacze zajmujący się

problematyką kultury organizacyjnej zgodni są co do tego, że:
1) kultura w organizacji istnieje,
2) kultura stanowi źródło pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości firmy i jej

zewnętrznego wizerunku,

3) kultura każdej organizacji jest niepowtarzalna (unikalna).

Co pozwala dostrzec wspólny mianownik prowadzonych badań.

Na gruncie wymienionych podejść powstało wiele definicji kultury

organizacyjnej. Jak łatwo zauważyć, różni autorzy wskazują rozmaite aspekty i przejawy
kultury organizacyjnej, prezentując je jako kluczowe składniki proponowanych definicji.
Poniżej podane są przykłady definicji (zaczerpnięte z pracy L.Zbiegień-Maciąg: Kultura
w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, WN PWN, Warszawa 1999 s. 15-18):


Kultura organizacji jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania,
który. muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli
sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy. Nowi członkowie w mniejszym lub
większym stopniu zaczynają się do tego stosować. Sposób myślenia i działania wynika
częściowo ze wspólnych poglądów, wartości, norm - od typowego ubioru do przestrze-
gania obecności na zebraniach. (Jacques 1951)

Kultura jest zbiorem norm, wartości, do których pracownicy się stosują, zawiera w sobie
hierarchię wartości, wynagrodzenie, rozwój kariery, lojalność i władzę,
współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się, innowacyjność. („Przegląd
Organizacji" 1991, nr 1)

WWW.OXFORD215.PL

2

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Kultura organizacji polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach,
które wypełniają lukę między tym, co zapisane, a tym, co się rzeczywiście dzieje.
Dotyczy ona wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.
(Deshapande i Parasurman 1987)

Kultura organizacji to wszelkie pojęcia, wartości, normy i przekonania, które są w firmie
akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub przez większość. Działają one jako
system, tzn. że elementy oddziałują na siebie wzajemnie i są od siebie zależne. Owa
kultura jest jednym z centralnych czynników pozwalających firmie przetrwać.
(Schenplein 1988)

Kultura organizacyjna obejmowałaby zatem podzielane zbiorowo w danej organizacji
i głoszone systemy wartości, potoczne i często nie uświadomione założenia oraz
związane z nimi obowiązujące członków danej organizacji reguły działania, a także całą
sferę symboliczną funkcjonowania organizacji (...), język organizacyjny, ideologie, mity,
przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji (Konecki
1994).


Te i inne definicje kultury organizacyjnej, oraz powszechne przekonania dotyczące
treściowej zawartości tego pojęcia pozwalają na wskazanie pewnych podstawowych
elementów, niekwestionowanych "prawd" dotyczących kultury organizacyjnej:

1. Kultura jest zawarta, ukryta w umysłach i sercach ludzi, bo oni worzą organizację —

są organizacją. Sama kultura nie stanowi żadnej formy bytu, który mógłby być
obserwowany bezpośrednio.

2. Kultura ma charakter wspólnego podzielania poglądów, tworzenia i nadawania

wspólnych sensów (tworząc tym samym "otoczkę znaczenia" bubble of meaning
pokrywającą wszelkie składniki rzeczywistości), reagowania i współodczuwania.
Kultura organizacyjna uwypukla to, co wspólne (a nie to, co różne), scala, jednoczy,
stabilizuje, zmniejsza niepewność. To „społeczny klej" social glue), spoiwo.

3. Kultura to całość ludzkich sposobów życia w grupach, całość stosunków

międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznawania świata,
sposobów reagowania, zaspokajania potrzeb, bezpieczeństwa, pewności, komfortu
psychicznego. Wzorce stanowiące treść kultury organizacyjnej są założeniami zwykle
nie poddawanymi refleksji.

4. Kultura kształtuje się i rozwija w procesie. Jest to zjawisko o charakterze —

generalnie rzecz ujmując — bezrefleksyjnym i ewolucyjnym. Powstaje, rozwija się
i

umacnia w procesie uczenia się, rozwiązywania problemów i

koordynacji

wewnętrznej. Jeżeli pewien sposób działania przynosi sukcesy, to uprawomocnia
towarzyszącą mu kulturę organizacyjną.

5. Kultura organizacyjna przekazywana jest nowym członkom organizacji w procesie

społecznym (społecznego uczenia się: "socjalizacji"). Każda organizacja (czyli każda
kultura) wytwarza wiele mechanizmów służących "wychowaniu" jej nowych
uczestników.

WWW.OXFORD215.PL

3

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

II. Struktura kultury organizacyjnej wg E.H.Scheina

Koncepcja Scheina identyfikuje i porządkuje warstwy kultury organizacyjnej,

pozwalając zrozumieć źródła, mechanizmy formaowania i formy wyrazu kultury
organizacyjnej. Aby zrozumieć kulturę, należy — wg omawianej koncepcji — "zgłębiać
ją", począwszy od poziomu najwyższego "systemy symboli". Poziom ten obejmuje
widoczne przejawy kultury organizacyjnej. Dokonane obserwacje będą wymagały
interpretacji; oczywiście — kultury organizacyjnej nie obserwuje się bezpośrednio, gdyż
jest to niemożliwe. Obserwując przejawy kultury w funkcjonującym przedsiębiorstwie
można starać się interpretować coraz głębsze warstwy jej struktury.
Struktura kultury organizacyjnej wg Scheina ukazuje też pewien mechanizm wzajemnych
zależności między poszczególnymi warstwami kultury. Te niższe warunkują
(determinują) postać tych wyższych. Przejawy kultury zależą od obowiązujących norm
i wartości (dzięki temu obserwując przejawy kultury możemy wnioskować o normach i
wartościach, które praktycznie są niedostępne w sposób bezpośredni). Treść norm
i wartości zdeterminowana jest treścią założeń podstawowych zapadających
i funkcjonujących poniżej poziomu refleksji członków organizacji.

Systemy symboli

Widoczne, ale
wymagające interpretacji

• Język, rytuały, ubrania

• Formy

stosunków

Normy i standardy

Częściowo widoczne
Częściowo nieświadome

• Maksymy,

"ideologie"

• Wytyczne

zachowań, zakazy

Założenia podstawowe

Niewidoczne
Najczęściej nieświadome

• Stosunek do otoczenia

• Prawda

• Natura

człowieka

• Natura relacji międzyludzkich

• Natura

ludzkich

działań

rys. 1. Szczeble kulturowe i ich związki w modelu kultury organizacyjnej E.H.Scheina

WWW.OXFORD215.PL

4

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Poniżej poszczególne poziomy kultury organizacyjnej omówione zostały w sposób
bardziej szczegółowy.


Zagadnienia związane z poziomem założeń podstawowych

Założenia podstawowe, to podstawa kultury organizacyjnej. Podstawę tę tworzą

podstawowe wzorce, orientacje i wyobrażenia. Ów zestaw determinuje działania
pracowników mimo tego, że oni sami nie zdają sobie z tego sprawy — nie uświadamiają
sobie tego, że cokolwiek ich ogranicza czy kierunkuje. Wg Kluckhohna—Strodtbecka
założenia podstawowe są uporządkowane wg pięciu podstawowych problemów ludzkiej
egzystencji:

1. Założenia dotyczące otoczenia
Jak jest traktowane otoczenie przedsiębiorstwa? Jako zagrażające, wyzywające,
przemożne?
2. Pojmowanie prawdy
Wg jakich kryteriów odróżnia się prawdę od fałszu? Tradycji? Autorytetów? Kierować
się wiedzą? A może: "Spróbujmy i zobaczmy czy się uda?" A może kompromis?
3. Założenia dotyczące natury człowieka
Czy pracownicy stronią od pracy, czy może lubią podejmować odpowiedzialność? Czy są
zdolni do rozwoju, czy nie?
4. Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich
Jak uporządkowane są relację? Wg wieku, stanowiska, pochodzenia, sukcesu? Czy
emocje są dopuszczalne? Czy życie prywatne stanowi tabu? Sukces: zespołowy czy
indywidualny? Jaki charakter stosunków: kooperacja czy konfrontacja?
5. Założenia dotyczące natury ludzkiego działania
Chodzi o to, by być aktywnym, czy lepiej odczekać i przystosować się? Czy trzeba się
napracować? Czy trzeba być stale w miejscu pracy?


Systemy wartości i standardy postępowania

Założenia podstawowe są następnie sprowadzane do postaci prostych

i użytecznych reguł postępowania — do bezpośredniego zastosowania w działaniu.
Przekształcają się w maksymy, niepisane wytyczne, zakazy i w ten sposób sterują
działania, postrzeganiem i interpretacją działań własnych i obcych. Przykładami norm
i standardów funkcjonujących wewnątrz kultury organizacyjnej mogą być stwierdzenia
typu:
1. Nie ma twierdzeń bez faktów!
2. Nie wywołuj niepokojów!
3. Każdy uczestnik organizacji ma swoją dziedzinę, w której nie wolno mu się

przeciwstawiać!

4. Nie ma prywatnych kontaktów z przełożonym!
5. Nie udzielaj żadnych informacji na zewnątrz!

WWW.OXFORD215.PL

5

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Systemy symboli

Systemy symboli są wyrazem mniej lub bardziej uświadomionych norm

i wartości. Symbole służą ich trwałości — ugruntowują trwanie kultury organizacyjnej,
służą także upowszechnianiu kultury i przekazywani jej nowym członkom organizacji.
Systemy symboli określane są też mianem artefaktów, czyli produktów (wytworów)
kultury. Wyróżnia się trzy typy artefaktów:


językowe — slang zawodowy

— legendy opisujące historię organizacji
— mity,

behawioralne — schematy zachowań: np. sposób witania się ze

współpracownikami, z przełożonymi, sposób przyjmowania gości,
klientów,

— rytuały: rytuał rozpoczęcia dnia, rytuał narady, ceremonie

świętowanie imienin,

fizyczne — technologia i wyroby,

— wystrój wnętrza,
— sposób ubierania się,
— symbole statusu — gabinet z sekretariatem, samochód służbowy
— inne

Badania nad kulturą organizacyjną wciąż odkrywają nowe obszary jej

oddziaływania, nie mieszczące się w ramach tradycyjnie definiowanych artefaktów.
Wśród tych "nowych" obszarów wymienia się między innymi:
• komunikowanie się,

• motywowanie,
• poziom akceptowanego ryzyka,

• innowacyjność,
i wiele innych.

WWW.OXFORD215.PL

6

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

III. Funkcje kultury organizacyjnej

Gdy znana jest definicja i struktura kultury organizacyjnej, pojawia się pytanie

dotyczące roli kultury organizacyjnej dla organizacji, jej "wkładu" w sukcesy firmy.
Punkt wyjścia do rozważań na ten temat stanowi identyfikacją trzech podstawowych
funkcji kultury organizacyjnej. Są to:
1. funkcja integrująca
2. funkcja poznawczo—informacyjna,
3. funkcja adaptacyjna
Powyższe funkcje określane bywają nieraz mianem funkcji wewnętrznych, bowiem
wyróżnić można również:
4. funkcję zewnętrzną.

Funkcja integrująca

Kultura organizacyjna dostarcza poczucia wspólnoty członkom organizacji.

Kultura, jak wynika z przytoczonych wcześniej definicji, to (między innymi, ale również
przede wszystkim) zespół norm i wartości podzielanych przez większość pracowników.
Pracownicy osadzeni w jednej firmie — w jednej kulturze — podobnie myślą, podobnie
rozumują, nadają podobne sensy zjawiskom, są razem i

wspólnie przeżywają

(doświadczają) funkcjonowanie organizacji.
Kultura

organizacyjna

dzięki swej funkcji integrującej dostarcza członkom

organizacji poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Jest również czynnikiem
kształtującym tożsamość organizacji. Jak wcześniej wspomniano, kultura każdej
organizacji jest kulturą specyficzną, unikalną; niepowtarzalnym splotem norm wartości,
standardów i artefaktów. Ta odrębność, dzięki trwałości i upowszechnieniu kultury, staje
się widoczna tak dla członków organizacji, jaki dla osób z zewnątrz. Tak powstaje
unikalna tożsamość firmy.

Funkcja poznawczo—informacyjna
Kultura organizacyjna stanowi zapis pewnej wiedzy. Kultura organizacyjna powstaje
dzięki temu, że pewne wzory zachowań, sposoby rekcji, sposoby wartościowania sytuacji
pozwoliły na skuteczne radzenie sobie z rzeczywistością; zastosowanie w praktyce tej
właśnie wiedzy pozwoliło organizacji odnieść sukces. Ukształtowana w ten sposób
kultura organizacyjna — uprawomocniona sukcesem — dostarcza obowiązujących
wzorów rozumowania, nadawania sensów, wartościowania rzeczywistości. Kultura
organizacyjna determinuje też zachowania informacyjne pracowników, np. to, czy dzielą
się między sobą wiedzą, czy nie? czy wiedza fachowa ma znaczenie (wartość) czy nie
(czyli: czy fachowcy cieszą się szacunkiem i poważaniem, czy też ich znaczenie
w organizacji zależy od innych czynników)?

Funkcja adaptacyjna
Polega na dostarczaniu przez kulturę organizacyjną wyuczonych wzorców radzenia sobie
w życiu, wypracowuje i oferuje gotowe wzorce zachowań. Pozwala przewidywać
i planować swoje życie w organizacji. Zmniejsza w ten sposób niepewność. W realiach
określonej kultury wiadomo, co jest stanem pożądanym (wartością), a także, w jaki
sposób ową stan ów osiągnąć (urzeczywistnić wartość). Efektem takiej sytuacji jest
wzrost mobilizacji do działania, a także adaptacja do specyfiki systemu zarządzania.

WWW.OXFORD215.PL

7

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Zewnętrzne funkcje kultury organizacyjnej
W treści kultury organizacyjnej zawarte są, między innymi, pewne uzgodnienia
determinujące (wpływające na) zewnętrzny wizerunek firmy. Do tych uzgodnień,
generujących zewnętrzna funkcja kultury organizacyjnej, zaliczane są przede wszystkim:
• misja firmy,

• strategia firmy, przede wszystkim obecna w postaci scenariuszy strategicznych,

• cele organizacji, wyznaczone tak, by zapewniać możliwość realizacji misji, a także

uwzględniać cele poszczególnych grup wewnątrz organizacji,

• kryteria oceny rezultatów funkcjonowania instytucji.
Poza tym, należy dostrzec wzajemne relacje między kulturą organizacyjną a kulturami
zewnętrznymi, otaczającymi organizację. Kultury te z czasem "dyfundują" — przenikają
się wzajemnie. Z jednej strony — pracownicy wnoszą wzorce kulturowe wpojone im w
procesie wychowania w rodzinie, oraz wzorce kulturowe społeczności lokalnej, z drugiej
zaś strony funkcjonowanie firmy wpływa na kulturę społeczności otaczającej tę
organizację. Znany jest m.in. tzw. efekt McDonald's polegający na tym, że
w miasteczkach, w których otworzono restaurację tej sieci — wraz z charakterystycznymi
dlań normami i standardami obsługi klienta, wyglądu — rosły oczekiwania wobec innych
usługodawców działających w tym środowisku. Można powiedzieć, że standardy
McDonalda zostały wbudowane w kulturę lokalnej społeczności, zmieniając np.
oczekiwany poziom obsługi klienta.

WWW.OXFORD215.PL

8

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

IV. Siła kultury organizacyjnej

Siła kultury organizacyjnej jest jedną z jej cech charakterystycznych. Na cechę tę składają

się:

• Wyrazistość. Wyrazistość kultury oznacza, że dla pracowników jest jasne, jakie

zachowania są pożądane w organizacji, jakie obowiązują standardy. Organizacja

przypomina o tym poprzez rytuały i symbole.

• Stopień upowszechnienia. Im więcej osób podziela normy i wartości stanowiące

treść określonej kultury, co wyraża się integracją myślenia i działania, tym

większy stopień upowszechnienia kultury.

• Stopień zakorzenienia. Czy pracownicy faktycznie respektują pożądane wzorce

kulturowe, czy tylko składają takie deklaracje i „udają gdy patrzą inni”? Inaczej

mówiąc, czy adaptują normy i wartości kultury organizacyjnej na poziomie

postaw (głęboki) czy tylko zachowań (płytki stopień zakorzenienia)?

• Zakres obowiązywania. Określa zakres obszarów aktywności pracowników

regulowany kulturą organizacyjną. Kultura może regulować tylko nieliczne

zachowania (np. spotkania z klientem), bądź bardzo wiele aspektów życia (sposób

spędzania wolnego czasu, określony model życia rodzinnego).

• Siła sankcji. Jak poważne sankcje grożą za kontestatorom określonych modeli

zachowań?

Zalety silnych kultur przedsiębiorstwa

Negatywne efekty silnych kultur
przedsiębiorstwa

Ukierunkowanie działań przez redukcję
złożoności

Tendencja do zamykania się w sobie

Sprawna sieć komunikacyjna

Blokowanie nowych orientacji

Szybkie przetwarzanie informacji i
podejmowanie decyzji

Bariery we wdrożeniach

Przyspieszone wdrażanie planów i
projektów

Utrwalanie się tradycyjnych motywów
sukcesu

Małe nakłady na kontrolę

Kolektywna postawa uniku

Silna motywacja i lojalność

„Kulturowe myślenie"

Brak

elastyczności

WWW.OXFORD215.PL

9

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

V. Typy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna jest unikalna (specyficzna, niepowtarzalna) dla każdej

organizacji. Jednak w tej różnorodności można odnaleźć pewne wzorce wspólne,
a przynajmniej podobne, pozwalające na wyróżnienie pewnych charakterystycznych
typów kultur. Takie typologie są bardzo podobne w praktyce, bowiem pozwalają na
szybką i względnie trafną identyfikację zastanej kultury firmy. Poniżej omówione są dwie
najpopularniejsze typologie kultur organizacyjnych:
• typologia T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego

• typologia R.Harrisona i Ch. Handy'ego

5.1. Typologia T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego

W typologii T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego wyróżnione są cztery następujące typy
kultur:

Kultura „wszystko lub nic" (wysokie ryzyko i duża szybkość działania)
Jest

to

świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami.

W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto pokaż mi górę, a zdobędę ją. Wysoko
cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się ram.
Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli chcą uzyskać uznanie. Przyjazna
powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces oznacza wszystko: poważanie,
dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się entuzjastycznie sukcesy.
Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane.
Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest
okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są
równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto gwiazda jest gwiazda. Talizmany, horoskopy
i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one uczynić możliwym to co niemożliwe.

Kultura „chleba i igrzysk" (niskie ryzyko, duża szybkość działania)

Tutaj na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz według dewizy

otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać. Ogólnie kładzie się
nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. W komunikacji wewnętrznej eksponowana
jest nieskomplikowana współpraca w zespole. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto
jest spokojny, jest podejrzany o to, iż nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych
uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza
wystawa miesiąca. Problemy stwarzają głównie trudni klienci. Kto potrafi sprzedać
eskimosom chłodziarki, ten jest bohaterem. Wzory są brane ze świata sportu: połowa
(gry), czerwona kartka, falstart itd.

Analityczna kultura przedsięwzięć (duże ryzyko, niska szybkość działania)

Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest

skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane
jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej
mierze nad nim zapanować. Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym
rytuałem jest narada, która łączy najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując
jednak ścisły porządek posiedzeń i

przemówień. Perspektywa czasowa jest

WWW.OXFORD215.PL

10

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

długoterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone.
Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest raczej osobowość stateczna, dojrzała.
Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi
się stopniowo, nie ma błyskawicznych. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych,
którym pomagają w drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym
uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium
- nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny
i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo
naganne.

Kultura procesu (niskie ryzyko działania, niska szybkość)
Wszystko

koncentruje

się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną.

Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie
wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany.
Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się
liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek
trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet
wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne, np. po ciosach losu lub
niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy. Współżycie układa się według
porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób
bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane z awansem: własny
telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione
wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa. Awanse stanowią też ulubiony temat rozmów.
Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają
zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie.

5.2. Typologia R.Harrisona i Ch. Handy'ego

Wg typologii R.Harrisona i Ch. Handy'ego wyróżnia się również cztery, lecz nieco inne
typy kultur. Poniżej przedstawiono ich charakterystykę.

Kultura władzy

Kulturę władzy charakteryzuje brak formalnych reguł i procedur postępowania.

Zarządzanie w takiej kulturze to zarządzanie autokratyczne - silne o scentralizowanej
władzy. Polecenia wydawane przez centrum powinny być bezwarunkowo akceptowane
przez pracowników. Centrum (kierownictwo) dokonuje kontroli, której, podlegają jedynie
efekty, wyniki a nie sposób ich realizacji (sposób osiągania efektów). Występuje
najczęściej w małych firmach oraz w armii.

Zalety: Wady:

• poczucie dumy i władzy,
• wyczuwanie w porę grożących

niebezpieczeństw,

• efektywność organizacji zależy od

człowieka stojącego na jej czele.

• hamowanie rozwoju organizacji,
• łatwe uleganie zniszczeniu prze dużej

ingerencji centrum.

WWW.OXFORD215.PL

11

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Kultura ról

Kultura ról charakteryzuje się poszanowaniem reguł i zadań organizacji. Duża

rangę przypisuje się formalnym przepisom. Źródłem władzy w organizacji jest miejsce
w hierarchii organizacyjnej, a nie np. charyzma przywódcy. W tym typie kultury
organizacyjnej duże znaczenie ma komunikacja pionowa. Aktywność i inicjatywa
pracowników nie są pożądane. Występuje najczęściej w administracji publicznej,
bankach, dużych przedsiębiorstwach przemysłowych.

Zalety: Wady:

• poczucie pewności i stabilizacji,

• duża sprawność w stabilnym

otoczeniu,

• mała zdolność przystosowawcza.

Kultura zadań

W kulturze zadań podstawę stanowi praca zespołowa, co z kolei pociąga za sobą,

duże znaczenie specjalistów i ekspertów. Władza opiera się na kompetencji przywódcy,
natomiast kontrola wynika z mechanizmów grupy. Występuje najczęściej w służbach
marketingu, firmach konsultingowych, biurach projektowo-badawczych.

Zalety: Wady:

• szybkie reagowanie na zmiany,

• wykorzystanie w pełni twórczego

potencjału naukowego.

• ograniczone zasoby,

• rywalizacja grupy.

Kultura zorientowana na osobę

Kultura organizacyjna zorientowana na osobę za podstawę przyjmuje

stwierdzenie, iż organizacja służy potrzebom jednostki. Nie ma w niej mechanizmów
kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy. Daje jednostce duża swobodę
działania. Występuje najczęściej w biurach adwokackich, spółkach doradczych, luźnych
związkach artystów.

Zalety: Wady:

• motywację stanowi możliwość

sukcesu indywidualnego jednostki,

• duża swoboda jednostki.

• nie jest łatwo kierować osobami

orientującymi się wyłącznie na siebie,

• niewielkie możliwości oddziaływania.

WWW.OXFORD215.PL

12

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

VI. Zmiany kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna ulega zmianom — to oczywiste. Zmiany te mogą wynikać

z rozwoju bądź wzrostu organizacji bądź też z celowych działań zorientowanych na
zmianę kultury organizacyjnej. Wg P. Gagliardi’ego wyróżnia się trzy strategie zmian
kulturowych:

1. "Błędne koło" Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych

doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny,
rutynowy. Za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi się
o sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) zwiększa się stale napięcie,
natomiast wiara w siebie i efektywność maleją.

2. Rewolucja kulturowa - jest zmianą szybką i radykalną. Cały obowiązujący dotąd

system wartości obraca się o 180 o. Wszystko co stare ogłasza się nieefektywnym
przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań i postaw. Często
rewolucja taka wymaga zmiany personelu. Starych pracowników zwalnia się, bądź
wysyła na wcześniejsze emerytury, zaś na ich miejsce zatrudnia nowych, młodych.

3. Zmiany ewolucyjne ("inkrementalizm kulturowy"), czyli wprowadzane metodą

"drobnych kroczków". Oddziałując na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub
mniej bezpośredni, powoli zmienia się obowiązujący w organizacji system norm
i wartości. Jest to najlepszy model zmiany.

rys.2. Typowy przebieg zmian kultury organizacyjnej

1. Dotychczasowe wzory

działań i interpretacji
prowadzą do kryzysu

2.

Występuje brak pewności.
Symbole i rytuały tracą na
wiarygodności, są krytykowane

6. Nowa kultura rozwija się

wraz z nowymi symbolami,
rytuałami, itd.

3.

Pojawiają się kultury pozorne
albo nowa ekipa kierownicza
próbuje stworzyć nowe wzory
ukierunkowania

5. Jeśli nowym orientacjom

uda się opanować kryzys, są
akceptowane

4. Stare i nowe kultury popadają

w konflikt

WWW.OXFORD215.PL

13

KULTURA ORGANIZACYJNA
materiał pomocniczy

Zmiany kultury organizacyjnej, inkrementalne czy rewolucyjne, zachodzą wg

schematu dość podobnego. Inspiracją do podjęcia procesu zmian jest stwierdzenie utraty
przewagi konkurencyjnej. Oznacza to, że dotychczas aktualne — bo skuteczne, trafnie
tłumaczące rzeczywistość — wzorce przestają radzić sobie z bieżącą sytuacją. Dochodzi
do głosu "kulturowy gabinet cieni", czyli podejścia, sposoby myślenia i rozumowania,
które dotychczas nie miały mocy sprawczej. Mogą wygrać konflikt z dotychczasową
kulturą (która zawsze będzie miała swoich zwolenników, często na najwyższych
szczeblach ), jeśli uda jej się opanować kryzys polegający na stwierdzonej stopniowej
utracie przewagi konkurencyjnej. Doprowadzając firmę do odzyskania siły, nowe kultury
udowodnią swoją adekwatność. Nowym wzorcom, sposobom myślenia, kategoryzowania
udało się trafnie wytłumaczyć sytuację. Z czasem nowe podejścia stabilizują swoją
pozycję stając się prawdami niekwestionowanymi. Ale — jak widać z rysunku — do
czasu...