Kultura organizacji



Typologia Deal'a i Kennedy'ego



Typologia Handy'ego i Harrison'a



Typologia Hofstede'a



Typologia Camerona i Quinn'a

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura twarda

– preferuje przebojowość, sukces, tempo

działania, a nie popiera niepowodzeń. Kobiety i mężczyźni są

traktowani jednakowo w pracy, nie stosuje się też żadnych form

grzecznościowych w stosunku do pań. Polacy funkcjonujący w takiej

kulturze często nadużywają angielskich zwrotów. Cechą

charakterystyczną tej kultury jest fakt, ze można się wspiąć bardzo

wysoko, ale też upaść bardzo nisko.

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura „pracuj ciężko i baw się” -

stawia na

orientację zewnętrzną. Doceniani są przede wszystkim pracownicy

potrafiący poświecić się swojej firmie, a jednocześnie we właściwym

czasie bawić się i odpoczywać. Praca w weekendy nie jest dobrze

widziana, rezygnacja z urlopów również. Kultywuje się wspólne

świętowanie uroczystości, nagrody i odznaczenia.

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura spokojnego działania –

koncentruje działanie

ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji. Takie decyzje uzyskuje się

poprzez częste narady przedstawicieli różnych szczebli w hierarchii firmy

przebiegających w określonym porządku. Przy tym uwzględnia się

wszelkie zagrożenia i przeszkody, metody ich eliminowania lub

ograniczania. Otoczenie traktowane jest jako potencjalne zagrożenie,

więc prognozy i analizy są długoterminowe. Cechy idealne w tego typu

kulturze to osobowość stateczna, dojrzała, z uporem dążąca do celu.

Robienie kariery przebiega stopniowo, ale błyskawicznie.

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura trwania –

wszystko jest podporządkowane

przebiegowi procesu, cel (stały) ogrywa drugoplanową rolę.

Najważniejszą, najwyższą wartością jest perfekcyjna realizacja

działań. Niedozwolone jest popełnianie błędów. Wzorcami zachowań

są nieufność i zabezpieczanie się przed błędami. Formalizacja jest

głęboka i przejawia się w rozbudowanej rejestracji i hierarchicznym

porządku w relacjach społecznych. Symbole statusu są cenione

wyżej niż dodatkowe korzyści finansowe. Organizacja funkcjonująca

w takiej kulturze jest mało podatna na zmiany.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Kryterium wyodrębnienia stały się różne systemy wartości:

Organizacja o orientacji na władzę – jest bezwzględnie konkurencyjna,

broniąca swojego terytorium, wykorzystuje słabsze organizacje jako łatwy

łup. Operuje ścisłą wewnętrzną kontrolą w strukturze hierarchicznej. Mimo,

że pozwala niektórym silnym jednostkom osiągnąć sukces, to nie

gwarantuje większego bezpieczeństwa przeciętnym zatrudnionym. Firma

zorientowana na władzę może tracić zbyt dużo swoich zasobów i energii na

nadzorowanie pracowników.

Organizacja o orientacji na rolę – będzie odpowiednia dla firmy, która

aspiruje do tego, aby być bardzo uporządkowana i stabilna. Jej

najważniejsze cechy to: porozumienie, reguły, legalność, określone

procedury i odpowiedzialność. Prawa i przywileje są określone. Tego typu

organizacje zmieniają się powoli i dlatego właśnie ten rodzaj kultury

wybierają najczęściej banki i towarzystwa ubezpieczeniowe.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Organizacja o orientacji na zadania – najwyższą wartością dla tego

typu firmy jest osiągnięcie określonego zadania lub celu. Organizacja

nie zezwala na zatrzymanie się w jednym miejscu. Jeżeli pracownicy

nie rozwijają się wystarczająco szybko zostają zwolnieni lub

przeniesieni na inne stanowiska. Bardzo cenione wartości to:

posiadana wiedza i kompetencje. Wewnątrz panuje atmosfera

współpracy. Taki typ kultury najczęściej podejmują firmy mniejsze

prowadzące interesy o dużym ryzyku.

Organizacja o orientacji na jednostki (personalnej) – w firmach o

tej kulturze niemile widziana jest chęć dominacji, bycia lepszym od

innych. Od pracowników oczekuje się, ze będą wpływali na siebie

nawzajem i instruowali się, po to by w równej mierze mogli dzielić

nagrody i sukcesy, a takze aby wspólnie ponosili odpowiedzialność

za niepowodzenia.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Kultura władzy

Symbolem jest sieć pajęcza. Centralne miejsce

zajmuje władza. To ona dobiera, nagradza i każe

pracowników. Na wzór sieci rozkład władzy i

odpowiedzialności jest wyznaczony odległością

od jej centrum.

Kultura roli

Grecka świątynia jest jej symbolem. Filary są

najważniejsze i w nich jest siła organizacji, a

władza znajduje się u góry świątyni.

Kultura zadaniowa

Symbolem jest siatka (sieć), a ludzie znajdują sie

w różnych jej punktach, w zależności od

wykonywanych zadań mających charakter

priorytetowy. Struktura jest zmienna, ale władza

poważna (oparta na kompetencji).

Kultura osobowa

Grono jest przedstawieniem graficznym tej

kultury. Firma jest nastawiona na zaspokajanie

potrzeb ludzkich, również poprzez zapewnienie

odpowiedniego poziomu życia pracownikom.

Cenione są serdeczne warunki międzyludzkie i

koleżeństwo w pracy.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Jeżeli skoncentrujemy się na jednym systemie wartości, to można mówić o

„czystym” typie kultury. Rzadko się to jednak zdarza. Cztery takie typy

podali Harrison i Handy:

Firma zorientowana na władzę – dąży do zdominowania swego otoczenia,

pokonania każdej opozycji. Niechętnie podporządkowuje się się prawu lub

innej władzy. Wpływowi pracownicy dążą do uzyskania absolutnej kontroli

nad podwładnymi. Firma jest skłonna do rywalizacji i zazdrośnie strzeże

swojego terytorium. , bez względu na to czy jest to rynek, linie wytwórcze

czy dostęp do zasobów. Rywalizacja z innymi ma charakter bezwzględny i

czasami odbywa się z pominięciem prawa. W starszych organizacjach

występuje łagodniejsza odmiana orientacji na władzę. Wtedy raczej nie

wykorzystuje się pracowników, a nawet troszczy się o tych, którzy są starzy

i lojalni. W kontraktach zewnętrznych przestrzegany jest swoisty kodeks

honorowy, szczególnie względem organizacji o podobnych nastawieniach.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Firma zorientowana na rolę – aspiruje do możliwie jak największej

racjonalności i uporządkowania. Występuje tu duża przewidywalność

zachowań, stabilność i powaga są ważne, tak samo jak kompetencje.

Ceniona jest bardziej poprawność reakcji niż ich skuteczność. Procedury są

uciążliwe, stąd procesy przystosowawcze odbywają się powoli. Większość

przedsiębiorstw z powodu występowania ograniczeń ekonomicznych nie

może sobie pozwolić na kultywowanie kultury roli.

Firma nastawiona na zadania – najbardziej cenione jest osiąganie

priorytetów. Warto podkreślić, że struktura, funkcje oraz działalność firmy są

oceniane w kategoriach współprzyczyniania się do osiągania nadrzędnych

celów. Ludzie niedokształceni zostaną przeszkoleni lub zwolnieni, bo cel

jest dla organizacji nadrzędny. Władza jest uznawana za uzasadnioną gdy

jest oparta na odpowiedniej wiedzy i kompetencjach. Naruszanie reguł jest

dozwolone, gdy zmierza do osiągnięcia celu organizacji. Struktura

przedsiębiorstwa jest tak kształtowana, aby zaspokoić wymagania związane

z wykonywaniem zadań.

Typologia Handy'ego i Harrisona

Firma zorientowana na ludzi – istnieje przede wszystkim w celu

zaspokajania potrzeb swoich pracowników. Pozwala pracownikom

zaspokajać potrzeby, czego sami nie mogliby zrobić. Preferowana

jest pomoc i opieka, zespołowe metody podejmowania decyzji na
zasadzie wzajemnej ugody. Nie oczekuje sie od pracowników, by

działali niezgodnie ze swoimi wartościami i celami. Ekspansja, wzrost

czy wyższy poziom zysków nie są pierwszoplanowe, firma działa tak

by przetrwać.

Typologia Hofstede'a

Podstawowe wymiary, które pozwalają identyfikować różnice między kulturami organizacji

skupiają się wokół zagadnień:

* dystans władzy

* indywidualizm/kolektywizm

* męskość/kobiecość

* konfucjański dynamizm

Wymiar dystans władzy – zakres w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię i

związane z nią różnice statusów społecznych i organizacyjnych jako nieodzowne cechy dobrze

zorganizowanej i sprawnie działające organizacji. Mały dysonans władzy – ludzie traktują się

jak równi, duży dysonans – hierarchiczna nierówność.

Wymiar indywidualizm/kolektywizm – zakres w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować

pryzmat wspólnych interesów nad jednostkowymi.

Wymiar męskość/kobiecość – zakres wartości tradycyjnie uznawanych za męskie lub

kobiece. Męskie to awans, chęć sukcesu, osiągnięć, rywalizacja, siła, pieniądze. Kobiece to

dobra atmosfera w pracy, wzajemne zaufanie i pomoc.

Wymiar konfucjański dynamizm – stopień w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować

sytuację niepewności zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.

Typologia Hofstede'a

Wymiary te są podstawą wyodrębnienia 4 typów kultur w koncepcji Hofstede'a:

A. Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo – ważnym wymaganiem
jest przestrzeganie formalnych reguł. Indywidualizm jest postrzegany jako
zagrożenie. Kultura występuje w organizacjach o sztywnej strukturze i
rygorystycznych procedurach zorientowanych na kontrolę pracowników.

B. Kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury – ludzie kalkulują
zaangażowanie w realizację wspólnych działań. Cechuje firmy, w których relacje
między osobami w hierarchii są w mniejszym stopniu sformalizowane. Większą wagę
przywiązuje się do współdziałania i zapewnienia dobrej atmosfery pracy.

C. Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup –
elementarne wymagania to zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do
problemów. Cechuje firmy, w których ludzie rywalizują ze sobą.

D. Kultura zorientowana na realizację zadań – cechuje firmy o „płynnej” strukturze
i stylu kierowania opartym na przywództwie i zaangażowaniu.

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Model wartości konkurujących

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura hierarchii

Weber zaproponował siedem reguł, które stały się klasycznymi atrybutami

biurokracji: zasady, specjalizacja, merytokracja, hierarchia, odrębna

własność, bezosobowość, odpowiedzialność. Weberowska hierarchia w

firmie do lat '60 XX w. była uznawana za idealną formę struktury organizacji.

Posiadała bowiem takie cechy jak: gwarancja wytworzenie wysoce

jednorodnych i niezmiennych produktów oraz usług w sposób maksymalnie

efektywny, pracownicy i ich działania byli pod kontrolą, czytelne centra

decyzyjne, normy i procedury, mechanizmy kontroli, rozliczanie z wyników.

Firma o kulturze hierarchicznej to miejsce wysoce zhierarchizowane i

sformalizowane. Procedury dyktują co mają robić pracownicy. Przywódcy są

dobrymi koordynatorami i organizatorami. Organizacja dąży długofalowo do

trwałości, przewidywalności i efektywności, a jej spójność gwarantują

regulaminy i przepisy.

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura rynku

Ouchi i współpracownicy zauważyli, że zespół czynników może decydować

o efektywności firmy. Najważniejszym z nich są koszty transakcji. Rynek

odnosi się do samej organizacji, która funkcjonuje jako właśnie taki

samodzielny rynek. Jest zorientowana bardziej na sprawy zewnętrzne, na

kształtowanie własnej pozycji w otoczeniu, niż na sprawy wewnętrzne.

Utrzymuje bliskie kontakty służbowe z otoczeniem zewnętrznym.

Organizacja typu rynek działa przede wszystkim dzięki ekonomicznym

mechanizmom rynkowym, głownie wymianie pieniężnej. Przedsiębiorstwa

skupiają się zatem przede wszystkim na przeprowadzaniu transakcji z

innymi jednostkami, by zdobywać przewagę konkurencyjną. Rentowność,

wyniki końcowe, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań i baza

stałych klientów to główne hasła tej działalności. Wartości podstawowe to

konkurencyjność i wydajność.

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura klanu

Firma typu rodzinnego. Dominują w niej wspólnie wyznawane wartości i

wspólne cele, można zaobserwować spójność, wysoki stopień uczestnictwa

i duże poczucie wspólnoty. Bardziej przypomina wielką rodzinę niż

przedsiębiorstwo. Typowymi cechami są; praca zespołowa, dążenie do

zwiększania zaangażowania ludzi i poczucie odpowiedzialności firmy za

pracowników. Można zaobserwować takie zjawiska jak częściowo

niezależne zespoły robocze, które są nagradzane za wyniki zespołu (a nie

jednostki) i mogą same zatrudniać i zwalniać pracowników. Często

następuje delegacja uprawnień. Podstawowymi założeniami w kulturze

klanu są między innymi: środowiskiem organizacji można najlepiej

zarządzać przez pracę zespołową i rozwój pracowników, klientów powinno

się traktować jako partnerów, a głównym zadaniem kierownictwa jest

przekazywanie uprawnień pracownikom i zachęcanie ich do postawy

uczestnictwa, zaangażowania i lojalności.

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura adhokracji

Ad hoc – na prędce

Zgodnie z założeniami sukces zapewniają przede wszystkim innowacje.

Organizacje powinny zajmować się rozwijaniem nowych produktów i usług

oraz przygotowywaniem na to, co może przynieść jutro, a głównym

zadaniem zarządu jest popieranie przedsiębiorczości, kreatywności i

poszukiwań nowatorskich rozwiązań. Elastyczność i innowacyjność

prowadza do zwiększenia zasobów i zysków, główny nacisk należy położyć

zatem na tworzenie wizji przyszłości, ujarzmioną anarchię i uwolnioną ale

zdyscyplinowaną wyobraźnię. Nie ma scentralizowanego ośrodka władzy

ani stosunków zależności służbowej. Zamiast tego władzę przekazuje się

danej grupie, w zależności od aktualnie realizowanego zadania. Kładzie się

duży nacisk na rozwiązanie niestereotypowe, gotowość przedstawienia

ryzykownych propozycji i przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości.