1. Definicja organizacji

a) Organizacja „to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współ-przyczyniają się do powodzenia całości” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976, s. 50].

b) Organizacja „to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współ-przyczyniają się do powodzenia całości” [T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1958, s. 75].

c) „Rzecz zorganizowaną, … czyli rzecz, której przysługuje cecha zwana organizacją …, … w skład której wchodzą ludzie i ich aparatura … możemy nazwać … instytucją” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1976, s. 74-75]. (Wg innego znaczenia instytucją jest „zespół norm prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji jakiejś dziedziny życia…; …zakład o charakterze publicznym zajmujący się określonym zakresem spraw…; … urząd” [Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1998]).

d) Organizacja w znaczeniu czynnościowym „rozumiana jest jako splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i złożonej z nich całości, aby te części przyczyniały się do powodzenia całości. Jest to usiłowanie ukształtowania związków między elementami całości w taki sposób, aby uzyskać przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi” [Rutka R. za J. Zieleniewskim (w:) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i Zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1994, s. 57].

e) Organizacja w znaczeniu rzeczowym rozumiana jest jako „rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz powiązaniami między elementami tej całości” [Ibidem].

f) Organizacja w znaczeniu atrybutowym rozumiana jest jako „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości … … tak, aby przyczyniały się one do powodzenia całości”. Należy uwzględnić tutaj „wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie od tego, czy mają charakter konstruktywny, czy destruktywny” [Ibidem].

g) Organizacja - „system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu i więcej ludzi” [Ch. Bernard, The functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge Mass 1938, s. 73, cytat za M. Bielski, 1997, s. 70].

h) „Organizacje są jednostkami społecznymi (lub grupami ludzi), rozmyślnie tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia. Nie obejmują plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin” [A. Etzioni, Modern Organizations, Printence Hall, Englewood Cliffs 1964, s. 3, cytat za M. Bielski, 1997, s. 71].

i) Według P. Banaszyka (za W. Bakke) organizacja jako system społeczny „jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otocznia” [P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, Podstawy OiZ, WSZ w Słupsku, Słupsk 1997, s. 9].

System jest to zbiór elementów powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo skutkowymi. Możemy wyróżnić systemy: naturalne, biologiczne, techniczne, społeczne i informacyjne, otwarte i zamknięte, makro, mezzo i mikro, systemy i podsystemy.

Zatem, organizacja to przede wszystkim system społeczny.

W polskiej nauce OiZ, oprócz ujęcia rzeczowego wyróżniamy jeszcze ujęcie czynnościowe i atrybutowe. Dlatego przez organizację w zależności od kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego - wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany (instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy (czyli w istocie system społeczny) [def. na podstawie [R. Rutka 2001, s. 179 za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie,Ossolineum,Wrocław 1965, s.57]

2.etapy procesu organizowania

1.Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać aby osiągnąć cele organizacji. Każdą organizację tworzy się w określonych zamiarach: szpitale po to, by zajmowały się chorymi; drużyny koszykówki - by wygrywały zawody; przedsiębiorstwa - by produkowały i sprzedawały dobra lub usługi. Oczywiście, każdy z tych zamiarów zostanie spełniony w inny sposób. Aby osiągnąć cele organizacji, trzeba najpierw wyznaczyć jej zadania jako całości. Na przykład, zanim organizatorzy szpitala będą mogli pomóc chorym, muszą zakupić wyposażenie, zatrudnić lekarzy i pozostały personel, utworzyć różne wyspecjalizowane oddziały, zapewnić akredytację w organizacjach lekarskich, uzgodnić sprawy z rozmaitymi władzami lokalnymi, etc.

2.Podział całej pracy na czynności logiczne, możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub zespół ludzi. Organizację tworzy się wtedy, gdy wyznaczona praca nie jest możliwa do wykonania przez jednego człowieka. Trzeba ją zatem odpowiednio podzielić między członków organizacji. Przez „odpowiedni podział” rozumiemy: przydział zadań poszczególnym osobom na podstawie ich kwalifikacji, nikomu nie przydzieli się ani zbyt dużej, ani zbyt małej ilości pracy.

3.Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. W miarę rozrastania się organizacji i zatrudniania coraz większej liczby osób do wykonywania różnych czynności, konieczne staje się grupowanie jednostek, których zadania są powiązane. W organizacjach produkcyjnych typowymi przykładami komórek są działy, np.: sprzedaży, zasobów ludzkich, produkcji, księgowości i marketingu. Dany dział zatrudnia pracowników o różnym poziomie specjalizacji i różnych umiejętnościach. Ich współdziałaniem rządzą ustalone zasady postępowania. Tę agregację pracy zazwyczaj nazywa się departamentalizacją.

4.Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość. W miarę wykonywania wyspecjalizowanych czynności przez poszczególne osoby i działy, mogą zagubić się ogólne cele organizacji albo wystąpić konflikty między jej członkami. Na przykład kierownik marketingu w przedsiębiorstwie może nalegać na zwiększenie środków na reklamę w celu pobudzenia popytu, chociaż ogólniejszym interesom przedsiębiorstwa lepiej służyłoby zainwestowanie w nowe urządzenia do automatyzacji, w celu obniżenia kosztów. Na uniwersytecie może występować ostre współzawodnictwo poszczególnych instytutów czy wydziałów o ograniczone fundusze. Mechanizmy koordynacji umożliwiają członkom organizacji utrzymanie świadomości jej celów i ograniczają niesprawności oraz szkodliwe konflikty.

Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększania tej skuteczności. Organizowanie jest procesem ciągłym. Konieczne jest zatem, okresowe sprawdzanie poprzednich czterech etapów. W miarę rozrostu organizacji i zmian sytuacji, trzeba ponownie oceniać jej strukturę, aby zapewnić firmie skuteczne i sprawne funkcjonowanie, stosownie do istniejących potrzeb.

3. Więzi organizacyjne

Więzi w organizacji - Stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie, określone są jako więzi organizacyjne. 

Wyróżnia się następujące typy więzi organizacyjnych:
- więź służbowa lub hierarchiczna,
- więź funkcjonalna (kierowanie i pomaganie podwładnym, kierownik jest fachowcem)
- więź techniczna (kooperacja związana z wymianą zasileń i informacji)
- więź informacyjna (przekazywanie informacji o stanach rzeczy lub zmianach)

Więź liniowa (służbowa)  jest więzią pionowego podporządkowania. Określa ona służbowy (hierarchiczny)stosunek: przełożony - podwładny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji. Więź liniowa, określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną.

Więź funkcjonalna ma charakter zróżnicowany, a jej sprzężenia mogą, ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej. Treścią więzi funkcjonalnej jest: pełnienie funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej specjalności, wydawanie opinii, inicjowanie działań, przygotowanie informacji i projektów, współdziałanie

Więź informacyjna jest stanowiona przez utrwalona przez drogi przepływu informacji, a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.

Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków.

4.systemowe podejście do organizacji

3Z: Organizacja jako system powinna być

1. zintegrowana- wszystkie elementy organizacji, które z punktu widzenia celu jej funkcjonowania powinny w niej być- powinny być i ani jednego więcej.

2. zrównoważona

3. zharmonizowana

Główne osiągnięcia podejścia systemowego

• organizacja jest systemem otwartym, składającym się z innych podsystemów (model M. Bielskiego) i wymieniającym z otoczeniem zasilenia materiałowe, informacyjne oraz energetyczne,

• należy ją rozpatrywać kompleksowo, z punktu widzenia synergii systemu (współ-przyczyniania się wszystkich jej komórek do powodzenia całości) (np. prawo „wąskiego gardła”) (3Z),

• nie tylko jakość procesów przetwarzania, ale także elementów na WE do systemu ma wpływ na wynik na WY (analiza systemowa).

System jest to zbiór elementów powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo skutkowymi. Możemy wyróżnić systemy: naturalne, biologiczne, techniczne, społeczne i informacyjne, otwarte i zamknięte, makro, mezzo i mikro, systemy i podsystemy.

Zatem, organizacja to przede wszystkim system społeczny.W polskiej nauce OiZ, oprócz ujęcia rzeczowego wyróżniamy jeszcze ujęcie czynnościowe i atrybutowe. Dlatego przez organizację w zależności od kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego - wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany (instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy (czyli w istocie system społeczny) [def. na podstawie [R. Rutka 2001, s. 179 za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, s. 57]

Wg L. Krzyżanowskiego podstawowym sensem tworzenia i funkcjonowania wszystkich organizacji jest uzyskiwanie (podwyższanie) efektu synergicznego (inaczej produktywności). Efekt synergiczny oznacza, iż całość uzyskuje większe efekty niż suma jej pojedynczych części (2+2=5). Wyróżniamy efekt synergiczny nieznaczny (2+2=5), kiedy system jest funkcjonalnie niezróżnicowany oraz efekt synergiczny znaczny (2+2=25), kiedy system jest funkcjonalnie zróżnicowany (tzw. efekt specjalizacji, prawo podziału).

Cechy organizacji jako systemu społecznego

1. otwartość,

2. celowość,

3. rozmyślność [(połączone z g), przedsiębiorstwa w ramach większych profitów z funkcjonowania potrafią się przebranżawiać]

4. struktura,

5. hierarchiczność,

6. zdolność aentropii (doskonalenia się), [przeciwdziałanie rozpadowi przedsiębiorstwa]

7. zdolność do osiągania dynamicznej równowagi z otoczeniem,

8. posiadają człon kierowniczy pełniący funkcję regulatora systemu,

9. cechują się ekwifinalnością,

10. posiadają system wewnętrznej komunikacji,

11. posiadają „klimat” wewnętrzny.

5.korzysci z istnienia organizacji

1. Osiąganie celów - przezwyciężając granice możliwości jednostki umożliwiają osiąganie celów dla niej niewykonalnych.
2. Rozszerzanie i przechowywanie wiedzy, przekazywanie jej następnym pokoleniom.
3. Zapewnienie ludziom dogodnych warunków do życia i samorealizacji.

6.typologia organizacji

W gospodarce rynkowej podstawowy podział organizacji z punktu widzenia własności obejmuje podział na: prywatne i publiczne.

M. Bielski, wg funkcji genotypowej organizacji wyróżnia:

1. organizacje gospodarcze (różnego rodzaju firmy prywatne i publiczne),

2. służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły, szpitale, organizacje kulturalne i naukowe publiczne i prywatne (non-profit),

3. administracyjne (administracja państwowa, administracja samorządowa, wojsko, policja),

4. społeczne (partie polityczne, stowarzyszania, związki zawodowe),

5. religijne.

Wg A. Etzioniego, z punktu widzenia charakteru podporządkowania jednostki wobec organizacji i rodzaju dominującej w nich władzy można wyróżnić:

1. przymusowe (wojsko, więzienie)

2. utylitarne (organizacje gospodarcze, administracyjne, czy inne służące do zarobkowania)

3. normatywne (kościoły, stowarzyszenia, partie polityczne).

Jednak najbardziej ogólnym, przyjętym podziałem organizacji z punktu widzenia istoty jej działalności, jest podział:

1. organizacje gospodarcze (produkcyjne i usługowe),

2. organizacje publiczne (szeroko pojęta grupa organizacji o własności publicznej),

3. organizacje społeczne (tzw. trzeci sektor).

7.modele organizacji

Jednak co jest najważniejsze w budowie organizacji z punktu widzenia jej sukcesu?

Odpowiedź na to pytanie próbuje nam ułatwić model organizacji 7S Atosa i Pascale'a (firmy konsultingowej McKinsey & Co.).

Rysunek 4. Model organizacji 7S Atosa i Pascale'a

Misja organizacji (firmy) - nadrzędny powód jej istnienia. To co odróżnia ją od „1000” innych na rynku. Odpowiedź na pytanie - dlaczego klient powinien wybrać produkty lub usługi właśnie tej firmy? - a nie innej, spośród „1000” innych na rynku.

„1S” - strategia (strategy). Strategia jest to długookresowy plan (3-5-10 lat) lub sposób realizacji głównych celów i wartości organizacji (firmy)

„2S” - struktura (structure). Jest to budowa wewnętrzna organizacji w układzie zarówno przestrzennym, jak i przede wszystkim organizacyjnym (konfiguracji i procesów).

„3S” - sformalizowane procedury (systems). Procesy w organizacji powinny być zidentyfikowane i opisane. Powinny być wyznaczone optymalne sposoby ich realizacji i realizatorzy powinni się trzymać wyznaczonych norm i reguł (np. prawidłowe w danych warunkach procesy sprzedaży, zaopatrzenia, magazynowania, produkcji, dystrybucji i inne). Ich wystandaryzowania i sformalizowania na określonym poziomie dokonujemy po to, aby zapewnić przewidywalność i powtarzalność funkcjonowania organizacji oraz umożliwić jej usprawnianie.

„4S” - pracownicy (staff). Kompetentni, zmotywowani i zaangażowani, prawidłowo dobrani do potrzeb danego stanowiska. W ostatnim okresie zarówno wymagania jakościowe pracy jak i uniwersalności kompetencji rosną.

„5S” - style i kultura zarządzania (style). Względnie trwałe sposoby oddziaływania na podwładnych i pełnienia ról menedżerskich w ostatnim okresie ewoluują od autokratycznych, dyrektywnych i instruktażowych, po partycypacyjne, zadaniowe i integratywne (przywódcze).

„6S” - kwalifikacje, talenty i umiejętności menedżerów (skills). W tym celu nie wystarczy tylko nauczyć się zarządzania z książek, bądź podchodzić do tego intuicyjnie. Potrzebne są nowoczesne, wysokie umiejętności i predyspozycje osobowościowe (talenty)menedżerów, wsparte doświadczeniem praktycznym, aby w praktyce sprawnie i skutecznie poradzić sobie z coraz trudniejszymi zadaniami wynikającymi z coraz trudniejszej, turbulentnej rzeczywistości.

„7S” - wspólne wartości (superordinate goals) (zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji). Inaczej - kultura organizacyjna. Wg E. Scheina „kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. W najprostszej postaci możemy wyróżnić kultury:

bierne i proefektywnościowe,

zachowawcze i prorozwojowe,

silne i słabe.

Najbardziej popularny podział wg Ch. Handy'ego wyróżnia kultury o nastawieniu:

• władzy,

• roli,

• zadania,

• jednostki.

Na taki pozytywnie rozumiany z punktu widzenia współczesnych uwarunkowań biznesu typ kultury T. Peters i R. Waterman mówią „obsesja działania”.

8.otoczenie organizacji (bliższe, dalsze)

Otoczenie są to te instytucje, elementy i uwarunkowania organizacji, które nie wchodzą w jej skład, ale mogą mieć pośredni bądź bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie. Organizacja, aby przetrwać i się rozwijać musi wymieniać z otoczeniem zasilenia energetyczne, materiałowe i informacyjne.

Otoczeniem przedsiębiorstwa możemy nazwać wszystkie czynniki jakie wpływają na podejmowanie decyzji przez firmy.

Makrootoczenie-Otoczenie dalsze, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu i musi się dostosować. Na Makrootoczenie składają się następujące czynniki:

• Czynnik ekonomiczny

• Czynnik technologiczny

• Czynnik demograficzny

• Czynnik polityczno-prawny

• Czynnik społeczno-kulturowy

• Czynnik naturalny

• Czynnik międzynarodowy

Analiza Makrootoczenia:

• Analiza PEST

• Analiza bezscenariuszowa

• Analiza scenariuszowa

ANALIZA MAKRO- i MIKRO- OTOCZENIA = ANALIZA SWOT- Uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej.

Mikrootoczenie-Otocznie bliższe , w którym przedsiębiorstwo działa i może na nie wpływać.

• jest to ogół podmiotów gospodarczych, które wpływają na przedsiębiorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać.

• określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży i rynku.

ELEMENTY MIKROOTOCZENIA-

• konkurenci

• klienci

• dostawcy surowców

• producenci

• regulatorzy rynku

• siła robocza

• właściciele

ANALIZA MIKROOTOCZENIA:

• analiza pięciu sił Portera

• profil ekonomiczny sektora

• punktowa ocena atrakcyjności sektora

9.podsystemy organizacji

Podsystem celów i wartości - każda organizacja musi mieć cel nadrzędny swojej działalności (funkcja genotypowa). Także cele rozwojowe wynikające z aspiracji właścicieli, kadry kierowniczej. W skład wartości wchodzi misja, wizja, ale także i nadrzędne wartości kulturowe organizacji. Z funkcji genotypowej wynikają zadania do realizacji przez poszczególne komórki, a z celów rozwojowych wynikają cele strategiczne i działania do realizacji związane z wrażaniem strategii.

Podsystem techniczny - technika i technologia wg Leavita - zasoby fizyczne i techniczne środki działania - ziemia, budynki, budowle, maszyny, urządzenia, wyposażenie i sprzęt administracyjno-biurowy, sprzęt informatyczny itp.

Podsystem struktury - wewnętrzna budowa organizacji - rozmieszczenie poszczególnych zasobów rzeczowych i ludzkich w czasie i przestrzeni. Budowa wewnętrzna organizacji dotyczy zarówno zasobów rzeczowych, ludzkich, jak i organizacyjnych. Dlatego organizacja w znaczeniu atrybutowym dotyczy:

1. fizycznego rozmieszczenia poszczególnych zasobów rzeczowych (budynki, urządzenia, wyposażenie oraz powiązania między nimi) w przestrzeni (układ przestrzenny organizacji),

2. rozmieszczenia stanowisk organizacyjnych i zadań wykonywanych przez ludzi w ramach tych stanowisk w przestrzeni organizacyjnej (konfiguracja i specjalizacja),

3. procesów (uporządkowanych ciągów działań) jakie są wykonywane w ramach zadań organizacji i współpracy między stanowiskami organizacyjnymi (układ dynamiczny).

Prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym oznacza prawidłową budowę i funkcjonowanie wszystkich tych elementów w organizacji. Ujęcie systemowe i sytuacyjne nam w tym pomaga.

Podsystem psycho - społeczny to nie tylko ludzie jako różnego rodzaju pracownicy (umysłowi-fizyczni, bezpośrednio i pośrednio-produkcyjni, czy pracownicy administracyjno - biurowi) jako siła fizyczna. To przede wszystkim ich kwalifikacje (kompetencje), doświadczenie, motywacje, ale także sympatie, antypatie, poglądy społeczne oraz tzw. klimat organizacyjny.

Podsystem zarządzania - pełni nadrzędną rolę w organizacji. Pomimo definicji, że wszystkie elementy przyczyniają się do powodzenia całości, a zatem wszystkie są ważne, podsystem zarządzania jest najważniejszy. Pełni rolę zarówno sterującą - regulującą i koordynującą procesy bieżące w organizacji (aby prawidłowo funkcjonowała i realizowała swoje zadania bieżące), ale także, a może przede wszystkim, pełni role rozwojowe. Jest odpowiedzialny za rozwój organizacji (jest tzw. akceleratorem rozwoju organizacji). W skład podsystemu zarządzania wchodzą następujące elementy: cele i zadania poszczególnych stanowisk kierowniczych, kierownicy na różnych szczeblach organizacji z ich nastawieniem motywacyjnym i kompetencjami, techniczne środki ich działania - komputery, faksy, telefony, system informatyczny oraz style, metody, techniki oraz kultura zarządzania.

Wszystkie te elementy oddziałują na siebie wzajemnie tworząc organizację w znaczeniu atrybutowym i rzeczowym

10.formy prawne przedsiębiorstw w Polsce

Formy prawne przedsiębiorstw (również formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstw) - formy, jakie przyjmują przedsiębiorstwa w momencie rejestracji. Można je podzielić na:

• formy krajowe, które przewidziane są w ustawodawstwie danego kraju oraz

• formy paneuropejskie, które są uregulowane w ustawodawstwie wspólnotowym i obowiązują we wszystkich krajach członkowskich Unii Europejskiej.

Wybór formy determinuje m.in. sposób rejestracji przedsiębiorstwa lub spółki oraz zasady organizacji, czyli jego strukturę organizacyjną.

FORMY PRAWNE W POLSCE:

Każda forma prawna przedsiębiorstwa uregulowana jest w innym akcie prawnym.

Spółki prawa handlowego uregulowane w kodeksie spółek handlowych obejmują:

• spółki osobowe

• spółka jawna

• spółka partnerska

• spółka komandytowa

• spółka komandytowo-akcyjna

• spółki kapitałowe

• spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

• spółka akcyjna

Kodeks cywilny z kolei reguluje działalność następujących form prawnych przedsiębiorstw:

• spółka cywilna

• przedsiębiorstwo prywatne osoby fizycznej

Pozostałe formy prawne uregulowane są w poszczególnych aktach prawnych - ustawach. Inne spotykane podmioty gospodarcze w polskim ustawodawstwie to:

• przedsiębiorstwo państwowe

• stowarzyszenie

• spółdzielnia

• fundacja

11.organizacje pozarządowe i ich forum prawne

Organizacja pozarządowa - organizacja obywatelska (założona przez obywateli lub ich organizacje) działająca z własnej inicjatywy na rzecz wybranego interesu publicznego i niedziałająca dla osiągnięcia zysku. W prawie międzynarodowym, w odróżnieniu od organizacji międzyrządowych, organizacje pozarządowe grupują nie państwa lecz osoby fizyczne lub prawne, i to z reguły z różnych krajów (najczęściej przyjmuje się, że minimum z trzech). Działają w oparciu o prawo krajowe siedziby organizacji, a powstają w wyniku nie umowy międzynarodowej, ale umowy cywilnoprawnej.

Organizacje pozarządowe bywają nazywane trzecim sektorem, obok sektora publicznego (władz, administracji publicznej) i rynkowego (biznesu, przedsiębiorczości). Organizacje pozarządowe - w odróżnieniu od organów publicznych a podobnie jak biznes - są prywatne i powstają z inicjatywy ich założycieli (prywatnych osób), ale - w odróżnieniu od biznesu a podobnie jak władze publiczne - działają w interesie publicznym a nie prywatnym.

Pojęcie organizacja pozarządowa nie jest równoznaczne z pojęciem organizacja społeczna: np. związek zawodowy jest organizacją społeczną, lecz nie jest organizacją pozarządową.

W polskim prawie definicję ustawową organizacji pozarządowej zawiera art. 3 ust. 2 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873), zgodnie z którym organizacjami pozarządowymi są, nie będące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach publicznych, i niedziałające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia, przy czym niektórych przepisów ustawy nie stosuje się do fundacji publicznych i fundacji partii politycznych.

12. Podstawowe cechy organizacji sektora publicznego

-majątek publiczny- `administruje się' środkami publicznymi

-posiada osobowość prawna

-kontrola zewnętrzna

-zcentralizowana

-sformalizowana

-biurokracja

-przejrzystość-rozbudowane procedury kontroli

-struktura hierarchiczna

Komercjalizacja -przekształcanie spółek komunalnych w spółki prawa publicznego, źródło korupcji publicznej(politycznej), niestabilność zarządu organizacji

13. problemy organizacji sektora publicznego

-nadmiar pracowników

-wpływy polityczne na decyzje

-mała efektywność, nakłady

14. fazy rozwoju organizacji

1. Fazy rozwoju według L.E Greinera-Najbardziej popularną teorią reprezentującą perspektywę ewolucjonistyczną jest teoria cyklów życia organizacji amerykańskiego teoretyka Larrego Greinera. Według niego organizacja podczas swojego rozwoju przechodzi przez pięć faz:

• .Faza wzrostu przez kreatywności

• .Faza wzrostu przez wytyczne

• .Faza wzrostu przez delegowanie

• .Faza wzrostu przez koordynację

• .Faza wzrostu przez współpracę

Przejściu jednej fazy w drugą towarzyszy zawsze jakaś sytuacja kryzysowa wywołana negatywnymi konsekwencjami, jakie w długofalowej perspektywie czasu ujawniają się w każdej z faz .

Pierwsza faza- WZROSTU PRZEZ Kreatywność -charakteryzuje się dużą kreatywnością osób działających w danej organizacji/instytucji, ich zaangażowaniem i wkładem pracy, małą formalizacją i brakiem hierarchicznej struktury. Z czasem doprowadza to do rozmycia się odpowiedzialności. Rozwój organizacji powoduje, że nie można już nią zarządzać w sposób doraźny. Zaczynają być potrzebne procedury określające zadania poszczególnych osób. Tym samym organizacja wchodzi w drugą fazę- FAZĘ WZROSTU PRZEZ WYTYCZNE . Budowane są regulacje wewnętrzne normujące zakres działania konkretnych osób zarówno działających/pracujących w organizacji, jak i nią zarządzających. Pojawiają się regulaminy oraz zaczyna się kształtować formalna struktura, np. wyodrębniają się zespoły projektowe/programowe, zespół finansowy czy administracyjny. Sytuacja ta doprowadza do kryzysu autonomii. Coraz bardziej „sformalizowana” struktura wewnętrzna i jednocześnie scentralizowany system podejmowania decyzji sprawiają, że osoby posiadające kompetencje merytoryczne, ale niemające wpływu na kształt organizacji odczuwają brak samodzielności i ograniczone możliwości działania. Rozpoczyna się więc faza trzecia, polegająca na cedowaniu części kompetencji na niższe szczeble zarządzania. Jest to FAZA DELEGOWANIA. Koordynatorzy mają prawo do samodzielnego podejmowania decyzji związanych z realizowanymi przez nich projektami. Prowadzi to do decentralizacji działań, często blokowania ograniczonych zasobów, np. w tym samym czasie jest zaplanowana praca w dwóch projektach wymagająca tego samego zaplecza technicznego w postaci sali czy rzutnika multimedialnego. Prowadzący posiadają niewielką wiedzę na temat działań w innych projektach. Szczególnie jest to dotkliwe w momencie dynamicznego wzrostu organizacji i realizowania przez nią dużej ilości projektów. Następuje kryzys kontroli. Odpowiedzią na tę sytuację są rozwiązania polegające na rozbudowie systemu informacji wewnętrznej, monitoringu działań i koordynacji pomiędzy realizowanymi projektami. Jest to FAZA WZROSTU PRZEZ KOORDYNACJĘ. Pojawia się wówczas stanowisko kierownika biura, dyrektora, menedżera itp. Rolą tej osoby jest wiązanie w całość różnorodnych działań podejmowanych przez organizację, ujednolicanie zapisów budżetowych w celu niepowielania kosztów, łączenia wielu wątków merytorycznych tak, by zapewniać prowadzenie działań zgodnych z misją organizacji. Następstwem tego jest konieczność rozbudowania wewnętrznej sprawozdawczości, spotkań monitorujących, co przy przymusie sprostania zarówno procedurom wewnętrznym, jak i grantodawczym , rodzi kryzys biurokracji. Aby go przezwyciężyć, organizacja musi wdrożyć rozwiązania oparte na większej współpracy pomiędzy koordynatorami i zespołami projektowymi, głównie w fazie planowania działań. Tym samym organizacja wchodzi w fazę wzrostu przez współpracę. Według Greinera następny kryzys jest nieunikniony, choć jeszcze nie wiadomo, co będzie jego przyczyną.

2. Model Greinera nie jest jedynym opracowanym schematem rozwoju organizacji . Inny znany to np. model wartości konkurujących według Roberta E. Quinna. Zakłada on cztery formy organizacyjne :

1. Kulturę adhokracji

2. Kulturę klanu

3. Kulturę hierarchii

4. Kulturę rynku

Na początku działania organizacji dominuje KULTURA ADHOKRACJI. Działania są prowadzone ad hoc (czyli doraźnie), nie ma struktury, a jeśli jest , to brak w niej hierarchii, dominuje silny przywódca wizjoner. W miarę rozwoju organizacji zaczyna zastępować ją KULTURA KLANU, charakteryzująca się silnym utożsamieniem się z organizacją, atmosferą opartą przede wszystkim na przyjacielskich relacjach. Osoby działające w zespole dużo czasu spędzają razem poza pracą/działalnością. Rosnąca liczba zadań, brak egzekwowania zobowiązań (co rzutuje na relacje przyjacielskie), spędzanie coraz więcej czasu w organizacji i brak często czasu na życie rodzinne, znajomych, własne zainteresowania, doprowadza do konieczności wypracowania struktur i procedur porządkujących pracę i gwarantujących równy podział obowiązków i praw. Organizacja zaczyna działać w oparciu o KULTURĘ HIERARCHII. Powoduje to często poczucie, że zniknęła gdzieś przyjazna atmosfera, a organizacja stała się „biurem” i gdzieś zatraciła cele, które przyświecały jej twórcom. Aby temu sprostać, organizacja zaczyna opierać swe działania o potrzeby klienta, większą uwagę zwraca na jakość oferowanych usług, na skuteczność projektów w rozwiązywaniu problemów grup na rzecz, których działa. Tym samym organizacja wchodzi w KULTURĘ RYNKU.

Podobny model rozwoju organizacji opracował Alan Kaplan. Zakłada on, że organizacja przechodzi w drodze swojego rozwoju przez cztery fazy:

1.Fazę wstępną- budowania fundamentów

2.Fazę budowania struktur

3.Fazę konsolidacji

4.Fazę uczenia się i budowania samowystarczalności organizacyjnej

Faza wstępna	Faza rozwoju i struktur	Faza konsolidacji	Faza uczenia się i budowania stabilności
Jest to faza początkowa w organizacji, gdzie wszystko może się zdarzyć, ludzie są pełni nadziei i zmotywowani do działania. Charakteryzuje się ona dużą kreatywnością i małą formalizacją. Wszystko podporządkowane jest wykuwaniu wspólnej idei i nadziei na rozwój w określoną organizację ze swoimi usługami, personelem i siedzibą. Ludzie identyfikują się z daną inicjatywą, angażując się bezpośrednio i osobiście. Często zdarza się, że istnieje jeden charyzmatyczny lider/liderka- osoba, która nadaje wizję przedsięwzięciu, potrafi zapalić ludzi do swojego widzenia przyszłości. W tej fazie każda osoba wkłada wiele serca we wspólnie tworzoną inicjatywę. KULTURA ORGANIZACJI JEST NASTAWIONA NA NIEFORMALNE ZWIĄZKI I ISTNIEJE BARDZIEJ UMOWNY PODZIAŁ ZADAŃ NIŻ SZTYWNY OPIS STANOWISK. Przywództwo jest bezpośrednie i ludzie wiedzą, gdzie jest ośrodek decyzyjny i gdzie mają kierować swoje pytania i wątpliwości. Decyzje podejmowane są intuicyjnie, a w różnych sprawach proces decyzyjny opiera się bardziej na odczuciach niż na przeprowadzonej racjonalnej analizie. Taki styl podejmowania decyzji oznacza, że organizacja ma szansę szybko zareagować na zmieniające się otoczenie i jest elastyczna. Jednak po pewnym czasie pojawiają się problemy. Organizacja rośnie i ludzie wzajemnie się nie znają, a ci dochodzący do organizacji nie doświadczyli entuzjazmu rodzenia się nowej inicjatywy. Potrzebne są nowe struktury podejmowania decyzji, które będą o dopowiadać powiększaniu się organizacji. W miarę jak organizacja powiększa się, coraz więcej ludzi ma kłopoty z brakiem wspólnie dzielonych celów i spójnej polityki wewnętrznej. Rysuje się konieczność wyklarowania celów i wewnętrznej polityki.	Tutaj największym wyzwaniem jest przejście z osobistego, intuicyjnego stylu działania do bardziej obiektywnego, czytelnego i funkcjonalnego sposobu zarządzania, dopasowanego do rozszerzających się celów organizacji. Bardzo ważne jest w danym momencie ponowne przedyskutowanie i stworzenie nowej wizji, celów i tożsamości zmieniającej się organizacji. Przy czym konieczne jest włączenie w ten proces wszystkich zainteresowanych. Pozwala to ludziom uniknąć częściowo lęku związanego z tym, co się dzieje. Na grupie zarządzającej spoczywa wielki obowiązek i potrzeba klarownego przywództwa obejmującego ponowne tworzenie planów, procedur, celów, polityki i ewaluacji. Konieczne jest również oddelegowanie podejmowania decyzji do poszczególnych poziomów organizacji. KREOWANIE NOWEJ STRUKTURY WYMUSZA DOOKREŚLENIE POSZCZEGÓLNYCH RÓL, ZADAŃ I KOMPETENCJI ZAANGAŻOWANEGO PERSONELU (PŁATNEGO CZY TEŻ WOLONTARIUSZY). W miejsce przypisanych zadań do poszczególnych osób powstają np. opisy stanowisk. Umowna i dosłowna wymiana osobistego zarządzania na zarządzanie systemowe może wytworzyć atmosferę, w której poszczególne osoby poczują się jak trybiki w maszynie. Dlatego należy poświęcić wystarczającą ilość czasu na ponowne scalenie wspólnej wizji, celów, a dopiero na tym trzeba budować struktury i procedury. Potrzebny jest czas na przekonanie i wzbudzenie akceptacji wśród członków zespołu dla dokonywanych przemian. Ta faza to tworzenie się świadomej tożsamości, czyli tego czym ta organizacja naprawdę chce być . Jednak w zaawansowanej fazie struktur również zaczynają się różne problemy, np. długie zebrania, rozwlekły proces podejmowania decyzji, coraz niższa motywacja wynikająca ze sztywności struktur oraz zmniejszająca się innowacja w działaniu zastąpiona przez procedury organizacyjne. Rodzi się potrzeba upraszczania i racjonalizowania procedur.	W tej fazie rozpoczyna się analiza, które z reguł administracyjnych trzeba zostawić, a które wyeliminować. Ma miejsce powtórny dialog na temat misji i celów, a także użyteczności organizacji i świadczonych przez nią usług. Rodzi się konieczność ponownego zaangażowania osobistego członków zespołu i włączenia ich w myślenie o organizacji jako całości i ich w niej miejsca. Przy dobrze ustawionych procedurach i jasno określonych zasadach człowiek znowu zaczyna się jawić jako centralna wartość. W fazie konsolidacji podsystemy: administracyjno-techniczny, finansowy i społeczny muszą znaleźć się w równowadze. Struktura zaczyna być bardziej płaska i zdecentralizowana, a decyzje podejmowane są na niższych, bardziej adekwatnych poziomach. PO FAZIE STRUKTUR KONIECZNE JEST PONOWNE ODBUDOWANIE DUCHA WSPÓLNOTY I ZESPOŁOWEJ PRACY, KTÓRY GDZIEŚ ZNIKŁ W PROCEDURACH ADMINISTRACYJNYCH. INTEGRALNA CAŁOŚC WE WNĘTRZU ORGANIZACJI RODZI POTRZEBĘ WIĘKSZEGO ZWRÓCENIA SIĘ NA ZEWNĄTRZ. Pojawiają się opinie, że ludzie w organizacji nie powinni być jedynym punktem odniesienia skuteczności działań i jedynym kreatorem polityki wewnętrznej, że organizacja powinna w większym stopniu pełnić rolę służebną w stosunku do środowiska, grup, na rzecz których działa, i dobra wspólnego. To początek kolejnej fazy.	Na tym etapie organizacja skupia się już nie tylko na planowaniu rocznym, ale potrafi tworzyć długoletnie strategie i określać priorytety. Wykazuje się elastycznością i dalekowzrocznością w adaptowaniu nowych rozwiązań i strategii. Dokonuje realnej samooceny, umie zdobyć się na samokrytykę i autorefleksję, zaś pojawiające się problemy wiąże raczej z własnymi ograniczeniami, nie zaś z zewnętrznymi czynnikami, których nie jest w stanie skontrolować. Organizacja stara się zbudować stabilność finansowo -administracyjno-merytoryczną i samowystarczalność. Nie poświęca więc całego czasu na wykonanie zadań. Przeznacza też czas na świadomy, ukierunkowany pod potrzeby strategiczne, rozwój własnego personelu, budowanie struktur i procedur, zabezpieczanie zasobów materialnych. Te elementy mają ogromne znaczenie, gdyż bez nich nie można mówić o samoregulacji i samowystarczalności. Jest to faza, w której organizacja stale się uczy, przystosowuje do zmiennych warunków, elastycznie reaguje na potrzeby środowiska, rozumie potrzebę zmian i umie je wprowadzać, inspiruje zespół do kreatywności i wprowadzania innowacji.

Przyglądając się wyżej zaprezentowanym modelom, zauważa się w nich wiele

podobieństw. KAŻDY Z PRZEDSTAWIONYCH SCHEMATÓW ZAKŁADA, ŻE ORGANIZACJA, JEŚLI CHCE SIĘ ROZWIJAC, PROFESJONALIZOWAC, MUSI WZMACNIAC PROCEDURY WEWNĘTRZNE PRZY JEDNOCZESNYM CEDOWANIU ODPOWIEDZIALNOŚCI I DECYZJI NA NIŻSZE SZCZEBLE STRUKTURY ZESPOŁU. Nie oznacza to, że takie wartości jak zaufanie, spontaniczność, przyjacielskie relacje są nieważne, jednak korzystając z pieniędzy publicznych oraz realizując cele pożytku publicznego, organizacja powinna przede wszystkim położyć nacisk na efektywność, skuteczność i adekwatność działań do potrzeb grupy, na rzecz której działa. Kultura organizacji powinna być także podporządkowana tym celom.

15.grupy interesu w organizacji

Interesariusze (ang. stakeholders) - podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Inaczej są to osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia. Interesariusze mogą wywierać wpływ na daną organizację.

Interesariusze:

• w zarządzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywność może mieć wpływ na powodzenie firm, organizacji, przedsięwzięć. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne i inne.

• w zarządzaniu projektami to osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt, lecz jego wyniki mają na nie istotny wpływ, dlatego są żywotnie zainteresowane w pomyślnym lub niepomyślnym ukończeniu projektu. Z tego powodu interesariusze (oraz ich opinie) muszą być brane pod uwagę zarówno przez kierownika projektu jak i jego sponsora. Inna - szersza - definicja obejmuje wszystkie osoby, jednostki bądź instytucje, które zainteresowane są tym, aby projekt się udał lub nie udał.

Rodzaje interesariuszy

Do interesariuszy wewnętrznych zalicza się osoby, wobec których odpowiedzialność za wykonanie projektu ponosi kierownik projektu. Natomiast interesariusze to ci, którzy wywierają wpływ działając w otoczeniu organizacji. Wyróżnić można następujące kategorie interesariuszy:

Wewnętrzni

• Pracownicy są osobami odpowiedzialnymi za wykonanie całego projektu, a także za jego wdrożenie. Tworzą zespoły projektowe.

• Udziałowcy i Rady Nadzorcze wywierają wpływ na organizację dzięki prawu do głosowania. Nie ingerują w sprawy prowadzenia organizacji, lecz czerpią dochody ze swoich akcji.

Zewnętrzni

• Klienci - ich rola polega na wymianie środków pieniężnych na wyroby lub usługi organizacji. Pod nazwą klient kryją się różne instytucje i organizacje np.: osoby fizyczne, inne firmy, szkoły, dystrybutorzy, szpitale.

• Dostawcy - zaopatrują organizację w materiały, surowce, a także inne usługi.

• Konkurenci - konkurencja korzystnie wpływa na rozwój organizacji motywując ją do rozszerzania swej działalności, a także do uzyskiwania lepszych efektów, dążenia do ekspansji na nowe rynki.

• Władze państwowe - kontrolują działania organizacji w celu ochrony interesu publicznego i zapewniają przestrzeganie zasad wolnego rynku.

• Grupy szczególnych interesów - osoby zrzeszające się w grupy i szerzące swoje poglądy na temat jakiegoś konkretnego zagadnienia, wyrażające swoje opinie na dany temat.

• Instytucje finansowe - są to np.: firmy ubezpieczeniowe, banki handlowe - z których organizacje czerpią środki finansowe na rozwój firmy, realizację projektu itp.

• Media - umożliwiają kontakt między zewnętrznymi i wewnętrznymi podmiotami rynku, pomagają w rozpowszechnianiu informacji o działaniach firmy, a także o realizacji projektu.

• Związki zawodowe - zajmują się sprawami personalnymi w organizacji.

• Inne grupy interesariuszy

• Interesariuszy można dzielić na:

• pozytywnych (np. zleceniodawcę projektu czy instytucje finansujące dany projekt) i

• negatywnych (np. kierowników innych projektów rywalizujących o zasoby w ramach organizacji, konkurencję rynkową czy chociażby stowarzyszenia ekologiczne blokujące projekty budowlane),

• Konsumenci

Dialog z konsumentem oznacza otwarcie się firmy na trwałe rozpoznanie potrzeb i oczekiwań swoich klientów, etykę, transparentność zasad i wartości, przyjmowanie informacji zwrotnej poprzez regularne przeprowadzanie badań konsumenckich. Zaangażowanie jest częścią dialogu i oznacza najwyższy poziom partnerstwa - oznacza angażowanie ich w nasze działania, a więc nie tylko uznanie prawa głosu ale też konkretnej roli w rozwoju naszej firmy i dążenie do wypracowania wspólnej dla nas i dla nich wartości dodanej.

• Pracownicy

jakie oczekiwania mają poszczególne grupy interesariuszy?

Interesariusze substanowiący — akcjonariusze i właściciele	Interesariusze substanowiący — pracownicy	Interesariusze kontraktowi — kooperanci i dostawcy	Interesariusze kontraktowi — klienci	Interesariusze kontraktowi — instytucje finansowe	Interesariusze kontekstowi — instytucje społeczne i rządowe	Interesariusze kontekstowi — społeczności krajowe i regionalne
wzrost wartości firmy, maksymalizacji wartości akcji, pełnej i rzetelnej informacji, publicznego przestrzegania zachowań firmy, kompetentnych organów zarządzających, wzmocnienia wizerunku firmy,	satysfakcjonującego wynagrodzenia, wywiązywania się ze zobowiązań w stosunku do pracowników, pełnej i rzetelnej informacji, zadowolenia z pracy, możliwości rozwoju, sprawnego zarządzania firmą,	wiarygodności finansowej partnera, wywiązywania się z zobowiązań, opłacalności ekonomicznej, etyki działania, kultury i profesjonalizmu działania, współdziałania, jakości procesu komunikacyjnego,	ekonomicznych walorów cech produktu/usługi, jakości produktu/usługi, jasnej, czytelnej i dostępnej informacji, dobrego projektu produktu i usługi, sprawnego procesu zakupu/obsługi klienta, personifikacji relacji z klientem, wizerunku firmy, Interesariusze kontraktowi — konkurencja uczciwej konkurencji, przejrzystości i czytelności działań konkurencji, kultury działań biznesowych,	zysku z tytułu wypożyczenia kapitału, wiarygodnych wyników finansowych, wywiązania się z zobowiązań, jawności, rzetelności i kompleksowości informacji, kompetentnych organów zarządzających,	przestrzeganie norm prawnych w zakresie zobowiązań publiczno-prawnych, wpłat na rzecz funduszy celowych, współpracy w zakresie stymulacji rozwoju krajowego i lokalnego, wspierania instytucji zajmujących się dobroczynnością i działalnością społeczną, wspomagania działalności partii politycznych,	działalności bezpiecznej, niezagrażającej społeczeństwu, ochrony środowiska naturalnego, mecenatu i sponsoringu wydarzeń kulturalnych, sportowych i naukowych, obywatelskiego stosunku firmy do środowiska społecznego, podejmowania działań wspierających przemiany strukturalne, współfinansowania działań na rzecz rozwoju lokalnego,

Oczekiwania i rola pośrednich interesariuszy są coraz częściej dostrzegane przez zarządzających. Modna ostatnio koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate social responsibility, CSR) zakłada między innymi, że przedsiębiorstwo powinno rozpoznawać potrzeby lokalnych społeczności, uczestniczyć w ich zaspokajaniu kształtując właściwe relacje, ale także wpływając na poprawę warunków życia grup i jednostek w bliskim geograficznie otoczeniu. Poprawa wizerunku przedsiębiorstwa poprzez działania wynikające z koncepcji biznesu społecznie odpowiedzialnego odbywa się również w wyniku realizacji projektów. Interesariusze potrafią bardzo skutecznie wpływać na działania firmy. Strajk pracowniczy, bojkot klientów, odmowa sprzedaży gruntów pod inwestycje to kilka przykładów, obrazujących w jaki sposób stakeholders bronią swoich interesów.

Aby firma mogła się harmonijnie rozwijać potrzebne jest jej wsparcie ze strony interesariuszy. Z łatwością można bowiem wyróżnić stakholders, bez których przedsiębiorstwo nie mogłoby istnieć (nazywany ich pierwszoplanowymi) i tych, których wsparcie nie jest aż tak niezbędne (drugoplanowi)

16.restrukturyzacjia i jej rodzaje

Restrukturyzacja- To radykalna zmiana w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy. Celem tej zmiany jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i (lub) równowagi z otoczeniem.

Podstawowe cele restrukturyzacji, można sprowadzić do:

• zwiększenia konkurencyjności,

• dostosowania się do zmian w otoczeniu i elastyczności w funkcjonowaniu,

• zapewnienia jak najlepszej integracji działań i procesów,

• kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej,

• wzrostu innowacyjności.

Uwarunkowania:

• Zewnętrzne- związane ze zmiennością otoczenia.

Przyczyny: wzrost konkurencyjności, przeobrażenia polityki gospodarczej.

• Wewnętrzne- chodzi tu o formułowanie możliwych do realizacji celów, wyznaczanie potrzebnych obszarów restrukturyzacji, uzyskiwanie społecznej akceptacji zmian.

Przyczyny: wzrost kosztów wytwarzania, zbyt energochłonna i materiałochłonna produkcja

Przedmiotowa	Podmiotowa
Wprowadzanie w przedsiębiorstwie zmian, związanych z poprawą funkcjonowania jego sfery techniczno-technologicznej. Dotyczy ona zmian: majątkowych, zatrudnienia, finansowych, technicznych, technologicznych, produktowych.	ma na celu zmiany systemowe wprowadzane w obszarze prawno-organizacyjnym oraz finansowo-ekonomicznym. Dotyczy ona zmian: własnościowych, prawno-organizacyjnych, systemu zarządzania, systemów decyzyjnych czy kulturowych

Rodzaje:

1.NAPRAWCZA- Celem jej przeprowadzenia jest eliminacja niekorzystnych tendencji o charakterze ekonomicznym, w tym płynności finansowej.

Właściwości restrukturyzacji mające na celu wyeliminowanie ryzyka likwidacji przedsiębiorstwa:

• działania restrukturyzacyjne obejmujące wyłącznie wybrane obszary działalności przedsiębiorstwa - dotyczą one okresu od 1 do 2 lat,

• poprawa wyniku finansowego poprzez wykorzystanie rezerw prostych w przedsiębiorstwie,

• koncentracja na dotychczasowej produkcji,

• osiągnięcie przez przedsiębiorstwo szybko odczuwalnych korzyści.

2.ROZWOJOWA- Celem jej jest budowa konkurencyjnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Opiera się na decyzjach strategicznych przedsiębiorstwa, ma charakter długookresowy, obejmuje okres od 2 do 5 lat

CHARAKTERYZUJE SIĘ:

• dokonywaniem szeroko pojętych zmian jakościowych i strukturalnych,

• wysoką innowacyjnością techniczną, produkcyjną i marketingową,

• wyższym niż przeciętne ryzykiem podejmowanych przedsięwzięć,

• antycypacyjnym podejściem do rozwiązywania problemów.

3.DOSTAWCZA-Inaczej adaptacyjna, polega na szybkim i skutecznym wprowadzeniu zmian strukturalnych w reakcji na stwierdzone zmiany w otoczeniu.

Może skutecznie zapobiegać pogarszaniu się pozycji konkurencyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, zapewniając mu trwały byt.

4.OPERACYJNA- Polega na dokonywaniu zmian w działalności gospodarczej i związanych z nią zasobach przedsiębiorstwa.

Obejmuje ona restrukturyzację: marketingową, zasobów przedsiębiorstwa oraz organizacyjną i zmiany systemu zarządzania.

6.FINANSOWA- Polega na dokonywaniu zmian w finansach przedsiębiorstwa (kapitał obrotowy, koszty, źródła finansowania)

7.WŁASNOŚCIOWA- Mającą zastosowanie w przypadku prywatyzacji podmiotów państwowych.

17.spoleczna odpowiedzialność biznesu (standardy)

koncepcja CSR - Corporate Social Responsibility- Społeczna odpowiedzialność biznesu-

 to jedna z najbardziej dynamicznych, złożonych i stanowiących wyzwanie kwestii, z którymi mają do czynienia obecnie liderzy biznesu. W dzisiejszych czasach na firmy sektora prywatnego jest wywierana coraz większa presja, aby zaczęły odgrywać bardziej aktywną rolę w tworzeniu warunków do lepszego życia. CSR oznacza zaangażowanie się biznesu na rzecz etycznego postępowania oraz do przyczyniania się do rozwoju ekonomicznego przy równoczesnym demonstrowaniu szacunku dla ludzi, społeczności lokalnych, narodów i środowiska. CSR scala koncepcje globalnego obywatelstwa z troską o środowisko i ze zrównoważonym rozwojem.

Dobrze rozumiana odpowiedzialność biznesu oznacza w praktyce, że menedżerowie i liderzy biznesu muszą:

• być wrażliwi na sprawy, które oddziałują na życie osób, z którymi żyją i pracują;

• zrozumieć warunki panujące w społeczeństwie, aby wywierać na nie pozytywny wpływ;

• rozważać społeczne skutki wynikające z podejmowanych decyzji finansowych i biznesowych, a mające wpływ na szerokie grupy wyborców, interesariuszy i środowisko;

• mieć świadomość, co do sposobów uzyskiwania wyników produkcyjnych i finansowych.

Wzrastające poczucie odpowiedzialności za własną działalność wpływającą na otoczenie, doprowadziło do powstania szeregu instrumentów do wdrażania, zarządzania, mierzenia oraz komunikowania społecznej odpowiedzialności biznesu. najważniejsze z nich: AA1000SES - Pierwszy międzynarodowy standard zaangażowania interesariuszy. SA8000 (Social Accountability 8000) - Zbiór zasad i procedur chroniących podstawowe prawa pracownicze pozwala na niezależną weryfikację wymogów społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. GRI - Wytyczne, dotyczące tzw. Sustainability Reports, czyli raportów, odnoszących się do zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, rządów i organizacji pozarządowych. Głównym celem GRI jest stworzenie międzynarodowych standardów raportowania dobrowolnie wykorzystywanych w sprawozdawczości w zakresie sfery ekonomicznej, środowiskowej i socjalnej. Inicjatywa ta ma również na celu wspieranie przejrzystości w działalności gospodarczej poprzez podnoszenie jakości raportów. Regulacje OECD - Zestaw akceptowanych dobrowolnie zasad i praktyk, które powinny przestrzegać firmy, działające w krajach OECD i pochodzące z krajów OECD, zachęcane do tego przez rządy. Global Compact - Inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ, Kofi Annana, stanowiąca wezwanie skierowane do biznesu, aby w swojej działalności kierował się 10 podstawowymi zasadami z zakresu praw człowieka, praw pracowniczych, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji. Global Compact promuje społeczną odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility - CSR). Green Paper on Corporate Social Responsibility - Dokument przygotowany przez Komisję Europejską podaje pierwszą formalną definicję CSR firmy: są to działania dobrowolne, świadome i planowane, których celem jest nie tylko dążenie do coraz lepszych relacji z różnymi grupam i interesariuszy, a także działania na rzecz społeczeństwa i środowiska naturalnego. ISO 26000 - Norma, która systematyzuje wiedzę na temat szeroko rozumianej społecznej odpowiedzialności biznesu, m.in. definiując jej podstawowe obszary: Ład korporacyjny Prawa człowieka Praktyki w miejscu pracy Środowisko Praktyki rynkowe Kwestie konsumenckie Zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności. Standardy CSR pomagają ulepszyć, zwiększyć wydajność i wiarygodność przedsiębiorstwa w zakresie strategicznego zarządzania społeczną odpowiedzialnością biznesu. Pomagają zidentyfikować i zarządzać ryzykami związanymi ze społecznymi, środowiskowymi i etycznym i czynnikami, prowadzić dialog i angażować interesariuszy w dialog i współpracę oraz zwiększyć całkowitą wydajność i efektywność przedsiębiorstwa poprzez zbieranie i analizę informacji o własnych działaniach oraz ich społecznym i środowiskowym wpływie, lepszą współpracę i koordynację pomiędzy poszczególnymi częściami firmy, a także, w długim okresie, racjonalizację wydatków, niższymi kosztami pozyskania informacji, mniejszą liczbą kryzysów oraz lepszą znajomością rynku (Źródło: Normy i standardy CSR).

18.innowacje procesowe i produktowe

Innowacja produktowa - jest to wprowadzenie dobra lub usługi, która jest nowa bądź znacząco ulepszona. Obejmuje ona znaczące ulepszenia parametrów technicznych, komponentów i materiałów oraz funkcjonalności.

Innowacja produktowa nie obejmuje:

• zmian drugorzędnych,

• rutynowych ulepszeń,

• regularnych sezonowych zmian (takich jak dla linii odzieży).

• przystosowywania dla pojedynczych klientów, które nie zawiera znacząco różnych cech w porównaniu do produktów wyprodukowanych dla innych klientów.

• zmian, które nie zmieniają funkcji, sposobu użycia lub parametrów technicznych dobra albo usługi.

• prostej odsprzedaży nowych dóbr i usługi nabytych od innych firm.

Innowacja procesowa - jest wprowadzaniem procesu nowego albo znacząco ulepszającego produkcję lub metodę dystrybucji. Obejmuje znaczące zmiany w technikach, wyposażeniu i oprogramowaniu.

Innowacje procesowe nie zawierają:

• zmian drugorzędnych,

• wzrostu zdolności produkcyjnych albo usługowych uzyskanego dzięki dodaniu procesów produkcji albo systemów logistycznych, które są bardzo podobne do obecnie stosowanych.

19.diagram Ishikawy

Diagram przyczynowo skutkowy (rybiej ości, drzewa błędów) został opracowany przez japońskiego inżyniera Kaoru Ishikawę (1915-1989) w latach 60-tych XX wieku i pierwszy raz zastosowany w przedsiębiorstwie Sumitomo Electronics

Pierwotnie miał zastosowanie w procesie produkcyjnym, z czasem zaczęto go wykorzystywać także w usługach, administracji i przeprowadzaniu analiz funkcjonalności

Diagram Ishikawy służy do:

- identyfikacji przyczyn wywołujących określony problem

- analizy wzajemnych relacji przyczyn (ich powiązań i hierarchii)

- graficznej prezentacji prowadzonej analizy

Tworzenie wykresu przyczynowo - skutkowego:

1. Analiza rozważanego zagadnienia,

2. tworzenie diagramu,

3. sprawdzenie kompletności wykresu,

4. analiza diagramu.

Zalety:

• uporządkowany przekaz informacji

• kładzie nacisk na hierarchię danych

• ułatwia systematyzację możliwych przyczyn wystąpienia niepowodzenia

• umożliwia swobodne wprowadzenie nowych propozycji oraz ich systematyzację na bieżąco

• angażuje wiedzę obszarową zespołu ludzi

• podnosi wiedzę i świadomość pracowników na temat zachodzących zjawisk

• pozwala na zlokalizowanie i wyeliminowanie przyczyn problemu

• jest podstawą do dalszych działań i zbierania danych

Wady:

• trudność klasyfikacji poszczególnych przyczyn do właściwych grup lub podgrup

• nieprzejrzystość w trakcie analizy złożonych problemów

20.warunki sprawnej formalizacji

Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:

1.zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny

2.opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych

3. ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji

---