PROJEKT STRATEGICZNY Z PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

„RockBud” Spółka z o.o. z Wolsztyna jest firmą produkcyjno - handlową, zajmującą się produkcją maszyn kamieniarskich. Spółka ta rozpoczęła działalność w 1993 r. i pod obecną nazwą funkcjonuje do dziś. Założycielami jest pięciu udziałowców, którzy zakładając spółkę, wnieśli kapitał założycielski w wysokości 13 tys. Obecna wartość firmy szacowana jest w granicach 700 - 800 tys. Biuro Spółki mieści się w Wolsztynie przy ulicy Dąbrowskiego 20. „RockBud” jest jednostką prywatną działającą w oparciu o wpis do ewidencji działalności gospodarczej w Urzędzie Miasta i Gminy w Wolsztynie. Początkowo Spółka zatrudniała 4 pracowników oraz posiadała 3 maszyny, obecnie zatrudnia 50 osób, w tym 7 pracowników nieprodukcyjnych. W miarę upływu czasu firma ulegała ciągłej modernizacji. W 1995r. wybudowano następną halę produkcyjną znacznie większa od poprzedniej, gdzie znajduje się hala montażu i obróbki.

Obserwując konkurencję spółki, zauważyć można, że nie stanowi ona większego zagrożenia dla spółki, co jest bardzo korzystne, mimo to spółka zmuszona jest do czujności i stałej obserwacji rynku, rozpoznawania potrzeb klientów, śledzenia targów, nowości i oczywiście konkurencji.

„RockBud” ogranicza swą działalność w zakresie dystrybucji do bezpośredniej sprzedaży odbiorcom końcowym, zarówno w stosunku do odbiorców krajowych jak i zagranicznych.

„RockBud” ze względu na swoją silną pozycję konkurencyjną nie stosuje zbyt wielu środków promocji sprzedaży. Oferuje swoim klientom szeroki asortyment i stosunkowo niskie ceny „przebijając” w ten sposób oferty swoich konkurentów. Najistotniejszym środkiem stosowanym przez przedsiębiorstwa do promowania swoich wyrobów są targi, w których „RockBud” czynnie uczestniczy.

Zakład w oparciu o własne rozwiązania konstrukcyjne poparte wieloletnią praktyką wykonuje maszyny do obróbki kamienia w zakresie :

• Cięcia

• Szlifowania

• Wycinania

• Frezowania

2. Elementy strategii

Misja przedsiębiorstwa jest jego ideą przewodnią, na której opiera się jego strategia, asortyment produkcyjno - usługowy i plan działania. Misja definiuje cel, dla którego przedsiębiorstwo zostało powołane oraz określa rolę jaką ono spełnia w środowisku.

Można ją określić odpowiadając na pytania :

• jaką rolę zamierza przedsiębiorstwo pełnić wobec otoczenia ?

• jakie potrzeby społeczne zamierza zaspokajać ?

Określenie misji zawiera :

• definicję biznesu przedsiębiorstwa

• określenie głównych celów przedsiębiorstwa

• określenie filozofii przedsiębiorstwa

Misję charakteryzują :

• pozycja na rynku

• przedmiot działalności

• przestrzenny zasięg rynku

• krąg aktualnych i potencjalnych klientów

• jakość produktu

• stosunek do konkurenta

• sposoby reagowania na zmiany w otoczeniu

Misja firmy RockBud :

„Produkcja najwyższej, światowej jakości maszyn kamieniarskich, zaspokajających wymagania klientów, a jednocześnie przy racjonalnych inwestycjach w coraz nowsze technologie, zdobywanie nowych rynków zbytu krajowych i zagranicznych, pozostając przy tym konkurencyjnymi cenowo.”

Cele rynkowe

Określenie celów jest podstawowym, pierwotnym etapem każdego zorganizowanego działania. Cel to przyszły, pożądany stan, do którego się zmierza poprzez określone działania, które osiąga się jako ich skutek. Określenie celów przedsiębiorstwa jest jednym z podstawowych obowiązków zarządu.

Różne są klasyfikacje celów a biorąc pod uwagę horyzont czasowy rozróżnia się cele długookresowe i krótkookresowe:

Cele długookresowe:

Cele długoterminowe dotyczą wielu płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa i można ująć je jako wyeliminowanie negatywnych zjawisk i słabych stron w przedsiębiorstwie, umocnienie pozycji na rynku oraz generowanie zysku.

• trwanie i wzrost

• zwiększenie asortymentu z 6 do 8,

• zwiększenie sprzedaży o 25% w stosunku do roku poprzedniego,

• zwiększenie aktywów przedsiębiorstwa,

• umocnienie pozycji na rynku poprzez:

• przewidywane inwestycje i remonty,

• poprawę organizacji, efektywniejsze zarządzanie,

• pełną, kompleksową obsługę w przedmiotowym zakresie, zwiększenie udziału w obsłudze dotychczasowych klientów o 30% w stosunku do roku poprzedniego,

• pozyskanie nowego segmentu klientów.

Cele krótkookresowe

• koncentrowanie wysiłków na pełniejszym wykorzystaniu segmentów rynku nabywców oraz określenie „stref wpływów” działalności przedsiębiorstwa,

• szkolenie pracowników,

• wprowadzenie poprawek i udoskonalania maszyn wg nowych obowiązujących norm,

• zdobywanie informacji o konkurencji i nabywcach,

• poszerzenie i ugruntowanie wśród klientów marki firmy,

• zadbanie i utrzymanie ( polepszenie ) jakości produktów firmy i promowanie jej wyrobów jako dobrych jakościowo,

• wprowadzenie działań kontrolujących koszty i dążenia di ich obniżenia,

skrócenie czasu ściągania należności.

Strategia produktu.

W strategii zarządzania produktami szczególnie przydatna jest koncepcja cyklu życia produktu. Cykl życia produktu obrazuje zjawiska stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspakajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymaniem ich obecności na rynku.

Piła formatowa o 400 - 600 mm, oraz boczkarka mają już względnie wysoki udział w rynku, będący zabezpieczeniem długofalowego wzrostu przedsiębiorstwa. Produkty te przyczyniają się do ekspansji, wymagają jednak znacznych nakładów. Oczekuje się, że w przyszłości będą dostarczać firmie wysokich zysków. Z kolei piła formatowa dwusuportowa posiada wysoki udział w rynku, oraz przynosi wzrost zainwestowanego kapitału. „RockBud” powinien dążyć do utrzymania opanowanej części rynku i utrzymania istniejącego stanu rzeczy.

„RockBud” odnośnie strategii produktu mógłby stosować strategie koncentracji. Strategia koncentracji oznacza decyzje wytwarzania jednego rodzaju produktu (często w wielu odmianach), co pozwala na wyróżnienie się firmy w zakresie jakości i kosztów. Strategia koncentracji może dotyczyć jednego segmentu rynku, kilku segmentów, lub całego rynku („RockBud” planuje działać na całym rynku ). Strategia ta oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności rynku. Wzrost firmy wyspecjalizowanej jest realizowany poprzez takie działania strategiczne jak: penetracja rynku, rozwój produktu, rozwój rynku. W ramach strategii koncentracji można zastosować wiele wariantów zapewniających duże możliwości wzrostu.

Opcje strategii koncentracji mogą być następujące:

• przyśpieszenie innowacji produktu,

• wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym,

• poprawa jakości produktu,

• wprowadzanie większej wzorów i rodzajów produktów.

Ponadto „RockBud” dąży do realizacji następujących zamierzeń:

• pozyskanie i utrzymanie asortymentu o wysokiej akceptacji rynkowej,

• zwiększenie i rozszerzenie dotychczasowego asortymentu,

• wycofanie produktów przestarzałych i nie atrakcyjnych.

Strategia ceny.

Cena jako jeden z podstawowych elementów rynku, odgrywa istotną rolę w jego funkcjonowaniu. Wpływa na stopień funkcjonowania rynku oraz na racjonalizację efektywności postępowania jego podmiotu. Rozpatrując istotę ceny należy zwrócić uwagę na jej znaczenie w analizie uzyskiwanych rezultatów. Cena jest niezmiernie ważnym problemem w marketingu, a poznanie mechanizmu, jej wyznaczanie i umiejętne posługiwanie się nią prowadzi do osiągnięcia wcześniej zaplanowanych efektów.

W klasycznej koncepcji marketingu wyróżnia się następujące podstawy ustalania cen:

1) Orientacja kosztowa - podstawę kształtowania cen są koszty produkcji sprzedaży.

2) Orientacja konkurencyjna - podstawą ustalania cen są ceny produktów konkurencyjnych znajdujących się na rynku.

Można wyróżnić tu 2 grupy:

a) dostosowanie się do cen konkurencyjnych,

2. odcinanie się od cen konkurentów

3) Orientacja popytowa - za podstawę ustalania cen przyjmuje się wielkość popytu.

„RockBud” stosuje zróżnicowaną strategię cen. Cena ustalana jest na podstawie kosztów, której podstawą ustalania są koszty stale i zmienne powiększone o określoną marżę zysku. Ceny na dany produkt nie są stałe, a ich zmiany są często połączone np. z działaniami promocyjnymi.

„RockBud” stosuje ceny postulowane (tzw. wyjściowe). Mają one charakter cen nominalnych i podlegają obowiązkowi publikacji w cennikach. Jednak większa część wyrobów sprzedawana jest po cenach transakcyjnych ( czyli realizacji ). Odzwierciedlają one z jednej strony rozmaitość preferencji oferowanego produktu nabywcom, z drugiej strony pilność zaspakajania potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania i finansów. Najbardziej przekonywującym tego przykładem są :

• rabaty przy większych zakupach (w wysokości do 5%),

• upusty od cen nominalnych dla stałych klientów,

• wydłużone terminy płatności,

• rabaty przy zapłacie gotówką.

Dzięki rabatom i upustom cenowym kupujący skłaniani są do realizacji polityki zakupu zgodnej z preferencjami sprzedającego. Dzięki temu „RockBud” zwiększa swoje obroty, ułatwia realizację zamówień odbiorców, utrzymuje wyobrażenie o tym, że sprzedawane maszyny są wysoko wartościowe lecz mimo to są oferowane po niskich cenach.

Aby utrzymać zajmowaną pozycję rynkową „RockBud” powinien kształtować ceny swych wyrobów w oparciu o poziom cen konkurentów. Wysokość cen ustalanych może być na takim samym poziomie lub nieco niższym od poziomu cen konkurentów, przy jednoczesnym świadczeniu usług dodatkowych np. bezpłatnym dowozie wyrobów do klientów, montażu.

Jednocześnie przy ustalaniu cen należy wziąć pod uwagę elastyczność cenową popytu, który dla maszyn jest nieelastyczny. W tym przypadku przedsiębiorstwo powinno zwiększyć ceny, różnicować je. „RockBud” powinien dywersyfikować ceny, tak aby trafić do portfela klienta.

Strategia dystrybucji.

Istotnym elementem strategii marketingowej jest strategia dystrybucji. Poprzez dystrybucję rozumieć należy zbiór działań i decyzji związanych z udostępnieniem produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców. Warunkiem osiągnięcia celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest to, aby wytworzony produkt był doprowadzony do miejsca sprzedaży i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami, a więc w odpowiedniej formie i we właściwym czasie i miejscu.

Dystrybucja oznacza nie tylko fizyczny ruch masy towarowej ze strefy produkcji do strefy konsumpcji, ale również różnokierunkowe strumienie informacyjne, finansowe, środki aktywizujące sprzedaż i zmiany prawa własności. Narastająca konkurencja oraz ograniczone możliwości zwiększania cen i marż zmuszają do poszukiwania rozwiązań obniżających poziom kosztów. Jednym z rozwiązań jest stałe kontrolowanie zapasów.

Aby osiągnąć sukces na rynku, nie wystarczy wytworzyć produkt i oferować go po konkurencyjnych cenach, ale trzeba go jeszcze w odpowiedni sposób i miejsce dostarczyć na rynek. Za główny efekt systemu fizycznej dystrybucji można uznać poziom usług świadczonych w zakresie dostaw towarów. W ocenie poziomu świadczonych usług bierze się pod uwagę najczęściej fachowość szybkość realizacji umów. „RockBud” podejmuje wszelkie starania, aby zamówienia klientów realizowane były jak najszybciej. Ważnym elementem jest też staranność w wykonaniu dostaw, duży nacisk kładzie się na dokładne, skrupulatne realizowanie zamówień i eliminowanie ewentualnych pomyłek.

Warto podkreślić istnienie ścisłego związku między strategią dystrybucji, a produktem, ceną i promocją. Istotne jest aby klient otrzymał poszukiwany towar w odpowiednim miejscu, czasie i po odpowiedniej cenie wraz z usługami towarzyszącymi.

„RockBud” obejmuje swoim zasięgiem działania cały kraj. Jednak obecnie większy zakres działania skupia się na obszarze Polski zachodniej, i południowo - zachodniej. Taka bowiem odległość nie powoduje znacznych kosztów związanych z transportem.

„RockBud” ogranicza swą działalność do relacji:

producent - nabywca,

więc kanały te nie są zbytnio rozbudowane. Zaletą jest tutaj prostota i szybkość przepływu informacji rynkowych, bezpośrednia kontrola nad zawieranymi transakcjami, możliwość szybkiej reakcji na zmianę popytu. Brak pośredników wpływa na redukcję ogólnej liczby transakcji z ostatecznym odbiorcą, co znacznie obniża koszty dystrybucji.

„RockBud” jako „agresor” powinien odnośnie dystrybucji zdecydować o rozszerzeniu kanałów zbytu. Przykładowo kanały zbytu mogłyby prezentować się następująco:

producent - hurtownik - nabywca

producent - agent - hurtownik - nabywca

Dzięki rozszerzeniu kanału zbytu nastąpi możliwość dotarcia produktu do maksymalnej liczby nabywców. Umożliwiona zostanie realizacja wszystkich czynności dystrybucyjnych związanych z przepływem informacji i fizycznym przemieszczaniem produktu. Ponadto zapewni się realizację celów dystrybucyjnych przy możliwie najniższych kosztach.

Strategia promocji.

Firma chciałaby, aby przesłanie docierało do osób zainteresowanych wysoką jakością, oraz precyzją wykonania wyrobów. Klientom możemy zagwarantować wysoki stopień satysfakcji płynący z korzystania z naszych usług. Prowadząc działalność mamy na celu zachęcenie klienta do skorzystania z naszej oferty w przyszłości. Dlatego też dużą wagę przywiązujemy do jakości wykonania oraz satysfakcji płynącej z fachowej porady.

Firma zdecydowała się na różne formy promocji. Kierownictwo firmy pomyślało o reklamie w większym zasięgu terytorialnym. Firma zamierza prezentować swoje wyroby na różnego typu wystawach, targach mogących rozsławić firmę wśród większej liczby klientów. Następną formą reklamy jest ogłoszenie zamieszczone w prasie specjalistycznej informujące o szerokim zakresie usług, adresie firmy oraz zachęcające do odwiedzenia siedziby firmy.

Innym istotnym elementem promocji jaki firma zamierza wprowadzić jest sprzedaż osobista pozwalająca klientowi na bliższe zapoznanie się z wyrobami.

Firma głównie dąży do pojawienia się przedstawicieli firmy na różnych imprezach poprzez zaangażowanie się w sprawy miasta czy sponsoring m.in. drużyny piłki ręcznej „Wolsztyniak”.

Wszystkie powyższe działania mają na celu utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy, wygranie wyścigu o klienta z konkurencją, przez co zapewnienie stałego zbytu i osiągnięcie zysku.

Budżet promocyjny :

Rodzaj promocji	Budżet na rok 2002	Budżet na rok 2003
Prasa	4000 zł	5000 zł
Katalogi	5000 zł	5500 zł
Targi	106000 zł	140000 zł
Sponsoring	37000 zł	50000 zł

SUMA

152000 zł

250000zł

Prasa - Kwartalnik „Budowlaniec”

Targi - „Interkamień” w Kielcach

„Kamień” w Wałbrzychu

W roku 2003 planujemy wystawę swoich wyrobów na Targach w Poznaniu

Sponsoring - Klub piłki ręcznej Wolsztyniak, II Liga.

3. Analiza branży

Firma jest wiodącym producentem maszyn do obróbki kamienia.

Asortyment firmy składa się z osmiu następujących pozycji:

• piła dzieląca o przekroju 2700mm,

• piła dzieląca o przekroju 1200mm,

• piła formatowa o przekroju 400-600mm,

• docinarka poprzeczna z podajnikiem rolkowym,

• szlifierko-polerka,

• wycinarka linowa do profili,

• maszyny i urządzenia prototypowe.

Ciągle unowocześniane maszyny cieszą się dobrą opinią użytkowników oraz uznaniem ekspertów, czego dowodem jest :

• Wyróżnienie na Targach „Kamień 98” w Wałbrzychu za szlifierkę do płaszczyzn bocznych,

• Medal za modernizację Zakładów Kamieniarskich z uwzględnieniem szlifierko - polerki na Targach „Interkamień 99” w Kielcach.

Przez rynek sprzedaży przedsiębiorstwa rozumieć należy sprzedaż danego produktu w określonym rejonie geograficznym.

• Obszarem działalności spółki jest terytorium całego kraju, głównie Polska południowo zachodnia. Rynek działalności przedsiębiorstwa jest potencjalnie obiecujący. Jest to związane z : bliskością granicy zachodniej, szybkim rozwojem prywatnych firm, bogaceniem się ludności.

• Główny człon nabywców spółki stanowią klienci indywidualni.

Rynek maszyn kamieniarskich jest bardzo wrażliwy na uwagi klienta dotyczące produktu, dystrybucji i jakości wykonania, a także surowca z którego wykonana jest maszyna, wytrzymałości, koloru, wymiaru itp. Klient nabywa daną maszynę według swoich potrzeb oraz według późniejszego zastosowania produktu. Decyzje zakupu determinowane są głównie poprzez takie czynniki, jak cena, jakość wykonania produktu, terminowość i warunki dostaw, warunki płatności.

Głowni klienci

Podstawowy człon klientów przedsiębiorstwa stanowią odbiorcy indywidualni 80% oraz małe przedsiebiorstwa 8%, średnie 7% i duże 5%.

Odbiorcy stawiają szczególne wymagania związane z przeznaczeniem produktu. Ich preferencje względem produktu kształtują się następująco

• Jakość wykonania 35%,

• Cena 30%,

• Terminowość dostaw 10%,

• Warunki płatności 15%,

• Jakość obsługi 10%.

Na podstawie powyższych danych można stwierdzić, że czynnikami warunkującymi zakup są przede wszystkim: jakość produktu, cena i warunki płatności. Sprzedaż firmy koncentruje się głównie na rynku krajowym, obecnie są to obszary płd.-zach., jednakże w 1999 i 2000 roku zanotowano tendencje wzrostową towarów eksportowych.

Mapa strategii

Niska jakość wysoka jakość

A - Bartex z Żar

B - Opal z Katowic

C - RockBud

4. Analiza natężenia konkurencji.

Firma chcąc sprostać konkurencji, musi świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Powinna rozszerzać asortyment świadczonych usług oraz koncentrować działania na sprzedaży eksportowej. Powinna także prowadzić działania które prowadzą do wprowadzenia systemu zapewnienia jakości według norm ISO.

Jeśli chodzi o udział na krajowym rynku oraz możliwości przedsiębiorstwa to Rok-Bud jest niezaprzeczalnym liderem. Na polskim rynku dużą aktywność przejawiają takie firmy jak:

• Bartex z Żar 12% w rynku,

• Opal z Katowic 9% w rynku.

"RockBud" stosuje rabaty i obniżki cen dla klientów składających duże zamówienia. Firma stosuje dla nich przedłużone terminy płatności. Tego rodzaju płatności zwiększają atrakcyjność firmy i zapewniają jej silną pozycję wśród konkurentów. Ponadto ważnym czynnikiem jest utrzymanie pozycji na rynku zagranicznym, gdzie panuje duża konkurencja. W Europie głównymi konkurentami dla „RockBud” są firmy z:

• Hunter z Niemiec

• Pilka ze Słowacji

Wyroby dostarczane przez te firmy odznaczają się wysoką jakością wykonania oraz relatywnie wysoką ceną.

Obserwując konkurencję spółki, zauważyć można, że nie stanowi ona większego zagrożenia dla spółki, co jest bardzo korzystne, mimo to spółka zmuszona jest do czujności i stałej obserwacji rynku, rozpoznawania potrzeb klientów, śledzenia targów, nowości i oczywiście konkurencji.

5.Analiza problemów i możliwości (SWOT).

Sytuacja przedsiębiorstwa „RockBud” przedstawiona zostanie w poniższej analizie SWOT.

Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste choć jednocześnie trudne w realizacji:

• unikać zagrożeń

• wykorzystywać szanse

• wzmacniać słabe strony

• opierać się na mocnych stronach

„RockBud” posiada kilkuletnie doświadczenie w produkcji maszyn kamieniarskich i dobre, ustabilizowane kontakty krajowe, a atutami przedsiębiorstwa są:

• istniejące pomieszczenia umożliwiające dalszą rozbudowę wydziałów produkcyjnych

• doświadczona, dość młoda i dobrze przygotowana załoga

• własny transport

• wyposażenie komputerowe

• dobra jakość produkcji

• dobra organizacja sprzedaży

SILNE STRONY	SŁABE STRONY
1.Relacja z otoczeniem Poprawne stosunki z instytucjami Dobre stosunki z dostawcami surowców Silna pozycja na rynku krajowym Wiedza o potrzebach rynku krajowego	Słaba wiedza o potrzebach rynku zagranicznego Słaba pozycja na rynku zagranicznym
2.Technologia i organizacja produkcji Dobra technologia produkcji Możliwość kompleksowej przeróbki surowców Doświadczona kadra	Częściowo przestarzały park maszynowy Wysokie koszty produkcji Brak możliwości pełnej realizacji inwestycji i modernizacji
3.Strategia rozwoju produktu Wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów Doskonalenie wyrobów już wytworzonych Bezkonkurencyjność w odniesieniu do podobnych wyrobów krajowych	Zbyt długi okres wdrażania nowości Brak możliwości natychmiastowej reakcji na duże zlecenia
4.Strategia dystrybucji Realizacja czynności dystrybucyjnych na życzenie klienta Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji Badanie trendów sprzedaży	Zbyt mała zdolność konkurencyjności na rynkach zagranicznych
5.Strategia ceny Utrzymany średni poziom cen Informacje o cenach konkurencyjnych Stosowanie obniżek, bonifikat i rabatów	Zbyt wysokie koszty wytwarzania
6.Strategie promocji Udział w targach branżowych Elastyczność działań komunikacyjnych Sponsoring imprez kulturalnych i sportowych Tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku lokalnym	Niewielkie środki finansowe przeznaczone na promocję Brak kompleksowej kampanii promocyjnej

Szanse:

• Odnotowanie ożywienia gospodarczego w przemyśle kamieniarskim

• Nowe rynki zbytu

• Kształcenie kadr

• Uznanie dla jakości działań krajowych

• Udoskonalony park maszynowy - maszyny i urządzenia do produkcji są na bieżąco udoskonalane bądź zakupuje się nowe, a stare są wycofywane.

Zagrożenia:

• Konkurencja zagraniczna oferuje wyższą jakość maszyn

• Brak inwestora zagranicznego

• Zubożenie społeczne

• Zamrożony kapitał w zadłużeniu odbiorców

Szybki postęp technologiczny, co stanowi zagrożenie konkurencyjności wyrobów na rynku.

6. Macierz skuteczności rozwiązań

Problem główny:

Mała zdolność konkurencyjna na rynkach zagranicznych

Przyczyny:

• Słaba znajomość rynków zagranicznych - P1

• Niedostateczna wielkość eksportu produktów firmy - P2

• Brak kontaktów zagranicznych - P3

• Słaba wiedza o potrzebach rynku zagranicznego - P4

Rozwiązania:

• Prowadzenie systematycznych działań promocyjnych na rynkach zagranicznych- R1

• Prowadzenie badań ryków zagranicznych - R2

• Rozbudowanie sieci dystrybucji - R3

• Systematyczne oceny rynków - R4

Macierz skuteczności rozwiązań:

Przyczyna	Siła wpływu	R1	R2	R3	R4
P1	25%	10	7	0	4
P2	18%	5	1	8	3
P3	37%	2	0	1	2
P4	20%	3	10	0	7
Skuteczność rozwiązania		4,74	3,93	1,81	3,68

Macierz kosztów rozwiązań

Rodzaj kosztów	R1	R2	R3	R4
Koszty finansowe	10	5	9	3
Czas realizacji	7	9	8	4
Problemy logistyczne	4	3	8	1
Suma kosztów	21	17	24	8

16

2

Wysoka cena

Niska cena

A

B

C

---