Controlling strategiczny

Rachunkowość Strategia

zarządcza

• Controlling - polega na koordynacji procesów planowania, kontroli i kierowania oraz zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy.

• System controllingu jako filozofię zarządzania można podzielić na:

• system planowania i kontroli, obejmujący cele, planowanie, budżetowanie i sterowanie,

• system informacji menedżerskiej, w skład, którego wchodzą decyzyjny rachunek kosztów, system wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne.

• Controlling - to ponad funkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. (E. Nowak, H.J. Vallmuth).

• Metody controllingu:

• orientacja na cele (koncentracja celów, sformułowanie celów, skwantyfikowanie celów),

• orientacja na przyszłość (opracowanie i wdrażanie nowych koncepcji, instrumentów i narzędzi dostarczających dokładne informacje, opracowanie planów strategicznych),

• orientacja na rynek (wykorzystanie narzędzi z zakresu analizy wartości, zredukowanie kompleksowości procedur i produktów),

• orientacja na klienta (dbałość o interes klientów, analizowanie grup klientów),

• orientacja na `'wąskie gardła”.

• Controlling strategiczny - to metoda takiego zarządzania przedsiębiorstwem, aby można było osiągnąć nadrzędny cel, jakim jest zabezpieczenie egzystencji przedsiębiorstw w przyszłości. Centralnym punktem zainteresowania strategicznego controllingu staje się rozwój (wzrost) lub, co najmniej utrzymanie posiadanej zdolności majątku przedsiębiorstwa do tworzenia zysku.

• Wymiary opisu strukturalnego controllingu.

• controlling strategiczny (wymiar temporalny),

• controlling operacyjny (wymiar temporalny),

• controlling lokalny (wymiar przestrzenny),

• controlling globalny (wymiar przestrzenny),

• controlling logistyczny (wymiar procesualny),

• controlling marketingowy (wymiar procesualny),

• controlling personalny (wymiar procesualny),

• controlling inwestycyjny (wymiar procesualny),

• controlling finansowy (wymiar procesualny).

• Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego:

1. Cele

Długofalowe planowanie strategiczne w zakresie wzrostu (utrzymania zdolności do osiągania zysku), zabezpieczenie długookresowej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu.

2. Orientacja

Zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa, szybkie dopasowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian zaistniałych w otoczeniu.

3. Przedmiot zadań

Mocne i słabe strony firmy, możliwości oraz szanse firmy na osiągnięcie trwałych zysków.

4. Horyzont czasowy

Z reguły - długookresowy - od 3 lat - z góry nie jest ograniczony.

5. Charakter zadań

Uwzględnienie wielkości kwalitatywnych: wyznaczone cele oraz zadania mają jakościowy charakter.

• Cechy charakterystyczne controllingu operacyjnego:

1. Cele

Sterowanie wynikiem ekonomicznym przedsiębiorstwa, dbanie o rentowność, zysk, wyniki ekonomiczne.

2. Orientacja

Wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa, regulacja wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa.

3. Przedmiot zadań

Mierzenie oraz analiza takich wielkości jak: przychody - nakłady, wpływy - wydatki, koszty - wydajność, zyskowność.

4. Horyzont czasowy

Z reguły krótkookresowy - kwartał, rok, długookresowy - do 3 lat.

5. Charakter zadań

Uwzględnienie wielkości kwantytatywnych: cele i zadania wyrażone w wymiennych jednostkach, duża precyzja danych.

• Misja firmy - jest najbardziej ogólnym celem firmy. Misję firmy można traktować jako podstawę istnienia przedsiębiorstwa. Nazywana bywa filozofią działalności firmy.

• Określenie misji przedsiębiorstwa można sprowadzić do pytań:

• po co działamy jako przedsiębiorstwo?,

• w jakim biznesie działamy?,

• jaką wartość kreujemy dla naszego rynku (naszych rynków)?.

• Logika strategii

• 
  
  
  misja, Zamiar strategii

• 
  
  
  wizja,

• cele,

• 
  strategie,

• taktyka, Wyzwania

• 
  plany działania

------------------------------- Okazje

Z góry do dołu -------------------------------------------------

(Stare ujęcie - piramida strat) Z góry do dołu + z dołu do góry

(Nowe ujęcie - obszar strategii)

• Wpływ otoczenia na zadania controllera

Sylwetka controllera Typ otoczenia

- Rejestrator Stabilne (statyczne)

- Nawigator Zmienne (umiarkowanie dynamiczne)

- Innowator Burzliwe (dynamiczne)

• Do elementów strategii zalicza się:

• wątek planu,

• wątek celów,

• wątek relacji z otoczeniem,

• wątek „dziedziny” lub „dziedzin” (biznesów),

• wątek przewagi konkurencyjnej i pozycji konkurencyjnej,

• wątek grup interesów.

• Strategia gospodarcza na jej istotę składają się następujące elementy:

• jest to metoda postępowania,

• sformułowane są cele tego postępowania,

• przewidziane są środki służące do realizacji sformułowanych celów działania,

• określona jest dziedzina działalności (?).

• Opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać:

• wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne i,

• określić zasoby, jakie są niezbędne do przetrwania i rozwoju.

• H. Mintzberg wskazuje, że pojęcie strategii można ująć w formie 5x P:

• P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania,

• P jak pattern (model) utożsamiany ze sformalizowanym ustrukturalizowanym działaniem,

• P jak ploy (sterowanie), działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu,

• P jak position, utożsamianie z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji,

• P jak prespective, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.

• Strategia rozwoju firmy

Strategia rozwoju firmy rozumiana jest jako sformalizowany plan strategiczny różni się w zależności od:

• fazy rozwoju firmy (w ramach jej cyklu życia)

• wielkość firmy,

• rodzaju wytworzonych produktów lub świadczonych usług i rynków (produkty jednorodne, produkty złożone, np. rynki krajowe, zagraniczne),

• struktury własnościowej firmy (rodzaj spółki, stopień rozproszenia własności),

• struktury organizacyjno - produktywnej (np. przedsiębiorstwo jednozakładowe, grupa kapitałowa),

• Cechy strategii:

Najczęściej uznaje się, że podstawowymi cechami strategii odróżniającymi ją od bieżącego zarządzania jest to, że:

• strategię wiąże się z czynnościami służącymi do realizacji celów związanych z długim horyzontem czasu,

• pozytywne wyniki działań podejmowanych dla realizacji założonych celów uzyskiwane są często po długim okresie czasu (w krótkim horyzoncie czasowym działania strategiczne mogą generować zwiększenie kosztów).

• Dla skutecznej realizacji celów potrzebne jest:

• koncentrowanie się na wybranych dziedzinach,

• stworzenie takiego układu decyzji, aby wspierały się one wzajemnie tworząc konsekwentny układ dla realizacji celu podstawowego,

• wszystkie szczeble organizacji powinny działać w sposób wzmacniający strategię, strategia powinna być wszechstronna.

• Wymogi dotyczące formułowania celów przedsiębiorstwa:

• powinna być odpowiednia hierarchia celów,

• cele powinny tworzyć spójny układ

• cele powinny być realne i możliwe do osiągnięcia,

• cele powinny być, jeśli to możliwe wymierne,

• cele powinny być akceptowalne.

• Cele sterowania produkcją wyprowadzone z celów produkcji:

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

CELE ZAOPATRZENIA CELE PRODUKCJI CELE ZBYTU

CELE RZECZOWE CELE EKONOMICZNE CELE SPOŁECZNE

- Produkcja określonych wyrobów, - Wynik operacyjny (Przychód - Koszty), - Zapewnienie miejsc pracy,

- Terminowa realizacja zamówień, - Rentowność produkcji, - Zapewnienie dochodów,

- Wysoka jakość, - Produktywność czynników wytwórczych. - Dobre warunki pracy,

- Elastyczność reagowania na zmiany. - Aspiracje do

współzarządzania.

• 
  Zakres analizy konkurencji modelu M.E Portera (5 sił Portera):

- skala działania,

- dyferencjacja produktu,

- potrzeby kapitałowe,

- bariery kosztowe,

- dostęp do kanałów dystrybucji,

- polityka rządu.

- koncentracja dostawców, - liczba konkurentów - stopień konkurencji,

- dyferencjacja dostawcy i ich strategie, - dyferencjacja oferty,

i jego oferty, - rozwój rynku, - wpływ na jakość,

- wpływ na jakość, - dyferencjacja oferty - możliwości

- możliwości integracji - koszty stałe, integracji w przód.

w przód. - koszty wycofania się z rynku

• Stakeholders - termin ten oznacza wszystkich, którzy bezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści lub ponoszą koszty związane z funkcjonowaniem organizacji ( = kibice organizacji, oddziaływanie).

• Analiza stakeholdres:

Elementem analizy otoczenia jest sformułowana przez Ansoffa tzw. analiza ”stakeholers" czy ”oddziaływacze”. Jest to analiza instytucji lub osób, które najsilniej wpływają na działalności firmy. Są to zarówno instytucje i firmy otoczenia konkurencyjnego czyli:

• dostawcy, odbiorcy,

• konkurenci i to zarówno bezpośredni jak i pośredni (przy czym przez pośrednich konkurentów można rozumieć firmy produkujące wyroby substytucyjne),

• właściciele,

a także instytucje makrootoczenia takie jak:

• agendy rządowe,

• lokalne władze,

• społeczności lokalne,

• grupy ekologiczne i inne.

W analizie ”stakeholders” najważniejszym zadaniem jest ocena oddziaływania poszczególnych instytucji i firm na nasze przedsiębiorstwo.

Ćwiczenia 1 06.03.2003

• Otoczenie - elementy znajdujące się poza przedsiębiorstwem, które wpływają na jego funkcjonowanie.

• Środowisko - skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń i rynków, które tworzą kontekst działania firmy.

• Cechy współczesnego otoczenia:

• rozległe,

• zróżnicowane,

• niestabilne,

• kompleksowe.

• Podział otoczenia:

- tradycyjny (generalna segmentacja)

1. Makrootoczenie (otoczenie ogólne, pośrednie, dalsze)

• Zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z faktu, że funkcjonuje ono w określonym kraju, regionie, układzie politycznym, strefie geograficznej itp.,

• Cechą charakterystyczną makrootoczenia jest to, że może ono silnie wpływać na przedsiębiorstwo, natomiast przedsiębiorstwo nie ma możliwości zmiany warunków istniejących w makrootoczeniu.

• Czynniki makrootoczenia:

• naturalne (przyrodniczo - gospodarcze),

• demograficzne,

• społeczne (społeczno - kulturowe),

• polityczne,

• prawne,

• technologiczne,

• międzynarodowe.

1. Otoczenie konkurencyjne

• Część otoczenia obejmująca wszystkie te podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania kooperacyjne (dostawcy, pośrednicy, nabywcy) lub konkurencyjne (konkurent),

• Cechą charakterystyczną otoczenia konkurencyjnego jest to, że podmioty w nim występujące wpływają na przedsiębiorstwo, ale i przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania relacji z tymi podmiotami.

• Czynniki otoczenia konkurencyjnego:

• konkurenci,

• dostawcy,

• klienci.

• Sektor - grupa firm wytwarzających wyroby substytutami, część przedmiotu grupująca przedsiębiorstwa, produkująca wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym rynku.

• Czynniki wpływające na siłę przetargową dostawców (Czynniki 1 siły Portera):

• stopień koncentracji sektora dostawców w stosunku do sektora badanego jest wysoki,

• nie istnieją wyroby substytucyjne dla produktu oferowanego przez dostawców,

• wyrób dostawcy jest ważnym nakładem w działalności firmy badanego sektora,

• dostarczany wyrób / usługa są istotne dla sektora badanego np. ze względu na jakość,

• znaczenie badanego sektora dla dostawców jest niewielkie,

• koszt zmiany dostawcy jest wysoki,

• wyroby oferowane przez dostawców są zróżnicowane,

• dostawcy stwarzają realną groźbę integracji w przód.

• Czynniki wpływające na siłę przetargową odbiorców (Czynniki 2 siły Portera):

• stopień koncentracji sektora odbiorców w stosunku do sektora badanego jest wysoki,

• grupa nabywców zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaży,

• nabywcy mają niewielkie zyski,

• dostarczany produkt nie ma wpływu na jakość wyrobów / usług sektora nabywców,

• wyroby badanego sektora są znormalizowane i nie zróżnicowane,

• nabywcy stwarzają realną groźbę integracji wstecz,

• wyroby zakupywane w danym sektorze stanowią poważną część kosztów lub wolumenu zaopatrzenia nabywcy,

• nabywca dysponuje pełną informacją.

• Czynniki wpływające na groźbę nowych wejść (Czynniki 3 siły Portera):

1. Bariery wejścia

• ekonomia skali,

• zróżnicowanie wyrobów,

• potrzeby kapitałowe,

• koszty zmiany dostawcy,

• dostęp do kanałów dystrybucji,

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali,

• polityka państwa.

2. Działania odwetowe

• Czynniki wpływające na groźbę pojawienia się substytutów (Czynniki 4 siły Portera):

• duża zyskowność sektorów produkujących substytuty,

• duża skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo - efektownościowym,.

• Czynniki wpływające na rywalizację między konkurentami (Czynniki 5 siły Portera):

• duża liczba i / lub zrównoważeniu konkurenci,

• powolny wzrost danego sektora,

• wysokie koszty stałe lub koszty składowania,

• niskie koszty zmiany dostawców,

• brak zróżnicowania produktów / usług,

• duża różnorodność konkurentów,

• skokowe przyrosty zdolności produkcyjnej,

• wysokie stawki strategiczne,

• bariery wyjścia z sektora.

• Stakeholders - (interesariusze, grupy interesu) to grupy, instytucje, organizacje i jednostki, które spełniają dwa warunki:

• są w stanie wpływać na działanie przedsiębiorstwa,

• są pod wpływem danego przedsiębiorstwa (mają swoją „stawkę” w jego decyzjach i efektach działania).

• Typy interesariuszy:

1. Wewnętrzni

• menedżerowie,

• pracownicy danej firmy,

2. Zewnętrzni

• inwestorzy,

• właściciele (akcjonariusze, udziałowcy),

• instytucje rynku kapitałowego (banki, ubezpieczyciele),

• nabywcy,

• dostawcy,

• konkurenci,

• władze centralne i lokalne,

• organy administracji państwowej,

• związki zawodowe,

• społeczność lokalna,

• organizacje społeczne (konsumenckie, ekologiczne),

• organizacje religijne,

• media.

• Fazy analizy grup interesu:

• identyfikacja grup interesów,

• identyfikacja celów i oczekiwań poszczególnych grup wobec przedsiębiorstwa,

• ustalenie konkretnych wymogów i roszczeń, jakie poszczególne grupy interesów mogą wysuwać pod adresem organizacji,

• określenie znaczenia poszczególnych interesariuszy dla organizacji, ustalenie sposobów i siły ich wpływu,

• ustalenie konsekwencji wpływu grup interesów na budowę strategii organizacji.

Wykład 2 20.03.2003

• Metody controllingu

Wyróżniamy - makrootoczenie, mezootoczenie, mikrootoczenie.


Prognozowanie prognozy



to najogólniej przewidywanie przyszłych zdarzeń

racjonalne naukowe

• Naukowe podejście

• w całym procesie badawczym, obejmującym poznawanie przeszłości, więc gromadzenia danych, diagnozowaniu, sposobie przenoszenia danych z przeszłości „korzysta z dorobku nauki”.

• Te wymogi służą do odróżnienia od przewidywania zdrowo rozsądkowego, które oparte jest na doświadczeniu.

• Prognoza to sąd o właściwościach:

• sformułowany z wykorzystaniem nauki,

• weryfikowany empirycznie,

• niepewny, ale akceptowany,

• odnoszą się do określonej przyszłości.

• Horyzont czasowy prognozy:

• to należący do przyszłości najdalszy moment (oka), dla którego wyznaczona jest prognoza. Przyjmuje się:

• prognozy krótkookresowe od 1 roku - dotyczy zmian ilościowych,

• prognozy średniookresowe od 2 - 5 lat - występują zmiany nie tylko ilościowe, ale także o charakterze jakościowym,

• prognozy długookresowe powyżej 5 lat - występują zmiany nie tylko ilościowe, ale także o charakterze jakościowym.

• Metody ilościowe - ekonometryczne, badania trendów średniej ruchomej. Metody jakościowe (ankiety, cykl życia, metody intuicyjne i herystyczne, analogowe).

• Metody herystyczne - burza mózgu, delfickie, dyskusje panelowe, metoda ankietowa.

Zalety - dużo przepływów, które nie wynikają z przyszłości są badane przez ekspertów, mają duży ładunek. Dają ogromną porcję możliwości, innowacyjności, intuicyjności.

Wady - eksperci mogą się mylić, różnić: drogie, nie oparte o trendy mają charakter intuicyjny, nie empiryczne.

• Metoda analogowa - przewidywanie przyszłości określonej zmiennej przez wykorzystanie informacji o innych zmiennych, których zmiany w czasie są podobne jakkolwiek nie równoczesne.

Zalety - precyzyjnie odzwierciedlają przyszłość, możemy mieć metody ilościowe i jakościowe.

Wady - zmiany uwarunkować, krajów, sprzedaży produktów.

Typy analogowe - historyczne, gospodarcze (telewizor), biologiczne (cykl życia produktów).

Zjawisko ciągłe - sprzedaż pralek, telewizorów,

Zjawisko nieciągłe -

• Metody scenariuszowe

• do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe,

• zmiana nieciągła oznacza przeskok między:

• przeszłością a teraźniejszością,

• teraźniejszością a przyszłością.

• metody scenariuszowe służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia.

Nieciągłość zjawisk - innowacje technologiczne, zmiana popytu, konkurencja,

Scenariusz - jest opisem zbioru okoliczności, mogą w przyszłości.

Budowa scenariusza - prognozy (głównie dla czynników ilościowych), założenia (dla czynników jakościowych, trudnych do zweryfikowania), rodzaje (optymistyczne, prawdopodobne, pesymistyczne).

Scenariusz prawdopodobny - stanowi podstawę podejmowania decyzji oraz sformułowania strategii. Pozostałe scenariusze określają czynniki, które mogą mieć ważne znaczenie dla przyszłości.

Przy wykorzystaniu scenariuszy lepiej podzielić je:

• w dwóch odmiennych wizjach przyszłości - „bez niespodziane”

• Scenariusz rozwoju otoczenia z punktu widzenia interesów firmy.

			Przeszkody			Wariant optymistyczny
						Wariant prawdopodobny
						Wariant zerowy
						Wariant pesymistyczny
				Działania zapobiegawcze
			Teraźniejszość			Przyszłość

Możliwe stany i procesy prognozy

• Procedura budowy scenariuszy( 8 kroków)

Krok 1 - określenie i zidentyfikowanie przedmiotu badania (opracowanie zadań przy pomocy ekspertów),

Krok 2 - Identyfikacja najważniejszych czynników sprawczych (analiza otoczenia),

Krok 3 - Opisuje otoczenie i ustalenie tendencji rozwojowych,

Krok 4 - Formułowanie i wybór alternatywnych wewnętrznie spójnych założeń (wzajemne współzależności),

Krok 5 - Interpretacje wybranych scenariuszy otoczenia,

Krok 6 - Określenie i analiza istotnych wydarzeń zakłócających (analiza przypadków zakłócających),

Krok 7 - Praca nad scenariuszami (określenie konsekwencji na podstawie analizy przyczynowo - skutkowy),

Krok 8 - Koncepcje w zakresie środków.

• Lejek scenariuszy - forma lejka ma wyrażać fakt




• Kluczowe czynniki sukcesu

Pozycja konkurencyjna - źródła przewagi konkurencyjnej.

• Przykładowe krytyczne czynniki sukcesu

• przemysł samochodowy - koszty produkcji, sieć sprzedaży,

• przemysł tytoniowy - reklama, image, opakowania,

• handel spożywczy - lokalizacja, ceny, asortyment,

• przemysł chemiczny - reklama, dystrybucja, innowacja.

• Kluczowe czynniki sukcesu można podzielić na:

• rynkową pozycję przedsiębiorstwa (można go mierzyć absolutnym lub relatywnym udziałem w rynku),

• kosztowa pozycja przedsiębiorstwa (koszty zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży),

• zdarzenia rynkowe i moralne (znane i nieznane),

• kompetencje techniczne i opracowanie technologii,

• rentowność i siła finansowa (sytuacja finansowa).

• Pomiar pozycji konkurencyjnej według .....

• określenie kryteriów pomiaru, kluczowych czynników sukcesu,

• ocena wagowa wybranych kryteriów,

• ocena stopnia opanowania wybranych czynników i porównanie,

• ocena zbiorcza.

• Benchmarking - jest to proces identyfikacji i zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania oraz ich przejmowania od innych światowych organizacji w celu wspomagania swojej organizacji w efektywności działania. Celem tego jest twórcze naśladowanie najlepszych rezultatów i działań prowadzących do takich rezultatów.

• Benchmarking strategiczny - to metoda poszukiwania wzorcowego kontrahenta.

• Lidera można wybrać na podstawie:

• zysku, gdy jego poziom mieści się powyżej przeciętnej branży,

• udziału w rynku,

• wysokiej jakości wyrobów,

• oceny struktury kosztów - lepsza powinna być od naszej oceny stosowanej technologii.

• Benchmarking wewnętrzny - analizujemy prawdy, efekty.

• Benchmarking zewnętrzny - odnoszący się do konkurencji przez poznanie produktów,

• Benchmarking funkcjonalny - analizujemy funkcje z przedsiębiorstwa, które mie są naszymi kontrahentami.

• Rodzaje benchmarkingu

• zalety: wewnętrzny - łatwy dostęp do danych, dobre wyniki

• wady: wewnętrzny - zagrożone pole widzenia, uprzedzenia o firmie

• zalety: zewnętrzny - istotne informacje, oddziaływanie na załogę, dokładne określenie pozycji w konkurencji

• wady: zewnętrzny - niebezpieczeństwo kopiowania wąskich polityk branżowych

• zalety: funkcjonalny - duży potencjał innowacyjny

• wady: funkcjonalny - czasochłonna analiza, trudne wdrożenia.

Ćwiczenia 2 03.04.2003

• Grupa strategiczna - grupa firm w sektorze, która stosuje tę samą lub podobną strategię według wymiarów strategicznych.

• Przyczyny powstawania grup strategicznych:

• historia rozwoju firmy i branży,

• różne wartości, cele i nastawienia menedżerów firm,

• regulacje rządowe.

• Bariery mobilności wewnątrz sektorowej:

• czynniki przeszkadzające w przechodzeniu z jednej grupy strategicznej do drugiej.

• Bariery symetryczne - oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do drugiej jest tylko kwestią nakładów na rozwinięcie potrzebnej umiejętności, pozyskanie niezbędnego zasobu,

• 
  Bariery asymetryczne - przejście do innej grupy nie tylko nakładów, ale także nabycia określonych umiejętności nieosiągalnych dla firmy.

• Etapy budowy mapy:

• identyfikacja kryteriów rozróżniających przedsiębiorstwa w danym sektorze,

• sporządzanie kilku lub kilkunastu wariantów map z użyciem par powyższych kryteriów,

• wyznaczenie miejsca każdej firmy na mapie,

• połączenia firm w grupy i narysowania wokół nich koła proporcjonalnego do wielkości grupy mierzonej jej udziałem sprzedaży sektora.

• Zasady budowania mapy:

• unikanie tworzenia par powyższych kryteriów silnie skorelowanych,

• dobieranie kryteriów mierzalnych lub przynajmniej mających charakter ciągły,

• wybieranie par kryteriów silnie różnicujących przedsiębiorstwa sektora,

• budowanie wielu map dla badanego sektora.

• Znaczenie analizy grup strategicznych:

• rozpoznanie barier mobilności (marka a asortyment),

• rozpoznanie grup marginalnych domierzających,

• określenie możliwych przesunięć kierunków ruchów strategicznych.

• Możliwe ruchy strategiczne:

• wzmocnienie własnej grupy,

• przesunięcie do lepszej grupy strategicznej,

• opuszczenie własnej grupy i stworzenie własnej.

• Macierz BCG - jest macierzą dwuwymiarową. Miary:

• tempo wzrostu rynku,

• relatywny udział w rynku.

20%	GWIAZDY		ZNAKI ZAPYTANIA	x dynamika
D	Wysoka rentowność		Słaba rentowność	sprzedaży (%)
U	Duże potrzeby		Duże potrzeby
Ż	finansowe		finansowe
E
M	DOJNE KROWY		KULE U NOGI (PSY)
A	Wysoka rentowność		Słaba rentowność
Ł	Małe potrzeby		Małe potrzeby
E	finansowe		finansowe
0		1	10

Tempo wzrostu

rynki

10%


0%


Względnu udzizł w rynku

• Relatywny udział w rynku - nasza wielkość sprzedaży w stosunku do sprzedaży największych konkurentów.

Schemat sukcesu Schemat porażki

Gwiazdy Znaki zapytania

wpływy + + +

wydatki - - - -





Przepływ gotówki 0 - ujemne przepływy gotówki

Dojne krowy Psy

+ + + -



- +

+ + 0 - brak przepływu gotówki

Dodatni przepływ gotówki (w psy się już nie inwestuje)

1

Zagrożenie wejściem nowych firm na rynek

Rywalizacja między firmami działającymi na rynku

Nabywcy (i ich siła przetargowa)

Dostawcy (i ich siła przetargowa)

Zagrożenie ofertami substytucyjnymi

---