16. Kultura organizacji

• Dr Joanna Paliszkiewicz

Kultura organizacji

Kultura organizacyjna przejawia się
w zachowaniach, sposobach wydawania poleceń, metodach organizowania pracy, technikach sprawowania władzy, gustach i strojach.

Kultura organizacji - definicja

Według G. Hofstede kultura organizacyjna jest zbiorowym programowaniem pamięci, które odróżnia członków jednej organizacji od innej.

*

Kultura organizacji - definicja

Kultura organizacji odnosi się do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniającego tę organizację od innych.

Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną

Czynniki związane z ludźmi	Symptomy kulturowe
Profile osobowości kierowników	Curriculum vitae Przygotowanie zawodowe, wiek, staż, doświadczenie, zainteresowania. Wartości i mentalność Percepcja przyszłości, jej wizje, wyrażane opinie, akceptacja innowacji, opór wobec zmian, skłonność do uczenia się, gotowość do podejmowania ryzyka. Zwyczajowe zachowania kadry kierowniczej Systemy awansu, nabór kadr, zachowanie podczas wspólnych posiedzeń, zachowanie w toku pracy, dawanie przykładu.
Zwyczaje i symbole	Zwyczajowe zachowania podwładnych Przyjmowanie gości, interesantów, sposób załatwiania reklamacji, żargon organizacyjny. Symbole związane z przestrzenią i organizacją Image firmy, stan i wyposażenie lokali, przestrzenie „zielone”, ubiory robocze, luksusowe samochody jako dodatek do funkcji. Zwyczaje i konwencje zinstytucjonalizowane Zwyczaje związane z przyjmowaniem osób zaproszonych, normy ubioru, schematy posiedzeń, aranżacja parkingów, święta i uroczystości organizacyjne.
Komunikacja	Style komunikowania się Zachowania w sferze informacji i komunikowania się, otwartość, spontaniczność, gotowość do konsensusu i kompromisu. Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna Tożsamość organizacyjna, formy uczestnictwa, koła jakości, droga służbowa, reklama, public relations, dzielenie się wiedzą
Strategie	Dokumenty dotyczące strategii Charakter i objętość, stopień konkretności i jasności. Cele strategii Orientacja i postrzeganie kluczowych zagadnień, parametrów pożądanej pozycji strategicznej, podział zasobów, percepcja rynku i konkurencji.
Struktury i procedury	Dokumentacja Liczba, objętość, sposób prezentacji (zapisu). Zasady organizowania Stopień centralizacji, decentralizacji, stopień sformalizowania, szczeble hierarchiczne, znaczenie kompetencji, rodzaj struktury, kryteria podziału zasobów. Struktury i procedury nieformalne Nieformalna sieć kontaktów i komunikowania się w przedsiębiorstwie, przywództwo nieformalne.
Koncepcje zarządzania	Style zarządzania Rodzaj systemów planowania, rachunkowości, kontroli, wynagradzania wykorzystywany w sposób formalny i nieformalny, jak również stosowane techniki zarządzania.
Wpływy ekonomiczne     Wpływy społeczne Wpływy technologiczne Wpływy ekologiczne	Przestrzeń i systemy ekonomiczne Oczekiwania dotyczące koniunktury i wzrostu, rozwój rynków kapitałowych, poziom płac, infrastruktura, zachowania konkurentów, obyczaje handlowe.  Media, związki, społeczeństwo Zmiany technologiczne Technologie produktu i dóbr zastępczych, tempo zmiany.  Dostępność zasobów Bogactwa naturalne, warunki ochrony środowiska.

Kultury silne i słabe

Kulturę silną cechuje intensywne odczuwanie fundamentalnych wartości organizacji i ich szeroka akceptacja przez jej członków.

Im więcej członków akceptuje fundamentalne wartości i im bardziej są tym wartościom oddani, tym kultura jest silniejsza. Taka jednomyślność sprzyja zwartości, lojalności i zaangażowaniu. Te z kolei zmniejszają skłonność pracowników do odejścia z organizacji.

*

Kultura określa reguły gry

„Kultura z definicji jest nieuchwytna, niewymierna, domyślna i traktowana jako dana. Jednakże każda organizacja rozwija własny fundamentalny zbiór założeń, domniemań i nie wypowiadanych zasad, które rządzą codziennym zachowaniem w miejscu pracy… Do chwili, gdy nowo zatrudnieni nie poznają tych reguł, nie są traktowani jako pełnoprawni członkowie organizacji. Naruszenie reguł przez menedżerów wysokiego szczebla albo przez pracowników pierwszej linii wywołuje powszechne potępienie i dotkliwe kary. Podporządkowanie się regułom staje się główną podstawą nagradzania i awansów”.

[T.E. Deal, A.A. Kennedy]

Podtrzymywanie żywotności kultury

Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom.

W podtrzymywaniu kultury szczególnie dużą rolę odgrywają:

• Sposoby doboru pracowników

• Działania naczelnego kierownictwa

• Metody socjalizacji

Sposoby doboru pracowników

Celem procesu doboru jest wyszukanie i przyjęcie do pracy osób, dysponujących wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami potrzebnymi do skutecznego wykonywania zadań w organizacji.

Działania naczelnego kierownictwa

Na kulturę organizacji wywiera też duży wpływ postępowanie naczelnego kierownictwa. Menedżerowie przez to, co mówią, i przez swoje zachowania ustanawiają normy, które przenikają na niższe szczeble, a dotyczą np. tego:

• czy pożądane jest podejmowanie ryzyka?

• Ile swobody kierownicy powinni pozostawiać swoim podwładnym?

• Jak się należy ubierać?

• Jakie działania się opłacają z punktu widzenia podwyżek płac, awansów i innych nagród?

Metody socjalizacji

Socjalizacja jest to proces dostosowania nowych pracowników do kultury organizacji.

Proces socjalizacji - etapy

1. Etap przedwstępny – obejmuje wszystko to, czego kandydat się uczy przed przystąpieniem do organizacji.

2. Etap praktycznego zetknięcia się z organizacją – nowy pracownik widzi, jaka jest naprawdę organizacja i dostrzega możliwość wystąpienia rozbieżności między oczekiwaniami a rzeczywistością.

3. Metamorfoza – pracownik opanowuje umiejętności potrzebne w jego pracy, skutecznie odgrywa swoje role i dostosowuje się do wartości oraz norm swojej grupy roboczej.

*

Proces socjalizacji

Proces ten wywiera wpływ na:

• wydajność nowego pracownika,

• na jego zaangażowanie się w cele organizacji,

• na jego decyzje o pozostaniu w organizacji.

Model socjalizacji

Możliwości socjalizacji nowo przyjętych pracowników

• Socjalizacja formalna i nieformalna. Socjalizacja jest w tym większym stopniu sformalizowana, im bardziej separuje się owego pracownika od normalnych warunków pracy, żeby podkreślić jego rolę nowo przyjętego. Przykładami są programy wprowadzania do pracy i szkolenia. Przy nieformalnej socjalizacji wprowadza się pracownika od razu do jego miejsca pracy, przy zwracaniu na niego niewielkiej uwagi.

• Socjalizacja indywidualna i zbiorowa. Wiele profesjonalnych instytucji w indywidualny sposób socjalizuje nowych pracowników. Nowych członków można też grupować i poddawać identycznym doświadczeniom, na przykład poprzez szkolenia grupowe.

• Socjalizacja stała i zmienna. Czas trwania programu, w trakcie którego nowi członkowie przekształcają się z ludzi z „zewnątrz" na ludzi z „wewnątrz", może być stały lub zmienny. Stały program określa znormalizowane etapy przejścia, jak w programach szkolenia rotacyjnego. Zmienne programy nie zawierają określonych z góry terminarzy przejścia. Na przykład odnosi się to do typowego systemu awansów, w którym przyznaje się awans dopiero, kiedy dany pracownik do tego dojrzeje.

• Socjalizacja seryjna i losowa. Socjalizację seryjną cechuje korzystanie z modeli roli, które szkolą i zachęcają nowicjusza. Przykładami są systemy: czeladniczy i mentorski. W socjalizacji losowej, świadomie unika się modeli ról. Nowego pracownika pozostawia się samemu sobie, żeby sam się zorientował w pracy.

• Potwierdzanie i usuwanie: W socjalizacji potwierdzającej zakłada się, że niezbędnymi czynnikami powodzenia w pracy są cechy i kwalifikacje nowego pracownika, a więc te cechy i kwalifikacje są potwierdzane i wzmacniane. W socjalizacji usuwającej dąży się do pozbawienia rekruta pewnych cech.

*

Schemat powstawania
i podtrzymywania kultury

Filozofia założyciela kształtuje pierwotna kulturę. Z kolei ta wywiera silny wpływ na kryteria, które się stosuje przy doborze nowych pracowników. Działania obecnego naczelnego kierownictwa tworzą ogólny klimat tego, co traktuje się jako zachowania dozwolone, a co nie. Sposób socjalizacji nowych pracowników zależy od stopnia powodzenia w dostosowywania wartości tych pracowników do wartości organizacji w procesie doboru i od preferowanych przez naczelne kierownictwo metod socjalizacji.

Sposoby przekazywania kultury

• opowieści,

• rytuały,

• symbole materialne,

• język.

Sposoby przekazywania kultury - opowieści

• Opowieści krążą po organizacjach. Zazwyczaj zawierają opis wydarzeń dotyczących założycieli firmy, naruszania reguł, robienia kariery „od pucybuta do milionera", redukcji zatrudnienia, przenoszenia pracowników, reagowania na popełnione błędy i radzenia sobie z organizacją. Takie opowieści osadzają teraźniejszość w przeszłości i stanowią wyjaśnienie oraz uzasadnienie obecnych sposobów postępowania.

Sposoby przekazywania kultury - rytuały

• Rytuały są to powtarzane sekwencje działań, wyrażające i wzmacniające podstawowe wartości organizacji, wskazujące na to, które cele są ważne i którzy ludzie są potrzebni, a którzy zbędni.

Sposoby przekazywania kultury – symbole materialne

• Przykładami symboli materialnych są:

  • samochód firmowy,

  • wielkość gabinetu,

  • rodzaj jego wyposażenia,

  • przywileje menedżerów,

  • sale rekreacyjne i jadalnie dla personelu,

  • rezerwowane miejsca na parkingu dla niektórych pracowników.

Te materialne symbole pokazują pracownikom, kto jest ważny, jaki jest pożądany przez naczelne kierownictwo, jakie zachowania są właściwe.

Sposoby przekazywania kultury – język

• Organizacje w związku ze swoją działalnością z czasem tworzą własne terminy na określenie sprzętu, biur, pracowników, dostawców, klientów albo wyrobów. Nowych pracowników często przytłaczają wyrażenia żargonowe, które po kilku miesiącach w pełni stają się częścią ich języka. Taka przyswojona terminologia służy jako wspólny mianownik, jednoczący członków danej kultury.

*

Zmiana kultury organizacyjnej

Silne kultury są szczególnie oporne wobec zmian, bo pracownicy mocno się w nie angażują. Jeżeli więc dana kultura z czasem jest nieodpowiednia dla organizacji i staje się ciężarem dla jej kierownictwa, niewiele może ono zrobić, zwłaszcza w krótkim okresie. W najkorzystniejszych nawet warunkach zmiany w kulturze trzeba mierzyć w latach.

Warunki sprzyjające zmianie kultury

• Dramatyczny kryzys. Może to być wstrząs, podważający status quo i stawiający pod znakiem zapytania przydatność istniejącej kultury. Przykładami są: nieoczekiwane straty finansowe, utrata poważnego klienta albo poważny przełom techniczny, dokonany przez konkurenta.

• Zmiana w kierownictwie. Nowe naczelne kierownictwo, które potrafi przedstawić alternatywny zbiór podstawowych wartości, może być postrzegane jako lepiej przygotowane do reagowania na kryzys. To z pewnością dotyczy naczelnego dyrektora, ale może też odnosić się do wszystkich pracowników zaliczanych do naczelnego kierownictwa.

• Młodość i małe rozmiary organizacji. Im młodsza jest organizacja, tym mniej okrzepła jej kultura. Podobnie, kierownictwo łatwiej może przekazać nowy zbiór wartości, kiedy organizacja jest mała.

• Słaba kultura. Im powszechniej dana kultura jest przyjmowana i im większa panuje zgodność wśród członków co do jej wartości, tym trudniej ją zmienić. Słabe kultury są bardziej podatne na zmiany niż silne.

Kultura organizacyjna - podsumowanie

Kulturę organizacyjną należy traktować jako czynnik oddziałujący w istotny sposób na zachowania pracowników, zwłaszcza w krótkich i średnich okresach, a przy tym taki, na który wpływ kierownictwa jest niewielki.